Организационно-управленческий анализ ОАО «ЧТПЗ»

Введение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.

Организационное поведение отражает способы реагирования субъектов и самой организации как субъекта деятельности во внешней среде на происходящие внутренние и внешние изменения. Испытывая постоянное воздействие внешней и внутренней среды, организации стремятся совершенствовать механизмы, обеспечивающие её устойчивое равновесие и развитие. Четкое понимание и правильное использование всех организационно-управленческих аспектов, к которым относятся миссия, цели, задачи, организационная структура, организационная культура, позволит эффективно использовать трудовой потенциал предприятия, тем самым позволяя ему успешно функционировать в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды, достигать поставленные цели и идти в ногу со временем.

Для исследования системы управления в её в текущем состоянии используют организационно-управленческий анализ. Система управления — это совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующих организационной структуры и организационной культуры. Поэтому организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей компании и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. При выполнении организационно-управленческого анализа организации проводятся установочные и экспертные интервью, анализ документов, сбор данных, формализованное описание процедур, построение схем и моделирование бизнес-процессов и ключевых функций.

Актуальность состоит в том, что предприятие, при постоянно развивающейся рыночной экономикой, часто сталкивается с таким ситуациями как:

§ приобретение предприятия или при его целевом инвестировании;

§ возникновение новых направлений работы, целей развития и задач компании;

§ реорганизация компании;

§ необходимость повышения управляемости и оптимизация менеджмента филиалов или отделов предприятия.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Организационно-управленческий анализ позволяет выявить недостатки, которые существенно влияют на работу предприятия и затрудняет путь к достижению поставленных целей, что очень важно, так как современный рынок характеризуется высокой конкурентностью и изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Данный анализ позволяет:

· проанализировать эффективность с точки зрения существующих и развивающихся сфер деятельности компании;

· выявить эффективность системы информационного обмена и поддержки управленческих процессов, обнаружить слабые места в информационном обеспечении.

· выявить проблемные зоны и узкие места и произвести оценку организации управленческого потенциала компании.

Результатом организационно-управленческого анализа является комплекс требований к перепроектированию организационной структуры и системы управления.

Цель курсовой работы заключается в анализе аспектов организационно-управленческого характера и разработке направлений по их совершенствованию.

Объект исследования — ОАО «ЧТПЗ» .

Предмет исследования — система управления ОАО «ЧТПЗ» .

В рамках поставленной цели необходимо решить ряд задач:

· изучить понятие, элементы, требования к миссии организации;

· провести обзор целей организации и требований к ним;

· рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры;

· провести обзор основных элементов культуры организации;

· проанализировать миссию, цели, организационную культуру и организационную структуру управления ОАО «ЧТПЗ» ;

· на основе проведенного анализа, выявить существующие проблемы и недостатки и разработать мероприятия по их устранению.

Структурно работа состоит из введения, основных частей, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты организационно-управленческих основ деятельности организации

1.1 Миссия организации: понятие, элементы и значение Сегодня руководители предприятий все больше задумываются о формулировании миссии и разработке структуры целей предприятия. Понимание и проработка фундаментальных предпосылок для определения миссии и стратегических целей предприятия подводит также и к вопросу об основном смысле существования предприятия, формулирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность.

Миссия любой организации — это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Миссия организации — это смысл ее существования, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе нечто уникальное, характеризующее именно ту организацию, в которой она была выработана.

Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель — это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум — в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой — к увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов и иных благотворителей.

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

У миссии существуют свои элементы:

— название и статус организации. Миссия, содержащая в себе имя или начинающаяся с имени, позволяет выделить, опознать и отличить данный экономический субъект от других подобных. Название накладывает определенную ответственность на руководство и персонал организации за выполнение обещаний потребителям, стимулирует их к достижению поставленных перед собой задач и принятых обязательств;

— товар или услуга, которое производит предприятие, обусловливают круг удовлетворяемых потребностей. Это основной товар или вид услуг, которые организация предлагает на рынке;

— стратегический ориентир включает необходимость осуществить позиционирование товара или услуги при выделение определенного сегмента рынка по географическому, демографическому или поведенческому признаку, в котором указываются настоящие и потенциальные преимущества товара или услуги;

— целевая аудитория — основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации. К ней относятся: собственники организации, сотрудники, покупатели продукта организации, деловые партнеры организации, местное сообщество, общество в целом;

— применяемые управленческие технологии и функции, то есть способ удовлетворения нужд потребителя. Организация должна ориентироваться на использование новейших или традиционных технологий;

— основами конкурентоспособности являются: своя технология, определенные достижения в своей сфере деятельности; особая компетентность; система ценностей, в которые компания верит; правила и нормы поведения, а также определенная уникальность, значительная выгода, источник надежности и гарантии реализуемого товара или услуги;

— философия бизнеса включает важнейшие ценности, устремления и этические принципы организации.

Ф. Котляр считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

— стория фирмы;

— стиль поведения;

— состояние среды обитания фирмы;

— располагаемые ресурсы;

— отличительные особенности.

В целом миссия выражает основной смысл существования предприятия. Если цели предприятия могут быть в буквальном смысле достигнуты или не достигнуты, то миссия предприятия содержит в себе весьма общие положения о смысле ее существования. В декларации миссии вы не найдете утверждения: увеличить продажи на 5% или, скажем, — сократить затраты на 8%. Здесь, как правило, определяется самое общее направление развития, видение компанией своего предназначения в рамках общества.

Таким образом, именно миссия задает основное направление развития организации.

1.2 Цель организации: понятие и требования к ее установлению Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что любая организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

1.3 Теоретические аспекты к организационной структуре управления Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории.

Организационная структура управления (ОСУ) — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных структур.

Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

— принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

— принцип целеполагания — ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

— принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);

— принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптималь-ное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

— принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

— принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Итак, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

В структуре управления организации различаются линейные и функциональные связи. Первые — связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, то есть между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.

Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей.

Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т. д.

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Таким образом, организационную структуру управления можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

Последовательную реализацию планируемых перемен.

Введение

незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Таким образом, организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

1.4 Организационная культура: понятие, основные элементы, свойства, признаки, функции, уровни В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.

Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Рассмотрим признаки организационной культуры.

1. Динамичность В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем. Чтобы способствовать успешному росту быстрорастущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленно растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие.

2. Системность Культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Структурированность Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

4. Относительность Культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднородность Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называющихся субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру или какой-либо из ее элементов.

6. Разделяемость Любая культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

7. Адаптивность Способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, — с другой.

Свойства культуры организации выражаются в том, что:

— она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

— регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

— создается людьми, то есть является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

— осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

— полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

— познаваема;

— способна изменяться;

— осознаваема и неосознаваема;

— ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

— культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство. Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую.

Функции, обеспечивающие внутреннюю интеграцию:

— охранная;

— интегрирующая;

— нормативно-регулирующая;

— замещающая;

— адаптивная;

— образовательно-познавательная;

— мотивирующая;

— коммуникативная;

— управление качеством;

— рекреативная.

Функции, обеспечивающие внешнюю интеграцию:

— инновационная;

— формирование положительного имиджа фирмы;

— ориентация на потребителя;

— регулирование партнерских отношений;

— приспособление организации к нуждам общества.

Обзор важности организационной культуры управления выявил, что организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Таким образом, различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, как это было показано выше — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

2. Организационно-управленческий анализ ОАО «ЧТПЗ»

2.1 Общая характеристика ОАО «ЧТПЗ»

ОАО «ЧТПЗ» — промышленная группа металлургического комплекса России, является одной из крупнейших отечественных компаний-производителей трубной продукции. Входит в десятку крупнейших трубных компаний мира. Группа ОАО «ЧТПЗ объединяет предприятия и компании черной металлургии: ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», ОАО «Первоуральский новотрубный завод», металлоторговое подразделение ЗАО Торговый дом «Уралтрубосталь», компанию по заготовке и переработке металлолома ООО «МЕТА», нефтесервисный дивизион, представленный компанией «Римера» .

Основные виды деятельности: производство и реализация труб, трубной продукции, металлических конструкций, прочих металлических изделий.

Деятельность предприятия строится по дивизиональному принципу и охватывает три основных направления:

1. Черная металлургия.

2. Сервис.

3. Цветная металлургия.

Продукция ОАО «ЧТПЗ» используется практически во всех отраслях экономики. Потребителями являются нефтегазовый и энергетический комплексы России, предприятия машиностроения, строительная индустрия, сельское хозяйство и другие отрасли промышленности. По объему производства завод является крупнейшим в России, каждая шестая труба российского производства выходит с маркой Челябинского трубопрокатного завода.

2.2 Анализ миссии и целей ОАО «ЧТПЗ»

Миссия компании «ЧТПЗ» направлена на комплексное удовлетворение потребностей российских и мировых компаний топливно-энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных решений для магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта.

Целью является: обеспечить рост объемов производства, снизить себестоимость выпускаемой продукции, увеличить долю рынка и уменьшить влияние сезонности спроса, обеспечить необходимый уровень рентабельности, прибыль по основной и вспомогательной продукции. Для этого развить сеть региональных представительств, предлагающих конечным потребителям максимально широкий сортамент востребованной трубной продукции, металлопроката, прочих сопутствующих товаров. Развитие сети производить как в количественном (открытие новых представительств), так и в качественном выражении.

Стратегия ОАО «ЧТПЗ» направлена на предложение интегрированных решений компаниям топливно-энергетического комплекса и, в конечном итоге, переход от статуса производителя труб к компании, предлагающей комплексные решения для систем магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта для нефтяных и газовых компаний России и и других стран.

Для достижения этих целей компания «ЧТПЗ» провела модернизацию и реконструкцию существующих мощностей по производству стальных труб, установив на заводах компании оборудование, отвечающее последнему слову техники. За последние годы группа «ЧТПЗ» приобрела несколько нефтесервисных предприятий, выпускающих нефтедобычное оборудование и предлагающих услуги и технику для различных этапов разработки нефтяных месторождений; приобрела мощности по производству деталей для строительства магистральных нефтеи газопроводов. Выход ОАО «ЧТПЗ» на рынок нефтесервиса позволил компании предложить нефтегазовому комплексу услуги по разведке и обустройству месторождений, а также проектированию и строительству трубопроводов.

Компания реализует следующие ключевые элементы стратегии компании:

— лидерство по качеству и технологии;

— создание высокого кадрового потенциала;

— совершенствование системы корпоративного управления;

— проведение политики сохранения окружающей среды.

Миссия ОАО «ЧТПЗ» полностью формирует представление о компании и имидж, говоря о крупной масштабной деятельности завода, охватывающей не только территорию Российской Федерации, но и другие страны мира. Демонстрирует готовность ОАО «ЧТПЗ» предложить комплексные решения и услуги компаниям топливно-энергетического комплекса, которые могли бы удовлетворить их потребности, растущие в связи с развитием рыночной экономики и постоянно меняющимся условиям внешней среды. Работники компании объединены чувством причастности к общим целям и ориентируют свои действия для эффективного функционирования ОАО «ЧТПЗ» .

Цели компании конкретизируют миссию ОАО «ЧТПЗ» и не противоречат ей, стратегия организации установлена исходя из миссии, которая тем самым устанавливает направленность и допустимые границы функционирования.

Миссия ОАО «ЧТПЗ» является главной целью компании, и характеризуются двумя видами миссий, таких как: «главная стратегическая цель» и «рекламная акция». Миссия компании относится к виду «главной стратегической цели», так как в ней содержится стремление завоевать рынок и быть лучшим в своём виде деятельности, постоянно улучшая свои результаты и совершенствуя продукцию и услуги. К «Рекламной акции» миссия ОАО «ЧТПЗ» также относится, так как рекомендует использовать услуги именно их компании, проявляя заботу завода о покупателях: готовностью удовлетворить их потребность, предоставляя комплекс решений, которые адаптируются к заявленным условиям.

Завод выпускает достаточно разнообразную и многопрофильную продукцию, при этом являясь единственным в Российской Федерации поставщиком горячедеформированных бесшовных труб диаметром более 325 мм и холоднодеформированных бесшовных труб диаметром более 120 мм. Целевой аудиторией являются нефтегазовый и энергетический комплексы России, предприятия машиностроения, строительная индустрия, сельское хозяйство и другие отрасли промышленности.

При анализе миссии компании, необходимо опираться на основные требования, предъявляемые к миссии, в которые входит три критерия:

· Требования к тексту;

· требования к смыслу;

· требования к практичности.

В результате анализа, выявлено, что текст миссии ОАО «ЧТПЗ» является лаконичным и не большим по объёму предоставляемой информации.

Минусами является то, что текст не содержит название и статус компании, ясность смысла формулировки миссии доступна не широкому кругу лиц, так как использованы слова, доступные для понимания не каждому индивиду.

Миссия данной компании отвечает требованиям, предъявляемым к смыслу миссии, так как:

· содержит намек на выгоду от взаимодействия с компанией;

· является современной, отвечает духу времени;

· является социально ориентированной.

Не соответствует второму критерию, то, что смысл миссии не является исчерпывающим, так как требует дальнейших пояснений и конкретизации и не исключает возможность разных толкований.

Третий критерий, полностью соблюдён при формировании миссии ОАО «ЧТПЗ», в него входит:

· удовлетворение интересов потребителей;

· миссия является основой для стратегического планирования (цели, задачи, стратегия);

· стимулирование персонала к деятельности;

· реального применения к разработке решений в организации.

Структуризация целей компании ОАО «ЧТПЗ» была построена на основе централизованного подхода, который предполагает, что система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством (Приложение А).

Руководители структурных подразделений получают в плане готовые к реализации цели и детализируют их в заданиях для конкретных исполнителей.

Преимущество подхода — все цели в системе подчинены единой конечной цели. Недостаток подхода — возможность неприятия целей на нижних уровнях, так как отсутствует возможность повлиять на процесс декомпозиции целей со стороны исполнителей, что может являться дестимулирующим фактором.

Анализируя цели данной компании, можно сделать вывод, что:

· цели обеспечивают необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

· перед компанией поставлена не одна цель, а множество целей, необходимых для всех сфер, от которых зависит жизнеспособность всего предприятия;

· цели достаточно напряженные, но не выходят за пределы возможности исполнения;

· определяет, в каком направлении должна функционировать фирма, и что необходимо получить в результате достижения цели;

· долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным;

· учтены интересы участников, партнеров, клиентов, поставщиков.

В целях не указаны сроки выполнения и ответственные за реализацию.

2.3 Оценка действующей организационной структуры управления ОАО «ЧТПЗ»

Предприятие ОАО «ЧТПЗ» имеет линейную организационную структуру.

Линейная структура организации — это тип иерархической (бюрократической) структуры, основанной на принципах централизма и единоначалия. Линейная структура организации логична, формально определена, но лишена гибкости, так как абсолютная власть руководителя не гарантирует решения проблем, требующих специальных знаний в узких областях. Из-за этого при росте предприятия в геометрической прогрессии растет число уровней управления. Здесь все обязанности распределены строго между работниками. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Основные преимущества линейных организационных структур:

— четкая система взаимных связей;

— быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

— согласованность действий исполнителей;

— оперативность в принятии решений;

— ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение Организационная структура ОАО «ЧТПЗ» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1-Организационная структура ОАО «ЧТПЗ»

Таблица 2.1 — Анализ трудовых ресурсов ОАО «ЧТПЗ» за 2012 — 2013 г.

Количество структурных подразделений: 9.

Численность руководителей: 250 .

Число сотрудников: 2070.

Число не руководящих кадров: 1820.

Число уволившихся работников за год: 191.

Объем реализованной продукции: 16 300 064 рублей.

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Величина в пределах нормы.

2. Коэффициент структурной напряженности:

Структурная напряженность рациональна.

3. Текучесть кадров:

Текучесть кадров — излишняя.

4. Эффективность труда аппарата управления:

Таблица 2.2 — Качественные показатели организационной структуры ОАО «ЧТПЗ»

1. Отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия)

2. Львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний:

3. Наличие конфликтов между отделами:

4. Проблемы с качеством продукции:

5. Несоответствие характеристик продукта требованиям клиентов:

6. Низкий уровень участия сотрудников организации в процессе принятия решений:

Анализируя организационную структуру Челябинского трубопрокатного завода, были выявлены недостатки, которые свидетельствуют о наличие конфликтов между отделами, высоким процентом текучести кадров, также низком уровне участия сотрудников в процессе принятия решений, которые препятствуют в полной мере успешному функционированию компании.

2.4 Анализ организационной культуры Анализ организационной культуры на предприятии ОАО «ЧТПЗ» проводился в три этапа:

· встреча и беседа с первыми лицами организации с целью выяснения особенностей и проблемных зон изучаемой организационной культуры предприятия;

· выявление преобладающего в организации типа организационной культуры;

· системное изучение организационной культуры с использованием метода наблюдения, который позволяет определить элементы организационной культуры, непосредственно проявляющие себя в пространстве организационных событий.

В результате собеседования с начальником отдела кадров ОАО «ЧТПЗ» (Приложение Б) и проведенного теста среди сотрудников производственного отдела (Приложение В), выявлено, что большинство сотрудников относят ее к культуре, ориентированной на задачу, на втором месте — к авторитарной культуре, на третьем месте те, кто относят к культуре, ориентированной на человека. В незначительной степени присутствует бюрократическая организационная культура. Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Сами руководители предприятия характеризуют уровень организационной культуры на своем предприятии как средний.

Сотрудники внимательные и вежливые. Существует единая форма для сотрудников: строгий вид в классических черно-белых цветах, а для рабочих унифицированная форма с логотипом предприятия.

Среди положительных черт организационной культуры предприятия «ЧТПЗ» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

3. Наличие униформы (делового стиля одежды);

4.Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков;

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.

6. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

На ОАО «ЧТПЗ» активную работу проводят внутрикорпоративные СМИ, которые выполняют коммуникативную функцию и формирует положительный имидж организации.

На предприятии издаётся газета «Трубник», которая выходит один раз в неделю.

Также у предприятия имеется свой официальный сайт в Интернете.

Благотворительность — неотъемлемая часть стратегии эффективного развития Челябинского трубопрокатного завода, направленной на содействие формированию благоприятного социального климата и поддержку гуманитарных ценностей в регионах присутствия компании. Основными направлениями благотворительной деятельности компании являются:

· сохранение и поддержка традиций отечественной культуры;

· содействие возрождению нравственных и эстетических идеалов, сохранению, созданию и распространению общемировых культурных ценностей;

· поддержка и развитие театрального, музыкального и киноискусства, художественного искусства в России, в том числе — поддержка молодых дарований, заслуженных деятелей культуры и искусства;

· защита материнства и детства.

Широкое распространение на предприятии получил трехступенчатый административно-общественный контроль за состоянием условий и охраны труда, выполняющий нормативно-регулирующую функцию организационной культуры.

Большое внимание уделено здоровью персонала «ЧТПЗ». Руководитель обеспечивает условия, необходимые для своевременного прохождения медицинского осмотра работниками. Каждый работник имеет личную медицинскую книжку установленного образца, в которой содержатся результаты медицинских обследований и лабораторных исследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, отметка о происхождении гигиенической подготовки и аттестации.

В компании возможен карьерный рост. Особо активные сотрудники могут рассчитывать на повышение. Также в данном предприятии разработана система непрерывного обучения персонала.

Таким образом, за длительную историю предприятия сформировалась организационная культура, которая соответствует миссии и целям ОАО «ЧТПЗ» и способствует стимулированию работников к успешной деятельности, приносящей прибыль компании и выполнению поставленных задач.

3. Рекомендации по совершенствованию организационно-управленческих аспектов ОАО «ЧТПЗ»

Анализируя организационно-управленческие аспекты на предприятии ОАО «ЧТПЗ» были выявлены проблемы, способы решений которых будут предоставлены в данной главе.

Главной проблемой компании является излишняя текучесть кадров в -10,4% на 2013 год, что не соответствует пределам нормы. В результате опроса сотрудников, причинами, в большинстве случаях, повлиявшими на многих сотрудников подписать увольнение по собственному желанию, послужили:

· отсутствие карьерного и профессионального развития;

· плохая адаптация;

· отсутствие приемлемого механизма мотивации труда;

· недовольство заработной платы.

Решение, которое способно искоренить две первые причины, связано с внедрением нового отдела в систему развития персонала завода, который обеспечит ОАО «ЧТПЗ» качественно подготовленными профессиональными кадрами, улучшит адаптацию новых сотрудников и обеспечит их карьерный рост и перспективы для дальнейшей работы.

Назначение подсистемы развития персонала предприятия заключается в полном удовлетворении потребностей предприятия в квалифицированных кадрах при максимальном использовании внутренних ресурсов и минимальных затрат на данные мероприятия. Усовершенствованная организационная структура подсистемы управления развитием в структуре департамента по работе с персоналом, является важным шагом на пути компании к достижению целей и эффективному функционированию. Современный рынок, постоянно растущая конкуренция и изменяющиеся условия внешней среды влияют на необходимость наличия в компании высококвалифицированного персонала, который отвечает растущим требованиям и качественно выполняет возложенные обязанности.

Данное решение поспособствует снижению текучести кадров, тем самым повышая эффективность деятельности предприятия.

Следует отметить, что внедряя службу, занимающуюся развитием персонала, компания повышает эффективность деятельности персонала и всего предприятия. При этом повышается мотивация среди сотрудников и имидж компании в целом.

На основании изложенного можно реконструировать исходную организационную структуру подсистемы управления развитием системы управления организации (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 — Усовершенствованная организационная структура подсистемы управления развитием в структуре департамента по работе с персоналом Согласно построенной оргструктуре подсистема управления развитием персонала выполняет следующие функции:

· подготовка, обучение и переобучение кадров;

· оценка кадров и аттестация;

· планирование карьеры.

Состав применяемых на предприятии средств зависит от характера выполняемых функций, их объема, особенностей личности обучаемого/ аттестуемого и других факторов.

Оперативное управление работой данного подразделения может выполнять руководитель отдела развития персонала, взаимодействующий с директором по персоналу.

Цель центра подготовки и развития персонала — подготовка и обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции центра подготовки и развития персонала:

· организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

· организовывать проведение обучения руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

· организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;

· осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

· изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

· организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель центра изучения и анализа персонала — оценка кадров и аттестация и планирование карьеры.

Функции центра изучения и анализа персонала:

· оценка эффективности работы персонала;

· проведение аттестации кадров;

· подготовка предложений по повышению (понижению), переводу, прекращению трудового договора;

· разработка программ ротации руководящего состава, продвижение персонала;

· подготовка проектов договоров с органами рабочего самоуправления.

На предприятиях могут применяться разнообразные методы обучения и аттестации персонала:

· обучение на рабочем месте, включающее такие виды обучения, при которых сотрудник не покидает рабочего места. Такое обучение назначается при адаптации персонала, после прохождения аттестации (при наличии замечаний), а также при введении незначительных изменений в технологию работы, не требующих специального подробного пояснения;

· обучение в центре развития персонала, включающее такие виды обучения, при которых сотрудник, не покидая предприятия, может обучиться новым технологиям, повысить свою квалификацию, улучшить навыки. При этом компания должна применять все внутренние ресурсы для обеспечения процесса обучения;

· обучение вне предприятия, на которое направляются те сотрудники, которые нуждаются в коренном изменении должностных обязанностей, при повышении либо переквалификации.

Таким образом, Центр развития персонала выполняет все четыре функции менеджмента в данном направлении: планирует, мотивирует, организует и контролирует процесс обучения.

Оценка кадров и их аттестация проводится различными способами, которые включают в себя, разработанные с учетом специфики деятельности материалы для анкетирования, интервьюирования, тестирования и экзамена.

Основной целью Центра изучения и анализа кадров является максимально рациональная расстановка кадров, позволяющая мотивировать сотрудников на отличную деятельность, а также повысить эффективность деятельности компании.

Планирование карьеры персонала также нацелено на максимизацию эффективности деятельности предприятия, при этом, учитывая индивидуальные потребности, возможности и особенности каждого из сотрудников.

Заключение

В заключение следует отметить, что задачи, поставленные во вводной части работы были успешно решены при подготовке к выполнению данной работы и реализованы при формулировании основных ее положений на страницах курсовой работы.

В первой главе были изучены теоретические аспекты организационно-управленческих основ деятельности. Здесь подробно рассмотрены понятие и сущность миссии и целей, организационной структуры и организационной культуры организации.

В аналитической главе был проведен организационно-управленческий анализ ОАО «ЧТПЗ» (Челябинский трубопрокатный завод), одного из крупнейших производителей стальных труб в России, в ходе которого выявлены положительные моменты в организационно-управленческой деятельности компании, также и недостатки.

Важным препятствием на пути к эффективному функционированию является высокая текучесть кадров на Челябинском трубопрокатном заводе, выявленная в ходе расчетов, проводимых при анализе трудовых ресурсов за 2012;2013 гг.

В третьей части предложены рекомендации по устранению данной проблемы, с помощью усовершенствования организационной структуры подсистемы управления развитием в структуре департамента по работе с персоналом. Данное решение поспособствует снижению текучести кадров, тем самым повышая эффективность деятельности завода, обеспечивая его квалифицированными кадрами, при максимальном использовании внутренних ресурсов и минимальных затрат на данные мероприятия.

Таким образом, можно заключить, что внедрение данного подразделения приносит как экономический, так и социальный эффект для данной компании.

1. Баринов В. А. Организационное проектирование: учебник / В. А. Баринов. М.: ИНФРА-М, 2009.

2. Быкова А. А. Организационная структура управления / А. А. Быкова. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2010. — 145 с.

3. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие / Т. П. Галкина. М.: Финансы и статистика, 2011. — 149 с.

4. Грибов В. Д. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие / В. Д. Грибов / под ред. Р. У. Русак. — М.: Финансы и статистика, — 2008. — 336 с.

5. Документы предприятия ОАО «ЧТПЗ»

6. Закиров Р. Ш. Теория организации [Текст]: учебное пособие / Р. Ш. Закиров. — Челябинск: [Челябинский государственный университет], 2007. — 183 с.

7. Зайцев Н. Л. Организационная культура [Текст]: учебник / Н. Л. Зайцев. — М.: Академия, — 2008. — 124 с.

8. Иванова Т. Ю. Теория организации [Текст]: учебник / Т. Ю. Иванова. — 4-е изд., стер. — Москва: КноРус, 2012. — 187 с.

9. Ильин А. И. Планирование на предприятии [Текст]: учебник / А. И. Ильин. — Мн.: Новое знание, — 2009. — 235 с.

10. Карпович А. П. Планирование и проектирование организации [Текст]: учебное пособие / А. П. Карпович. — Челябинск: Издательство Челябинского государственного университета, 2013. — 171 с.

11. Кулинцев И. И. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / И. И. Кулинцев. — М.: Центр экономики и маркетинга, — 2009. — 302 с.

12. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст]: учебное пособие для студентов вузов / Т. Н. Персикова. — Москва: Логос, 2008. — 227 с.

13. Производственный процесс в промышленности строительных материалов [Текст]: учебное пособие / В. С. Кочетов [и др.]. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Стройизда, — 2010. — 392 с.

14. Поршнев А. Г. Управление организацией [Текст]: учебник / А. Г. Поршнев. — М.: Инфра-М, — 2011. — 127 с.

15. Ромашенко И. В. Организационная культура [Текст]: учебник / И. В. Ромашенко. — М.: Экзамен, — 2008. — 208 с.

16. Рыбченко С. А., Евстигнеева Т. В. Методы стимулирования сбыта / С. А. Рыбченко, Т. В. Евстигнеева. — Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2009. — 198 с.

17. Сергеев И. В. Экономика предприятия [Текст]: учебник / И. В. Сергеев. — М.: Финансы и статистика, — 2008. — 304 с.

18. Современная концепция имиджа организации [Электронный ресурс] // Библиотека интернет. URL: http://www.spb-mb.ru/.

19. Хаматова Л. А. Управление развитием организации [Текст]: учебник / Л. А. Хаматова. — М.: Дашков и Ко, — 2009. — 156 с.

20. Характеристика предприятия [Электронный ресурс] // Сайт ОАО «ЧТПЗ» URL http://www.chelpipe.ru/.

21. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст]: учебное пособие / С. А. Шарипо, О. В. Шатаева. — М.: Экономистъ, — 2010. — 218 с.

Приложение, А Дерево целей ОАО «ЧТПЗ»

Приложение Б Интервью с начальником отдела кадров ОАО «ЧТПЗ» .

— Для чего существует ваша организация? — Получение прибыли, одна из основных целей.

— Чем она занимается? — производство и реализация труб, трубной продукции, металлических конструкций, прочих металлических изделий.

— Что ее отличает от остальных? — социальная направленность.

— Что характерно для продукта, который производит организация? высокое качество и удовлетворение заявленных условий покупателей.

— Как Вам представляется будущее организации? — выход на мировой уровень и сотрудничество с новыми покупателями.

— Каким будет производимый продукт (услуги)? — Качество будет неизменным, так же мы делаем все, для того чтобы использовать не вредные компоненты для производства товара.

— Каким образом продукт (услуги) будут продвигаться к потребителю? — С помощью маркетинговых мероприятий и так же по советам наших постоянных клиентов.

— Что является главной ценностью вашей организации? — персонал.

— Что Вам нравится в вашей организации?- внимание предприятия к здоровью сотрудников.

Что Вам не нравится в вашей организации? — Издержки большого предприятия, такие как многочисленные коммуникации, текучесть кадров.

— Что отличает сотрудников вашей организации от всех остальных? — трудолюбие, лояльность к предприятию.

— Что Вам нравится в вашем персонале?- желание сделать больше.

— Что Вам не нравится в вашем персонале? — персонал не проявляет инициативы.

— Какова Ваша политика в области персонала? — Улучшение условий их работы.

— Что привлекает сотрудников в вашей компании?- социальный пакет, официальное трудоустройство, возможность карьерного роста.

— Что привлекает в компании Вас лично?- Вероятность развития, как сотрудника, так и личности.

— Что из истории вашей организации «живо» в настоящем? — конкурентная борьба.

— О чем из истории вашей организации сотрудники вспоминают с удовольствием, а о чем — с сожалением и негодованием?- Хорошие воспоминания связанны с праздниками, премиями, а плохие с кризисными ситуациями на производстве.

— Каковы традиции и ритуалы, писанные и неписанные правила вашей организации? — У каждого отдела свои, на уровне компании их нет.

— Как Вас воспринимают ваши сотрудники — какие предания, мифы и легенды о Вас как руководителе существуют в компании? — По поводу мифов ничего не слышал, но как о руководителе положительные отзывы.

— Продолжите фразу: «Наш руководитель — …» (так, как это делают ваши сотрудники) — ответственный.

— Чем ваши сотрудники недовольны в отношении Вас? — требовательность результатов их деятельности.

— Построили ли Вы «компанию своей мечты»? Еще нет, но я стремлюсь к этому!

— Какие существуют «линии напряжения» внутри вашей организации? — Сейчас существует небольшое напряжение у персонала, так как существует проблема с текучестью кадров.

— Существуют ли конфликты во взаимодействии людей и подразделений? — Существуют между отделами.

— В чем проявляются эти напряжения и конфликты? — Конфликты связаны с ограничением людских, денежных и других ресурсов.

— Оцените масштаб Вашего личного влияния на развитие и «судьбу» организации? — Как уже говорилось, персонал — главная ценность, и именно я как начальник отдела кадров, работаю с данной «ценностью» .

— Что в компании воспроизводится по Вашему «образцу и подобию»? — социальные программы.

— Можете ли Вы описать культуру в вашей организации? Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации? — К сожалению, нет.

— Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? — инициативные и трудолюбивые.

— Есть ли какие-нибудь правила и традиции, которых придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? — нет.

— Какие события отмечаются в вашей организации? — на уровне компании: 8 марта, 23 февраля, День строителя, Новый год; на уровне подразделений — отмечают дни рождения и другие индивидуальные праздники.

— Что приветствуют люди в поведении друг друга? — искренность.

— Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение?- реализация только своих интересов.

— Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть? — уменьшение нормы, уменьшение объема работы.

— Можете ли Вы дать какой-то метафорический образ вашей организации? Что она собой напоминает? С чем Вы могли бы ее сравнить? — с металлом, которые выдержит любые невзгоды, наша компания пройдёт через огонь, воду и медные трубы, чтобы выполнить поставленные перед ней задачи.

Приложение В миссия организация стратегический управление Тест для определения типа организационной культуры организации

(число полученных ответов отмечено напротив каждого пункта)

1. Основное дело руководства — это:

а) организация производства и поиск рынков сбыта — 18

б) руководство работой и повышение эффективности — 8

в) делегирование ответственности и координация работы подразделений-1

г) инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми — 13

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

а) формальные и безличные — 5

б) редкие, в письменной форме — 0

в) личные — 14

г) частые и неформальные — 21

3. Контроль в организации чаще всего основан:

а) на планах и формальных процедурах — 0

б) достижении целей, выработанных подчиненными вместе с руководителем — 11

в) показателях сбыта продукции — 17

г) бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах — 12

4. Мотивация персонала чаще всего основана:

а) на чувстве принадлежности к команде и командных ценностях — 12

б) надежде на повышение — 11

в) личных оценках — 15

г) повышении должностного статуса — 2

5. Организационная структура в организации в основном:

а) неформальная — 12

б) централизованная, функциональная — 13

в) децентрализованная и линейно-штабная — 2

г) кросс-функциональная, ориентированная на проблему — 13

6. Основные ценности:

а) доминирование и подавление сопротивления — 3

б) рациональность и поддержание порядка — 0

в) защита интересов членов организации — 4

г) достижение целей подразделения — 33

7. Люди работают в основном, чтобы:

а) соответствовать представлениям о «правильном» поведении — 0

б) получать удовлетворение от работы — 4

в) решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело — 30

г) сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые — 6

8. Отношения с другими организациями в основном строятся:

а) на взаимных интересах и общности задач — 8

б) сотрудничестве — 15

в) конкуренции — 10

г) соглашениях и соблюдении буквы закона — 7

9. Власть в основном основана:

а) на компетентности, опыте и знаниях — 29

б) способности поддерживать дисциплину и порядок — 2

в) должностной позиции — 0

г) способности и желании помогать другим людям — 9

10. Людей в организации поощряют в основном:

а) за способность добиваться результата и побеждать — 9

б) за следование правилам и процедурам — 1

в) за помощь другим людям — 12

г) за вклад в достижение целей организации — 18