Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования

Дипломная работа

Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования

кадровый работник производительность Актуальность темы обусловлена тем, что современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового потенциала предприятия. В отечественной практике отсутствует применение современных методик в работе с кадрами.

Из Послание Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана. 17 января 2014 г. Новая кадровая политика. Ключевое условие успеха новой экономической политики должно быть подкреплено кадрами. Для этого мы должны:

? совершенствовать управленческий ресурс и резервы для этого у нас есть.

? необходимо внедрять современные инструменты менеджмента и принципы корпоративного управления в государственном секторе.

? одновременно с этим нам следует извлекать пользу из международного разделения труда, в частности, привлекать внешний кадровый ресурс для реализации некоторых задач нашего Нового курса через программы аутсорсинга.

? мы должны также привлекать лучших иностранных специалистов на открытом рынке и приглашать их работать к нам в страну.

? Использование управленческих кадров с обширным международным опытом и знаниями даст двойной эффект: мы не только модернизируем менеджмент нашего производства, но и обучим наши отечественные кадры. Это — новая для нас практика.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в Республике Казахстан. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Способность персонала решать текущие и перспективные задачи раскрывает сущность потенциала персонала, который определяется численностью персонала, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности.

От того, в какой степени предприятие обеспеченно работниками и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Объективная оценка потенциала персонала признаётся активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы предприятий. Оценка является сердцевиной кадрового мониторинга персонала, основой для выработки предложений по оптимизации распределения области ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками, а также поддержки принятия решений по оплате труда и стимулированию потенциала персонала.

Целью данной дипломной работы является исследование кадрового потенциала предприятия, рассмотрение методы анализа кадрового потенциала, сделать определенные выводы, применив данные методы анализа на исследуемом предприятии и найти пути более эффективного использования кадрового потенциала.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

? рассмотреть теоретические аспекты экономического анализа кадрового потенциала предприятия;

? провести экономический анализ кадрового потенциала в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»;

? определить основные направления повышения эффективности кадрового потенциала организации.

Объектом исследования является РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы».

Предметом является методы оценки эффективности управления кадрового потенциала, а также управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития кадрового потенциала.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды зарубежных, российских и казахстанских ученых-экономистов по вопросам стимулирования и мотивации труда, кадрового потенциала предприятия. При рассмотрении конкретных вопросов по исследуемой проблеме использовались публикации таких экономистов как К. Б. Бердалиев, Т. П. Магай, В. Акулич, Н. П. Беляцкий, А. И. Ильин, Е. В. Маслов, А. Я Кибанов и других, периодические издания, специализированные журналы, учредительные документы и бухгалтерская и статистическая отчетность за 2011;2013 гг. Агентства Республики Казахстан по статистике.

Научная новизна дипломной работы. В процессе исследования сформулированы выводы и рекомендации, научная новизна которых заключается в том, что в работе рассматриваются актуальные вопросы проблем и перспектив развития кадрового потенциала предприятия, направленных на совершенствование механизма управления кадрового потенциала и повышение его эффективности, а также развитие теоретических и методологических основ для повышения эффективности кадрового потенциала предприятия.

Практическая значимость работы характеризуется конкретными рекомендациями по улучшению эффективности, стимулировании и совершенствования кадрового потенциала, по переходу к организационно-экономическому механизму управления, которые могут быть применены предприятием. Кадрового потенциала имеет большое значение как для подготовки будущих кадров так и для практической деятельности предприятия.

Структура дипломной работы определена целями и задачами исследования. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении изложена общая характеристика работы, обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе исследованы теоретические аспекты кадрового потенциала предприятия.

Во второй главе рассмотрена общая характеристика деятельности предприятия, проведен анализ финансово-экономической деятельности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», анализ кадрового потенциала и производительности труда.

В третьей главе предложены практические рекомендации и мероприятия по повышению эффективного использования кадрового потенциала в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы».

В заключении компеллируются основные результаты и выводы дипломной работы.

1. Теоретические аспекты кадрового потенциала предприятия

1.1 Кадровый потенциал: сущность, основные характеристики

Знания и профессиональные навыки — ключевые ориентиры современной системы образования, подготовки и переподготовки кадров

Чтобы стать развитым конкурентоспособным государством, мы должны стать высокообразованной нацией. В современном мире простой поголовной грамотности уже явно недостаточно. Наши граждане должны быть готовы к тому, чтобы постоянно овладевать навыками работы на самом передовом оборудовании и самом современном производстве. Необходимо также уделять большое внимание функциональной грамотности наших детей, в целом, всего подрастающего поколения. Это важно, чтобы наши дети были адаптированы к современной жизни. Приоритеты нашей работы в сфере образования

Как и во всем мире, Казахстану необходимо переходить на новые методы дошкольного образования. Вы знаете, что мной была инициирована программа «Балапан», главная задача которой — выравнивание стартовых возможностей наших детей. С момента ее реализации было введено в действие 3956 новых детских садов и мини-центров.

Учитывая высокую рождаемость, продолжающийся демографический рост, я принял решение продлить программу «Балапан» до 2020 года. Ставлю задачу перед Правительством и акимами — добиться 100% охвата детей дошкольным образованием и воспитанием. С учетом Нового курса Казахстан-2050 поручаю. Правительству начиная с 2013 года обеспечить развитие системы инженерного образования и современных технических специальностей с присвоением сертификатов международного образца.

Профессионально-техническое и высшее образование должно ориентироваться в первую очередь на максимальное удовлетворение текущих и перспективных потребностей национальной экономики в специалистах. Во многом, это решит проблему занятости населения.

В самом общем виде потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.

Существуют несколько точек зрения на раскрытие сущности категории «потенциал персонала». Так, например, Крум Э. В. отождествляет понятия «персонал предприятия» и «кадры» и считает, что кадровый потенциал — это способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности.

Ильин А.И. разделяет понятия «персонал» и «кадры» и под кадровым потенциалом понимает интегральную характеристику персонала, представляющую собой его максимальные возможности по достижению целей предприятия.

Другие авторы под потенциалом персонала понимают сложное сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций работников.

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры», так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина" людские (трудовые) ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчёркивается, что главное в организации — не потенциалы отдельных работников. А её единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе — не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый менеджмент важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.

Содержание кадрового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой — характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

По мнению Н. П. Беляцкого, Н. И. Кабушкина, Р. С. Седегова и В. И. Шкатуллы, под оценкой персонала следует понимать запланированную, строго формализованную и стандартизированную оценку сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Ученые В. К. Скляренко и О. И. Волкова считают, что оценка персонала — это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и реализации целей организации.

Согласно Е. В. Маслову, под оценкой работников понимается процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия личностных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. А. В. Жуплев отмечает, что оценка деятельности людей — «альфа и омега» социального управления, на основе которой в управленческом процессе соблюдаются стандарты деятельности и поведения, а в соответствии с этими формальными и неформальными стандартами оценивается фактическое положение дел. А. Я. Кибанов ввел термин «деловая оценка персонала», под которым понимал целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям, предъявляемым к должности или рабочему месту. По мнению В. И. Шкатуллы, оценка степени эффективности труда каждого работника — обязательный элемент системы контроля любой организации, одна из важнейших функций каждого руководителя, работников отдела кадров.

Экономист Н. А. Голощапов определяет оценку результатов деятельности как один из этапов в управлении трудовыми ресурсами, включающий 4 основных момента: постоянное осуществление оценки результатов деятельности; наличие ясных каждому работнику стандартов; позитивную направленность оценки результатов; оценочную деятельность как процедуру определения цены, ценности, как деятельность субъектов, направленную на установление в отношении объектов оценки рыночной или иной стоимости.

Ученые В. С. Рыжиков и В. Г. Золотогоров ввели термин «оценка качества труда», под которым понимается способ определения качественных результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных исполнителей с целью сравнения результатов их работы, материального и морального стимулирования. Данная оценка, по их мнению, характеризуется комплексностью, объективностью, периодичностью, сравнимостью, гласностью.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.

Кадровый состав предприятия можно оценить при помощи определённых количественных, качественных характеристик и показателей эффективности. Основными количественными характеристиками персонала предприятия являются списочная, явочная и среднесписочная численность работников предприятия, а также структура работников.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т. д.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала предприятия:

Таблица 1. Классификация персонала

Промышленно-производственный персонал — это персонал, занятый непосредственно производством продукции и обслуживанием производства, а работники социальной инфраструктуры — персонал непромышленных подразделений. К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия: торговли и общественного питания, жилищно-коммунального хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры [9, с. 166].

Рабочие — это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т. п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на:

1) основных (занятых непосредственно в технологическом процессе по изготовлению основной продукции предприятия, т. е. продукции, предназначенной для отпуска на сторону);

2) вспомогательных (занятых всеми видами обслуживания рабочих мест по технологическому процессу основного производства, т. е. занятые перемещением и транспортировкой, хранением и складированием предметов и продуктов труда, техническим контролем качества продукции, производством электроэнергии, предназначенной для собственных нужд предприятия.

По характеру производства, на котором рабочие заняты, различают рабочих, занятых в основных и вспомогательных цехах.

Руководители — это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (директора, управляющие, мастера, главные специалисты и др.). Они распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звеньям организации.

К руководителям высшего звена относятся, в большинстве случаев, председатель Совета директоров, президент или вице-президент фирмы, члены Совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития организации.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, их заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия.

К низшему звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Специалисты — это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами (инженеры, экономисты, агрономы, диспетчеры и др.). Они не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают руководителей и менеджеров различных уровней управления необходимыми для принятия решений материалами, расчётами, рекомендациями и другой производственной информацией, без которой невозможно компетентное руководство сложным современным производством.

Другие служащие — это работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учёт и контроль, хозяйственное обслуживание (кассиры, агенты, делопроизводители, статистики и др.). Они выполняют основные производственные задачи и принятые руководителями решения, участвуют в реализации инновационных проектов предприятия или организации производства товаров и услуг, а также продажи готовой продукции на рынке.

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия.

Профессиональная структура персонала организации — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т. д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20−24, 25−29, 30−34, 35−39, 40−44, 45−49, 50−54, 55−59, 60−64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16−20, 21−25, 26−30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1−4, 5−9, 10−14, 15−19, 20−24, 25−29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств, т. е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

Потенциал работника — это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Основными компонентами потенциала работника являются: психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

? социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

? квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

? личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, нравственность и др.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. По каждой конкретной должности потенциал персонала фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности.

Для того чтобы определить, способен ли работник выполнять управленческие функции, следует осуществлять процесс оценки сотрудника с момента приема работника на работу, используя различные методы. При оценке работников необходимо обеспечить максимальный учет их опыта, знаний, умений для выработки рекомендаций о профессиональном росте.

1.2 Кадровый потенциал: методы анализа и эффективность

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Путем усовершенствования умений и навыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания, обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы; путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой. Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно, подобные результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный на обучение работник не видит цели в своем обучении, или обучение воспринимается им как наказание, либо проявление недовольства им со стороны руководства, или если обучение кажется работнику не соответствующим его потребностям.

В частности, преимущества от обучения работников могут быть следующие;

— более высокий уровень производительности труда и качества работы;

— сокращение брака;

— лучшая адаптируемость к новым производственным методам;

— меньше необходимость жесткого контроля;

— снижение производственных аварий;

— более высокий уровень удовлетворенности работой, что проявляется в сокращении текучести рабочей силы и пропусках работы.

Как и любой другой бизнес-процесс, обучение может стать пустой тратой сил и времени, если оно не было тщательно проконтролировано. Если отсутствует логический систематический подход к обучению, оно может либо дать обучающемуся большой объем ненужных знаний и умений, либо, наоборот, недодать ему необходимого. После завершения курса обучения только проверка действенности может показать, были ли достигнуты поставленные в ходе обучения цели и только путем оценки можно попытаться установить соотношение затрат и пользы от обучения. С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала — это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень — потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень — потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень — уровень выполняемых работ. Основное требование здесь — определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

Знания — теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Различают три вида обучения:

Профессиональная подготовка кадров — приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения — сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1. повышение квалификации дешевле подготовки специалистов;

2. меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала;

3. целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника, проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются.

а) Затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства.

б) Финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде.

Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т. п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Интенсификация экономической сферы мыслится не за счет количественных, а, прежде всего за счет качественных показателей, осуществляемых на базе новых технологий, организационно-управленческих новшеств, развития управленческой и кадровой культуры, повышения показателя отдачи управленческого кадрового ресурса. Необходимо отметить, что эффективность нынешнего экономического этапа развития должна базироваться не на достигнутом уровне использования кадровых ресурсов, а исходить из его потенциальных возможностей. Поскольку кадровый потенциал — элемент территориального социально-экономического потенциала, целесообразно, чтобы он содержал резерв возможностей для активной реакции при непредвиденных чрезвычайных и кризисных ситуациях.

Эффективность кадрового потенциала — это обратная сторона кадрового ресурса, отражающая степень его реализации. В свою очередь качественный уровень кадрового потенциала — отражает степень экономического развития.

Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал — это основное богатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность.

При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая предприятию стратегическое преимущество на рынке. Это преимущество возникает благодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов по качеству производимой продукции или оказываемых услуг, а также по степени модернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволит предприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повысить доходность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, — это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка.

Рыночная ситуация — это некая сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия — это кадры, а за его пределами — потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высоко квалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования.

Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высококвалифицированных «свежих» сил из имеющихся трудовых ресурсов.

При анализе кадрового потенциала широко используются методы [20]:

? декомпозиции и последовательной подстановки, сравнений и структуризации целей;

? экспортно-аналитический и метод главных компонентов;

? опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т. п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции, операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате они ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

В связи с вышеизложенным можно сделать вывод что, анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

1.3 Производительность труда как показатель эффективности использования человеческих ресурсов

Как известно, труд является важнейшей частью современной экономики. В теории социально-трудовых отношений различают такие экономические категории как производительный труд, непроизводительный труд, производительная сила труда.

Производительный труд — это труд, непосредственно участвующий в создании натурально-вещественной формы общественного богатства, совокупного общественного продукта, национального дохода, независимого от общественно-экономической формы производства.

Производительная сила труда — это мера эффективности целесообразной производственной деятельности человека.

Категория производительной силы труда в качестве основного элемента включается в содержание закона экономии затрат труда, в систему элементов которого входят:

? уровень и динамика производительной силы живого труда;

? высокий уровень и повышение отдачи затрат прошлого труда, (овеществленного в средствах и предметах труда);

? необходимость более высоких темпов роста результатов относительно затрат живого и прошлого труда.

Этот закон включает причинно-следственную (прямую и обратную) связь, характеризующуюся минимизацией затрат живого и овеществленного труда и максимализацией результатов материального производства на основе постоянного совершенствования научно-технических знаний общества, повышения производительной силы живого труда, роста отдачи средств и предметов труда.

Эффективность (результативность) трудового процесса есть не что иное, как отношение продукта к породившим его затратам живого и овеществленного труда. Суммарную эффективность общественного производства можно найти, сложив эффективность живого труда, эффективность функционирующих средств труда и эффективность предметов труда. Эффективность живого труда можно найти как отношение суммарных результатов процесса производства к затратам живого труда работников материального производства. Эффективность функционирующих средств труда — как отношение суммарных результатов процесса производства к затратам функционирующих средств труда. Эффективность предметов труда — как отношение суммарных результатов процесса производства к затратам функционирующих предметов труда.

Уровень эффективности (результативности), находящий выражение в отношении продукта к трудовым затратам, стремится к максимуму, поскольку уровень способностей работников должен неуклонно возрастать, а условия производства в ходе научного, техническо-технологического и информационного процесса постоянно совершенствоваться. Такое определение эффективности (результативности) общественного производства подчеркивает трудовое происхождение эффекта.

Как следует из содержания закона экономики труда, повышение эффективности использования затрат живого и овеществленного труда, рост его производительной силы, снижение издержек производства на основе научных, технологических и иных достижений ведут к росту производительности общественного труда, к эффективности общественного (национального) производства в целом.

Экономическая эффективность может выступать и как общеэкономическая и как социально-экономическая эффективность. Общеэкономическая эффективность — это эффективность материально-технической стороны производства. Она характеризуется экономией труда при производстве определенной массы продукта при имеющемся производственном аппарате и выступает здесь как функция объективного закона экономии рабочего времени.

В рамках процесса труда, как главной составляющей материального производства, сущность эффективности производства заключена в уровне производительности труда. Такой вывод следует из самого внутреннего содержания процесса труда. В нем участвуют рабочая сила, средства труда и предметы труда — три основных фактора производства.

Активное начало всего процесса — рабочая сила, деятельность которой и есть труд. Собственно труд приводит в действие средства производства, совершается процесс труда, подчиненный конкретной цели, созданию материального продукта (потребительной стоимости). Все факторы процесса труда являются источниками создания материального продукта, но не каждый в отдельности, а совокупно, реализуясь через труд.

Таким образом, эффективность труда измеряют с помощью показателя производительности труда.

Производительность труда — это показатель эффективности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени. Производительность труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и услуги за час, смену, неделю, декаду, месяц, квартал, год.

Количество работы, произведенной одним работником, называется выработкой. Показателем выработки можно измерить любую работу: производство продукции, продажу товаров или оказание услуг. Рассчитывается производительность труда как отношение объема работы в единицу времени к числу работников.

Применяются три метода измерения производительности труда: стоимостной, натуральный и трудовой.

Стоимостной метод измерения позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций, но недостатком этого метода является влияние ценового фактора — конъюнктуры рынка и инфляция.

Натуральный метод измерения производительности труда применяется в случае производства однородной продукции. Разновидностью натурального метода является условно-натуральный метод, когда объем работы учитывается в условных единицах однородной продукции.

Условно-натуральный метод удобен для применения, так как производство многих разнообразный товаров с помощью переводных коэффициентов можно привести в сопоставимый вид. Например, затраты на реализацию муки, хлеба и макаронных изделий можно выразить через коэффициенты пересчета в затраты на реализацию одного условного килограмма хлебобулочных изделий.

В основе трудового метода лежит измерение объемов продукции с помощью условной трудоемкости производства или продажи продукции. При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара.

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работ, которые имеются не всегда. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, для которых не применяются нормы времени.

На производительность труда оказывает влияние трудоемкость работ. Трудоемкость — это показатель, характеризующий затраты живого труда, выраженные в рабочем времени, затраченном на производство продукции (услуг). Трудоемкость измеряется обычно в нормо-часах (фактических часах работы, затраченных на производство единицы работы). Этот показатель является обратным показателю производительности труда и рассчитывается как отношение рабочего времени к количеству произведенной продукции.

Необходимо отметить, что в любом готовом продукте концентрируется живой и овеществленный труд. Благодаря такому совокупному труду и создаются материальные ценности.

Живой труд — это энергозатраты человеческого организма. При физическом труде затрачивается энергия мышц, которая измеряется в калориях; при умственном труде затрачивается энергия умственной деятельности. Естественно, что затраты живого труда имеют физиологические границы. Овеществленный труд характеризует воплощенный в предметах и средствах труда — в машинах, механизмах, оборудовании, автоматике — живой труд в прошлом (прошлый труд).

По мере развития общества живой труд охватывает все большую массу овеществленного труда. В результате в совокупном труде при увеличении доли овеществленного труда снижается доля живого труда. Это основной признак роста производительности труда.

Совершенствование производства и научно-технический прогресс является главным условием роста производительности труда. Внедрение новых технологий, средств автоматизации приводит к росту механизации труда.

Показатель уровня механизации можно определить как отношение численности работников механизированного труда к общей среднесписочной численности работников. К работникам механизированного труда относят тех, кто свою работу выполняет при помощи машин и механизмов. Повышение уровня механизации (автоматизации) труда свидетельствует об увеличении доли овеществленного труда и возможностях роста производительности труда без увеличения затрат живого труда. Важной характеристикой живого труда является интенсивность. Интенсивность труда-это степень напряженности живого труда, определяемая затратами (физической, умственной и нервной энергии в единицу времени). Научная организация труда предполагает использование нормальной интенсивности труда, при которой не происходит необратимые отрицательные изменения в жизнедеятельности работника.

В понятии «производительность труда» и расчетах этого показателя имеется еще немало до конца не выясненных моментов. При огромном разнообразии видов трудовой деятельности не всегда возможно достоверное определение этого показателя.

Так, если определять по изложенной выше методике производительность врача, принимающего десять пациентов в час, и другого врача, принимающего лишь двух пациентов за это же время, то можно сделать неверный вывод о высокой результативности труда первого врача. Аналогичным образом можно подойти к вопросу о результативности труда парикмахера, швеи в ателье или художника Наиболее обоснованный подход к определению производительности труда достигается при соблюдении следующих требований:

? учет всех затрат труда на данный вид работы;

? устранение искажений, связанных с различиями в трудоемкости;

? исключение повторного счета (в частности, прошлого труда);

? возможности соизмерения темпов изменения производительности труда и средней заработной платы.

Эффективность труда — это его результативность. Она показывает соотношение объема выработанных материальных или нематериальных благ и количеств затраченного на это труда. То есть возрастание эффективности труда означает увеличение объема выработанных благ без повышения трудозатрат. В широком понимании рост эффективности труда означает постоянное усовершенствование людьми экономической деятельности, постоянное нахождение возможности работать лучше, вырабатывать больше качественных благ при одних и тех же или меньших затратах труда.

Производительность характеризуется отношением объема продукции к соответствующим затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также отношением к суммарным затратам ресурсов. Поскольку речь идет о соотношении между объемом продукции и затратами ресурсов, целесообразно использовать термин «производительность ресурсов» (труда, земли и др.).

Интенсивность труда характеризует степень его напряженности и определяется количеством физической и умственной энергии человека, израсходованной за единицу времени. Повышение интенсивности труда имеет границы, а именно, физиологические и психические возможности человеческого организма. Нормальная интенсивность труда означает такую затрату жизненной энергии человека на протяжении рабочего времени, которую можно полностью возобновить к началу следующего рабочего дня при реально доступных для этого человека качестве питания, медицинского обслуживания, использования свободного времени и т. п. [26]

Производительность труда — это показатель его эффективности, результативности, который характеризуется соотношением объема продукции работ или услуг, с одной стороны, и количеством труда, израсходованного на производство этого объема, — с другой. В зависимости от прямого или обратного соотношения этих величин существуют два показателя уровня производительности труда: выработка и трудоемкость.

Выработка — это прямой показатель уровня производительности труда, которая определяется количеством продукции (работ, услуг), выработанной одним работником за единицу рабочего времени.

Трудоемкость — это обратный показатель уровня производительности труда, который характеризуется количеством рабочего времени, израсходованного на производство единицы продукции (работ, услуг).

Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).

Производительность труда исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости. Выработка рассчитывается как частное от деления объема выполненных работ (выпущенной продукции) на численность работников (затраты труда). Трудоемкость — делением затрат труда (численности работников) на объем работ (продукции). Показатели выработки и трудоемкости могут исчисляться в стоимостном выражении, в нормо-часах, в натуральном выражении и в условно-натуральном. Выработка характеризует объем работ (продукции) на единицу численности, а трудоемкость — затраты труда на единицу продукции (работы).

Производительность труда изменяется под воздействием факторов, которые могут быть внешними по отношению к предприятию и внутренними. К внешним факторам относятся:

? природные — в сложных природных условиях (туман, жара, холод, влажность) производительность труда снижается;

? политические — по воле государства происходит накопление капитала в руках немногих, что приводит к массовому охлаждению к труду;

? общеэкономические — кредитная, налоговая политика, системы разрешений (лицензий) и квот, свобода предпринимательства и т. д.

Внутренние факторы:

? изменение объема и структуры производства;

? применение достижений науки и техники в производстве;

? совершенствование организации производства и управления на предприятии;

? совершенствование организации и стимулирования труда.

Интенсивность труда — затраты работником физической, умственной и нервной энергии за единицу рабочего времени.

Данное понятие неразрывно связано с понятием «производительность труда». Определение оптимальной интенсивности — одна из ключевых задач в экономике. Именно оптимальная интенсивность позволяет достигнуть максимальной производительности труда. Чрезмерная интенсивность ведет к потере производительности вследствие переутомления и прочих факторов (травматизм, профболезни и т. д.)

Каждое предприятие приходит к тому, что производительность труда перестает расти и тут же напрашивается вопрос, а как же сделать так, чтобы показатели начали улучшаться, как мотивировать работников к повышению производительности своего труда? Появляется необходимость принимать определенные меры.

Повышение производительности труда на предприятии может проявляться в нескольких видах, например, в таких как:

— повышения качества продукции при неизменной ее массе, создаваемой в единицу времени;

— увеличения массы продукции, создаваемой в единицу времени при неизменном ее качестве;

— увеличения массы и нормы прибыли;

— сокращения затрат труда на единицу производимой продукции;

— сокращения времени производства и обращения товаров;

— уменьшения доли затрат труда в себестоимости продукции.

Также, на производительность труда могут влиять различные факторы:

а) организационно-экономические. Определяются уровнем организации труда, производства и управления.

б) социально-психологические. Подразумевают социально-демографический состав трудовых коллективов, их уровень подготовки, трудовую дисциплину, морально-психологический климат в коллективе и т. д.

в) естественные и общественные условия, в которых протекает труд.

Материально-технические.

г) связаны с использованием новой техники, новых видов сырья и материалов, внедрением новых технологий, Чтобы управлять эффективностью (результативностью) сотрудников, необходимо уметь ее измерять и оценивать. Синк Д. С. выделяет, по меньшей мере, семь различных критериев результативности «организационной системы».

1. действенность — степень достижения системой поставленных перед ней целей;

2. экономичность — степень использования системой доступных ресурсов;

3. качество — степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям;

4. прибыльность — соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками; 5. производительность — соотношение количества продукции системы и количества затрат на выпуск соответствующей продукции;

6. качество трудовой жизни-то, каким образом лица, причастные к системе, реагируют на социально-технические аспекты данной системы;

7. внедрение новшеств — прикладное творчество.

На уровне предприятия основными показателями производительности труда являются выработка и трудоемкость продукции. Данные показатели рассчитываются по следующим формулам:

В=О/Т; Тп=Т/О; (1)

Где: В-выработка, О — объем продукции (работ, услуг) в соответствующих единицах, Т — затраты труда на выпуск продукции (проведение работ, оказание услуг) в соответствующих единицах, Тп — трудоемкость выпуска продукции (проведения работ, оказания услуг).

Объем продукции может быть измерен тремя способами:

1. натуральным;

2. трудовым;

3. стоимостным.

При измерении натуральным способом объем продукции выражается в физических единицах (штуки, килограммы, метры и т. п.). Данный метод применим только при условии, что предприятие выпускает продукцию только одного вида, что бывает нечасто.

Трудовой метод основан на использовании для характеристики объема производства норм трудовых затрат — нормо-часов. Этот метод требует применения научно обоснованных норм труда на всех участках производства.

Стоимостной метод измеряет результаты работы в стоимостном выражении: объем реализованной продукции, объем товарной продукции, объем добавленной стоимости и др. В качестве показателей трудозатрат могут использоваться человеко-часы, человеко-дни, среднесписочная численность работников за период.

На отдельном предприятии работа по повышению производительности труда может вестись в следующих основных направлениях:

— за счет резервов снижения трудоемкости, а именно — внедрения новых технологий работы, автоматизации и модернизации производства и т. д.;

— за счет резервов совершенствования использования рабочего времени организации труда и управления производством, совершенствования структуры предприятия;

— за счет совершенствования структуры кадров — повышения квалификации сотрудников, изменения соотношения производственного и управленческого персонала.

Управление производительностью труда компании или отдельного подразделения предполагает комплексный подход к повышению производительности труда. В русле этого подхода некоторые предприятия реализуют ряд последовательных шагов, к примеру:

1. создание системы измерения производительности труда;

2. определение резервов роста производительности труда по факторам роста с учетом ресурсных возможностей предприятия;

3. разработка плана мероприятий по повышению производительности труда;

4. разработка схемы материального стимулирования персонала за достижение запланированных показателей;

5. обучение сотрудников более эффективным способам работы.

Эти шаги комплексно воздействуют на изменение производительности труда. В процессе управления производительностью особенно важен первый из перечисленных этапов, поскольку управлять мы можем только тем, что можем измерить. Уже на этом этапе компанию поджидает ряд трудностей, связанных с недостаточным пониманием того, что именно, как и в каких единицах мы будем измерять. Достаточно сложным, например, оказывается выразить в определенных единицах продукцию работников интеллектуального труда, руководителей, специалистов сферы услуг. Cистема измерения производительности становится продуктом общей договоренности для лиц, принимающих решения по данному вопросу на предприятии. Главное, чтобы они однозначно понимали, что именно и каким образом измеряется. Система измерения производительности строится индивидуально для каждого предприятия и учитывает его особенности.

Таким образом, процесс управления производительностью труда трудоемкий и сложный и для ее реализации нужно учитывать множество показателей и факторов.

В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические основы оценки кадрового потенциала организации, исследована сущность понятий персонал предприятия, потенциал персонала, кадровый потенциал, оценка кадров, рассмотрены методы анализа и эффективность, производительность труда как показатель эффективного использования человеческих ресурсов.

2. Исследование кадрового потенциала РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

2.1 Анализ финансово-экономической деятельности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

Основные положения о государственном предприятии

1. К государственным относятся предприятия:

1) основанные на праве хозяйственного ведения;

2) основанные на праве оперативного управления (казенное предприятие).

2. Имущество государственного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

3. Фирменное наименование государственных предприятий должно содержать указание на собственника его имущества.

4. Государственное предприятие создается, ликвидируется и реорганизуется по решению уполномоченного государственного органа.

5. Органом государственного предприятия является руководитель, который назначается уполномоченным государственным органом и ему подотчетен.

В случаях, предусмотренных законодательным актом Республики Казахстан о государственном имуществе, в качестве органа государственного предприятия, помимо руководителя государственного предприятия, может выступать иной орган.

5−1. В случаях признания государственного предприятия банкротом или применения процедуры реабилитации и назначения временного либо банкротного или реабилитационного управляющего в установленном законом порядке все полномочия по управлению им переходят соответственно к временному либо банкротному или реабилитационному управляющему.

6. Исключен в соответствии с Законом РК от 02.03.98 г. № 211−17. Правовое положение государственного предприятия определяется настоящим Кодексом и иными законодательными актами.

С началом проведения массовой инвентаризации жилищного фонда, объектов недвижимости гражданского и промышленного нежилого назначения возникла потребность в их техническом учете, технической инвентаризации и регистрации прав. В целях установления единого порядка ведения системы технического учета и технической инвентаризации объектов недвижимости всех форм собственности на территории г. Алматы и дальнейшей регистрации прав на недвижимое имущество, своевременного проведения по объектной оценки недвижимости для налогообложения, создания информационного банка данных, а также обеспечения сохранности и надлежащего использования архивного фонда БТИ, администрацией города было принято решение создать в «государственное учреждение РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы». Учреждение обеспечивает проведение на территориях Алматы и Алматинской области и других субъектов государственного учета, инвентаризации, регистрации и оценки объектов недвижимости всех форм собственности.

Постановлением Правительства Республики Казахстан от 15 августа 1997 года № 1261 Управление преобразовано в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» Комитета регистрационной службы Министерства юстиции Республики Казахстан с правопреемством по всем правам и обязанностям.

Постановлением Правительства Республики Казахстан № 64 от 29.01.2007 г. осуществление функций по государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним и ведению Правового кадастра, переданы в территориальные органы юстиции.

Учреждение осуществляет коммерческую деятельность в соответствии со следующими основными целями:

? проведение на территории города Алматы государственного учета, технической инвентаризации и оценки объектов недвижимости всех форм собственности;

? создание государственного информационного банка данных о наличии, составе, состоянии, эксплуатационно-технических показателях, принадлежности объектов недвижимого имущества всех форм собственности.

Задачами РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» являются:

— технический учет, инвентаризация и паспортизация промышленных объектов недвижимости;

— учет самовольных построек;

— определение восстановительной и действительной стоимости зданий, строений, сооружений и помещений для учета национального богатства, налогообложения, взимания госпошлин при совершении сделок и для иных государственных целей;

— оценка и переоценка зданий, строений, сооружений и помещений, принадлежащих гражданам, для целей налогообложения физических лиц;

— ведение адресного реестра объектов недвижимости;

— участие в экспертных работах, в том числе по вопросам выдела и раздела имущества;

— выполнение работ по съемке и инвентаризации земельных участков с установлением границ земельных участков, прилегающих к существующим зданиям, строениям и сооружениям. Проведение топографических съемок территорий и (или) их обновление (корректура), проведение топографических съемок подземных сооружений (инженерных коммуникаций);

— выполнение работ по приватизации жилищного фонда, находящегося в государственной муниципальной собственности;

— выдача пользователям сведений, необходимых для приватизации жилых помещений, других объектов для их отчуждения;

— оказание консультационных платных услуг юридическим лицам и гражданам по вопросам технической инвентаризации;

— участие в работе государственных комиссий органов местного самоуправления по приемке жилых строений в эксплуатацию, признанию жилых строений непригодными для постоянного проживания;

— обобщение опыта работы БТИ, разработка документов по внедрению прогрессивных технологий и методов организации работ;

— разработка и утверждение в органах государственной власти г. Алматы единых требований к учетно-технической документации, ее образцов на инвентаризационно — технические работы.

Таким образом, главной задачей РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» является учет наличного недвижимого имущества на стадии эксплуатации. Но осуществлением этой важной функции роль РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» в строительном комплексе далеко не исчерпывается. Участники строительства — проектировщики, строители, заказчики и эксплуатационники в ходе своей работы систематически обращаются в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» для решения многих важных проблем.

Недвижимое и движимое имущество:

1. К недвижимому имуществу (недвижимые вещи, недвижимость) относятся: земельные участки, здания, сооружения, многолетние насаждения и иное имущество, прочно связанное с землей, то есть объекты, перемещение которых без несоразмерного ущерба их назначению невозможно.

Квартиры и иные жилые помещения, а также нежилые помещения, находящиеся в составе объекта кондоминиума, признаются самостоятельными объектами (видами) недвижимости, если они находятся в индивидуальной (раздельной) собственности.

2. К недвижимым вещам приравниваются также подлежащие государственной регистрации воздушные и морские суда, суда внутреннего водного плавания, суда плавания «река-море», космические объекты, линейная часть магистральных трубопроводов. Законодательными актами к недвижимым вещам может быть отнесено и иное имущество.

Нормы настоящего Кодекса и иных законодательных актов, регулирующих отношения, связанные с недвижимыми вещами, применяются к вещам, указанным в настоящем пункте, в случае, прямо предусмотренном законодательными актами Республики Казахстан.

3. Имущество, не относящееся к недвижимости, включая деньги и ценные бумаги, признаются движимым имуществом. Регистрация прав на движимые вещи не требуется, кроме случаев, указанных в законодательных актах.

В современном Казахстане система БТИ приобрела государственный статус учетно-оценочного фундамента национального богатства страны, заняла ключевое место в системе государственной экономики, обеспечивая государство и общество данными о составе недвижимости и ее реальном стоимостном выражении. На основании данных государственной службы технической инвентаризации принимаются управленческие решения на всех уровнях государственной власти. 21 мая 2014 года организациям технического учета и технической инвентаризации исполнится 87 лет. За плечами многолетний, серьезный труд, изменивший представление о техническом учете и технической инвентаризации как важнейшем государственном информационном ресурсе.

Финансово — экономический анализ представляет собой процесс, основанный на изучении данных о финансовом состоянии и результатах деятельности в прошлом, с целью оценки перспективы его развития. Из всех форм бухгалтерской отчетности важнейшей является баланс. Рассмотрим состав активов, пассивов и капитал аналитического баланса организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» в таблице 2.

Таблица 2. Основные технико-экономические показатели предприятия РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» за 2012;2013 г.

Как видно из таблицы 2, в отчетном году, по сравнению с прошлым годом РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» увеличил объем реализованной продукции на 6814 млн. тенге. Это связано с увеличением стоимости продукции.

Численность персонала возросла на 18 человек. Вместе с этим возросла среднемесячная заработная плата работников на 6470 тенге в среднем за анализируемый период наблюдается повышение себестоимости реализованной продукции на 39 619 млн. тенге. По данным таблицы видно, что на предприятии за анализируемый период наблюдается улучшение показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия. Так, например, доход предприятия увеличился на 124 352 млн. тенге. Относительный показатель, характеризующий результаты деятельности предприятия — рентабельность продукции также увеличилась. Увеличение его составило с 25,5 до 38,1%. Это говорит об улучшении работы предприятия.

В таблице 3 показаны экономические показатели РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» с 2010 по 2013 гг.

Таблица 3. Экономические показатели РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» с 2010 по 2013 гг.

По данным таблицы 3, можно проанализировать и увидеть, что в 2011;2012 гг. активы предприятия увеличиваются с 9887 млн. тенге до 28 314 млн. тенге, а в 2013 г. уменьшаются с 28 314 млн. тенге на 24 140 млн. тенге. В 2011 году структура активов постепенно увеличивается на 3194 млн. тенге, т. е. на 10,46% по сравнению с 2010 г. В 2012 г. активы увеличиваются на 15 233 млн. тенге, т. е. на 15,84%. В 2013 г. активы предприятия снижаются на 4174 млн. тенге, т. е. на 7,36%. Положительная динамика наблюдается в 2011;2012 гг.

Краткосрочные активы предприятия характеризуется в целом положительной динамикой. В 2010 г. они составляли 9887 млн. тенге или 97,45%, в 2011 г. увеличиваются до 98,64%, а в 2012 г. прирост составил 1,15%. Долгосрочные активы также имеют положительную динамику. Совокупные активы за 2010 г. долгосрочных активов составили 0,25%, что в денежных единицах 358 млн. тенге. Положительная динамика краткосрочных активов характеризует, что за отчетные периоды на предприятии сформировалась более мобильная структура активов, что увеличивает скорость оборачиваемости совокупного капитала предприятия. Дальнейший их рост определяет положительную динамику предприятия.

Рост стоимости основных средств экономически обоснован, если способствует увеличению объема реализации продукции. Причем темпы роста объема продажи продукции должны опережать рост стоимости основных средств, что отразится на повышении уровня фондоотдачи. В таблице 4 показана структура доходов и расходов организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» за 2011;2013 гг.

Таблица 4 — Структура доходов и расходов организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» за 2011;2013 гг. (млн. тенге)

Динамика показателей структуры доходов и расходов организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» с 2011 по 2013 год отражает следующие основные тенденции финансового положения организации.

Доходы организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» формируются за счет прямых и косвенных государственных субсидии. Косвенные субсидии состоят из доходов от реализации услуги и дополнительных доходов. В 2013 году из доходов организации прямые государственные субсидии занимает около 77%.

Данные таблицы показывают, что в 2012 году все доходы увеличились, а дополнительные доходы от косвенного государственного субсидии резко снизились на 58%, и общие доходы организации снизились на 0,7%. В 2013 году итоговые доходы увеличились на 8,8%.Как показывают данные таблицы, в рассматриваемом периоде организация расширила свою деятельность. Это отражается увеличением государственные субсидии в 2012 году на 3309 млн. тенге, а в 2013 году на 6462 млн. тенге.

Таким образом, в заключение анализа общего финансово-экономического состояния предприятия можно сделать вывод, что РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы обладает достаточными оборотными активами, которые эффективно используются. В совокупности с высоким уровнем прибыли это приводит к тому, что уровень рентабельности оборотного капитала РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы достаточно высок, как и скорость его оборачиваемости. Вместе с этим предприятие демонстрирует достаточные показатели ликвидности и прочих финансовых показателей.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Корпоративное управление выдвигает повышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что для эффективного корпоративного управления важен профессиональный и психологический потенциал персонала. Оценка персонала является подсистемой в системе управления персоналом и обеспечивает систему управления персоналом информацией о его качестве с точки зрения соответствия стратегии компании, целям бизнеса. Оценка персонала — деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

? при определении потребности в персонале на этапе кадрового планирования. Оценивается существующий кадровый потенциал, и формируются требования к привлечению персонала;

? при отборе персонала (на этапе его привлечения) с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

? при определении потребности в повышения квалификации персонала на этапе его обучения и развития. Оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие должности работников их компетентности;

? при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе: для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия его качественных характеристик (способностей, мотиваций и свойств) занимаемой должности. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установлении обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворении потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Она включает:

? оценку потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

? оценку индивидуального вклада: позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;

? аттестацию кадров — своеобразную комплексную оценку, учитывающую потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

На основе полученных результатов проводится экспертная оценка персонала. С этой целью деятельность испытуемого подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждой из которых независимо от других дается балльная оценка привлеченными для этого экспертами, обладающими высокой квалификацией и профессионализмом.

Кадровый состав предприятия является самостоятельной экономической категорией и представляет собой реальные ресурсы живого труда в их количественном и качественном выражении. Основными факторами социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия можно считать обеспеченность его квалифицированной рабочей силой и степень её мотивации.

Под кадровым потенциалом предприятия понимается совокупность способностей и возможностей персонала, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого предприятия.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами — важнейший фактор своевременности выполнения заданий по объему производства, соблюдения сроков, предусмотренных контрактными обязательствами. Наличие квалифицированной рабочей силой и степень её мотивации играет немаловажную роль в социально — экономическом развитии предприятия.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является среднесписочная численность персонала, распределение персонала по категориям, соответствие уровня квалификации должностным требованиям. Состав и структура персонала организации представлена на рисунке.

Структура персонала РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» по категориям в 2011 г., % [Составлено автором]

Соотношение персонала по категориям работников для данного предприятия удовлетворительное и способствует решению оперативных и стратегических задач. Как и полагается управляющей компании, основную массу составляют специалисты — 90,10% и служащие — 5,5%.

Целесообразно анализировать качественный состав персонала по следующим показателям: возраст, половая принадлежность, образование, стаж работы. Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.

Данные анализа по уровню образования сотрудников представлены в таблице 5.

Таблица 5. Распределение работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» по уровню образования за 2013 год.

Уровень образования сотрудников находится на среднем уровне. Наибольший удельный вес составляют специалисты с профессионально-техническим образованием 45% преимущественно это рабочие, а специалисты имеющие высшее образование составляют 14,2% от всей численности персонала, 1/3 — руководители. В таблице 6 показана характеристика работников различных категорий по возрасту за 2013 год.

Таблица 6. Характеристика работников различных категорий по возрасту, чел. 2013 г.

Анализ возрастного состава сотрудников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» представленный в таблице 8 показал, что большинство сотрудников организации находятся в возрастной категории от 25 до 29 лет. На 2-ом месте по численности сотрудники возрастной категории от 32 до 39 лет. Это говорит о том, что в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям, также есть специалисты с опытом и стажем работы.

Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей, а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

Гендерный анализ сотрудников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» представлен в процентном соотношении на рисунке.

Распределение работников предприятия по категории половой принадлежности за 2011 г., % [Составлено автором]

На рисунке видно, что 61% от общей численности персонала составляют женщины, они занимают 54% руководящих позиций, 63% специалистов так как в основном это специалисты это женских профессий: бухгалтера, экономисты, диспетчеры. Однако РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» на сегодняшний день приветствует специалистов мужчин на должности товаровед, инструктор по торговле из-за подвижного, разъездного характера работы.

В данном разделе был изучен кадровый состав РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», в частности: изменение численности персонала, в 2012 году она снизилась на 22 человека по сравнению с 2011 годом. Уровень образования сотрудников находится на среднем уровне. Наибольший удельный вес составляют специалисты с профессионально-техническим образованием. Проанализировали возрастной состав сотрудников: большинство работников организации находятся в возрастной категории от 25 до 29 лет, на 2-ом месте по численности сотрудники возрастной категории от 32 до 39 лет. Это говорит о том, что в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям, также есть специалисты с опытом и стажем работы.

Чтобы выявить конкретные недостатки и возможные пути их устранения необходимо оценить эффективность использования кадрового потенциала.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров — один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

? коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников;

? коэффициент оборота рабочей силы по приему — отношение числа принятых к среднесписочной численности работников;

? коэффициент оборота рабочей силы по увольнению — отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников;

? коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников;

? коэффициент текучести — отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников. В таблице 7 показан анализ движения рабочей силы за 2012;2013 гг.

Таблица 7. Анализ движения рабочей силы за 2012;2013 гг. (чел.)

Коэффициент оборота рабочей силы по приёму увеличился на 6,07% по сравнению с плановым и на 2,78% по сравнению с предыдущим годом, а оборот рабочей силы по увольнению также увеличился на 6,43% по сравнению с плановым и на 15,85% по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.

Наряду с этим положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на 1,12% по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию. В таблице 8 отображена степень удовлетворенности работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» различными сторонами профессиональной деятельности.

Таблица 8. Степень удовлетворенности работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» различными сторонами профессиональной деятельности (чел.)

Адаптированность человека к трудовой среде проявляется в его реальном поведении, а также в таких конкретных показателях трудовой деятельности, как эффективность труда, усвоение социальной информации и ее практическая реализация, рост всех видов активности, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности.

Основную роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играет отдел кадров РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», разрабатывающий комплекс мероприятий, который позволяет снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников. В ходе прохождения практики было проведено исследование в виде тестирования, направленное на выявление факторов адаптации молодых специалистов РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы». В исследовании принимали участие молодые специалисты в возрасте до 30 лет (9%) и от 30 до 40 лет (42%). Стаж работы по у 33% составлял менее двух лет, у 31% от двух до трех лет, у 36% от трех до пяти лет. При этом 24% составляли мужчины и 76% женщины. На рисунке 5 показано степень удовлетворенности работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» выбранной специальностью.

Удовлетворенность выбранной специальностью работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» [Составлено автором]

Одним из важнейших компонентов профессионального становления для молодых специалистов является удовлетворенность выбранной специальностью. Как показывают исследования, удовлетворены своим профессиональным выбором 93% и только 5% молодых специалистов испытали разочарование в выбранной профессии. На рисунке 6 показана оценка подготовки работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» к работе после окончания учебного заведения.

Оценка подготовки работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» к работе после окончания учебного заведения [Составлено автором]

Важным элементом процесса адаптации считается и профессиональная подготовка. Подготовленными считают себя 66% молодых специалистов, плохо подготовленными 16% и 18% затрудняются ответить. На рисунке 7 показано соответствие реальной ситуации на работе ожиданиям.

Соответствие реальной ситуации на работе ожиданиям [Составлено автором]

При этом 57% молодых специалистов имели достаточно реальное представление о своей будущей работе, а для 30% ожидания не соответствовали выполняемым обязанностям и 13% затрудняются ответить.

Безусловно, низкий уровень профессиональной подготовки осложняет адаптацию, увеличивает ее сроки и требует бoльших финансовых вложений. Кроме того, несоответствие реальной работы ожиданиям может говорить о недостаточном количестве практических занятий в процессе обучения специалистов. Осведомленность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» о возможной карьере, перспективах роста показано на рисунке.

Осведомленность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» о возможной карьере и перспективах роста [Составлено автором]

Представления о перспективе, знание о возможностях карьерного роста являются одним из важнейших факторов адаптации. Однако только 35% молодых специалистов знают о перспективах профессионального роста и о своей возможной деловой карьере, остальные 65% либо совсем не знакомы с этим, либо знакомы в общих чертах. В связи с этим необходимо усилить работу по ознакомлению молодых специалистов с возможностями их продвижения по карьерной лестнице, так как решение этих вопросов касается не только адаптации, но является стимулирующим механизмом производственной деятельности. На рисунке 9 показано удовлетворенность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» перспективой профессионального роста.

Удовлетворенность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» перспективой профессионального роста [Составлено автором]

Проведенные исследования показали, что 25% опрошенных не удовлетворены перспективой профессионального роста. При этом 71% молодых специалистов, неудовлетворенных перспективой профессионального роста, не знали о ней, а 70% не довольны оплатой труда и, возможно, поэтому не видят своей дальнейшей перспективы. На рисунке 10 отображена оценка содействия наставника в адаптации по мнению молодых специалистов.

Оценка содействия наставника в адаптации по мнению молодых специалистов [Составлено автором]

Значительную роль в процессе трудовой адаптации играет наличие наставника. Безусловную важность влияния наставника на процесс адаптации отмечают 91% молодых специалистов. При этом следует обратить внимание на то, что 50% молодых специалистов, не имеющих наставника, лишены помощи при адаптации. Кроме того, наличие наставника влияет и на удовлетворенность профессиональным ростом. Так, 53% молодых специалистов, имеющих наставников, удовлетворены перспективой своего профессионального роста, а среди тех, кто работает без наставника, их только 29%. Удовлетворенность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» отношением руководства предприятия показано на рисунке 11.

Удовлетворенность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» отношением руководства предприятия [Составлено автором]

Взаимоотношения молодых специалистов с коллегами являются благоприятным фактором для адаптации, как и удовлетворенность отношениями с руководством. Так, практически 76% молодых специалистов удовлетворены взаимоотношениями с руководством предприятия. На рисунке 12 показана удовлетворенность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» оплатой труда.

Удовлетворенность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» оплатой труда [Составлено автором]

Одним из основных факторов скорейшей адаптации молодых специалистов на производстве является степень удовлетворенности оплатой труда. Проведенные исследования показали, что значительная часть молодых специалистов (42%) не удовлетворены размером оплаты труда. Однако следует отметить, что, несмотря на неудовлетворенность заработной платой, людей удерживают на работе хорошие отношения в коллективе (84%), положительные отношения с непосредственным руководителем (76%) и с руководством предприятия (60%). Помимо этого для многих респондентов важным оказывается продолжение профессиональной династии (68%) и удовлетворенность работой в целом (46%). В таблице 9 показан анализ структуры и численности работающих в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы».

Таблица 9. Анализ структуры и численности работающих в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» (чел.) 2013 г.

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 58 человека. Незначительно изменилась структура работающих — уменьшилась доля рабочих и специалистов на 10,87% и 1% соответственно, в то же время увеличилась численность руководителей (3,55%) и служащих (6,03%).

Каждый сотрудник организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», проходил подбор, отбор и наем. Для подбора персонала в основном был использован интернет, но так же в подборе персонала участвовали и сотрудники отдела кадров. При подборе персонала расчет численности необходимых сотрудников проводился через анализ трудоемкости. Отбором сотрудников в данной организации, занимается инспектор по кадрам, путем собеседования. На собеседовании у потенциальных сотрудников выясняют:

? образование;

? опыт работы в данной сфере;

? профессиональные навыки;

? автобиографию;

? личные интересы.

При найме персонала оформляется трудовой договор, который вступает в силу с момента его подписание обеими сторонами. Директор отдела кадров подписывает приказ о принятии нового сотрудника в штат. Работником и работодателем подписывается Трудовой Договор, который является документом, гарантирующим защиту прав и интересов различных групп сотрудников организации. Содержание трудового договора — это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Каждому работнику с момента вступления в должность выдается типовая должностная инструкция. Кадровой службой проводится соответствующая запись в Трудовой книжке работника. Трудовая книжка работника храниться в отделе кадров и выдаётся на руки при увольнении.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним.

Определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие:

— деловой оценки и аттестации персонала;

— управления деловой карьерой;

— управления кадровым резервом;

— обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

— выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

— разработка программы развития нового или работающего специалиста;

— определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1. Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Организационная структура — это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Организация представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральный цели. В состав административной службы входят директор, его заместители по направлениям, секретарь заместителей директоров, главный бухгалтер. Руководящий состав организации отвечает за все направления деятельности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»: финансы, управление персоналом, организационную культуру. Финансовые документы подписывают директор и главный бухгалтер. Директору подчиняются заместители по различным направлениям деятельности предприятия.

Главной задачей организационной структуры РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.

Отделы управления в организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»:

— Бухгалтерия — основными задачами отдела является:

— повышение доходности предприятия;

— работа с юридическими и физическими лицами занимающихся предпринимательской деятельностью по заключению договоров на услуги по технической инвентаризации, оценке недвижимого имущества для регистрации прав;

— разработка прогнозных показателей по доходам и расходам, и доведение их до отделов и районных филиалов;

— анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

— составление штатного расписания в соответствии действующими нормативами;

— разработка положений по оплате труда, составление коллективного договора;

— осуществление контроля за расходованием фонда оплаты труда в пределах установленного норматива;

— защита по установлению тарифов на услуги по технической инвентаризации в антимонопольном управлении Комитета по защите конкуренции;

— разработка плана государственных закупок на услуги, работы и товары, организация и проведение процедуры гос. закупа;

— переписка с Комитетом регистрационной службы Министерства юстиции РК и другими организациями по вопросам экономической деятельности.

? Отдел кадровой службы, развития государственного языка, организации делопроизводства и обеспечения собственной безопасности — подбор и расстановка кадров. Основными задачами отдела являются:

? реализация политики предприятия в области управления персоналом в соответствии со стратегией и текущими планами его развития;

? обеспечение предприятия персоналом;

? развитие на предприятии государственного языка;

? осуществление и контроль за документооборотом и делопроизводством в Центре;

? учет личного состава и ведение кадровой документации;

? контроль соблюдения дисциплины труда;

? повышение квалификации работников. проведение аттестации;

? формирование кадрового резерва;

? контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников.

? Отдел юридической службы и регистрации залога движимого имущества основными задачами отдела являются:

? обеспечение соблюдения законности в деятельности Центра;

? защита правовыми средствами имущественных и иных законных прав и интересов Центра во всех органах и организациях;

? пропаганда и разъяснение действующего законодательства Республики Казахстан, организация правового всеобуча в Центре;

? участие в подготовке приказов и других документов правового характера по Центру;

? осуществление приема и выдачи документов от клиентов на оценку, проведение государственного технического обследования объектов недвижимости, на изготовление технических паспортов;

? осуществление регистрации залога движимого имущества, не подлежащего обязательной государственной регистрации;

? выдача выписки из реестра регистрации залога движимого имущества, свидетельства о регистрации залога движимого имущества, а также исправление ошибок в регистрационных документах.

? порядок назначения на должность; порядок подчинения юридической службы руководителю; обязанности юридической службы; ответственность сотрудников юридической службы; действия в случае обнаружения нарушений законности;

? Отдел архива осуществление приема документов на государственное хранение, распределение их по архивохранилищам, контроль состояния принимаемых документов. В архиве Центра работают 10 человек. Отдел организации деятельности архива осуществляет свою деятельность во взаимодействии с отделом технического обследования, отделом организации экономической деятельности, отделом оценки движимого и недвижимого имущества, отделом приема и выдачи документов и регистрации залога движимого имущества.

C апреля месяца 2011 года отделом проводятся работы по сканированию архивных документов для создания электронного архива. С этой целью Центром приобретено программное обеспечение «Инвентарное дело центра по недвижимости» информационной системы «Электронный Архив Регистра Недвижимости», которое было внедрено в промышленную эксплуатацию 05.04.2010 г. Эта подсистема интегрирована с Государственной базой данных «Регистр недвижимости».

? Отдел приема и выдачи документов обеспечение установленного порядка приема и выдачи документов, предоставляемых на государственную регистрацию, выдачи информации о зарегистрированных правах из Единого государственного реестра прав и предоставления сведений из Государственного кадастра недвижимости.

? Отдел планирования экономического анализа и государственных закупок.

? Отдел организации и контроля за проведением государственного технического обследования недвижимого имущества. Основными задачами отдела являются:

1. контроль правильности проведения государственного технического

2. обследования, изготовления технической документации;

3. оценка недвижимого имущества физических лиц, не используемых в предпринимательской деятельности, для целей налогообложения;

В отделе работает 49 человек, из них 46 специалистов занимаются обследованием объектов. Обследование объектов производится лазерными рулетками, вычерчивание технических паспортов на компьютере. В отделе технического обследования имеется плоттер (широкоформатный принтер для выпуска чертежей крупных объектов). В отделе работают специалисты с большим опытом и стажем работы.

— Отдел внедрения информационных технологий — организация бесперебойного функционирования информационных систем, оргтехники, системы коммуникаций. Отдел информационных технологий один из последних созданных отделов Центра. Отдел был сформирован в 1999 г. и вначале назывался компьютерный отдел. При его формировании ставилась основная цель — создание электронной базы данных по инвентарным делам, находящимся в архиве Центра.

В связи с этим Центром было приобретено современное, отвечающее последним требованиям компьютерная техника, создана локальная сеть, набран штат специалистов. С ноября 1999 г. по сентябрь 2000 г. формировалась электронная база данных правового кадастра. В Центре была внедрена в эксплуатацию автоматизированная система регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним, разработанная ТОО АНТЦ «Комплект-система».

В настоящее время отдел согласно, штатного расписания состоит из 4-х человек, трое из которых имеют высшее образование. Основными задачами отдела являются: обеспечение бесперебойной работы компьютерной техники и серверного оборудования, администрирование и сопровождение областной базы данных.

В РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий, сфер ответственности и отношений работника с другими. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, т. е. конкретные действия, направленные на достижение целей, поставленных перед работником. В таблице 10 показано штатное расписание РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» за 2013 г.

Таблица 10. Штатное расписание РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» за 2013 г.

Заработная плата сотрудников указана без вознаграждения за совершенные сделки. Агентство заинтересовано в привлечении опытных специалистов, которым не требуется обучение, т.к. именно высококвалифицированный персонал, как уже говорилось выше, является залогом успеха компании.

В процессе управления персоналом РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» обращает особое внимание на процесс отбора кадров, включающий в себя процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

Во второй главе, посвящённой особенностям оценки потенциала персонала в организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы». В 2011 в целях совершенствования организационной структуры РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», улучшения финансового состояния организации, повышения доли собственных оборотных средств, сокращения издержек обращения, упорядочения соотношения между численностью работников аппарата управления общей численностью работников 1 апреля 2011 года было проведено упразднение. Списочная численность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» в 2011 г. превышает этот же показатель в 2010 г. на 1,24%, а в 2012 г. численность работников составила 714 человек, что меньше соответствующего показателя в прошлом периоде на 3%. Проведя анализ хозяйственной деятельности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» по показателям, характеризующим экономическую эффективность можно отметить, что увеличение товарооборота на 67,95% в 2012 году по сравнению с 2011 годом свидетельствует об увеличении объёма продаж.

3. Пути повышения эффективного использования кадрового потенциала в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

3.1 Основные направления повышения эффективности и использования кадрового потенциала РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

Принимая во внимание приведенные результаты экономического анализа, можно внести некоторые предложения по совершенствованию состава и структуры кадров с целью повышения эффективности деятельности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы».

Материальная и нематериальная системы мотивации персонала.

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном — в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. К материальной мотивации относится: оплата труда, премии, процент, бонусы.

Нематериальная мотивация Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей — столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы.

В качестве рекомендаций предлагается:

1. повышение профессионального уровня рабочих путем направления их на обучение, переподготовку и повышение квалификации;

2. усовершенствовать технологические процессы, что привело бы к увеличению производительности труда и увеличению прибыли предприятия;

3. отмены сдельной оплаты труда. Оплата должна быть оклад + бонус;

4. провести мероприятия по улучшению производственных помещений (хорошую вентиляцию и обогрев в холодное время года) и помещений отдыха (например, комнату в виде природного оазиса с приятной тихой музыкой для снятия напряжения). Все это может повысить производительность труда, т.к. уставший и напряженный персонал хуже работает;

5. поддерживать молодых рабочих, специалистов не только морально, но и материально, особенно категорию молодых рабочих для укрепления их на рабочем месте.

Для успешного обеспечения РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» специалистами и кадрами рабочих профессий. Необходимо обеспечить высокий уровень подготовки, дальнейшее повышение образовательного уровня работников системы, а также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

По результатам второй главы можно отметить, что в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» недостаточный образовательный уровень. Рассмотрим более подробно процесс организации подготовки и повышения квалификации кадров с целью эффективного использования кадрового потенциала.

Организация подготовки и повышения квалификации кадров в организации ставит своей целью:

а) повышение производительности груда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников;

б) обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надежности.

Обучение рабочих предлагаем проводить в два этапа: — первый — в учебной группе под руководством преподавателя на специально созданной для этого учебно-материальной базе в учреждениях (их подразделениях), обеспечивающих повышение квалификации и переподготовку кадров. Второй — на рабочем месте непосредственно в учебной группе под руководством преподавателя или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего — инструктора обучения.

Применив предлагаемые мероприятия, РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

С открытием учебного центра в г. Алматы в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы организации, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на суточные, на проживание в гостинице. РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от работы. Уменьшатся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» увеличит эффективность на осуществлённых сделок. В таблице 11 показана классификация факторов, учитываемых при оценке труда в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

Таблица 11. Классификация факторов, учитываемых при оценке труда РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Основной методикой оценки эффективности управления персоналом на практике в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» является процесс аттестации, которая проходит в форме собеседования и тестирования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Однако, по результатам проведённой аттестации были выявлены недостатки данного процесса, то есть в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» имеют место факты формального подхода к аттестации. Следовательно метод является неэффективным.

Автором дипломной работы предлагается внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний Extended DISC для оценки кадрового потенциала организации в основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения.

Программа «Кадры 2010;2015 годы» включает в себя следующие разделы:

Анализ кадрового потенциала.

Прогнозирование потребности в специалистах и кадрах рабочих профессий, планирование подготовки кадров.

Работа с руководящими кадрами, формирование резерва.

Работа с материально — ответственными лицами.

Организация работы с молодыми специалистами.

Непрерывное профессиональное обучение кадров.

Организационно — кооперативная и идеологическая работа.

Финансовое обеспечение, механизм реализации, ожидаемые результаты от программы.

Цель Программы «Кадры 2010;2015 годы» — обеспечения организаций специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих задач и уровнем подготовки.

Рассмотрим применение данной программы для РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы».

Согласно Программе «Кадры 2010;2015 годы» предусматриваются следующие направления работы с персоналом:

? определение потребности и прогнозирование обеспеченности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

? формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;

? аттестация руководителей и специалистов;

? мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и профессиональной карьеры персонала;

? инновационное развитие персонала, совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации кадров;

? мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического развития РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»;

? рациональное использование кадрового потенциала;

? формирование современных требований к кадрам и совершенствование форм и методов оценки их деятельности;

? обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»;

? идеологическая работа;

? связи с общественными организациями.

Проведенная ревизия состояния дел кадрового обеспечения РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» по состоянию на 20 мая 2011 года и мониторинг качественного состава персонала показывают актуальность задач повышения уровня профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и среднего звена управления.

Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных результатов необходимо:

? довести удельный вес руководителей, имеющих высшее образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа;

? продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители, начальники структурных подразделений, специалисты;

? заключить договоры с учебными заведениями о подготовке специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета потребности в кадрах на 2012;2015 годы;

? проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства, использования и закрепления молодых специалистов;

? использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами, проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату;

? совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий;

? внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ «Кадры», современные компьютерные технологии, позволяющие решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе кадров. Организовать обучение работе в АСУ АРМ «Кадры» сотрудников отдела кадров;

? проводить изучение движения кадров, причины их текучести, принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов;

? принимать участие в распределении молодых специалистов. Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на заводе;

? закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами опытных специалистов-консультантов и привлекать молодых специалистов к разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе;

? совершенствовать механизм и расширять практику диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы;

? обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов практической работы каждой из кандидатур резерва;

? не реже одного раза в три года проводить повышение квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение руководящих должностей;

? возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв, привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные предприятия для изучения передового опыта;

? проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов;

? учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или уменьшения поощрительной надбавки.

С целью опережающего обеспечения производства высококвали — фицированным персоналом, способным производить качественную и конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала, включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.

? проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов;

? продолжить работу по организации проведения регулярных встреч и выступлений руководителей РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» и структурных подразделений, членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе коллектива РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» и принимаемых руководством мерах по стабилизации социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых при проведении этих встреч и контроль реагирования на чих;

? развивать и совершенствовать работу по организации коллективного и индивидуального трудового соперничества, применению таких форм морального поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления благодарности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы»;

? рассматривать состояние трудовой и производственной дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных мер по улучшению этой работы на совещаниях у руководства РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», руководителей структурных подразделений, на собраниях трудовых коллективов, на заседаниях Совета профилактики — комиссии по преодолению пьянства, алкоголизма и наркомании;

? проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей. Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным договором;

? поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально — экономической жизни РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы». Таким образом, выполнение поставленных выше задач позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним. По результатам предложенных мероприятий по повышению эффективности использования кадрового потенциала далее рассчитаем экономический эффект от внедрения системного подхода Extended DISC для оценки кадрового потенциала РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы».

Таким образом, главными направлениями повышения производительности труда на РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» должны стать: эффективное использование трудовых ресурсов, рациональная организация труда, подготовка кадров, материальная заинтересованность работников, социальное развитие трудового коллектива.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы

По результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам — можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию на предприятии.

Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что сотрудники Компании нуждаются в дополнительном стимулировании. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении — в большей степени можно считать удовлетворенными, а вот потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) — не удовлетворена в полной мере.

Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам — достаточно затратно для предприятия и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники Компании будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

В РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» считается за правило начинать рабочий день с собрания отделов или соответствующего подразделения. Смысл таких утренних сборов заключается в следующем: настроить сотрудников на рабочий лад. Именно этому служит обсуждение плана на день.

Продолжительность таких встреч, как правило, от пяти до пятнадцати минут максимум. Качественная работа потом с троицей окупит временные затраты.

Следующий этап — мотивация в процессе работы. При этом важны два момента: такое поощрение вовсе не обязательно должно быть денежным. А второе — вознаграждение должно следовать как можно быстрее за результатом. Чтобы придумать подходящие формы мотивации, придется включать фантазию. Вот для примера несколько идей.

Вариант первый. С чего начинается рабочий день многих сотрудников? С кофе или чая или с перекура. Почему это происходит? Специалисты хватаются за свою чашку как за последнюю соломинку, чтобы оттянуть время разговора с потенциальными клиентами.

Переворачиваем ситуацию и вводим правило: каждый сотрудник получает право на кофе-брейк, как только сделал первые 20 звонков. Или добился первого результата выезда на объект за день.

С таким подходом специалист, выполняя свою работу, рассматривает эту чашку как справедливую награду.

Второй вариант. Организация внутридневных, недельных и месячных соревнований. На доске записываются сведения, кто сколько контактов провел, звонков сделал, сколько объектов обслужил или заработал и т. п.

Удачная идея — использовать некий символ победителя, например переходящий флажок фирмы на столе, вымпел или что-то подобное.

Вариант третий, самый простой. Личная заинтересованность руководителя в процессе работы. Иногда достаточно периодически подходить к сотрудникам, интересоваться, как идут дела, и не скупиться на добрые слова: «Сколько сделал? Молодец!».

В общем, желательно придумать что-то свое, исходя из возможностей компании, такое, что не вызывало бы внутреннего протеста сотрудников. Потому что для получения результатов необходимо поддерживать положительный настрой внутри предприятия, компенсируя им по возможности весь тот негатив, который приходит извне.

Следующий момент, на который стоит обратить внимание во время работы. Каждый сотрудник ведет некий учет контактов с потенциальными клиентами. При этом, как это ни удивительно, эти данные крайне неполны. В них чаще всего нет того инструмента, который бы оценил не количество проделанной работы, а ее качество. Действительно, предприятие интересует прежде всего объем выполненных работ, а руководство — еще и количество контактов.

Но при этом совершенно выпадает такой показатель, как эффективность обращений к клиентам. Сколько нужно сделать звонков, чтобы заключить одну сделку? На два звонка один договор? На пять, на десять или на сто?

Знание этой цифры помогает изменить отношение к процессу. Главное: если контактов надо сто, не остановиться на девяносто девятом. Иначе вся работа пропадет. Когда специалист видит эффективность своей деятельности, он относится к ней примерно так: с каждым следующим контактом я приближаюсь к результату. От этого меняется и отношение.

Более серьезно вопрос организации контактов решается, конечно, при помощи подходящей структуре учета, в которой обязательно должна наглядно отражаться так называемая «воронка продаж». Систему можно сделать в виде электронной таблицы, в которой по мере приближения к сделке клиенты-ячейки передвигаются слева направо. Новый контакт в базе данных — первый столбец. Первый звонок — второй. Назначена встреча — третий. Переданы материалы и договор для подписания — четвертый. Заключен договор — пятый.

Помимо учета подобная система оказывает существенную психологическую поддержку специалисту. Как только кладется телефонная трубка, тот, кто еще секунду назад был потенциальным клиентом, превращается в клеточку-карточку. Можно абстрагироваться от ситуации. Это просто своеобразная деловая игра — передвигать клетки слева направо. Ничего личного и никаких стрессов.

Переходим к следующему этапу мотивации, когда работа выполнена. Мы уже знаем, самое важное — не чем мотивировать, а когда. Выплата бонусов в конце определенного периода — хорошая мера, чтобы специалисты не перешли на другое предприятие, но достаточно слабая для того, чтобы они оказались действительно вовлечены в работу и добивались результата, потому что до бонуса слишком далеко.

Для работников компании предусматривается выплата премий ежемесячно.

Выплата премии производится одновременно с выплатой аванса за следующий месяц.

Если план продаж отдела выполнен менее чем на 80% никто из сотрудников премию не получает.

Если план продаж отдела выполнен на 80% - 94,99% (включительно), специалистам выполнившим личный план более чем на 95%, выплачивается только директорский фонд в размере 25 000 тенге на специалиста. Директор отдела и вспомогательный персонал премию не получают.

Если план продаж филиала выполнен на 95% и более, то все сотрудники отдела, включая директора, получают премию. На каждый отдел устанавливается индивидуальный процент премии. Размер премии на отдел рассчитывается следующим образом:

— Премия отдела = Выручка *%выполнения плана *%о

— %о — процент премии на отдел

— %о =% директора + ?% специалистов + ?% вспомогательного персонала

— %выполнения плана oт 0,95 до 1,2 (свыше 120% выполнения плана — фиксированный коэффициент) Директор отдела имеет фиксированный персональный процент от премии отдела.

Весь торговый персонал имеет суммарный процент от премии отдела.

Директор отдела самостоятельно распределяет планы продаж и суммарный процент на торговый персонал на индивидуальные проценты с продаж на каждого специалиста на квартал вперед и согласует с руководством. Весь вспомогательный персонал также имеет свой суммарный персональный фиксированный процент от премии отдела.

За невыполнение плана по просроченной дебиторской задолженности, текущей месячной спец. задачи, плана по скидкам, а также с учетом оценки директора филиала, премия менеджера может быть уменьшена до 25% от премии за выполнение плана по выручки.

За невыполнение плана по просроченной дебиторской задолженности, текущей месячной спец. задачи, плана по скидкам, а также с учетом оценки директора компании и директора региональной сети, премия директора филиала может быть уменьшена до 25% от премии за выполнение плана по выручки.

Система депремирования для директора отдела:

— 8% от суммы премии выполнение показателя (устанавливается ежеквартально) Система депремирования для специалистов отдела:

— 10% от суммы премии выполнение плана Также можно придумать какие-то поощрительные мероприятия, которые действовали бы если не сразу, то максимально быстро. Вот несколько вариантов того, что можно сделать, хотя каждый руководитель волен придумать что-то свое, соответствующее той организации, в которой этот метод применяется.

Вариантов может быть бесконечно много. Например такие:

? небольшие подарки-поощрения лучшему специалисту недели: пара билетов в кино, театр, на концерт и т. п.;

? приглашение лучших друзей для участия в каком-то корпоративном мероприятии;

? публичное объявление о небольшом повышении зарплаты лучшему сотруднику месяца;

? переходящие символы на столе лучших сотрудников.

Возможно, методы поощрения предложат сами сотрудники — в этом случае система будет работать еще эффективнее.

Помимо этого я предлагаю 10 идей для мотивации сотрудников, которые можно попробовать внедрить на предприятии:

? публично поощрять заслуги отличившегося сотрудника;

? неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения;

? не можете позволить выплатить премию — найдите иной способ поощрения заслуг. Например, предоставьте сотруднику внеплановый выходной день;

? можете установить время от времени ценным сотрудникам свободный график работы;

? вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: скажем, ужин в ресторане, абонемент в фитнес-клуб, какой-либо подарочный сертификат;

? организуйте корпоративный спортивный выезд. Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг и футбол. Можно провести соревнования по танцам;

? премии тем, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что те не болели в течение года и регулярно посещали врачей;

? некоторые компании не только поощряют лучших, но и шутливо наказывают худших. Например, вводят в компании титул «Черепаха forever» и т. п.;

? забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли;

? мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, но так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить. В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов были бы не такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять напряжение и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную. Подведем итоги. Общепринятые методы мотивации малоэффективны, потому что результат и благодарность разнесены во времени. Для достижения настоящего успеха необходимо разработать систему стимулов, которая бы работала до, во время и сразу после завершения процесса продаж. Одним из самых важных факторов успеха является забота о коллективе, поддержание здоровой и доброжелательной обстановки, обучение персонала. Следуя этим несложным принципам, заходя в офис, видя сотрудников, которые сначала делают дело, а потом пьют кофе. А не наоборот. Конечно, соперничать с ее Величеством зарплатой в мощности мотивации вряд ли смогут всякие нематериальные награды и поощрения. Но руководителю всегда следует помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства. Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации — это вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Команды Мечты.

Таким образом была рассмотрена структура системы стимулирования деятельности персонала в РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы выявлены основные проблемы и особенности, на основе этих данных сформировали рекомендации по усовершенствованию этой структуры. Отсюда можно сделать вывод, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.

В третьей главе предприятие подготовки и повышения квалификации кадров в предприятии ставит своей целью: повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы предприятия. Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала особенно необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается в том, чтоб оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность выполняемой работы и результаты его труда.

Заключение

В результате написания дипломной работы можно сделать следующие выводы. В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические основы оценки кадрового потенциала организации, проведён анализ развития теории потенциала персонала, исследована сущность понятий «персонал предприятия», «кадры», «потенциал персонала», «кадровый потенциал», оценка кадров, определены количественные и качественные показатели потенциала персонала, рассмотрены методы оценки потенциала персонала предприятия.

Понятие «потенциал персонала» включает потенциальные возможности работников предприятия, которые напрямую зависят от численности работников, их возраста, пола, уровня образования, личностных качеств, характеристик трудовой и творческой активности.

При этом все еще нет единого подхода к структуре категории «потенциал персонала» и ее компонентному составу, потенциалу, как работника, так и предприятия в целом, присущи не только количественные, но и качественные характеристики.

Оценка персонала объединяет множество элементов системы управления персоналом с момента его найма и до предполагаемого высвобождения и дает возможность посмотреть на работника с разных сторон: социальной, экономической, мотивационной, психологической.

Оценка кадров — это процедура, специфическая функция по управлению персоналом, элемент системы контроля, процесс взаимоотношений между двумя сторонами, способ определения соответствия работника занимаемой должности с учетом деловых и личностных качеств.

Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.

Несмотря на то, что не существует единой методики оценки управления кадровым потенциалом автором дипломной работы были рассмотрены основные методики, наиболее часто используемые на предприятиях: аттестация — это проводимая предприятием, учреждением, организацией в специальной организационно-правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров. Методика Л. В. Мисниковой основанной на анализе конечных результатов производства или торговли, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы Во второй главе, посвящённой особенностям оценки потенциала персонала в организации РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы». В 2011 в целях совершенствования организационной структуры РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы», улучшения финансового состояния организации, повышения доли собственных оборотных средств, сокращения издержек обращения, упорядочения соотношения между численностью работников аппарата управления общей численностью работников 1 апреля 2011 года было проведено упразднение. Списочная численность работников РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» в 2011 г. превышает этот же показатель в 2010 г. на 1,24%, а в 2012 г. численность работников составила 714 человек, что меньше соответствующего показателя в прошлом периоде на 3%. Проведя анализ хозяйственной деятельности РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» по показателям, характеризующим экономическую эффективность можно отметить, что увеличение розничного товарооборота на 67,95% в 2012 году по сравнению с 2011 годом свидетельствует об увеличении объёма продаж, а также об улучшении уровня жизни населения. Также темп роста операционных доходов превышает темп роста расходов на 8,86% в 2012 году по сравнению с 2011 годом. В 2012 году по сравнению с 2011 годом прибыль увеличилась в 9 раз и составила 20 705 млн тенге. Основными факторами влияющими на прибыль от реализации являются: изменение цен на услуги; изменения объема реализации услуги. Также темп роста производительности труда выше темпа роста средней заработной платы то есть часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие.

Проанализировав предприятие РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» можно заключить, что уровень квалификации рабочих на предприятии соответствует предусмотренным стандартам, есть тенденция роста интеллектуального уровня работников.

Средний возраст по категории персонала в 2011 помолодел. Особенно помолодел средний возраст руководителей и рабочих, но основной возраст персонала от 50 до 60 и старше возрос более, чем все остальные. Что может привести к торможению внедрения новшеств технологических процессов.

Предприятие подготовки и повышения квалификации кадров в предприятии ставит своей целью: повышение производительности труда, улучшение технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных навыков и умений работников; обеспечение возможности роста научно-технического творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего качества и надежности.

В качестве рекомендаций предлагается:

1. повышение профессионального уровня рабочих путем направления их на обучение, переподготовку и повышение квалификации;

2. усовершенствовать технологические процессы, что привело бы к увеличению производительности труда и увеличению прибыли предприятия;

3. отмены сдельной оплаты труда. Оплата должна быть оклад + бонус;

4. провести мероприятия по улучшению производственных помещений (хорошую вентиляцию и обогрев в холодное время года) и помещений отдыха (например, комнату в виде природного оазиса с приятной тихой музыкой для снятия напряжения). Все это может повысить производительность труда, т.к. уставший и напряженный персонал хуже работает;

5. поддерживать молодых рабочих, специалистов не только морально, но и материально, особенно категорию молодых рабочих для укрепления их на рабочем месте.

Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала особенно необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается в том, чтоб оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность выполняемой работы и результаты его труда.

Список использованной литературы

1 Послание Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана. 17 января 2014 г. //http://ru.zdravkrg.kz

2 Крум Э. В. Экономика предприятия. Практикум: учебное пособие / Э. В. Крум. — Мн., 2009. — с. 360.

3 Ильин А. И. Экономика предприятия: уч. пособие / под общ. ред. А. И. Ильина. — М.: «Новое знание», 2005. — 698 с.

4 Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. — 352 с.

5 Маслов. Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 312 с.

6 Кибанов А. Я. Управление персоналом организации — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.

7 Скрипченко Д. Г. Текучесть кадров: расчёт показателей и анализ // Кадровая служба. — 2010. — № 5. — С. 52 — 56.

8 Экономический справочник руководителя предприятия / сост. С. В. Рыжиков [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2000. — 308 с.

9 Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. — М.: Экономика, 2001. — 450 с.

10 Акулич В. Исследуем трудовые ресурсы // Финансовый директор. — 2010. — № 5. — С. 33 — 45.

11 Климович, Л. К. Совершенствование учетно-аналитической подготовки руководителей в управлении затратами / Л. К. Климович, О. В. Ежель, Е. В. Ермольчик; под ред. А. А. Наумчик // Реформирование учета, совершенствование анализа и планирования затрат на производство и реализацию продукции: сб. науч. ст. — Гомель: Бел. торгово-экон. ун-т потребит. кооп., 2002. — С. 129−134.

12 Климович, Л. К. Методы оценки персонала / Л. К. Климович, Е.В. Ер-мольчик // Вестник ГГТУ им. П. О. Сухого. — 2002. — № 2. — С. 52.

13 Копнин С. М., Касаткина Л. П. Методологические аспекты оценки эффективности использования кадрового потенциала // Актуальные проблемы современной науки. — 2009. — № 1. — С. 42 — 44.

14 Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ТК Велби,

изд. Проспект, 2006. — 407 с.

15 Мисникова Л. В. Организация труда в торговле: учеб. пособие / Л. В. Мисникова, н.А. Сныткова. — Мн., 2011. — 184 с.

16 Ничипор Д. Н. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования на предприятиях торговли // Планово-экономический отдел. — 2012. — № 4. — С. 68 — 72.

17 Нутрдинова А. Аттестация работников в современных условиях // Хозяйство и право. — 2013. — № 9. — С. 111 — 118.

18 Колухин, М. С. Теория управления персоналом: Учебник для вузов / М. С. Колухин. — СПб.: Питер, 2008. — 453 с.

19 Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2008. — 144 с.

20 Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: СЗО Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Корпорация «Дашков и К°», 2008. — 556 с.

21 Копнин С. М., Касаткина Л. П. Методологические аспекты оценки эффективности использования кадрового потенциала // Актуальные проблемы современной науки. — 2009. — № 1. — С. 42 — 44.

22 Трудовой кодекс Республики Казахстан от 15 мая 2007 года № 251-III (с изменениями и дополнениями по состоянию на 23.04.2014 г.) //http://online.zakon.kz/

23 Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — с. 132−138.

24 Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: учебник/Г.В. Савицкая. 5-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2010.-408 с.

25 Герасимова В. Д. Анализ и диагностика производственной деятельности предприятия: учеб. пособие / В. Д. Герасимова. М.: Кнорус, 2010. — ISBN: 5 406 001 027 ISBN-13 (EAN): 9 785 406 001 028

26 Цыганков В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования // Человек и труд. — 2012. — № 12. — С. 40 — 43.

27 Финансы и статистика //http://www.grandars.ru/

28 Протасов В. Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг./ В. Ф. Протасов. — М.: «Финансы и статистика», 2005.-536 с.

29 Синк Д. С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989. — 528 с.

30 Закон Республики Казахстан от 16 января 2001 г. № 142-II «О некоммерческих организациях»

31 Официальный сайт РГКП «Центр по недвижимости по г. Алматы» http://www.cpn-almaty.kz/

32 Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004. — 274 с.

33 Руженцев, Н. А. Удовлетворенность работников как показатель эффективности и конкурентоспособности компании / Н. А. Руженцев // Стандарты и качество. — 2001. — № 2. — С. 47−65.

34 Тришкина Н. А. Экономика организации (предприятия): Учебный курс. с. 40−43 Режим доступа: http://www.e-college.ru;

35 Папонова. Н. Е. Как мотивировать персонал на достижение целей компании? / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия. — 2006. — № 10. — С. 34−45.

36 Токарева А. Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/1998

37 Бердалиев К. Б. Менеджмент: Курс лекций. Алматы: Экономика, 2005. 46 с.

38 Магай Т. П. Экономика труда 2014 г. 35 с.

39 Управление персоналом под общей ред. А. С. Турчинова. — М.: Изд. РАГС, 2002. — 321 с.

40 Pагина, З. В. Управление персоналом / З. В. Брагина. — М.: КноРус, 2008. — 128 с.

41 Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М., 2005. — 339 с.

42 Сагитдинов М. Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2000.