Анализ конкурентной позиции ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод»

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы формирования конкурентной позиции организации на рынке
• 1.1 Понятие и значение конкуренции
• 1.2 Конкурентные стратегии промышленного предприятия и способы их реализации
• Глава 2. Анализ конкурентной позиции ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод»
• 2.2 Оценка конкурентов ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод» и конкурентной позиции организации
• Заключение
• Список использованных источников и литературы
• Введение

В настоящее время предприятия РФ находятся на этапе структурных преобразований, когда их устойчивое функционирование в значительной степени определяется эффективностью развития. Повышение эффективности деятельности организации лежит в основе экономического прогресса. Важнейшим, качественным показателем, отражающим данную эффективность в рыночных условиях, является конкурентная позиция организации на рынке.

На современном этапе экономического развития проблема становления конкурентной позиции занимает центральное место в экономической политике государства. Создание конкурентных преимуществ перед «соперником» выходит на передний план и становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона, а также — страны в целом. Особую важность здесь приобретает конкурентоспособность предприятия, так как именно оно является основным звеном экономики.

Несмотря на многообразие факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, основным и определяющим считается его способность производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынке. Поэтому стратегия устойчивого развития любого предприятия должна быть направлена на повышение конкурентоспособности его продукции за счет умения эффективно использовать финансовый, производственный, интеллектуальный, а также трудовой потенциалы.

В текущем периоде задача повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции для отечественных предприятий становится особенно актуальной. Данный факт обуславливается тем, что негативные последствия экономических реформ 90-х годов в значительной степени ослабили позиции предприятий России, как на внутреннем, так и на зарубежном рынках. Так, сохраняющиеся неудовлетворительное состояние основных фондов и высокие издержки все еще не позволяют многим предприятиям позитивно решать данную задачу. Не улучшили положение российских предприятий и экономические санкции России в связи с присоединением Крыма.

В сложившейся ситуации для успешной конкурентной борьбы, предприятиям необходимо не только обновлять технологии, изучать внутренний и внешний рынки, но и вести маркетинговые исследования, определять слабые стороны конкурентов, и, выявляя свои возможности, оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность, определяя ее основные направления.

Актуальность темы

курсовой работы заключается в том, что вопросы повышения конкурентоспособности предприятий всегда находили определенное отражение в теории маркетинга. Однако, несмотря на важность проводимых исследований, некоторые аспекты данной проблемы до сих пор не достаточно изучены, в частности, это касается вопросов повышения качества продукции, надежности оборудования и их влияния на уровень конкурентоспособности предприятий в целом.

Цель работы — исследование основных подходов и анализа конкурентов и формирования конкурентной позиции ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод».

Исходя из цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

— описать теоретические основы формирования конкурентной позиции организации на рынке;

— выполнить анализ конкурентной позиции ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод».

Степень научной новизны и разработанности проблемы исследования: проблема давно и серьезно разрабатывалась в трудах зарубежных (Ф. Котлер, М. Портер и др.) и отечественных ученых (Г.Л. Азоев, Е. А. Иванова, М. И. Кныш, Н. А. Савельева, Р. А. Фатхутдинов, Т. Г. Философова и др).

Объект исследования — ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод».

Предмет исследования — конкурентная позиция ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод» на рынке.

Хронологические границы исследуемой проблемы — 2015 год.

Информационной базой работы являются источники и литература по проблемам конкурентоспособности, основные выводы и ключевые положения ученых, статьи в периодических изданиях по теме работы, Устав исследуемой организации, интернет-ресурсы.

Методологической опорой исследования является комплексная система научных методов, использованных при написании работы.

Структура курсовой работы. Курсовая работа включает в себя введение, две главы, каждая из которых включает в себя два параграфа, заключение, список использованных источников и литературы, приложение.

Глава 1. Теоретические основы формирования конкурентной позиции организации на рынке

1.1 Понятие и значение конкуренции Среди наиболее актуальных тенденций, характеризующих процессы развития рыночных отношений и глобализации экономики, своей значимостью выделяется усиление конкуренции.

Конкуренция как соперничество между товаропроизводителями является естественным состоянием рыночных отношений.

Определение конкуренции дано в Законе РФ «О защите конкуренции» — «конкуренция — соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке» (ст.3). Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике.

Целью и движущей силой конкуренции является удовлетворение потребностей целевого рынка. Стимулируя рост наиболее эффективных фирм и вымывая экономически несостоятельных, конкуренция выступает в качестве механизма регулирования макроэкономических пропорций, достижения равновесия между спросом и предложением, стимулирования экономического роста и повышения его качества. Важная роль конкуренции состоит в том, что ее характер и интенсивность определяют силу рыночной власти хозяйствующих субъектов, а также степень экономической свободы, выбор стратегических позиций на рынке, сценарии развития.

На современном этапе развития экономики крайне важными являются получение и поддержание фирмой долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат её выживание и успешную работу на рынке.

В современной экономической литературе понятие «конкурентное преимущество» занимает основополагающее и центральное место в теории маркетинга, так как, во-первых, его формирование и развитие возможно только лишь в среде конкуренции, а во-вторых, оно является целью конкурентной стратегии и выступает ключевым фактором как конкурентоспособности производителя услуг, так и его конкурентной рациональности.

По М. Портеру конкурентное преимущество выражается «либо в более низких, чем у конкурентов издержках, либо в способности изменять и контролировать цену с надбавкой, которая превышает дополнительную стоимость изменения цен».

Р.А. Фатхутдинов определил конкурентное преимущество как «превосходство объекта управления в какой-либо области деятельности по сравнению с конкурентами». Под факторами конкурентной позиции здесь же понимается конкретный компонент внутренней или внешней среды объекта, по которому он превосходит конкурента. Сами факторы делятся на стратегические и тактические.

Согласно А. В. Лукиной «конкурентное преимущество отражает отличия в способе ведения хозяйственной деятельности и выражается через совокупность управленческих компетенций, значимых для процветания на рынке функциональных элементов внутренней среды организации».

Конкурентное преимущество — положение организации на рынке, позволяющее преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Они создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия, или особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ представлены на рис. 1.

Рис. 1 — Определение конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества организации закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратегии. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда «рост фирм во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что динамика конкуренции стала гораздо более богатой». Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько нововведения организации, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

В условиях современной конкуренции очевидно, что организации необходима целая система конкурентных преимуществ, причем достаточная эффективная. Организация может иметь несколько преимуществ и периодически менять их приоритетность. В целях совершенствования системы конкурентных преимуществ необходимо достижение наибольшего количества элементов в системе, то есть стремление к созданию сильной системы, а затем в целях того же совершенствования — фильтрация и упорядочивание наиболее эффективных элементов, то есть установление эффективной системы конкурентных преимуществ. Причем элементы системы должны периодически пересматриваться, дополняться или отсекаться в целях совершенствования системы конкурентных преимуществ.

С конкурентными преимуществами тесно связано понятие конкурентоспособности. Конкурентоспособность — способность выдерживать конкуренцию, противостоять ей. Конкурентоспособность является показателем целесообразности существования данного вида бизнеса, обобщающей характеристикой уровня и качества хозяйствования, степени адекватности предприятия внешней среде.

Существующие подходы к категории «конкурентоспособность» сводятся к трем направлениям: во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных для себя результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности; в-третьих, возможность и способность противостоять конкурентам.

Понятие конкурентоспособности применяют как к товарам (услугам) или продукции, так и к организациям, предприятиям, компаниям и другим организациям. Параметры конкурентоспособности продукции подразделяются на нормативные (соответствие товара стандартам, техническим условиям, законодательству), технические (технологические свойства товара, определяющие область его применения, надежность, долговечность, мощность и т. д.), экономические (уровень расходов покупателя на приобретение, потребление и утилизацию товара, т. е. цена потребления) и организационные (система скидок, комплектность поставок, сроки и условия поставок).

Параметры конкурентоспособности продукции представлены на рис. 2.

Рис. 2 — Параметры конкурентоспособности продукции

Изучение конкурентоспособности продукции важно для фирм-производителей, поскольку они не могут длительное время занимать устойчивое положение на рынке, опираясь в своей производственно-сбытовой стратегии только на показатели конкурентоспособности товара, т. е. не учитывая издержек на его производство и реализацию.

Конкурентоспособность организации-производителя — её способность сохранять и расширять рынки сбыта за счет целенаправленной деятельности как по отношению к качественным характеристикам продукции, так и по отношению к производителям-конкурентам.

Обеспечению конкурентоспособности организации подчинены все решения, связанные с выходом на новые рынки сбыта, реорганизацией организационной структуры, модификацией и освоением новых видов продукции, повышением объемов ее выпуска, сменой основных производственных фондов, изменением хозяйственных связей и маркетинговой политикой.

Категории «конкурентоспособность товара» и «конкурентоспособность организации» взаимозависимы. Организация не может быть конкурентоспособной, если её товар не имеет сбыта. Однако конкурентоспособность товара не является решающим фактором в конкурентоспособности организации. В ряде случаев конкурентоспособность товара обеспечивается за счет его реализации по демпинговым ценам, не компенсирующим затрат на его производство и сбыт (что при достаточно длительном периоде может привести к разорению).

По своей структуре конкурентоспособность организации значительно сложнее конкурентоспособности товара, поскольку объект ее приложения — вся производственно-экономическая деятельность организации. Она определяется действием комплекса факторов внешней и внутренней среды её жизнедеятельности.

К факторам внешней среды могут быть отнесены:

— уровень государственного регулирования и развития экономики страны обитания (налогообложение, кредитно-финансовая и банковская система, законодательное обеспечение бизнеса, система внешнеэкономических связей и т. д.);

— система коммуникаций;

— организация входных материальных потоков;

— факторы, определяющие потребление продукции (емкость рынка, требования потребителя к качеству продукции и т. д.).

Факторы внутренней среды характеризуют следующие внутрипроизводственные показатели:

— технический уровень производства (состояние и уровень использования производственных мощностей);

— технология;

— организация производства и управления;

— система формирования спроса и стимулирования и т. д.

Возможности воздействия организации на факторы окружающей среды ограничены, поскольку они действуют объективно по отношению к ней. Реальные и непосредственные возможности регулирования конкурентоспособности организации относятся к сфере факторов внутренней среды, однако воздействовать на эти факторы она может с разной интенсивностью. Серьезных капиталовложений и длительного времени окупаемости требуют изменения технико-технологических условий работы организации.

Наиболее мобильными и поддающимися эффективному регулированию без существенных капиталовложений являются факторы организации управления производственно-сбытовой деятельностью, и именно в этой сфере находятся реальные пути повышения конкурентоспособности предприятия. Решающим рычагом при этом выступает внедренная система менеджмента качества продукции.

Конкурентоспособность организации может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких фирм на одном и том же рынке по таким параметрам, как способность к адаптации в изменяющихся условиях конкуренции, технология, разрешающая способность оборудования, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации. Речь идет о комплексе интеллектуальных, технико-технологических и организационно-экономических характеристик, определяющих успех организации на рынке.

В современных условиях развития рыночных отношений в России выпуск конкурентоспособной продукции не является универсальным инструментом в борьбе за конкурентоспособность организации. Конкурентоспособность — это важная рыночная категория. При неизменных качественных характеристиках продукции, работ, услуг организации её конкурентоспособность может изменяться в достаточно широких пределах, реагируя на различные факторы, определяемые конкурентной средой. Исходя из этого, конкурентоспособность организации можно представить (рис. 3).

Рис. 3 — Факторы, определяющие конкурентоспособность организации

Таким образом, только на пересечении трех составляющих — конкурентоспособная продукция (работы, услуги), конкурентоспособные технологии и методы организации производства и труда, а также конкурентоспособный персонал — возможно достижение конкурентоспособности организации в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.

Соответственно, применительно к экономическим процессам управление конкурентоспособностью — это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придания определенной направленности хозяйственной деятельности организации и получения желаемых результатов.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

— лидерство в издержках (себестоимости продукции);

— дифференциация продукции;

— фокусирование (концентрация);

— ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

— синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором общей стратегии предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

— ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

— планируемые каналы распределения продукции;

— регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

— преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом основанным на использовании новейших технологий, современных менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д. дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

— преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не стол устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенна: технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастав вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму эти преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам и возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Суть стратегии состоит в определении того, что не нас делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

1.2 Конкурентные стратегии промышленного предприятия и способы их реализации Классификация конкурентных стратегий выделяет, прежде всего, конкурентные стратегии Портера [6], конкурентные стратегии Котлера [5], современные конкурентные стратегии и международные конкурентные стратегии.

Одним из основоположников конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого, наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес стратегии. Данные модели уже не единожды доказала свою эффективность на практике. Их сильная сторона ярко выражена в аспекте «снаружи внутрь». Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

1. Вход конкурентов. Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть.

2. Угроза товаров — заменителей. Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению.

3. Рыночная власть покупателей. Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов.

4. Рыночная власть поставщиков. Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день.

5. Конкуренция среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между игроками на сегодняшний день, а также есть ли среди них доминирующие или все игроки ровны между собой?

Хотя М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии. Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид:

— минимизация издержек;

— дифференциация;

— концентрация.

Стратегия минимизации издержек подразумевает уменьшение издержек на производство и реализацию продукции. Поэтому менеджерам необходимо уделить большое внимание данному вопросу и найти пути, не прибегая к ухудшению качества продукции и сырья, из которого они производятся, снизить данный показатель. Такие действия помогут уменьшить цену продукции и завоевать симпатии большего количества потребителей.

Конечно, такая стратегия подходит не для всех, но как только предприятие сможет минимизировать издержки ему удается поддерживать высокий уровень доходности, а также занимать лидирующие позиции на протяжении длительного времени. Лидерство в минимизации издержек не дает никаких гарантий на защиту от поражения, но может быть эффективным ответом на действия конкурентов.

Конкурентная стратегия дифференциации подразумевает отличие производимого от ранее изготовленного продукта в сторону большей полезности для потребителя. При этом минимизация затрат на производство не является первоочередной задачей. Предприятия, которые выбирают эту стратегию, должны стремиться к созданию более уникального продукта в своей отрасли рынка.

Дифференциация чаще всего приводит к увеличению издержек на производство. Поэтому для привлечения потребителей им необходимо использовать более дорогое и качественное сырое, вид продукции должен быть лучше, чем у конкурентов, а также инвестировать больше в разработку новых технологий. Риск данной стратегии заключается в том, что не каждый из потребителей согласен переплачивать за качество и уникальность.

Стратегия концентрации заключается в принятии решения сконцентрироваться на определенном сегменте рынка или географическом регионе. При этом предприятие может использовать предыдущие модели как раздельно, так и вместе одновременно.

Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. И вместо того, чтобы заманивать покупателей ценой или уникальностью старается стать лидером и подавить или вообще вытеснить всех конкурентов. При этом субъектов малого бизнеса ожидают те же проблемы, что и тех, кто использует модели описанные выше.

М. Портер рекомендует выбрать одну из вышеописанных моделей. Если пытаться применять все стратегии одновременно, то вместо того, чтобы добиться положительных результатов, у организации возникнет большое количество проблем. Кроме того, такие действия разорвут предприятие изнутри и приведут его к банкротству.

Чтобы достичь успехов при современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов. Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но можно сфокусироваться на том, чтобы достичь лидирующих позиций по нескольким видам, а на остальных быть на втором плане.

Конкурентные стратегии по Котлеру [5, с. 30] классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно:

1. Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке.

2. Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера.

3. Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок.

4. Стратегии обитателя ниши (нишера). Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.

Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов: позиции организации относительно конкурентов; целей предприятия; ситуации на рынке. Сегодня фактор цены очень часто играет решающую роль при выборе продукции потребителем. Поэтому при выборе современных конкурентных стратегий очень важно учитывать этот фактор.

Стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена на товар устанавливается соответственно ценности, которую представляет для покупателя. Есть три варианта [5, с. 33]:

— цена товара выше его экономической стоимости;

— цена товара ниже его экономической стоимости;

— цена товара на уровне его экономической стоимости.

В зависимости от этого можно применить:

Ценовую стратегию «Снятие сливок или премиального ценообразования». предприятие устанавливает более высокую цену и за счет рентабельности продаж в узком сегменте рынка получает высокую прибыль;

Ценовую стратегию «Проникновение на рынок». Которая состоит в том, что ради привлечения покупателей и завоевания рынка малые предприятия снижают цену ниже ее экономической стоимости;

Ценовую стратегию «Сигнализированные ценами» которая базируются на доверии покупателя к ценовому механизму продавца, созданный конкурентами. В данном случае более дешёвым брендом становятся товары лучшего качества, чем у конкурентов. Суть стратегии в сравнивании цен и заманивание потребителя.

Все виды ценовых стратегий тесно связаны между собой, и их использование зависит от ситуации на рынке. Цена и ценообразование являются ключевыми экономическими категориями, которые в значительной мере влияют на выбор основной конкурентной стратегии предприятия.

Таким образом, понятия универсальная конкурентная стратегия предприятия не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха. Современный мир предлагает большое количество различных вариантов стратегического развития, цель которых — успешное преодоление неприятностей и проблем, ожидающих предприятие в бизнес-сфере, максимальное уменьшение издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение оперативной гибкости и коммуникабельности.

Цель конкурентной стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, чтобы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.

Осваивая новые сегменты рынка в связи с расширением предприятия, организации вынуждены осваивать и международный рынок. Это дает, в свою очередь, вероятность увеличения объема производства и не только. Можно уменьшить затраты и обрести к тому же выход к источникам средств других стран мира.

Конкурентные стратегии международного уровня оказываются важным моментом в создании и выработке базовой стратегии предприятия. Мировым рынком предъявляются очень серьезные требования к своим участникам и с высокими стандартами. Так, различия в культуре, валютный обмен при проведении операций, сложности в программах по налогообложению, восприятие импортной продукции иностранными потребителями достаточно весомо усложняют выбор нужной концепции. По этой причине основу большинства стратегий составляет введение инноваций, модернизация уже существующей продукции и поиск новых источников инвестирования.

После проведения анализа деятельности самых крупных игроков международного рынка можно определить следующие конкурентные стратегии:

— использование общей политики низких затрат при производстве;

— интенсивное обеспечение национальной промышленности, доставка продукции по уже созданным каналам и обязательное освоение новых источников;

— соответствие принципам глобальной дифференциации, состоящей в поставке производимой продукции по разным странам и создание в них товарного имени;

— выбор стратегии соответственно с выбранной страной, где будет проходить освоение рынка;

— возможная передача прав иностранным партнерам на производство;

— создание дочерних или совместных производств в регионах других государств;

— аутсорсинг и оффшорное производство, а так же франчайзинг. [7, с. 14]

Реализация конкурентной стратегии предусматривает проведение стратегического анализа предприятия с целью определения его конкурентоспособности. Для проведения стратегического анализа используется рад методов.

1. Матричные методы. Группа методов базируется на оценке маркетинговой стратегии предприятия на основе построения матрицы конкурентных стратегий. В основе методики лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали — темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали — относительная доля предприятия на рынке.

С некоторыми вариациями подобный подход можно встретить в работах И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикланда, разработках Бостонской консалтинговой группы, а также МакКинзи. Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость проведения соответствующих исследований.

2. Продуктовые методы. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество. Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду продукции ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою очередь, указанные индексы определяются путем суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов.

Каждый из частных индексов по соответствующему параметру принимается как отношение фактического значения оцениваемого параметра к значению соответствующего показателя у конкурирующей продукции (либо иной продукции, выбранной за базу сравнения). При этом параметрический индекс определяется на основе оценки технических (качественных) параметров продукции, экономический — стоимостных. Перечень стоимостных и технических параметров, а также вес каждого из параметров устанавливается экспертным путем. В частности, в ряде методов в качестве одного из стоимостных параметров рассматривается величина затрат по послепродажному обслуживанию продукции.

Параметрический и экономический индексы конкурентоспособности позволяют рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности рассматриваемой продукции по отношению к конкурирующей продукции. Он определяется как отношение параметрического индекса к экономическому.

Показатели конкурентоспособности вычисляются по каждому виду продукции предприятия. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого предприятия: находится средневзвешенное значение среди показателей по каждому виду продукции, где в качестве весов выступает объем реализации соответствующего вида продукции.

К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия — конкурентоспособность его продукции. К недостаткам — то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Кроме того, определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество, не учитывающее степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции на рынке.

3. Операционные методы. Согласно этой группы методов, наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов — ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. При этом ресурсы предприятия понимаются широко — это не только капитал в финансовой и материальной форме, но и персонал, и состояние управления, и качество связей с контактными аудиториями, и организация маркетинга. Каждый ресурс предприятия, определенный таким образом, может быть оценен и представлен соответствующим количественным или качественным показателем. Таким образом, конкурентоспособность предприятия предстает как совокупность частных показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов хозяйственной деятельности — операций.

Для оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия операционным методом в первую очередь необходимо определить перечень операций и показателей, являющихся значимыми для обеспечения конкурентоспособности.

Как правило, указанные показатели классифицируются на экономические, производственные, маркетинговые, организационные, кадровые и т. п.

Состав и структура оцениваемых показателей и операций существенно варьируется в зависимости от исследуемой отрасли и автора методики. Для оценки выполнения операций используются как известные экономической науке, так и вновь вводимые авторами показатели. Количество их может достигать нескольких десятков (от рентабельности и ликвидности, до текучести кадров, степени удовлетворенности контрагентов, и способности предприятия адаптироваться к нововведениям). В случае невозможности сбора и обработки тех или иных показателей широко применяются экспертные методы.

В целях оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия каждый из показателей сопоставляется с аналогичным показателем конкурирующего хозяйствующего субъекта (либо эталонным значением), в результате чего определяются частные коэффициенты эффективности по всем операциям. В дальнейшем, полученные частные коэффициенты эффективности подвергаются различной математической обработке. Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления средневзвешенного значения из частных коэффициентов эффективности с учетом удельного веса, который присваивается каждой из оцениваемых способностей в достижении конкурентных преимуществ предприятия.

К преимуществам данного подхода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия. В то же время лежащий в основе подхода посыл о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом.

4. Комбинированные методы. Методы, отнесенные к данному подходу, определены как комбинированные в силу того, что оценка конкурентоспособности предприятия в их рамках ведется на основании выделения не только текущей, но и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность хозяйствующего субъекта есть интегральная величина (комбинация) текущей конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала.

Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. В большинстве случаев текущая (достигнутая) конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия (продуктовые методы), потенциальная — путем оценки частных показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов хозяйственной деятельности (по аналогии с операционными методами).

Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя [4, с. 51]:

1 этап — анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап — анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём.

3 этап — оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап — анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ организации, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

— предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

— оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

— удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

5 этап — выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап — разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

Таким образом, перед тем как реализовать конкурентную стратегию, необходимо провести оценку конкурентоспособности предприятия, на основе чего определяются его сильные и слабые стороны, а также возможности. Это дает основу для разработки стратегии. После реализации стратегии должны быть проведена оценка ее экономической эффективности и рентабельности.

Анализ теоретических аспектов исследования позволяет нам сделать следующий вывод:

Конкуренция как соперничество между товаропроизводителями является естественным состоянием рыночных отношений. Конкурентное преимущество — это положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Управление конкурентоспособностью организации — деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Цель конкурентной стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.

Реализация конкурентной стратегии предусматривает проведение стратегического анализа предприятия с целью определения его конкурентоспособности.

Глава 2. Анализ конкурентной позиции ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод»

конкуренция стратегия анализ Закрытое акционерное общество «Тихвинский вагоностроительный завод» (ЗАО «ТВСЗ») — один из самых масштабных объектов транспортного машиностроения в Европе по объему инвестиций, производственным площадям и уровню технического оснащения. Завод расположен в г. Тихвин Ленинградской области, представляет собой современное производство полного технологического цикла по выпуску грузовых вагонов нового поколения с улучшенными эксплуатационными характеристиками.

Миссия ЗАО — удовлетворение потребностей клиентов в грузовых вагонах и их компонентах, которые обладают наилучшей в отрасли экономической эффективностью за счет применения инновационных технологий мирового уровня. Ключевые элементы стратегии ЗАО — производство современной продукции транспортного машиностроения с высокими потребительскими качествами по конкурентной цене;

— производство продукции с низкими издержками;

— разработка инновационных образцов техники.

Тихвинский вагоностроительный завод — высокотехнологичное инновационное предприятие, отвечающее современным мировым стандартам в области транспортного машиностроения. Вагоносборочное и литейное производства объединены в эффективный производственный тандем, обеспечивающий высокую производительность, гибкость производства и высокое качество продукции. Он находится в авангарде трансферта западных ноу-хау в отечественное транспортное машиностроение, и является уникальным предприятием по масштабу, степени интеграции инновационных решений и объему инвестиций.

Производственные мощности вагонного производства — 13 000 грузовых вагонов, 65 000 колесных пар в год.

Производственные мощности литейного производства — 90 000 тонн крупного и среднего вагонного литья в год.

Общая площадь — 50 га.

Площадь производственных помещений — 233 000 м.

Общий объем инвестиций — более 1 млрд.

Результат совместной работы глобальных лидеров и отечественных разработчиков и применение инновационных технических решений позволили получить принципиально новые полувагоны, отвечающие современным требованиям вагоностроения и стратегии развития железнодорожного транспорта России.

По своим улучшенным технико-экономическими показателям, потребительским свойствам, конструктивным решениям, эксплуатационной надежности и экономической эффективности вагоны Тихвинского вагоностроительного завода выгодно отличаются от российских аналогов, и способны конкурировать с современными образцами зарубежного подвижного состава.

Вагоны ТВСЗ характеризуют повышенная грузоподъёмность, уменьшенная масса тары, увеличенные скорости движения грузовых поездов, повышенная прочность и долговечность, пониженные издержки на техническое обслуживание и ремонт, низкая стоимость жизненного цикла.

Отличительной особенностью вагонов Тихвинского вагоностроительного завода является инновационная тележка модели типа Barber S-2-R, конструкция которой обеспечивает увеличенный межремонтный пробег, повышенный срок службы износостойких элементов, уменьшенное воздействие на путь, а также увеличенную скорость вагонов, что в совокупности значительно увеличит пропускную способность российских железных дорог.

Выпуск подвижного состава нового поколения соответствует важнейшим направлениям научно-технического развития ОАО «Российские железные дороги» на период до 2015 г. («Белая книга» ОАО «РЖД»).

Тихвинский вагоностроительный завод — новое высокотехнологичное предприятие, реализованное по проекту greenfield (с нуля) на территории одного из советских индустриальных гигантов Северо-Запада — тихвинского производственного объединения «Кировский завод».

Преимущество такого расположения определяется наличием инфраструктуры для крупномасштабного производства, резервных территорий под перспективное развитие, близостью к региональным промышленным производствам и интеграцией в транспортно-логистический узел Северо-Западного региона.

Для управления Тихвинским ВСЗ и компанией RAIL1520 создана Объединенная Вагонная Компания. Целью компании является создание интегрированного провайдера железнодорожных услуг в сфере производства, операционного лизинга, инжиниринга и сервиса железнодорожных вагонов — компании-лидера на пространстве колеи 1520.

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ЗАО «ТВСЗ». Организационная структура предприятия ЗАО «ТВСЗ» представлена в Приложении 1.

2.2 Оценка конкурентов ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод» и конкурентной позиции организации Основными конкурентами ЗАО «ТВСЗ» являются следующие:

1. ОАО «Тверской вагоностроительный завод» — это высокотехнологичное производство, которое ориентируется на массовый выпуск пассажирских вагонов и комплектующих к ним. При этом имеющиеся производственные площади позволяют одновременно вести работы по изготовлению нескольких моделей пассажирских вагонов и различных типов вагонов специального назначения, на заводе закончено техническое перевооружение, которое осуществлялось в рамках инвестиционных проектов 2013;2015 г. г.

В общей сложности капитальные затраты на модернизацию и реконструкцию производственных объектов составили более 6,5 млрд руб., в том числе на приобретение технологического оборудования около 3,5 млрд руб. Благодаря этому, радикально повысился технический уровень производства на всех этапах изготовления продукции, и предприятие смогло перейти на выпуск пассажирских вагонов нового модельного ряда с кузовами из нержавеющих сталей. Производственные мощности предприятия позволили подойти до уровня максимального потребительского спроса — 1250 вагонов в год.

2. ОАО «Уралвагонзавод». Предприятие, выпускающее машиностроительную продукцию, железнодорожные вагоны и продукцию военного назначения.

Рис. 4 — Доля конкурентов на рынке, %

Лидером рынка является предприятие ОАО «Тверской вагоностроительный завод» оно занимает 27% рынка. У исследуемого предприятия 20% рынка, у предприятия ОАО «Уралвагонзавод» — 19% - это основной конкурент исследуемого предприятия. Среди прочих конкурентов это европейские производители продукции.

Оценку конкурентоспособности по сравнению с основными конкурентами проведем по ряду критериев по 5ти бальной шкале оценок (табл.1). По всем критериям ЗАО «ТВСЗ» не немного отстает от своего основного конкурента. Уступает предприятия конкуренту по стимулированию потребителя, по ассортименту, по ценовой политике, по рекламе.

Таблица 1 — Сравнительная оценка факторов конкурентоспособности ЗАО «ТВСЗ» основным конкурентом

Таким образом, основной конкурент предприятия не значительно превосходит его по основным критериям.

Рассмотрим конкурентные силы Портера, таблица 2. Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза вторжения новых участников, опасность появления товаров — заменителей, уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели — модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Таблица 2 — Конкурентные силы по Портеру

Чтобы повысить свою конкурентоспособность необходимо в первую очередь иметь надежных поставщиков, чтобы производственных процесс был без перебоев. Далее необходимо стимулировать потребителей и разрабатывать мероприятия по их привлечению. Нельзя недооценивать конкурентов, необходимо использовать их опыт и делать его более совершенным.

Анализ влияния факторов внешней среды на развитие организации представлен в табл. 3.

Таблица 3 — PEST анализ

Анализ данных, приведенных в табл. 3, показал, что наибольшее влияние на развитие организации оказывают экономические и научно-технические факторы. Экономические факторы оказывают существенное влияние на спрос, а научно-технические факторы оказывают большое влияние на себестоимость, конкурентоспособность и предложение организации.

Наименьшее влияние на развитие организации ЗАО «ТВСЗ» оказывают политические и международные факторы.

Влияние международных факторов практически не заметно, так как организация, исследуемое нами осуществляет свою деятельность исключительно на территории России, политические факторы не оказывают существенного влияния, потому что организация не является, не является значительным игроком на политической арене.

Данные анализа среды непосредственного окружения ЗАО «ТВСЗ» сведем в табл. 4.

Таблица 4 — Анализ среды непосредственного окружения

Анализ данных, приведенных в табл. 4, показал, что наибольшее влияние на развитие организации оказывают покупатели и конкуренты.

SNWанализ услуг предприятия, табл. 5.

Таблица 5 — SNWанализ

Для победы в конкурентной борьбе ЗАО «ТВСЗ» обладает значимыми преимуществами, так как по ключевым позициям находится в состоянии N (нейтральное).

Матрица Бостонской консалтинговой группы — метод портфельного анализа различных направлений бизнеса компании.

Рассмотрим в качестве направлений деятельности ЗАО «ТВСЗ» следующие виды продукции, которую предприятие производит, а именно: вагон-хоппер, полувагон с глухим кузовом, универсальный полувагон, тележка BARBER S-2-R, вагон-платформа (рис. 5).

Рис. 5 — Матрица БКГ Какие же выводы можно сделать, исходя из этой матрицы?

Например, в квадрате «звезда» оказалась продукция: универсальный полувагон и полувагон с глухим кузовом, «Звезде» характерны высокие темпы роста рынка и высокая норма прибыли.

Вагонплатформа, находящаяся в квадрате «дойная корова», является устоявшимся направлением с высоким уровнем прибыли. Этот вид деятельности используется как основа и источник поддержания финансовой стабильности.

Тележка BARBER S-2-R находящиеся в квадрате «собака» приносит мало прибыли и темпы роста этого направления нулевые.

Вагон-хоппер, находящийся в квадрате «вопросительный знак», характеризуется тем, что здесь еще неизвестно, обладает ли направление достаточным потенциалом, стоит ли его развивать или выгоднее ликвидировать.

Благодаря матрице БКГ, руководство ЗАО «ТВСЗ» может разработать стратегии всех направлений деятельности организации.

Направление «полувагон с глухим кузовом, универсальный полувагон» укладывается в рамки стратегии стремительного увеличения доли рынка. Это предполагает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования и продвижение продукции.

Направление «Вагон-платформа» предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны, большая часть активов представляют собой свободную наличность.

Направление Тележка BARBER S-2-R попало в квадрат «собака», это означает, что, руководству ЗАО «ТВСЗ» стоит задуматься о целесообразности этого направления и, возможно, ликвидировать его.

Направление Вагон-хоппер. Необходимо рассчитать и принять решение о том, выгодно ли оно. От этого будет зависеть дальнейшая стратегия этого направления: развитие или сокращение.

Матрица Маккензи («привлекательность рынка / стратегическое положение предприятия») используется для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне. Применим матрицу Джи-И-Маккензи. Рассмотрим деятельность ЗАО «ТВСЗ» с точки зрения рыночной привлекательности и стратегического положения предприятия.

Деятельность ЗАО «ТВСЗ» оценивается в терминах двух основных категорий — рыночной привлекательности и эффективности бизнеса.

В таблице 6 приведен список возможных наборов факторов притягательности рынка для распространения услуг компании. Привлекательность рынка строительных услуг компании зависит от объемов неудовлетворенного спроса, ежегодных темпов роста продаж, показателей конкуренции и т. д. Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале от 1 (весьма непривлекательно) до 5 (очень привлекательно). Объем рынка оценивается в 4 балла — рынок достаточно велик. Оценка в 5 баллов означала бы, что емкость рынка очень велика. Оценка показателя умножается на вес, и результаты суммируются.

Таким образом, определяется, в каком квадранте матрицы находится деятельность компании.

Таблица 6 — Анализ направления деятельности ЗАО «ТВСЗ»

Итак, привлекательность рынка по итогам анализа составила 3,4 балла.

Эффективность бизнеса — 3,5 баллов.

Вносим эти результаты в матрицу.

Можно констатировать, что кружок рассматриваемого направления деятельности ЗАО «ТВСЗ» попал в довольно привлекательный квадрант матрицы, рис. 6.

Рис. 6 — Матрица Маккензи Вывод: стратегии, которые возможны для компании ЗАО «ТВСЗ» при данном раскладе, следующие:

— инвестиции в расширение ассортимента продукции, т. е. стремление к лидерству на рынке;

— избирательное расширение — интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты рынка;

— управление, ориентированное на доходы — концентрация инвестиций с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

Ориентируясь на результаты проведенного анализа, можно сделать заключение, что для ЗАО «ТВСЗ» сегодня весьма актуальны инвестиции в расширение наиболее привлекательных сегментов рынка.

На основе таблиц проведем SWOT анализ деятельности организации и представим его в виде табл. 7.

Таблица 7 — SWOT анализ организации ЗАО «ТВСЗ»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация ЗАО «ТВСЗ» имеет большой потенциал на рынке и имеет возможность развития на нем.

Проведенный анализ показал, что предприятие занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам рынка. Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций в оборудование, повысить гибкость и качество продукции, ввести дополнительные услуги.

Миссия заключается в удовлетворении потребителя в качественной продукции. ЗАО «ТВСЗ» должен стремиться выпускать продукцию, которую требует рынок, которая должны быть высокого качества и по доступной цене.

ЗАО «ТВСЗ» может это сделать потому, что:

— знает потребности клиентов;

— имеет многолетний опыт работы и стремление к обновлению;

— у него работают высококлассные специалисты, преданные своему делу.

В своей деятельности ЗАО «ТВСЗ» опирается на следующие принципы:

— честность и открытость в партнерских отношениях;

— безупречное качество продукции — натуральные компоненты;

— пунктуальность в выполнении своих обязательств;

— создание и поддержание хороших отношений с сотрудниками компании;

— стремление к совершенству.

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей, т. е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным в процессе её деятельности.

Цели ЗАО «ТВСЗ»: создание конкурентного преимущества, способствующего росту спроса на продукцию предприятия, повышение его имиджа и узнаваемости и решения существующих проблем.

Целевые приоритеты ЗАО «ТВСЗ» направлены на увеличение рыночной доли, диверсификацию производства, продукции, поставщиков, рост стоимости продуктовых брендов и экспансию в новые сегменты рынка.

Таблица 8 — Стратегические цели развития ЗАО «ТВСЗ»

Достижение указанных целей позволяет предприятию развиваться, повышать свою конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Стратегические альтернативы приведены на рис. 7.

Рис. 7 — Стратегические альтернативы развития предприятия в соответствии с выделенной проблемой Стоимость данных мероприятий будет составлять примерно 32,5% от стоимости всей реализованной продукции за год.

Оценка альтернатив показывает, что наиболее оптимальной является стратегия модернизации оборудования, которая позволит расширить ассортимент завода.

Таким образом, исследование позволяет нам сделать выводы.

ЗАО «ТВСЗ» — один из самых масштабных объектов транспортного машиностроения в Европе по объему инвестиций, производственным площадям и уровню технического оснащения. Производственные мощности вагонного производства — 13 000 грузовых вагонов, 65 000 колесных пар в год. Производственные мощности литейного производства — 90 000 тонн крупного и среднего вагонного литья в год. Общая площадь — 50 га. Площадь производственных помещений — 233 000 м. Общий объем инвестиций — более 1 млрд. В анализируемом периоде ЗАО «ТВСЗ» является абсолютно платежеспособным и ликвидным предприятием.

Лидером рынка является предприятие ОАО «Тверской вагоностроительный завод» оно занимает 27% рынка. У исследуемого предприятия 20% рынка, у предприятия ОАО «Уралвагонзавод» — 19% - это основной конкурент исследуемого предприятия. Среди прочих конкурентов это европейские производители продукции.

По всем критериям ЗАО «ТВСЗ» не немного отстает от своего основного конкурента. Уступает предприятия конкуренту по стимулированию потребителя, по ассортименту, по ценовой политике, по рекламе.

Стратегии, которые возможны для ЗАО «ТВСЗ» следующие: инвестиции в расширение ассортимента продукции, т. е. стремление к лидерству на рынке; избирательное расширение — интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты рынка; управление, ориентированное на доходы — концентрация инвестиций с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

Заключение

Конкуренция как соперничество между товаропроизводителями является естественным состоянием рыночных отношений. Конкурентное преимущество — это положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Управление конкурентоспособностью организации — деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Цель конкурентной стратегии — найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.

Реализация конкурентной стратегии предусматривает проведение стратегического анализа предприятия с целью определения его конкурентоспособности.

Закрытое акционерное общество «Тихвинский вагоностроительный завод» (ЗАО «ТВСЗ») — один из самых масштабных объектов транспортного машиностроения в Европе по объему инвестиций, производственным площадям и уровню технического оснащения. Завод расположен в городе Тихвине Ленинградской области. Предприятие представляет собой современное производство полного технологического цикла по выпуску грузовых вагонов нового поколения с улучшенными эксплуатационными характеристиками.

Производственные мощности вагонного производства — 13 000 грузовых вагонов, 65 000 колесных пар в год.

Производственные мощности литейного производства — 90 000 тонн крупного и среднего вагонного литья в год.

Общая площадь — 50 га.

Площадь производственных помещений — 233 000 м.

Общий объем инвестиций — более 1 млрд.

Тихвинский вагоностроительный завод — высокотехнологичное инновационное предприятие, отвечающее современным мировым стандартам в области транспортного машиностроения. Вагоносборочное и литейное производства объединены в эффективный производственный тандем, обеспечивающий высокую производительность, гибкость производства и высокое качество продукции.

Проведенный анализ деятельности предприятия позволил нам определить стратегии развития ЗАО «ТВСЗ»:

— инвестиции в расширение ассортимента продукции, т. е. стремление к лидерству на рынке;

— избирательное расширение — интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты рынка;

— управление, ориентированное на доходы — концентрация инвестиций с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

Ориентируясь на результаты проведенного анализа, можно сделать заключение, что для ЗАО «ТВСЗ» сегодня весьма актуальны инвестиции в расширение наиболее привлекательных сегментов рынка — направление «Вагон-платформа». Данный вид продукции предполагает стратегию максимизации прибыли. Это значит, что капиталовложения и расходы на маркетинг минимальны, большая часть активов представляют собой свободную наличность.

Таким образом, цели и задачи работы решены.

Список использованных источников

и литературы

1. Источники:

1. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 04.06.2014) «О защите конкуренции» // «Российская газета», N 162, 27.07.2006.

2. Азоев Г. Л. Челенков А.П. Конкурентные преимущества организации. — М.: Юнити, 2012.

3. Иванова Е. А. Оценка конкурентоспособности предприятия. — М.: Феникс, 2011.

4. Кныш М. И. Конкурентные стратегии. Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2010.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / СПб.: Питер, 2011.

6. Портер М. Э. Конкуренция / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2013.

7. Савельева Н. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Феникс, 2011.

8. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Маркет ДС, 2011.

9. Философова Т. Г., Быков В. А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. — М.: Юнити-Дана, 2011.

10. Устав ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод».

2. Справочные и информационные издания:

11. Белоусов В. В. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия // Финансовый менеджмент. — 2009. — № 4. — С.10−12.

12. Лукина А. В. Создание конкурентного преимущества на основе дифференциации // Маркетинг в России и за рубежом. — 2012. — № 3. — С. 5−10.

13. Толочко С. Ю. Модель конкурентоспособности // Российское предпринимательство. — 2011. — № 3. — С. 2−4.

14. Хакимова Е. А. Методические основы оценки конкурентоспособности // Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — № 3. — С. 10−12.

15. Шибакова Т. В. Внутренние факторы конкурентоспособного развития российских предприятий в современных условиях // Экономический анализ: теория и практика. — 2012. — № 25. — С.4−9.