Планирование затрат на организацию грузовых воздушных перевозок

Планирование затрат на организацию грузовых воздушных перевозок

2008г

Оглавление Введение

1. Теоретические аспекты планирования затрат на предприятии

1.1 Классификация затрат и ее использование в управленческом учете

1.2 Применение функционально-стоимостного анализа при сокращении затрат

1.3 Понятие планирования затрат

2. Характеристика ЗАО «Волга-Днепр»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Волга-Днепр»

2.2 Организационная структура управления компании

2.3 Организация процесса чартерных воздушных перевозок

3. Планирование затрат на организацию грузовых воздушных перевозок

3.1 Анализ состава затрат на организацию грузовых воздушных перевозок

3.2 Разработка плана оптимизации затрат Заключение Список использованных источников

Введение

Содержание внутрифирменного планирования как функция управления крупной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поскольку планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку, то тема дипломного проекта, посвященная исследованию планирования затрат является актуальной Объектом исследования дипломной проекта является ЗАО «Авиакомпания Волга-Днепр», основными видами деятельности которого является проведение грузовых и пассажирских воздушных перевозок.

Предмет исследования — система планирования затрат процесса «Чартерные воздушные перевозки», в соответствии с СТП ГрК-01−06, выполняемого в компании ЗАО «Авиакомпания Волга-Днепр» .

Цель исследования — совершенствование системы планирования затрат Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

— исследование методов и средств управления затратами

— анализ управления затратами затрат в компании ЗАО «Авиакомпания Волга-Днепр» по процессу. «Чартерные воздушные перевозки» .

— разработка мероприятий по совершенствованию системы управления затратами

— экономическая оценка разработанных мероприятий.

Для решении указанных задач применяются методы:

1. Теоретические аспекты планирования затрат на предприятии

1.1 Классификация затрат и ее использование в управленческом учете В экономической теории утвердился подход, согласно которому любое коммерческое предприятие стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ему получение максимально возможной прибыли. Прибыль зависит в основном от цены продукции и затрат на ее производство и реализацию.

Цена продукции на рынке есть следствие взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, она выравнивается автоматически. Другое дело — затраты, формирующие себестоимость продукции. Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых и материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Следовательно, производитель располагает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве.

В экономической литературе и нормативных документах часто применяются такие термины, как «издержки», «затраты», «расходы». Неправильное определение этих понятий может исказить их экономический смысл.

Внимательное ознакомление с сущностью перечисленных выше терминов позволяет сделать вывод о том, что в своей основе все эти понятия означают одно и то же — затраты предприятия, связанные с выполнением определенных операций. [1,c.98]

Термин «издержки» применяется, как правило, в экономической теории. Это суммарные жертвы предприятия, связанные с выполнением определенных операций. Они включают в себя как явные (бухгалтерские, расчетные), так и вмененные (альтернативные) издержки.

Явные (расчетные) издержки — это выраженные в денежной форме фактические затраты, обусловленные приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения продукции, товаров или услуг.

Альтернативные (вмененные) издержки означают упущенную выгоду предприятия, которую оно получило бы при выборе производства альтернативного товара, по альтернативной цене, на альтернативном рынке и т. д.

Под затратами следует понимать явные (фактические, расчетные) издержки предприятия, а под расходами — уменьшение средств предприятия или увеличение его долговых обязательств в процесс е хозяйственной деятельности. Расходы означают факт использования сырья, материалов, услуг. Лишь в момент реализации предприятие признает свои доходы и связанную с ним часть затрат ~ расходы. [2,c.117]

На такое понимание вышеуказанных терминов нас ориентируют стандарт 18 МСФО «Выручка», а также отечественные ПБУ 9/99 «Доходы организации» и 10/99 «Расходы организации». В соответствии с указанными документами расходы, как правило, принимают форму оттока или уменьшения актива. Расходы признаются в отчете о прибылях и убытках на основании непосредственной связи между понесенными затратами и поступлениями по определенным статьям дохода. Такой подход называется соответствием расходов и доходов. Исходя из этого в бухгалтерском учете все доходы должны соотноситься с затратами на их получение, называемыми расходами. С точки зрения техники учета, это состоит в том, что затраты должны накапливаться на счетах «Материалы», «Амортизация», «Расчеты по оплате труда» и т. д., затем на счетах «Основное производство», «Готовая продукция» и не списываться на счета реализации до тех пор, пока продукция, товары, услуги, с которыми они связаны, не будут реализованы, поскольку лишь в момент реализации организация будет признавать свои расходы. В бухгалтерском учете доходы и расходы отражаются соответственно по дебету и кредиту счетов «Прочие доходы и расходы» и «Прибыли и убытки». Применительно к счету" Продажи" расходы организации по существу характеризуют себестоимость реализованной продукции (работ, услуг).

Среди качественных показателей деятельности предприятий и организаций потребительской кооперации важное место занимает такой показатель, как себестоимость продукции. В нем, как в синтетическом показателе отражаются многие стороны производственной и Финансово-хозяйственной деятельности организации. От уровня себестоимости продукции зависят объем прибыли и уровень рентабельности. Чем экономнее организация использует трудовые, материальные и финансовые ресурсы при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг, тем значительнее эффективность производственного процесса, тем больше будет прибыль.

Исчисление показателя себестоимости продукции предприятию необходимо для:

. оценки выполнения плана по данному показателю и его динамики;

. определения рентабельности производства и отдельных видов продукции;

. осуществления внутрихозяйственного хозрасчета;

. выявления резервов снижения себестоимости продукции;

. определения цен на продукцию;

. расчета экономической эффективности внедрения новой техники, технологии и организационно-технических мероприятий;

. обоснования решения о производстве новых видов продукции и снятии с производства устаревших изделий и т. д.

В настоящее время состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, регламентируется Налоговым кодексом РФ.

Даже из простого перечисления слагаемых затрат, образующих себестоимость продукции (работ, услуг), видно, что они не одинаковы не только по своему составу, но и по значению в изготовлении продукта, выполнении работ и услуг. Одни затраты непосредственно связаны с изготовлением выпуском продукции (затраты сырья, материалов, оплата труда рабочих и др.), другие — с управлением и обслуживанием производства (расходы на содержание аппарата управления, на обеспечение производственного процесса необходимыми ресурсами, на поддержание основных средств в рабoчeм состоянии и т. д.), а третьи, не имея непосредственного, отношения к производству, все:" таки по действующему законодательству включаются в издержки производства (отчисления на воспроизводство минерально-сырьевой базы, социальные нужды населения и др.). Кроме того, часть затрат прямо включается в себестоимость конкретных видов готовых изделий, а другая часть в связи с производством нескольких видов продукции — косвенно. Поэтому для эффективной организации управленческого учета необходимо применять экономически обоснованную классификацию затрат по определенным признакам. Это поможет не только лучше планировать и учитывать затраты, но и точнее их анализировать, а также выявлять определенные соотношения между отдельными видами затрат и исчислять степень их влияния на уровень себестоимости и рентабельности производства. [4,c.45]

В управленческом учете целью любой классификации затрат должно быть оказание помощи руководителю в принятии правильных, рационально обоснованных решений, поскольку менеджер, принимая решения, должен знать, какие затраты и выгоды они за собой повлекут. Поэтому суть процесса классификации затрат — это выделить ту часть затрат, на которые может повлиять руководитель.

Практика организации управленческого учета в экономически развитых странах предусматривает разные варианты классификации затрат в зависимости от целевой установки, направлений учета затрат. Потребители внутренней информации определяют такое направление учета, какое им требуется для обеспечения информацией по исследуемой проблеме. 5, c.87]

Ниже перечислены направления и признаки классификации затрат, применяемые в управленческом учете для процессов:

— принятие управленческих решений — затраты явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные;

— прогнозирование — затраты краткосрочного и долгосрочного периодов;

— планирование — затраты планируемые и не планируемые;

— нормирование — затраты в пределах установленных стандартов, норм и смет и по отклонениям от них;

— организации — затраты по местам и сферам их возникновения, функциям деятельности и центрам ответственности;

— учета — затраты в разрезе экономических элементов и статей калькуляции, одно элементные и комплексные, постоянные и переменные, основные и накладные, прямые и косвенные, текущие и единовременные;

— контроля — затраты контролируемые и неконтролируемые;

— регулирования — затраты регулируемые и нерегулируемые;

— стимулирования — затраты обязательные и поощрительные;

— анализа — затраты фактические, плановые, стандартные и нормативные, полные и частичные, общие и структурные. 6, c.98]

Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. В этих целях затраты предприятия целесообразно подразделять на явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные.

Для принятия управленческих решений прежде всего имеет значение подразделение затрат на явные и не явные (альтернативные).

Явные затраты — это предполагаемые затраты, которые должно нести предприятие при выполнении производственной и коммерческой деятельности.

Затраты же, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вменёнными) затратами. Они означают упущенную выгоду, когда выбор одного действия исключает появление другого действия. Альтернативные затраты возникают в случае ограниченности ресурсов. Если ресурсы не ограничены, вмененные издержки равны нулю. [7,c.76]

Альтернативные затраты иногда называют дополнительными.

В зависимости от специфики принимаемых решений затраты целесообразно подразделять на релевантные и не релевантные. Релевантными (т. е. существенными, значительными) затратами можно считать только те затраты, которые зависят от рассматриваемого управленческого решения. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время вмененные затраты (упущенная выгода) релевантные для принятия управленческих решений.

На результаты принимаемых решений существенное влияние может оказать деление затрат на эффективные и неэффективные.

Эффективные затраты — это производительные затраты, в результате которых получают доходы от реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти затраты. Неэффективные затраты — это затраты непроизводительного характера, в результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведен продукт. Неэффективные затраты — это потери на производстве. К ним относятся потери от брака, простоев, недостачи и порчи товарно-материальных ценностей и др. Выделение неэффективных затрат обязательно, поскольку позволяет не допустить проникновения потерь в планирование и нормирование. [8,c.43]

Любое предприятие, стремящееся максимизировать свою прибыль, должно так организовать производство, чтобы затраты на единицу выпускаемой продукции были минимальны. Значит, и принимаемые решения должны ориентироваться на задачу минимизации затрат. В выполнении этой задачи большую роль играет процесс прогнозирования, в ходе которого затраты предприятия по критерию временного лага рассматриваются в краткосрочном и долгосрочном периодах. Такая необходимость обусловливается тем, что краткосрочный и долгосрочный периоды отличаются по возможностям, которые возникают у организации. Так:

1) в краткосрочном периоде организация не может изменить свои производственные мощности, а в долгосрочном периоде такая возможность имеется;

2) в краткосрочном периоде отсутствует возможность свободного доступа новых фирм в отрасль и на рынок, т. е. число функционирующих экономических единиц не изменяется. В долгосрочном периоде такая возможность возникает;

3) в краткосрочном периоде можно выделить постоянные и переменные издержки. В долгосрочном же периоде все издержки становятся переменными в связи с изменением масштабной базы. [9,c.34]

Принятые управленческие решения не могут быть осуществлены, если они не будут иметь непосредственные связи с процессом планирования, в ходе которого предполагаемые затраты, связанные с выполнением производственной и коммерческой деятельности, рассматриваются с точки зрения возможностей их охвата планом. В этих целях затраты организации необходимо подразделять на планируемые и не планируемые.

К планируемым затратам относятся производительные расходы предприятия, обусловленные его хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат на производство. Они в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимость продукции.

Не планируемые затраты — это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности предприятия. Эти расходы считаются прямыми потерями и потому в смету затрат на производство не включаются. Они отражаются только в фактической себестоимости товарной продукции и на соответствующих счетах в бухгалтерском учете. К ним относятся потери от брака, простоев и др. Их обособленный учет содействует осуществлению мер, направленных на их предупреждение. [10,c.128]

В управленческом учете большое значение имеет классификация затрат в зависимости от их отношения к действующим на предприятии нормам, нормативам, лимитам и стандартам. По данному признаку все затраты, включаемые в себестоимость продукции, группируются в разрезе установленных' норм, действующих на начало текущего месяца, и по отклонениям от действующих норм, возникшим в процессе производства. Такое деление затрат лежит в основе нормативного учета и является важнейшим средством текущего оперативного контроля за уровнем издержек производства.

Процесс управления предприятием невозможен без четкой его организации. Она составляет основу повседневной управленческой деятельности, и без нее обычно не работают ни планы, ни программы. В процессе организации формируются структуры управления, определяются места и сферы возникновения затрат, а также ответственные за их осуществление и поведение лица. 11, c.69]

Затраты целесообразно также группировать и учитывать в разрезе производств, цехов, участков, отделов, бригад и других структурных подразделений предприятия, т. е. по центрам их возникновения. Такая группировка затрат позволяет организовать внутренний хозрасчет и определить производственную себестоимость продукции. Данная группировка затрат напрямую зависит от организационной структуры предприятия.

С вышеприведенной классификацией затрат тесно связана группировка затрат в зависимости от сфер и функций деятельности предприятия. По данному признаку затраты можно подразделять на снабженческо-заготовительные, производственные, сбытовые и организационно-управленческие.

Такая группировка затрат позволяет организовать функциональный учет, при котором затраты вначале собираются в разрезе сфер и функций деятельности предприятия, и только потом — по объектам калькуляции.

Функциональный учет затрат способствует укреплению внутрихозяйственного расчета и усилению взаимосвязи и взаимозависимости между центрами затрат, обеспечивает предоставление более точной информации о произведенных затратах. Это помогает менеджерам принимать совместные обоснованные решения о виде, составе, цене, путях сбыта продукции и способствует повышению эффективности производственно-коммерческой деятельности предприятия. 12, c.27]

Все предпринимаемые меры, направленные на осуществление управленческой деятельности, могут быть сведены на нет, если на предприятии не будет функционировать эффективная система учета. Это направление несет основную ответственность за информационное обеспечение процессов принятия и выполнения необходимых управленческих решений. Для осуществления учетных процедур затраты предприятия группируются по составу, экономическому содержанию, роли в технологическом процесс е изготовления продукции, отношению к объему производства, способу и времени включения в себестоимость продукции и т. д.

По составу затраты подразделяются на одноэлементные и комплексные.

Одноэлементными называются затраты, состоящие из одного элемента — материалы, заработная плата, амортизация и др. Эти за траты независимо от места их возникновения и целевого назначения не делятся на различные компоненты.

Комплексными называются затраты, состоящие из нескольких элементов, например общепроизводственные и общехозяйственные расходы, в состав которых входит заработная плата соответствующего персонала, амортизация зданий и другие одноэлементные затраты. 22]

По экономическому содержанию затраты классифицируют по экономическим элементам и статьям калькуляции.

Экономическим элементом принято называть первичный однородный вид затрат на производство и реализацию продукции который на уровне предприятия невозможно разложить на составные части.

В соответствии с ПБУ 10/9 «Расходы организации» установлен единый для всех предприятий перечень элементов затрат, включающий:

. материальные затраты;

. затраты на оплату труда;

. отчисления на социальные нужды;

. амортизацию;

. прочие затраты.

Поэлементная группировка затрат показывает, сколько произведено тех или иных видов затрат в целом по предприятию за определенный период времени независимо от того, где они возникли и на производство какого конкретного изделия они использованы.

Группировка затрат по экономическим элементам является объектом финансового учета и используется при составлении годовой бухгалтерской отчетности в форме приложения к балансу (форма NQ 5). Данная группировка дает возможность устанавливать потребность в основных и оборотных фондах, в определении фонда оплаты труда и т. д. [23]

Классификация затрат по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость отдельных видов продукции, установить объем затрат конкретных структурных подразделений предприятия. Например, электроэнергия на предприятиях может быть использована как в технологическом процессе производства продукции, так и для освещения офиса предприятия, помещения цехов и т. д.

В свою очередь, в технологическом процессе электроэнергия может расходоваться на изготовление разнообразных изделий в разных количествах: на одно изделие — больше, на другое — меньше.

Для решения этих задач применяют классификацию затрат по статьям калькуляции. Она позволяет определять назначение расходов и их роль, организовать контроль над ними, выявлять качественные показатели хозяйственной деятельности как предприятия в целом, так и его отдельных подразделений, устанавливать, по каким направлениям необходимо вести поиск путей снижения издержек производства. На основании этой группировки строится аналитический учет затрат на производство, составляется плановая и фактическая калькуляция себестоимости отдельных видов продукции. 24]

В организациях потребительской кооперации данная группировка затрат является основной, но ее содержание дифференцируется исходя из специфики каждой отрасли деятельности.

В выборе системы управленческого учета можно выделить группировку затрат по отношению к приращению объема производства. По данному признаку затраты подразделяются на постоянные и переменные.

К постоянным относят затраты, величина которых не изменяется или слабо изменяется при изменении объема производства. К ним можно отнести общехозяйственные расходы и др.

Переменными называются затраты, величина которых изменяется вместе в изменением объема производства. К ним относят расход сырья и материалов, топлива и энергии на технологические цели, заработную плату производственных рабочих и др.

Некоторые затраты бывают смешанными, так как имеют одновременно переменные и постоянные компоненты. Их иногда называют полупеременными и полупостоянными затратами. Например, месячная плата за телефон включает постоянную сумму абонентской платы и переменную часть, которая зависит от количества и длительности междугородных и международных телефонных разговоров. Поэтому при учете затрат их необходимо четко разграничить между постоянными и переменными затратами.

Разделение затрат на постоянные и переменные имеет большое значение для планирования, учета и анализа себестоимости продукции. Постоянные расходы, оставаясь относительно неизменными по абсолютной величине, при росте производства становятся важным фактором снижения себестоимости продукции, так как их величина при этом уменьшается в расчете на единицу продукции. Переменные же расходы возрастают в прямой зависимости от роста производства продукции, но, рассчитанные на единицу продукции, представляют собой постоянную величину. Экономия по этим расходам может быть достигнута за счет осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих снижение их в расчете на единицу выпускаемой продукции. Кроме того, данную группировку затрат можно использовать при анализе и прогнозировании безубыточности производства и в конечном счете при выборе экономической политики предприятия. 30]

Следует отметить, что деление затрат на постоянные и переменные в отличие от ведущих зарубежных стран только входит в отечественную учетную практику. Дело в том, что в условиях централизованного руководства экономикой, когда цены, объем производства продукции (работ, услуг), а также их номенклатура устанавливались вышестоящими органами в централизованном Порядке, у предприятий не было особой необходимости увязывать затраты с объемом производимой продукции и размером получаемой прибыли. В рыночных же условиях, когда все эти процедуры предприятием решаются самостоятельно, возникает необходимость применять анализ взаимосвязи «затраты — объем — прибыль» и как следствие — необходимость классифицировать и учитывать затраты в разрезе постоянных и переменных их составляющих.

Особую значимость для управленческого учета имеет способ включения затрат в себестоимость продукции. По данному признаку затраты предприятия подразделяются на прямые и косвенные.

Прямыми являются расходы по производству конкретного вида продукции. Поэтому они могут быть отнесены на объекты калькуляции в момент их совершения или начисления прямо на основании данных первичных документов. К ним относятся затраты сырья, материалов, заработная плата производственных рабочих и др.

Косвенные расходы связаны с выпуском нескольких видов продукции, например затраты по управлению и обслуживанию производства.

Косвенные расходы сна чала собирают на соответствующих собирательно-распределительных счетах, а затем включают в себестоимость конкретных изделий с помощью специальных расчетов распределения. Выбор базы распределения обусловливается особенностями организации и технологии производства и устанавливается отраслевыми инструкциями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции.

Деление затрат на прямые и косвенные имеет условный характер. Так, в добывающих производствах, где, как правило, сбывается один вид продукции, — расходы прямые. В комплексных производствах, в которых из одних и тех же видов сырья и материалов изготавливают несколько видов изделий, основные затраты являются косвенными. Расширение удельного веса прямых затрат способствует более точному определению себестоимости продукции. 31]

Немало важное значение в управленческом учете имеет также группировка затрат исходя из их роли в технологическом процессе изготовления продукции и целевого назначения. По данному признаку затраты предприятия подразделяются на основные и накладные.

Основными называются затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом изготовления продукции. :К ним относятся: стоимость сырья, материалов и полуфабрикатов, вещественно входящих в продукт; стоимость топлива и энергии, израсходованных на технологические цели; расходы на оплату труда производственных рабочих и отчисления на социальные нужды; расходы по эксплуатации производственных машин и оборудования и др.

Накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства, реализацией продукции и управлением. Они состоят из управленческих и коммерческих расходов. Величина этих расходов зависит от структуры управления организации, деловой политики администрации и других факторов.

Основные затраты в зарубежной литературе называются затратами на продукт (Product cost), а накладные — затратами периода (Period cost).

Такое разделение затрат основано на том, что в себестоимость продукции Должны включаться только производственные затраты. Они, как необходимые, формируют производственную себестоимость изделия и используются для расчета себестоимости единицы продукции. [40,c.85]

Периодические расходы в основном связаны с обеспечением процесса реализации продукции и функционирования предприятия как хозяйственной единицы, в связи с чем списываются на уменьшения прибыли от реализации продукции.

Такая группировка затрат пока редко встречается в практике отечественного бухгалтерского учета. Между тем она давно и широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой, использующих систему учета директ-костинг. В этом случае получаемая учетная информация более адекватно отражает процесс рыночного ценообразования и позволяет всесторонне анализировать и планировать соотношение объемов производства, цен и себестоимости продукции.

Большую роль в управленческом учете имеет группировка затрат в зависимости от времени их возникновения и отнесения на себестоимость продукции. По данному признаку затраты подразделяются на текущие, будущего отчетного периода и предстоящие. К текущим относятся расходы пот производству и реализации продукции данного периода. Они принесли доход в настоящем и потеряли способность приносить доход в будущем. Расходы будущего периода — это затраты, произведенные в текущем отчетном периоде, но подлежащие включению в себестоимость продукции, которая будет выпускаться в последующие отчетные периоды (например, расходы на освоение вводимых в эксплуатацию цехов, производств, на подготовку и освоение новых видов продукции на действующих предприятиях). Такие затраты должны принести 'доход в будущем. К предстоящим относят затраты, которые в данном отчетном периоде еще не произведены, но для правильного отражения фактической себестоимости подлежат включению в затраты производства заданный отчетный период в плановом размере (расходы на оплату отпусков рабочих, выплату единовременного вознаграждения за выслугу лет и другие затраты, имеющие периодический характер).

Немаловажное значение в управлении затратами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Для обеспечения системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.

Контролируемые — это затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов управления. Неконтролируемые же затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, переоценка основных средств, повлекшая за собой увеличение сумм амортизационных отчислений, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы и т. п. 42, c.79]

При построении системы контроля затрат необходимо определить:

— систему подконтрольных показателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;

— сроки представления отчетности;

— распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, т. е. «привязку» системы контроля к центрам ответственности на предприятии.

Для того чтобы система контроля затрат на предприятии была эффективной, необходимо вначале выделить центры ответственности, где формируются затраты, классифицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. В результате руководитель предприятия получит возможность своевременно выделять «узкие места» в планировании, формировании затрат и принимать соответствующие управленческие решения.

Процесс управления затратами на предприятии включает в себя и процесс регулирования их уровня. Для этих целей затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.

По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.

Полностью регулируемые затраты возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения. Это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени их регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях.

Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии; организационной структуры; корпоративной культуры и других факторов. Поэтому универсальной методики классификации затрат по степени регулируемости не существует — ее можно разработать только применительно к конкретному предприятию. Степень регулируемости затрат будет различаться в зависимости от следующих условий:

— длительности периода времени (при длительном периоде появляется возможность воздействовать на те затраты, которые в коротком периоде считаются заданными);

— полномочий лица, принимающего решение (затраты, которые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне директора предприятия).

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые необходимо предусмотреть в отчетах об исполнении сметы по центрам ответственности. Это позволит выделить сферу ответственности каждого менеджера и оценить его работу в части контроля за затратами подразделения предприятия.

Современная система управления на предприятии не считается эффективной, если она на первое место не ставит «человеческий фактор». Успех любой производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной системы экономического анализа, позволяющей оценивать достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего его развития. Для этих целей затраты группируются на фактические, прогнозовые, плановые, сметные и т. д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, т. е. структура.

Обобщенно классификация затрат предприятия в управленческом учете представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Обобщенная классификация затрат предприятия в управленческом учете

Классификация затрат в разрезе управленческих функций позволяет повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявления резервов повышения результативности производственной и коммерческой деятельности.

1.2 Применение функционально-стоимостного анализа при сокращении затрат Функционально-стоимостной анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования функций объекта (продукции, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации при сохранении или повышении качества объекта. Фактически ФСА является технологией анализа затрат на выполнение изделием его функций. Цели ФСА различаются в зависимости от стадии его применения.

Метод ФСА начал активно применяться в промышленности с 1960;х гг., прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на изготовление. Сейчас ФСА является одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. 16, c.46]

При проведении функционально-стоимостного анализа определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти-затраты снизить.

ФСА может быть задействован при решении следующих проблем:

— повышении качества продукции;

— достижении оптимального соотношения «качество—цена» ;

— снижении себестоимости продукции;

— сокращении или ликвидации брака;

— устранении узких мест и диспропорций в производстве продукции.

Основные принципы ФСА представлены на рисунке.1.1

Рис. 1.1. Основные принципы ФСА Функциональность означает рассмотрение продукта как комплекса выполняемых функций. [17,c.55]

Системность предполагает изучение каждой функции продукта как самостоятельной системы, реализуемой совокупностью материальных элементов и связей между ними, с одной стороны, и как части системы более высокого порядка — с другой.

Экономичность означает необходимость анализа затрат на функции продукции и их материальные носители на всех стадиях жизненного цикла продукта (от проектирования до эксплуатации).

Принцип творчества в ФСА связан с необходимостью активизации коллективной работы над продукцией, подразумевающей наличие не только индивидуального, но и коллективного творчества.

Существуют три формы ФСА:

1. Корректирующая (используется при совершенствовании ранее созданных продуктов).

2. Творческая (применяется при проектировании новой продукции).

3. Инверсная (используется при поиске новых сфер применения продукции, унификации продукции).

ФСА, используемый в целях совершенствования качества объекта анализа, может быть определен как процесс последовательного построения ряда специфических моделей анализируемого объекта, позволяющих исследовать характер взаимодействий между элементами объекта, а также взаимодействия объекта с надсистемой и окружающей средой. [20,c.68]

ФСА включает следующие основные этапы:

1) Последовательное построение моделей объекта ФСА.

2) Исследование моделей и разработка предложений по совершенствованию объекта анализа.

При проведении ФСА строятся следующие разновидности моделей:

* компонентная модель (КМ) — систематизированный перечень материальных компонентов объекта с указанием элементов надсистемы;

потоковая модель (ПМ) — графическое отображение характера связей между компонентами анализируемой системы в процессе их функционирования;

функциональная модель (ФМ) — условное графическое изображение состава и взаимодействия функций объекта;

функционально-идеальная модель (ФИМ) — модель усовершенствованного объекта, лишенного всех или части вредных функций и нежелательных эффектов, выявленных на предыдущих этапах ФСА (при сохранении или совершенствовании полезных функций). [21]

Укрупненный алгоритм ФСА отражен в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Укрупненный алгоритм ФСА

Цена продукции является одним из важнейших элементов ее конкурентоспособности, поэтому функциональный анализ дополняется стоимостным, позволяющим оценить затраты на реализацию функций продукции в производстве и при эксплуатации. [26]

При анализе готовой продукции возникают два варианта решения задачи:

выполнение материальным носителем одной функции;

выполнение материальным носителем нескольких функций.

В первом случае затраты на функцию определяются себестоимостью соответствующего материального носителя (детали, блока и т. д.).

Во втором случае затраты распределяются между функциями пропорционально участию носителя в реализации функций, определяемому экспертным методом. Производственные затраты на функцию определяются по формуле:

(1.1)

где— участие носителя функции в ее реализации (доля единицы % и т. п.);

— себестоимость (прямые затраты) i-го носителя на; j-ю функцию;

п — число материальных носителей, обеспечивающих; j-ю функцию.

Сумма затрат по всем функциям и затрат на связи между носителями функций, реализуемых при сборочно-монтажных операциях, составляет затраты на изделие в целом.

Более сложной представляется задача стоимостной оценки функций проектируемого изделия, решаемая в условиях отсутствия полной информации на основе определения допустимых затрат на функции с учетом потребительской значимости функций и степени сложности производственного исполнения при заданном уровне качества. [32]

Определение укрупненных затрат на изделие в целом возможно различными методами (моделированием, методом удельных затрат, структурной аналогии и т. д.). Распределение затрат по функциям осуществляется по схеме, изображенной на рисунке.

Оценка вариантов решений, полученных в результате ФСА, производится по критерию интегрального качества:

(1.2.)

где Q — комплексный показатель качества;

С — совокупные затраты на изделие. 33, c.87]

Обеспечение качества продукции всегда связано с затратами.

Любой этап ЖЦП должен содержать элементы управления затратами на обеспечение качества. В общем виде затраты на обеспечение качества делятся на базовые, дополнительные и затраты на исправление брака и устранение его последствий.

На этапах проектно-конструкторских работ целесообразно использование функционально-стоимостного анализа.

1-й этап: этап последовательного построения моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят или в форме графов, или в табличной (матричной) форме;

2-й этап: этап исследования моделей и разработки предложений по совершенствованию объекта анализа.

Эти же этапы характерны и для других методов функционального анализа — ФФА и FMEA.

Рис. 1.2. Схема процесса ФСА На рис. 1.2 представлена общая схема процесса ФСА. Нужно отметить, что ФСА — анализ является мощным инструментом для создания техники и технологий, не только обеспечивающей удовлетворение запросов потребителя, но и сокращающей затраты производителя. [34,c.118]

В настоящее время существуют различные мнения об эффективности применения функционально-стоимостного анализа (ФСА), или Activity Base Costing (ABC). Одни пользователи считают ФСА слишком сложным для понимания и применения. Другим не совсем понятна технология его применения как в методическом плане, так и в плане использования программных средств его поддержки. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Целью данной статьи является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа и подходов к его применению с помощью программных средств при решении конкретных задач анализа и управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

· формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии;

· определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

· проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов;

· проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

· определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

· сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

· анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия и др. [35,c.149]

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

· предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

· распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий — достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов, для лиц, принимающих решения, является, как правило, неожиданной. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:

· «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

· глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

· непрерывное улучшение (Kaizen);

· реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR). [41,c.102]

Как правило, ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии. Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом уровне это помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т. д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов — это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором — выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

· сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

· выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;

· сократить время, необходимое для выполнения функций;

· устранить ненужные функции;

· организовать совместное использование всех возможных функций;

· перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес-процессов.

В основе управления, основанного на функциях, лежит несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это — стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии системы бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах.

В этом случае полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистичную систему бюджетов.

Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ABM).

ФСУ — это метод, который включает управление затратами на основе применения более точного отнесения затрат на процессы, процедуры, функции и продукцию.

Совместное применение ФСА/ФСУ-методов позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими. Построение функционально-стоимостных моделей осуществляется на основе применения методологической и технологической взаимосвязи между IDEF0- и ФСА-моделями.

Авторы неоднократно писали о сущности функционального моделирования на основе методологий IDEF0/SADT и его практическом применении в консалтинговых проектах на ряде российских предприятий. Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают финансово-хозяйственную деятельность предприятия как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов функций IDEF0-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели.

На уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах:

1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стоимость или время выполнения этой функции.

2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком модели.

3. Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, определяется как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции.

Непосредственно связь методов функционального и стоимостного моделирования реализовали некоторые производители программных CASE-средств (например, BPwin). Следует отметить, что в BPwin реализован упрощенный вариант ФСА-метода. В то же время в программном продукте EasyABC ФСА-метод реализован полностью, но в явном виде программная поддержка взаимосвязи между IDEF0-моделью и ФСА-моделью отсутствует.

В общем случае ФСА-моделирование и оценка по полученной ФСА-информации технологий работы любого предприятия позволяют решить следующий круг задач:

· формализовать технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия;

· выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнес-процессы и функции подразделений и должностных лиц предприятия;

· провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц;

· оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

· снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест;

· повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

В настоящее время явно выделились следующие виды оценки деятельности предприятия:

· обобщенная оценка деятельности предприятия по основным, вспомогательным и управляющим бизнес-процессам;

· оценка загрузки структурных подразделений и должностных лиц, а также эффективности вариантов перераспределения элементов (функций) между и внутри бизнес-процессов;

· оценка деятельности предприятия с целью получения релевантной информации для оперативного управления;

· оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности.

Проведение различных видов оценки деятельности предприятия на основе применения ФСА-информации, полученной с помощью ФСА-модели, рассмотрим на примере компании, занимающейся оптовой и розничной продажей продуктов питания.

В рассматриваемой компании были выделены следующие основные бизнес-процессы:

· планирование деятельности;

· снабжение компании товарами;

· реализация товаров через торговые подразделения компании;

· выполнение финансовых операций;

· проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных трудовых и стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов (рис. 1.3).

Из рис. 1.3 и 1.4 видно, что за месяц работы компании более половины всех трудовых и стоимостных затрат приходится на выполнение основного бизнес-процесса — реализацию товаров через торговые подразделения.

Приведенные результаты оценки затрат являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного типа оценки являются следующие:

· непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

· непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

· невозможность получения релевантной информации для повышения эффективности оперативного управления деятельностью компании.

Вот пример другого вида оценки. На рис. 3 приведена сравнительная оценка трудозатрат технологий работы структурных подразделений компании, на основе которой можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия.

Одним из подходов к совершенствованию деятельности предприятия является выявление и реализация таких вариантов перераспределения функций между и внутри бизнес-процессов, которые обеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющих бизнес-процессов. В рассматриваемой торговой компании до реорганизации ее деятельности, связанной с перераспределением элементов бизнес-процессов, наибольший объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы (рис. 1.6).

После внедрения предложенного варианта перераспределения функций максимальные значения показателей времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании.

Данный вид оценки позволяет:

· определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

· рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

· определить временную загрузку каждого структурного подразделения компании.

Главным недостатком данного вида оценки является отсутствие информации для осуществления оперативного управления через выделенные центры ответственности. Под центром ответственности здесь понимается сегмент предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

В рассматриваемой компании были выделены следующие центры ответственности:

· центры дохода — отдел логистики, финансовый отдел;

· центры прибыли — коммерческий отдел, торговая сеть;

· центры затрат — бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На рис. 1.7 приведена диаграмма оценки по центрам ответственности, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли компании за определенный промежуток времени.

На рис. 6 приведена оценка эффективности деятельности центра прибыли — торговой сети. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной за данный промежуток времени является реализация товаров через торговые секции компании.

Из рассмотренных вариантов проведения оценки наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.

Рассмотренные выше виды оценки можно осуществить, используя упрощенный вариант ФСА-метода, реализованный в пакете BPwin. Последний вид оценки, а именно: оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности осуществляется на основе применения ФСА-метода, реализованного в программном пакете EasyABC. В этом случае технология построения и применения ФСА-моделей состоит из следующих основных этапов:

· формализация бизнес-процесса, например, с помощью модели IDEF0 в пакете BPwin;

· определение требуемых ресурсов (оборудование, материалы, персонал, денежные средства, товар на складе и др.);

· задание требуемой иерархии выделенных ресурсов;

· определение стоимостных объектов или продуктов (изделие, чертеж, документ, денежные средства, материал и др);

· задание требуемой иерархии стоимостных объектов;

· определение иерархии функций (собрать, составить, сделать, проверить, продать и др.), которые необходимо выполнить над ресурсами для того, чтобы получить стоимостные объекты;

· задание процедур распределения затрат от ресурсов на функции и от функций на стоимостные объекты;

· ввод исходных данных (период времени, стоимостные характеристики ресурсов и функций, количественные характеристики процедур распределения затрат) в ФСА-модель;

· осуществление расчета затрат бизнес-процесса (на единицу (группу) продуктов или услуг и др.);

· выдача отчетов по ФСА-модели, анализ результатов и формирование вариантов решений.

Важным аспектом разработки и использования ФСА-модели в пакете EasyABC является возможность предварительного расчета бюджета затрат, текущего (фактического) учета затрат и проведение анализа отклонений плана затрат от их фактических значений. [34, c.78]

1.3 Понятие планирования затрат Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление — управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации. [13,c.118]

В широком смысле планирование это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. В узком смысле — это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности. Виды планирования по срокам:

1. долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);

2. среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);

3. краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.). [37,c.182]

Разновидности планов:

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности. Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов) составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств. Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях. Принципы планирования:

1. участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их интересы, а, следовательно, повышается удовлетворенность сотрудников работой;

2. непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы;

3. гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями;

4. экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод;

5. обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами.

Методы планирования:

1. бюджетный — табличный способ представления материала, отражающий поступление и перераспределение ресурсов по подразделениям и сферам деятельности;

2.балансовый — согласование поступлений и расходов за определенный период. Баланс — это таблица, в которой зафиксированы все источники и размеры доходов и расходов предприятия. [14,c.48]

По содержанию баланс бывает:

1. отчетный (составляется по прошедшему периоду деятельности);

2. плановый (определение размера доходов и расходов на будущий период);

3. прогнозный (определяет вероятные объемы потребляемых и распределяемых ресурсов).

По виду ресурсов баланс бывает:

1. натурально-вещественный (движение материальных ресурсов в неденежном выражении);

2. стоимостный (движение денежных средств);

3. трудовой (движение трудовых ресурсов);

4. нормативный (норма поступления и затрат на единицу продукции).

Виды норм:

1. стоимостные нормы (учет финансовых потоков в денежном выражении);

2. натуральные нормы;

3. нормы обслуживания;

4. нормы времени.

Математический метод опирается на использование математических моделей. Его суть заключается в составлении уравнений с переменными. Графический метод — это образное представление возможных вариантов развития ситуации (уровень прибыли, изменение доли рынка и т. п.). [29]

Процесс управления затратами предприятия носит комплексный характер и предусматривает решение следующих вопросов:

— значение того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

— прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

— умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Управление затратами — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Одним из самых эффективных методов решения задач финансового анализа с целью оперативного и стратегического планирования служит операционный анализ, называемы также анализом «Издержки — ОбъемПрибыль», отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта). [19,c.129]

Операционный анализ является составной частью управленческого учета. Его ключевыми элементами является: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности. Названные элементы можно дополнить маржинальным доходом. Промежуточный маржинальный доход — это результат от реализации товаров после возмещения той части переменных и постоянных затрат, величина которой потребуется при производстве рассматриваемого изделия либо изменяется с изменением объема выпуска.

Если анализ безубыточности позволяет определять и изучать точку безубыточности (порог рентабельности, критический объем производства и продаж), запас финансовой прочности (индекс безопасности), то более широкое использование маржинального дохода в анализе позволяет также определить цену, объем производства и продаж для получения планируемой прибыли, обосновывать выбор оборудования, технологий производства и т. п.

Обобщая вышеизложенное, следует сказать, что помимо оценки операционного рычага, анализа безубыточности к операционному анализу можно также отнести различные методы маржинально анализа; метод предельных затрат, изучающий изменение общей суммы затрат, полученное в результате увеличения выпуска продукции на одно изделие при неизменных общих факторах. [25]

Важнейшей составляющей операционного анализа является разделение затрат на переменные и постоянные.

Переменные затраты меняются в целом прямо пропорционально изменениям объема производства товаров (работ, услуг). К ним относятся затраты на сырье и основные материалы, технологическое топливо и энергию, основную заработную плату производственных рабочих и т. п.

К постоянным относятся затраты, общая величина которых существенно не меняется при уменьшении или увеличении объема выпуска продукции, в результате чего изменяется их относительная величина на единицу продукции. Это затраты на отопление и освещение помещений, заработная плата управленческого персонала, амортизационные отчисления и др.

Рассматривая поведение переменных и постоянных издержек, необходимо очерчивать релевантный период: структура издержек неизменна лишь в определенном периоде и при определенном количестве продаж. [27]

Однако, следует заметить, что такое деление издержек лишь на два вида иногда оказывается недостаточным для того, чтобы обеспечить обоснованность выработки ценовой и ассортиментной политики, а именно — определить наиболее выгодный ассортимент продукции и оптимальные цены. Неточность возникает из-за того, что в практике случают ситуации, когда с вводом в производство нового вида продукции или при увеличении объемов выпуска существующих изделий может потребоваться увеличение части постоянных затрат. Указанная погрешность сокращается при делении затрат на прямые и косвенные с последующим расчетом промежуточной маржи как результата от реализации, полученного после вычитания из выручки прямых переменных и прямых постоянных затрат.

При этом прямыми называют издержки, которые относятся непосредственно к данному изделию. Косвенные постоянные издержки — это постоянные затраты всего предприятия (кроме прямых), например управленческие расходы различных служб предприятия на аренду, содержание административных зданий, их амортизацию, расходы на научные исследования и др. Косвенные затраты трудно отнести к конкретным видам продукции, поэтому во многих случаях их относят на то или иное изделие пропорционально доле этого изделия в стоимости общего объема производства.

Следует отметить, что на выбор наилучшей структуры издержек влияют многие факторы, включая долговременную стратегию продаж, ежегодные колебания выручки, отношение менеджмента к риску.

Критерием выбора наиболее прибыльной и рентабельной продукции могут служить следующие показатели:

— валовая маржа на единицу продукции;

— доля валовой маржи в цене единицы продукции;

— валовая маржа на единицу ограничивающего фактора.

Под ограничивающим фактором подразумевается производственный фактор (оборудование, трудовые ресурсы), который определяет технологические пределы изменения ассортимента выпускаемой продукции.

Расчет валовой маржи основан на использовании методов калькулирования по сокращенным затратам (в первую очередь — директ-костинг). Эти методы позволяют включать в себестоимость продукции только те затраты, которые непосредственно связаны с производством конкретных видов продукции (прямые или переменные в зависимости от выбранного метода калькулирования). Остальные же списываются на финансовые результаты без распределения по отдельным видам продукции.

Следует отметить, что выбор того или иного метода расчета финансового результата может привести к значительным изменениям в ассортименте производимой продукции и, как следствие, к снижению или повышению суммарной прибыли предприятия. [28]

Таким образом, планирование затрат предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Знание о затратах по каждой функции позволяет регулярно выявлять наиболее затратные операции и проводить оптимизацию неэффективных функций или коренной реинжиниринг бизнес-процесса в целом.

2. Характеристика ЗАО «Волга-Днепр»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Волга-Днепр»

Сегодня Группа «Волга-Днепр» _ это ориентированная на клиента, динамично развивающаяся и высокопрофессиональная группа компаний, располагающая разветвленной сетью офисов и дочерних предприятий по всему миру. «Волга-Днепр» занимает лидирующие позиции на рынке не только благодаря техническому преимуществу, но и в значительной степени благодаря профессиональной интернациональной команде и современным технологиям управления.

Авиакомпания «Волга-Днепр» была создана в 1990 году и на сегодняшний день является лидером на международном рынке авиаперевозок сверхтяжелых и крупногабаритных грузов, контролируя более 50% рынка. Более 95% объема перевозок — это перевозки на международных воздушных линиях. Наличие лицензий на выполнение регулярных и чартерных полетов в более чем 100 стран мира позволяет «Волга-Днепр» обслуживать клиентов практически в любой точке земного шара.

C 1992 года «Волга-Днепр» постоянно участвует в миротворческих и гуманитарных миссиях ООН. С 1994 года авиакомпания имеет статус официального перевозчика ООН, а с 1995 — включена в реестр основных поставщиков авиационных услуг для Организации Объединенных Наций (ООН).

Авиакомпания «Волга-Днепр» сертифицирована на обслуживание всех стадий полного производственного цикла авиакомпании — от подготовки летных экипажей и выполнения международных полетов до проведения всех видов технического обслуживания самолетов. Стандарты техобслуживания сертифицированы инспекциями американских и английских авиационных властей (FAA и CAA).

Авиакомпания «Волга-Днепр» зарегистрирована в Международной организации гражданской авиации (ICAO), является ассоциированным членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA), членом Международной ассоциации грузовых авиаперевозчиков (TIACA).

На корпоративном уровне поставлена цель к 2019 году стать единой интернациональной организацией, «грузовым супермаркетом», предоставляющим услуги в области интегрированной логистики грузов.

В области чартерных перевозок «Волга-Днепр» должна стать лидером и признанным экспертом в авиаперевозке уникальных и негабаритных грузов всеми типами рамповых ВС.

В области регулярных перевозок АВС должна стать лидирующей клиенториентированной компанией в мире, с расположением в России, предоставляющей услуги по авиалогистике и приносящей постоянный положительный возврат на капитал (ROI) для акционеров.

Основой бизнеса Группы компаний «Волга-Днепр» на сегодняшний день является авиационная доставка грузов «аэропорт-аэропорт». Группа компаний представлена на двух ключевых сегментах мирового рынка авиаперевозок:

1. Перевозки сверхтяжелых и негабаритных грузов уникальными рамповыми самолетами бывшего советского производства Ан-124−100 «Руслан» на чартерной (разовой) основе по всему миру. «Волга-Днепр» занимает лидирующее положение на данном сегменте рынка и контролирует более 50% данного сегмента рынка.

2. Перевозки генерального груза по расписанию на самолетах В747 по маршрутам между Европой и Китаем. Проект запущен в 2004 году. Рост регулярных перевозок основан на использовании возможностей российского рынка как уникальной транзитной территории между Европой и Азией, Азией и Америкой с одной стороны, так и за счет развития потенциала сетевой доставки импортных грузов в России с другой.

К 2019 году планируется расширение продуктового портфеля в сторону интеллектуальных продуктов, развитие интегрированной логистики. Доля таких продуктов должна составить более 20% от общих объемов продаж.

Среди Ключевых Факторов Успеха для достижения Генеральной Цели «Волга-Днепр» 2019 года были определены следующие: в области финансов это — инвестиционная привлекательность и прибыльность стратегических проектов, которые, с одной стороны, достигаются за счет следующих рыночных факторов:

1. Лидерство как способность формировать рынок и Видение на 1−2 шага вперед.

2. Уникальность как система уникальных конкурентных преимуществ.

А с другой стороны, основаны на публичности и прозрачности компании.

И все эти факторы, безусловно, должны поддерживаться качеством управленческой команды, наличием системы преемственности управленческих поколений, лояльностью и удовлетворенностью сотрудников, а также разделением сотрудниками ценностей компании.

На данный момент среди конкурентных преимуществ по бизнесу чартерных перевозок можно назвать следующие:

1. Надежность и высокое качество услуги.

С начала деятельности на рынке «Волга-Днепр» постоянно работает над тем, чтобы Ан-124 соответствовал все более жестким требованиям авиационных властей, улучшением летно-технических характеристик ВС. В 2003 году «Волга-Днепр» подтвердила качество своих услуг по стандартам сертификации ISO 9001:2000. Кроме того, стандарты обеспечения безопасности полетов получили высокую оценку инспекционных комиссий FAA и ICAO.

2. Выстраивание долгосрочных партнерских отношений с заказчиками (программа лояльности).

Постоянный рост объема продаж компании сопровождался ростом количества заказчиков. Ежегодно у компании появляется до 5 новых заказчиков, порядка 30% бизнеса выполняется на основе долгосрочных соглашений с заказчиками.

3. Максимально приближенная к заказчику инфраструктура маркетинга и продаж. Инфраструктура маркетинга «Волга-Днепр» сформирована из 5 центров продаж:

· центр продаж в Ульяновске (Россия), является старейшей сбытовой структурной единицей Группы компаний «Волга-Днепр» ;

· центр продаж Volga-Dnepr UK Ltd в Великобритании;

· центр продаж Volga-Dnepr — Unique Air Cargo, Inc., основан в декабре 2000 года в Хьюстоне (штат Техас, США) для работы на рынках Северной и Южной Америки;

· с целью приближения к заказчикам на Ближнем Востоке в конце 2002 года на базе Volga Dnepr Gulf был открыт Центр продаж;

· стремясь быть ближе к заказчикам, в конце 1994 года «Волга-Днепр» открыла центр маркетинга и продаж в Пекине (Китай) — Volga-Dnepr China.

Агентская сеть «Волга-Днепр» включает генеральных агентов по продажам в 10 странах: Европа (Франция, Италия), Азия (Индия, Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Филиппины, Тайланд), Австралия и Новая Зеландия.

4. Уникальная оснастка и погрузочное оборудование.

1. Запатентованный вариант ПРГ для тяжелых моногрузов с бесшпальным вариантом грузоносителя позволяет загружать грузы с предельными габаритами (высота).

2. Погрузочно-разгрузочный комплекс для моногрузов весом до 120 тонн.

Среди конкурентных преимуществ бизнеса регулярных перевозок:

1. Уникальная возможность использования транссибирских маршрутов для осуществления полетов, что сокращает время доставки грузов. На сегодняшний день «Волга-Днепр» является назначенным перевозчиком по маршрутам из Европы (Люксембург, Франкфурт) в Россию и из Китая (Пекин, Тянцзинь, Шанхай).

2. Удовлетворение спроса европейских и китайских заказчиков в перевозках в/ из России с использованием современных и наиболее приспособленных для данного сегмента рынка самолетов В747.

3. Развитие сетевой доставки грузов в России с учетом создания грузовых хабов в Красноярске и Новосибирске.

Основное направление стратегического развития — корпоративная стратегия, которая предполагает переход от авиагрузовых перевозок «аэропорт-аэропорт» к предоставлению услуг по транспортной логистике, а именно:

· мониторинг возможностей на рынке и расширение портфеля продуктов;

· увеличение доли интеллектуальных продуктов;

· переход к прозрачной, живой и быстрореагирующей на внутренние и внешние изменения организации;

· командообразование и система управления знаниями…

Достижение эффекта синергии бизнесов Aн 124−100 и Boeing-747 за счет:

· повышения эффективности бизнес-процессов;

· общей технической базы;

· возможности взаимного использования парка ВС в пиковые периоды;

· продажи из одного окна, что должно привести к 15% увеличению рентабельности по сравнению с основными конкурентами.

Бизнес-стратегия по рынку чартерных перевозок предполагает:

· обеспечение старта проекта восстановления производства самолета Ан-124 «Руслан» в модернизированной версии, отвечающей современным и перспективным требованиям. Этот проект предполагает развитие парка от 1 ВС в 2009 году до 12 ВС в 2020;

· повышение общей эффективности (рентабельность EBITDA — 20%; выручка на одно ВС в 2020 году — 56,2 млн. долларов).

Бизнес-стратегия по рынку регулярных перевозок предполагает:

· удерживание позиций лидера по издержкам;

· наращивание парка ВС и ориентация на один тип самолетов Боинг 747−400 — планируется увеличение парка до 10 самолетов в 2020 году;

· развитие сети маршрутов (Япония, Гонконг, США) и организация сетевой доставки в РФ и СНГ, в основе которой лежит программа развития российских хабов;

· организация собственного технического обслуживания в России (С-check в 2010 году, A, B, C, D — в 2020).

Решение о запуске проекта регулярных грузовых перевозок было принято руководством Группы Компаний «Волга-Днепр» осенью 2002 года.

В связи с тем, что регулярные грузовые авиаперевозки имеют ряд кардинальных отличий от чартерного бизнеса, составляющего на сегодняшний день основу деятельности авиакомпании «Волга-Днепр», менеджмент Группы принял решение о создании отдельной компании, которая была названа AirBridge Cargo. Созданная специально для работы на мировом рынке регулярных грузовых авиаперевозок, AirBridge Cargo стала новой торговой маркой в «портфеле» Группы компаний. Таким образом, клиенты «Волга-Днепр» получили возможность воспользоваться полным пакетом услуг по транспортировке грузов, включающим чартерные и регулярные рейсы, а также доставку грузовыми автомобилями по Европе, Китаю, России и СНГ.

В целях создания дополнительных возможностей для клиентов и представления услуг на международном рынке регулярных авиационных грузоперевозок в 2004 году в рамках Группы «Волга-Днепр» создана компания, специализацией которой стали регулярные грузовые авиаперевозки между Европой и Азией через Россию на самолетах Boeing-747−200. затрата управленческий учет чартерный Используя выгодное географическое положение России на пути из Европы в Азию AirBridge Cargo выполняет регулярные рейсы из европейских хабов в Шанхай и Пекин через Москву и Красноярск. Согласно разработанному бизнес-плану ежегодно планируется увеличивать флот воздушных судов по крайней мере на один самолет Боинг-747. Для обслуживания региональных маршрутов компания планирует использовать Ту-204, Ил-96 и Ил-76.

Группа компаний Волга-Днепр — «вечная» профессиональная организация, динамично развивающаяся в двадцатке лидеров мировой авиагрузовой отрасли. Акции Группы торгуются с премией по отношению к основным конкурентам.

Инициирована межгосударственная российско-украинская программа восстановления производства самолета Ан-124 «Руслан» в модернизированной версии, отвечающей современным и перспективным требованиям. Подготовлен бизнес-план и представлен Правительству РФ. Проект включен в стратегию развития гражданской авиации России до 2012 года. Программа предполагает ежегодное пополнение парка Ан-124 одним ВС этого типа. Помимо этого проводились следующие мероприятия:

· Утвержден совместный Российско-Украинский Бизнес-план проект.

· Сформирован координационный комитет по «Транспортной авиации» в составе ОАК, где и будет осуществляться реализация проекта.

· Формируется стартовый коммерческий портфель заказов, в т. ч. и для нужд государства

· Формируется комплект документов для участия в тендере инвестиционных проектов финансируемых из средств Инвестфонда России

· Проводятся консультации с частными инвесторам Стратегия Волга-Днепр в области регулярных грузовых перевозок нацелена на развитие доставки по транссибирскому маршруту, развитие грузовых хабов на территории России и дальнейшей фидерной доставки как самолетами, так и автомобильным транспортом до пунктов конечного назначения. В рамках программы развития авиакомпании и расширения ее маршрутной сети рассматривается привлечение различных типов самолетов Boeng 747, Ту-204, Ил-76 и Ил-96Т.

Волга-Днепр — единственная компания в России, которая успешно начала Международные Грузовые Регулярные перевозки по Транссибирскому маршруту. Это выполняется под отдельным брендом «AirBridgeCargo» используя 2 x Boeings 747-200 °F и Boeing 747−300.

AirBridgeCargo это регулярный воздушный грузовой проект и следующий шаг в развитии и диверсификации Группы Компаний «Волга-Днепр», нацеленного на увеличение стабильности компании на Международном рынке.

Основной бизнес AirBridgeCargo — услуга регулярного воздушного фрахта «от Аэропорта до Аэропорта». AirBridgeCargo осуществляет регулярные грузовые полеты между Европой и Азией используя два Boeing 747, первая в России и в СНГ авиакомпания использующая такие ВС.

Основной бизнес построен на полетах ВС через Транссибирский маршрут между Европой и Азией Сеть хабов в России создана для решения проблем дефицита грузоперевозок и для надежного выхода на новые развивающиеся рынки В 2005 AirBridgeCargo решило увеличить флот за счет покупки двух новых Boeing 747−400 ERF.

Данное решение открывает широкие перспективы для компании и дает нам возможность вступить на рынок Китай-США-Европа как самый большой глобальный рынок. Дата поставки ВС — октябрь 2007 и февраль 2008. Покупная цена включает двигатели General Electric.

AirBridgeCargo планирует вступить на этот рынок используя преимущества российского перевозчика:

— перелетные права и права за трафик — AirBridgeCargo сэкономит $ 2.7 млн. в год за счет сокращения рейса на два часа в одну сторону. Права уже зарезервированы.

— топливо — в России цена за тонну (на 5 Июля) более чем на $ 100 ниже чем в Ктиае и более чем на $ 70 дешевле в США. Затараты сократятся $ 2.9 млн. в год.

— затраты ниже чем любые основные.

AirBridgeCargo будет оптимизировать доходы благодаря торговым маршрутам тем самым избежит дисбаланс трафика и включится в прибыльный рынок USA-Europe-Russia: China-(Russia)-USA-Europe-Russia-China. Права по трафику уже гарантированы.

ВС 747−400ERF единственное ВС без ограничения нормальной загрузки, способное выполнять полеты по Трансполярному маршруту.

Группа компаний «Волга-Днепр» занимается программой модернизации самолета Ил-76 ТД, которая включает установку на воздушное судно двигателей ПС-90А-76 и современной авионики, что позволит снять ограничения по исполнению самолетами данного типа авиаперевозок на мировом рынке. В настоящее время первый модернизированный самолет Ил-76ТД-90ВД проходит специальные летные испытания. Всего в течении ближайших пяти лет планируется выпустить до 15 модернизированных самолетов.

Международную команду молодых и динамичных специалистов AirBridge Cargo возглавил Вице-президент Группы компаний по регулярным перевозкам Стэнли Рэйт, обладающий более чем тридцатилетним опытом успешного управления продажами транспортных услуг и пользующийся большим авторитетом в мировой индустрии грузовых авиаперевозок.

Первый регулярный рейс на грузовом самолете Боинг-747 компании AirBridge Cargo выполнен 13 мая 2004 года. Таким образом, ABC стала первой российской грузовой авиакомпанией, осуществляющей перевозки на воздушных судах типа Боинг-747. Сейчас флот AirBridge Cargo насчитывает три самолета Boeing 747-200 °F и один Boeing 747-300 °F. Выгодное с точки зрения перевозок между странами Азиатско-Тихоокеанского региона и Европы географическое положение России создает целый ряд конкурентных преимуществ для AirBridge Cargo и ее клиентов.

В настоящий момент AirBridge Cargo выполняет шесть рейсов в неделю в Шанхай, три рейса в Пекин и два рейса в Нагойю из Амстердама и Франкфурта через хабы в Москве и Красноярске.

Основой самолетного парка «Волга-Днепр» являются 10 воздушных судов Ан-124−100 «Руслан». Благодаря уникальным техническим характеристикам Ан-124−100 является безусловным лидером в секторе авиационных перевозок крупногабаритных и сверхтяжелых грузов.

Габариты и объем грузовой кабины оптимально сочетаются с грузоподъемностью и дальностью полета самолета, что позволяет перевозить уникальные грузы массой до 120 тонн без их разборки.

24-хколесное шасси «Руслана» позволяет «приседать» самолету носовой частью фюзеляжа для удобства погрузки-разгрузки, а также работать на аэродромах с разными типами покрытия ВПП.

Самолет имеет два грузовых люка — носовой и хвостовой — с раскладывающимися грузовыми рампами. Габариты грузовых люков соответствуют габаритам грузовой кабины. Уникальное погрузочное оборудование и выполнение комплексных программ модернизации позволяет осуществлять перевозку крупногабаритных и сверхтяжелых грузов наиболее эффективно и оперативно, в полном соответствии с требованиями ИКАО.

За 15 лет работы на международном рынке «Волга-Днепр» накопила богатый опыт перевозок авиационной техники. «Волга-Днепр» является поставщиком логистических услуг для ведущих мировых авиационных и космических корпораций: Boeing, Airbus, Bombardier, BAE Systems, GE Aircraft Engines, Embraer, Pratt&Whitney, Rolls-Royce Commercial Aero Engines, Sikorsky Aircraft Company, Казанского вертолетного завода, Роствертола, КБ Миля, КБ Камова, Space Systems Loral, Lockheed Martin, Astrium, Alenia, Alcatel, ГПНЦ им. Хруничева, НПО «Энергия», а также для министерств обороны различных стран.

Уникальные возможности самолета Ан-124−100 и разработанное специалистами авиакомпании «Волга-Днепр» погрузочно-разгрузочное оборудование позволяют перевозить космические аппараты и оборудование без их разборки и какой-либо дополнительной подготовки.

В активе «Волга-Днепр» — перевозки различных моделей вертолетной техники. Оптимальные схемы загрузки, разработанные специалистами авиакомпании, позволяют осуществлять одновременно доставку до 4-х вертолетов типа Ми-8.

При выполнении перевозок используются как типовые схемы загрузок, так и разработанные непосредственно для каждого конкретного случая.

Более чем за 15 лет работы на рынке уникальных и крупногабаритных грузов авиакомпания «Волга-Днепр» перевезла свыше 130 тысяч тонн промышленного и нефтегазового оборудования, выполнив более 1600 рейсов в различные регионы мира. Если раньше на транспортировку громоздкой и сверхтяжелой техники уходили месяцы драгоценного времени, то с появлением Ан-124−100 «Руслан» в коммерческой эксплуатации стало возможно осуществлять такого рода доставки в течение нескольких дней. Это позволило представителям нефтяной и газовой индустрии значительно ускорить освоение месторождений и получить дополнительные преимущества перед конкурентами.

Авиакомпания «Волга-Днепр» за годы работы осуществила перевозки нефтегазового оборудования практически для всех ведущих компаний мира, таких как Exxon Mobile, Shevron-Texaco, Calgary Overseas, Canadian Oxy Offshore International и British Petroleum. Таким опытом по транспортировке тяжелого нефтяного оборудования не располагает более ни один чартерный перевозчик в мире.

На сегодняшний день «Волга-Днепр» накопила уникальный опыт по перевозке автомобильной техники и по праву признана мировым экспертом в этой области.

В активе «Волга-Днепр» — перевозки сотен джипов миротворческого контингента ООН и различных неправительственных организаций, перевозки кортежей глав ряда государств и многие другие.

За последние три года самолетами Группы компаний «Волга-Днепр» были осуществлены перевозки автомобилей Volkswagen для испытания в условиях низких температур, транспортировка автомобилей Peugeout из Франции в Марокко, перевозка новейших моделей Мерседеs для съемок нового рекламного клипа в США.

Уникальная двухъярусная оснастка, разработанная и запатентованная «Волга-Днепр», позволяет перевозить до 55 легковых автомобилей или 40 джипов за один рейс, в зависимости от характеристик автомобилей. Загрузка не требует никакого дополнительного оборудования, автомобили заезжают в самолет своим ходом.

В активе компании — десятки перевозок, в том числе наиболее яркие — доставка авторалли «Марафон «Лондон-Сидней» (1993 год), «Лондон-Мексика» (1994 год), Мастер-ралли (1996, 1997 год), авторалли «80 Days Around the World» (2000 год), «Gumball-3000», «Марафон «Лондон-Сидней» (2000 год), ралли ретро-автомобилей «Навстречу 300-летию Санкт-Петербурга», а также перевозки автомобилей Volkswagen, Toyota, Mercedes, Peugeot и других.

Авиакомпания имеет большой опыт перевозки тяжелой колесной и гусеничной техники двойного назначения. В частности, компанией были осуществлены крупные серии перевозок:

· карьерной гусеничной техники по заказу компании «Алмазы России» ;

· тяжелой колесной техники контингентов ООН;

· горнодобывающей техники.

Уникальные возможности самолета Ан-124−100 и профессионализм персонала позволяют осуществлять погрузку-разгрузку гусеничной и колесной техники без применения дополнительного оборудования — техника своим ходом загружается на борт самолета.

Список транспортных средств, перевезенных самолетами авиакомпании «Волга-Днепр», не ограничивается одними автомобилями и тяжелой техникой. Компания является признанным экспертом в транспортировке самых разных видов транспорта, включая вагоны метро, яхты и даже подводные лодки.

" Волга-Днепр" всегда там, где требуется неотложная помощь, где нужен опыт и профессионализм.

Сотрудничество «Волга-Днепр» с Организацией Объединенных Наций было начато в 1992 году. За прошедшие годы практически ни одна миротворческая операция ООН в мире не проходила без участия самолетов «Волга-Днепр». «Русланы» и «Илы» компании принимали участие в миротворческих миссиях ООН в Республике Конго, Республике Сьерра-Леоне, Республике Руанда, Восточном Тиморе, осуществляя доставку оборудования и снаряжения миротворческих сил. Автомобильная и гусеничная техника, палатки и теплые вещи, медикаменты, оборудование и многое другое доставлялось по заказу ООН.

С 1994 года «Волга-Днепр» включена в реестр основных поставщиков ООН. С момента начала работы «Волга-Днепр» в интересах ООН совершила сотни рейсов, в ходе реализации которых были перевезены десятки тысяч тонн грузов.

По итогам 2000 года «Волга-Днепр» стала крупнейшим российским поставщиком транспортных услуг для этой международной организации. Авиакомпания «Волга-Днепр» регулярно выполняет гуманитарные перевозки для правительственных структур многих стран мира.

По итогам 2006 г, ульяновская авиакомпания «Волга-Днепр» продолжает контролировать свыше 50% мирового рынка чартерных перевозок негабаритных грузов и в пятый раз становится обладательницей премии «Крылья России» в номинации «Авиакомпания года — Грузовой перевозчик на внутренних и международных воздушных линиях». УЛЬЯНОВСК. 11 АПРЕЛЯ 2007 г. — «Волга-Днепр», международная группа компаний с ульяновскими корнями, подвела итоги производственной деятельности за 2006 год. Ульяновск был и остается местом базирования ключевых активов группы — авиакомпании (АК) «Волга-Днепр», осуществляющей чартерные перевозки негабаритных грузов самолетами Ан-124−100 и Ил-76, и частично — АК AirBridgeCargo, выполняющей регулярные рейсы по перевозке генеральных грузов. По итогам 2006 года АК «Волга-Днепр» контролирует 52,4% мирового рынка чартерных перевозок уникальных грузов. Объем продаж АК «Волга-Днепр» в прошлом году составил 426,9 миллиона долларов США и достиг 65% в структуре продаж группы. Объемы чартерных перевозок на Ан-124−100 выросли на 26%, чартерных перевозок на Ил-76 — на 114% по сравнению с 2005 годом. По результатам года АК «Волга-Днепр» уже в пятый раз, стала обладательницей национальной премии «Крылья России» в номинации «Авиакомпания года — Грузовой перевозчик на внутренних и международных воздушных линиях». АК «Волга-Днепр» является крупнейшим налогоплательщиком Ульяновской области и одним из основных заказчиков услуг для предприятий региона. Налоги в федеральный и местный бюджеты, а также во внебюджетные фонды в 2006 году составили в общей сложности 409,4 миллиона рублей, в том числе в местный бюджет авиакомпанией было перечислено 186,4 миллиона рублей. Платежи АК «Волга-Днепр» в адрес предприятий Ульяновской области в минувшем году достигли 485,4 миллиона рублей, в том числе в адрес завода «Авиастар-СП» — 319,2 млн. В текущем году по заказу авиакомпании на мощностях завода начинается строительство двух новых воздушных судов Ан-124−100. До 2015 года группа компаний «Волга-Днепр» планирует разместить заказ на производство еще 10 самолетов этого типа, а также на 5 самолетов Ту-204. АК «Волга-Днепр» — один из крупнейших работодателей Ульяновска. Численность персонала АК «Волга-Днепр» на конец 2006 года составила порядка 1600 человек или 85% от общей численности персонала группы компаний «Волга-Днепр» в России. Уже много лет АК «Волга-Днепр» успешно сотрудничает с ведущими ульяновскими вузами: УлГУ, УлГТУ и УВАУ ГА, реализуя стратегию формирования кадрового резерва и привлечения в компанию молодых сотрудников, как для менеджерского звена, так и для летного состава. В 2006 году в авиакомпании прошли практику 120 студентов, 11 из которых стали сотрудниками «Волга-Днепр». Будучи одним из крупнейших предприятий Ульяновской области, АК «Волга-Днепр» всегда принимала активное участие в социальной жизни региона. В минувшем году в Заволжском районе Ульяновска на средства «Волга-Днепр» был построен и открыт физкультурно-оздоровительный комплекс «Авиатор» — многофункциональная спортивная площадка с теннисным кортом. В том же 2006 году АК «Волга-Днепр» приступила к реализации еще одного масштабного проекта — строительства новой средней школы в Заволжском районе. Двери этого учебного заведения распахнутся для учащихся 1 сентября 2008 года. Компания оказывает поддержку культурным, медицинским и социальным организациям Ульяновска, таким как: Ульяновская областная филармония, Ульяновский театр драмы, Музей изобразительных искусств им. Пластова, Ульяновский областной геронтологический центр, Ульяновский аэроклуб РОСТО, Ульяновская городская общественная организация инвалидов и многие другие. В целом по группе компаний по итогам 2006 г. объем продаж вырос на 55% по сравнению с 2005 годом и достиг 725 млн. долларов США. Рост доходов бизнеса группы обеспечен за счет успешного развития чартерных авиаперевозок на рамповых самолетах Ан-124−100 и Ил-76 и динамичного развития регулярных грузовых перевозок на лайнерах Боинг 747. В текущем году группа планирует увеличить объем продаж до 1 млрд. долларов США. Структура бизнеса группы остается без изменений — чартерные перевозки рамповыми самолетами Ан-124−100 и Ил-76 выполняются авиакомпанией «Волга-Днепр». Регулярные рейсы по перевозке генеральных грузов лайнерами Боинг 747 осуществляет авиакомпания AirBridgeCargo, в октябре 2006 года получившая сертификат эксплуатанта и статус самостоятельной компании в рамках группы «Волга-Днепр». Тоннаж перевезенных в 2006 году грузов превысил 155 тысяч тонн. Таким образом, по объемам грузоперевозок группа компаний «Волга-Днепр» становится перевозчиком № 1 в России (по итогам 2005 года, по данным ATI, «Волга-Днепр» заняла 33 место в мировом рейтинге грузовых авиакомпаний). 98% от общего объема грузов — перевозки на международных линиях. География полетов группы на сегодняшний день охватывает более 900 аэропортов в 150 странах мира. Важнейшим итогом прошедшего года стал существенный рост доли долгосрочных контрактов в портфеле чартерных заказов группы. В частности, в 2006 году АК «Волга-Днепр» совместно с АК «Авиалинии Антонова» созданы глобальные компании Ruslan SALIS GmbH и Ruslan International. Компания Ruslan SALIS участвует в обеспечении стратегических грузовых перевозок для стран-участниц североатлантического альянса и ЕС. Ruslan International выступает единым маркетинговым агентом операторов Ан-124−100 на международном рынке авиаперевозок. Совместный объем продаж «Волга-Днепр» и «Авиалиний Антонова» в рамках проекта Ruslan International в 2006 году составил 122 миллиона долларов США. В общей сложности было выполнено 290 рейсов и перевезено 17,2 тысячи тонн грузов. В рамках проекта Ruslan SALIS авиакомпанией «Волга-Днепр» выполнено 220 рейсов и перевезено 13,5 тысячи тонн грузов. Совокупный объем продаж составил 70,2 миллиона долларов США. Не менее важным итогом прошедшего года стал уверенный рост продаж услуг перевозок на Ил-76, как в классической, так и в модернизированной (Ил76ТД-90ВД) версиях. Увеличение объемов продаж было достигнуто в рамках новой маркетинговой стратегии, предусматривающей полный отказ от применения этого самолета на исчезающем «челночном» рынке. Ввод в эксплуатацию нового, модернизированного самолета, соответствующего всем современным требованиям ИКАО, значительно расширил географию полетов и позволил серьезным образом увеличить объемы перевозок рамповыми самолетами Ил-76. Легендарный «Ильюшин» получил «вторую жизнь» и доступ на ранее закрытые для него аэродромы Западной Европы, Америки, Австралии и Японии. Новый самолет был введен в коммерческую эксплуатацию в июне 2006 года и за оставшиеся полгода выполнил 35 рейсов и перевез 524 тонны грузов. Объем продаж авиакомпании AirBridgeCargo в 2006 году составил 227,04 миллиона долларов США. Тоннаж перевезенных ABC грузов достиг 78 400 тонн, увеличившись по сравнению с 2005 годом на 79%. Доля бизнеса регулярных перевозок на лайнерах Боинг 747 в структуре продаж группы компаний составила по итогам прошлого года 31%. Компания продолжила развитие маршрутной сети: были открыты рейсы в Гонконг, возобновлены рейсы Люксембург-Домодедово, увеличена частота рейсов в Нагою и Южно-Сахалинск, запущен первый внутренний регулярный маршрут Москва-Красноярск. Воздушный флот авиакомпании был расширен до четырех грузовых машин Боинг 747-200 °F. «Одна из стратегических целей „Волга-Днепр“ — к 2015 году войти в двадцатку крупнейших авиаперевозчиков мира. Мы уже завоевали серьезные позиции в сегменте чартерных перевозок уникальных грузов рамповыми самолетами Ан-124. Здесь группа на протяжении многих лет контролирует более половины международного рынка. Если же говорить о рынке грузовых перевозок в целом, получить на нем заметное присутствие возможно только за счет развития регулярного направления и завоевания серьезных позиций на основном рынке — рынке регулярных грузовых перевозок. Динамика развития регулярного бизнеса группы позволяет нам полагать, что цель мы поставили вполне осуществимую» , — подчеркнул Алексей Исайкин, президент группы компаний «Волга-Днепр» .

2.2 Организационная структура управления компании Рис. 2.1. Организационная структура управления компании Данная организационная структура управления представляет собой смешанный бюрократически-органический тип, т.к. для неё характерны черты бюрократического и органического типа управления. Бюрократической модели управления присущи следующие черты:

— четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

— иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

— наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

— дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

— осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Органической же модели присуще то, что решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации; имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Все описанные выше факторы, присущие органической и бюрократической модели управления эффективно сочетаются в данной организации.

По строению система представляет собой смешанный иерархический, административный линейно-функциональный, проектно-функциональный и функциональный тип.

2.3 Организация процесса чартерных воздушных перевозок В процессе организации чартерных воздушных перевозок принимают участие 9 подразделений компании:

1. Центр продаж

2. Службы технического директора

3. Департамент внешних связей и управления

4. Служба аэронавигационного обеспечения

5. Центр управления полётами

6. Чрезвычайная группа

7. Лётная служба

8. Страховая компания «НИК»

9. Инспекция безопасности полётов и предотвращения авиационных происшествий Распределение ответственных работ по подразделениям компании выглядит следующим образом:

Центр продаж:

1. Обработка заявки, определение условий выполнения заявки

2. Определение цены рейса и дополнительных условий, выдвигаемых Заказчику

3.

Заключение

договора чартера и выставление счёта Службы технического директора:

1. Определение характера и класса груза, проработка требований к перевозке груза, определение перечня необходимой оснастки

2. Грузовое планирование перевозки уникального груза

3. Разработка предварительного Лоуд-плана с перечнем оснастки и погрузочно-разгрузочного оборудования и особыми условиями погрузки Департамент внешних связей и управления:

1. Оценка возможности получения освобождения на перевозку груза

2. Оценка возможности получения разового разрешения Служба аэронавигационного обеспечения:

1. Определение ограничений по маршруту и аэропортам

2. Выполнение НКР, указание условий рейса

3. Сбор дополнительной АНИ и метеорологической информации

4. Проведение расчёта рейса для разрешения с отклонениями от НД Центр управления полётами:

1. Формирование графика движения воздушного судна с учётом работы экипажа

2. Проработка рейса с отклонениями

3. Оценка сроков получения разрешений стран

4. Определение доступности воздушного судна

5. Формирование предварительного графика выполнения рейса Чрезвычайная группа:

1. Оценка рисков полёта на АПР

2. Принятие управленческих решений по полётам в АПР Страховая компания «НИК» :

1. Экспертиза адекватности страхового покрытия

2. Определение условий страхования и сумм Инспекция безопасности полётов и предотвращения авиационных происшествий:

1. Получение разрешения на провоз сопровождающих груз

2. Оценка возможности выполнения рейса с отклонениями от нормативной документации Распределение ответственных лиц по работам выглядит следующим образом: (таблица 2.1)

Таблица 2.1 Распределение ответственных лиц по работам

Сводный отчёт по стоимости выполненных работ и по возможным потерям при уходе заказчика от заявки на определённом этапе выглядит следующим образом: (таблица 2.2.)

Таблица 2.2 Сводный отчёт по стоимости выполненных работ и по возможным потерям при отказе заказчика на определённом этапе

Из таблицы видно, что стоимость всех работ равна 27 536,42 рублей, а возможные потери при отказе заказчика на определённом этапе составляют от 0,28% до 98% от себестоимости планирования чартерных воздушных перевозок.

Таким образом, рассмотрев объект исследования — ЗАО «Авиакомпания Волга-Днепр» можно отметить, что данная организация имеет широкую сферу деятельности, одной из которой является проведение чартерных воздушных перевозок. Организационная структура компании представляет собой смешанный бюрократически-органический тип.

3. Планирование затрат

3.1 Анализ состава затрат на организацию грузовых воздушных перевозок

В 3 главе приводится подробное калькулирование себестоимости планирования чартерных воздушных перевозок и разрабатывается оптимальное планирование проведения работ, а также описывается преимущество этого плана по сравнению с существующим.

Имеются данные о расходах и стоимости за месяц по таким показателям как электроэнергия, теплоснабжение, водоснабжение, телекоммуникации, оплата персонала, обучение персонала и получение новых лицензий в расчёте на одного человека исходя из того, что в данной организации численность персонала 300 человек

Таблица 3.1 Данные о расходах и стоимости за месяц по электроэнергии, теплоснабжению, водоснабжению, телекоммуникациям

Данные по показателям для оплаты персонала, обучения персонала и получения новых лицензий приведены в таблицах.

Для расчёта показателей центра затрат использовалась следующая методика (на примере расчёта показателей для водоснабжения):

Расчёт стоимости потребления на 1 человека в час водоснабжения:

Общий объём потребления воды в месяц равен 80 м. куб

Число работников равно 300.

80 м³/300чел=0,27 м³ /чел в мес.

Количество рабочих часов в месяц равно 170.

0,23 м³/170ч=0,0016 м³ /чел в час.

Стоимость 1 м³ =7,56 р.

0,0016 м³ /чел в час *7,56р=0,012 р./ в час.

Расчёты производились исходя их того, что в рабочем дне 8 часов, в неделе 40 рабочих часов.

Результаты расчётов показателей по переменным издержкам на 1 человека представлены в таблицах.

Анализ показателей для водоснабжения приводится в таблице 3.2

Таблица 3.2. Расчёт показателей для водоснабжения

Водоснабжение имеет своей целью подвод горячей и холодной воды, а также систему канализации.

Расчёт стоимости потребления на 1 человека в час водоснабжения:

Общий объём потребления воды в месяц равен 80 м. куб Число работников равно 300.

80 м³/300чел=0,27 м³ /чел в мес.

Стоимость 1 м³ =7,56 р.

Количество рабочих часов в месяц равно 170.

0,23 м³/170ч=0,0016 м³ /чел в час.

0,0016 м³ /чел в час *7,56р=0,012 р./ в час

Стоимость потребления в месяц равна 0,27 м³ /чел в мес *7,56руб=2,04руб Из проведённого выше анализа следует что удельный вес затрат на водоснабжение составляет 0,0009% от общей себестоимости выполнения работ. Наибольший показатель затрат по водоснабжению в расчёте на время исполнения работы у отдела страховой компании «НИК», который составляет 19% от общих затрат на водоснабжение, а наименьший у отдела продаж и центра управления полётами, который составляет 0,24%.

Анализ показателей для теплоснабжения приводится в таблице 3.3

Таблица 3.3. Расчёт показателей для теплоснабжения

Теплоснабжение имеет своей целью централизованное снабжение горячей водой (паром) систем отопления и горячего водоснабжения жилых и общественных зданий и технологических потребителей. Распространенный источник теплоснабжения — ТЭЦ и центральные котельные.

Расчёт стоимости потребления на 1 человека в час теплоснабжения:

Общий объём потребления теплоснабжения в месяц равен 344

Число работников равно 300.

344/300=1,15 Гк /чел в мес.

Количество рабочих часов в месяц равно 170.

1,15/170=0,007 м³ /чел в час.

Стоимость 1 Гк =439 р.

0,007*439=3,073 р./ в час.

Стоимость потребления в месяц равна 439*1,15=505руб Из проведенного анализа следует, что удельный вес затрат на теплоснабжение составляет 2,6% от общей себестоимости выполнения работ. Наибольший показатель затрат по теплоснабжению в расчёте на время исполнения работы у отдела страховой компании «НИК», который составляет 16,7% а наименьший у отдела продаж и центра управления полётами, что составляет 0,2%

Анализ показателей для электроэнергии приводится в таблице 3.4

Таблица 3.4. Расчёт показателей для электроэнергии

Электроэнергия предназначается для обеспечения работы электроприборов, компьютерной техники, системы освещения и пожарооповещения.

Расчёт стоимости потребления на 1 человека в час электроэнергии:

Общий объём потребления в месяц электроэнергии равен 26 000 кВт Число работников равно 300.

26 000/300=87кВт /чел в мес.

Количество рабочих часов в месяц равно 170.

87/170=0,5кВт /чел в час.

Стоимость 1 м³ =1,67 р.

0,5*1,67=0,84 р./ в час.

Стоимость потребления в месяц равна 26 000*1,67=43 420руб Из проведенного анализа следует, что удельный вес затрат на электроэнергию составляет 1,3% от общей себестоимости выполнения работ. Наибольший показатель затрат по электроэнергии в расчёте на время исполнения работы у отдела страховой компании «НИК» который составляет 9,1% от затрат на электроэнергию, а наименьший у отдела центра управления полётами и центра продаж, что составляет 0,1%

Анализ показателей для телекоммуникаций приводится в таблице 3.5

Таблица 3.5. Расчёт показателей для телекоммуникаций

Телекоммуникации имеют своей целью обеспечение телефонной и факсимильной связи.

Расчёт на 1 человека в час затрат на телекоммуникации:

Общий число минут телефонных разговоров в месяц равен 652 минуты Число работников равно 300.

652/300=2,17мин /чел в мес.

Количество рабочих часов в месяц равно 170.

2,17/170=0,013мин /чел в час.

Стоимость 1 м³ =0,23 р.

0,013*0,23=0,012 р./ в час.

Стоимость потребления в месяц равна 652*0,23=150руб Из проведенного анализа следует, что удельный вес затрат на телекоммуникации составляет 0,7% от общей себестоимости выполнения работ. Наибольший показатель затрат по телекоммуникациям в расчёте на время исполнения работы у отдела страховой компании «НИК», который составляет 19% от затрат на телекоммуникации, а наименьший у отдела центра управления полётами и центра продаж, что составляет 0,24%

Анализ показателей для оплаты персонала приводится в таблице 3.6

Таблица 3.6. Расчёт показателей для оплаты персонала

Расчёт заработной платы в час производился исходя из того, что в месяце в среднем 170 рабочих часов Система заработной платы — способы начисления заработной платы в зависимости от ее форм и условий оценки результатов труда. При повременной форме заработной платы различают две системы: простая повременная и повременно-премиальная. Для определения суммы заработной платы по простой повременной системе необходимо расчетную ставку оплаты одного часа или дня работы умножить на число отработанных часов или дней. При повременно-премиальной системе оплаты сумма заработной платы по простой повременной оплате увеличивается за счет дополнительных выплат в виде премий за количественные и качественные показатели работы. При сдельной форме заработной платы различают следующие основные системы: прямая сдельная система, при которой расценки за единицу выработанной продукции не изменяются в зависимости от степени выполнения рабочим норм выработки; сдельно-премиальная система, при которой, кроме оплаты по прямым сдельным расценкам, рабочим выплачивается премия за выполнение и перевыполнение норм выработки; сдельно-прогрессивная система, при которой оплата в пределах установленной выработки производится по прямым сдельным расценкам, а расценки за продукцию, произведенную сверх установленного производственного задания, прогрессивно нарастают в зависимости от степени перевыполнения установленных норм выработки; аккордная система, при которой оплата производится за всю работу в целом (за комплекс видов работ) в определенной договорной сумме; аккордно-премиальная система, при которой, кроме оплаты по прямому аккордному наряду, рабочим выплачиваются премии за количественные и качественные показатели работы.

Из проведенного анализа следует, что удельный вес затрат на оплату персонала составляет 84,8% от общей себестоимости выполнения работ. Наибольший показатель затрат по заработной плате в расчёте на время исполнения работы у отдела страховой компании «НИК», который составляет 17.3%, а наименьший у отдела центра продаж, что составляет 0,14%.

Анализ показателей для получения новых лицензий приводится в таблице 3.7

Таблица 3.7. Расчёт показателей для получения новых лицензий

Получение новых лицензий означает расширение сферы предоставляемых услуг и повышение качества предоставления уже имеющихся услуг В данном случае показатели затрат на получение новых лицензий у каждого отдела разные.

Расчёт стоимости на 1 человека в час для получения новых лицензий производился по методике, применяемой для предыдущих статей затрат.

Из проведенного анализа следует, что удельный вес затрат на получение новых лицензий составляет 0,8% от общей себестоимости выполнения работ. Наибольший показатель затрат по заработной плате в расчёте на время исполнения работы у отдела страховой компании «НИК», который составляет 6% от затрат на получение новых лицензий, а наименьший у отдела центра продаж, что составляет 1,7%.

Анализ показателей для обучения персонала приводится в таблице 3.8

Таблица 3.8. Расчёт показателей для обучения персонала

Обучение персонала имеет своей целью повышение квалификации работников, а также обучение профессиональным навыкам новых служащих В данном случае показатели затрат на обучение персонала у каждого отдела разные.

Расчёт стоимости на 1 человека в час на обучение персонала производился по методике, применяемой для предыдущих статей затрат Из проведенного анализа следует, что удельный вес затрат на оплату персонала составляет 1,1% от общей себестоимости выполнения работ. Наибольший показатель затрат по заработной плате в расчёте на время исполнения работы у отдела центра продаж, который составляет 6,5%, а наименьший у отдела центра управления полётами, что составляет 2,9%

3.2 Разработка плана оптимизации затрат План оптимизации затрат на организацию чартерных воздушных перевозок означает построение последовательности работ в таком порядке, что при уходе заявки на перевозку груза потери компании будут минимальными.

Таблица 3.9. Сводный отчёт по затратам

Стоимость всех работ составляет 27 536,42 рублей. Наибольшая стоимость у работ:

1. Грузовое планирование перевозки уникального груза (8,2% от общей стоимости)

2. Оценка рисков полётов на АПР (14,7% от общей стоимости)

3. Принятие решения о полётах в ЗПР (26,5% от общей стоимости)

4. Получение разрешения на провоз сопровождающих груз (11,4% от общей стоимости)

5. Экспертиза адекватности страхового покрытия (8,8% от общей стоимости)

6. Определение условий страхования и сумм (15,5% от общей стоимости)

Таблица 3.10. Сводный отчёт по оптимизации по видам работ

Предлагается разработать систему договоров с заказчиком при его уходе от заявки на перевозку груза. Данная система предполагает взимание с заказчика определённой суммы в качестве штрафа и определённого процента от этой суммы в качестве пени за потерянное компанией время. Размер пени рассчитывается по формуле:

Ш= *12.5%*Д*П, (3.1)

где Д — количество календарных дней, затраченных на выполнение работ до момента ухода заказчика от заявки Ппотери компании на момент ухода заказчика от заявки Шразмер штрафа Таким образом, система договоров будет следующей:

1. Если заказчик уходит от заявки на этапе грузового планирования перевозки уникального груза, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*4.5*5754,97=10,8 руб.

2. Если заказчик уходит от заявки на этапе экспертизы адекватности страхового покрытия, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*5.5*8174,75=18,7 руб

3. Если заказчик уходит от заявки на этапе получения разрешения на провоз сопровождающих груз, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*5.6*11 311,53=26 руб

4. Если заказчик уходит от заявки на этапе оценки рисков полётов на АПР, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*5.7*15 356,07=36,5 руб

5. Если заказчик уходит от заявки на этапе определения условий страхования и сумм, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*7,3*19 612,71=59,7 руб

6. Если заказчик уходит от заявки на этапе принятия решения о полётах в ЗПР, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*8,3*26 905,49=93 руб

7. Если заказчик уходит от заявки на этапе заключения договора чартера, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*8,6*27 536,42=98,8 руб Сумма, которую выплатит заказчик при уходе от заявки на перевозку груза, будет распределяться по работам следующим образом:

1. На этапе грузового планирования перевозки уникального груза сумма будет составлять:

5754,97+10,8=5765,77 руб.

2. На этапе экспертизы адекватности страхового покрытия сумма будет составлять:

8174,75+18,7=8193,45 руб.

3. На этапе получения разрешения на провоз сопровождающих груз сумма будет составлять:

11 311,53+26=11 337,53 руб.

4. На этапе оценки рисков полётов на АПР сумма будет составлять:

15 356,07+36,5=15 392,57 руб.

5. На этапе определения условий страхования и сумм сумма будет составлять:

19 612,71+59,7=19 672,41 руб.

6. На этапе принятия решения о полётах в ЗПР сумма будет составлять:

26 905,49+93=26 998,49 руб.

7. На этапе заключения договора чартера сумма будет составлять:

27 536,42+98,8=27 635,22 руб.

Сравнение данного отчёта с отчётом, приведённым в главе 2.4. (таблица2.2.) позволяет посчитать сокращение издержек на каждом этапе (данные приведены в таблице3.11.)

Таблица 3.11. Сокращение издержек работ

Сокращение себестоимости работ будет колебаться в пределах от 7.8% до 26%, т. е. от 2197,41 руб. до 7194,04 руб.

Предлагается разработать систему договоров с заказчиком при его уходе от заявки на перевозку груза. Данная система предполагает взимание с заказчика определённой суммы в качестве штрафа и определённого процента от этой суммы в качестве пени за потерянное компанией время. Размер пени рассчитывается по формуле:

Ш= *12.5%*Д*П, (3.1)

где Д — количество календарных дней, затраченных на выполнение работ до момента ухода заказчика от заявки Ппотери компании на момент ухода заказчика от заявки Шразмер штрафа Таким образом, система договоров будет следующей:

1. Если заказчик уходит от заявки на этапе грузового планирования перевозки уникального груза, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*4.5*5754,97=10,8 руб.

2. Если заказчик уходит от заявки на этапе экспертизы адекватности страхового покрытия, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*5.5*8174,75=18,7 руб

3. Если заказчик уходит от заявки на этапе получения разрешения на провоз сопровождающих груз, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*5.6*11 311,53=26 руб

4. Если заказчик уходит от заявки на этапе оценки рисков полётов на АПР, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*5.7*15 356,07=36,5 руб

5. Если заказчик уходит от заявки на этапе определения условий страхования и сумм, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*7,3*19 612,71=59,7 руб

6. Если заказчик уходит от заявки на этапе принятия решения о полётах в ЗПР, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*8,3*26 905,49=93 руб

7. Если заказчик уходит от заявки на этапе заключения договора чартера, то с него взимается пени в размере:

Ш=*0,125*8,6*27 536,42=98,8 руб Сумма, которую выплатит заказчик при уходе от заявки на перевозку груза, будет распределяться по работам следующим образом:

1. На этапе грузового планирования перевозки уникального груза сумма будет составлять:

5754,97+10,8=5765,77 руб.

2. На этапе экспертизы адекватности страхового покрытия сумма будет составлять:

8174,75+18,7=8193,45 руб.

3. На этапе получения разрешения на провоз сопровождающих груз сумма будет составлять:

11 311,53+26=11 337,53 руб.

4. На этапе оценки рисков полётов на АПР сумма будет составлять:

15 356,07+36,5=15 392,57 руб.

5. На этапе определения условий страхования и сумм сумма будет составлять:

19 612,71+59,7=19 672,41 руб.

6. На этапе принятия решения о полётах в ЗПР сумма будет составлять:

26 905,49+93=26 998,49 руб.

7. На этапе заключения договора чартера сумма будет составлять:

27 536,42+98,8=27 635,22 руб.

В результате исследования была предложена модель выполнения работ в соответствии с которой при уходе заказчика от заявки на перевозку груза на определённом этапе потери компании будут минимальными. В ходе сравнения предложенной модели выполнения работ с существующей было установлено, что сокращение потерь компании будет колебаться в пределах от 8 до 26%, т. е от 2197 руб. до 7194 руб.

Заключение

В данном дипломном проекте комплексно исследована проблема поиска оптимального варианта по планированию затрат на предприятии. В теоретической части проекта рассмотрена сущность планирования затрат, суть которой в том, как в современных рыночных отношениях предприятие определяет основные направления управления затратами, способы и методы принятия эффективных управленческих решений. Планирование затрат предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Знание о затратах по каждой функции позволяет регулярно выявлять наиболее затратные операции и проводить оптимизацию неэффективных функций или коренной реинжиниринг бизнес-процесса в целом.

В ходе исследования выявлены направления по управлению, повышения эффективности планирования затрат:

1. Проведён расчёт стоимости каждого пункта затрат

2. Рассчитана себестоимость выполнения работ

3. Предложена модель оптимального порядка выполнения работ Рассмотрен объект исследования — ЗАО «Авиакомпания Волга-Днепр» вследствие чего можно отметить, что данная организация имеет широкую сферу деятельности, одной из которой является проведение чартерных воздушных перевозок. Организационная структура компании представляет собой смешанный бюрократически-органический тип.

Была разработана модель затрат в концепции времени, затраченного на выполнение каждой работы отдельным лицом, рассчитана общая себестоимость выполнения работ и предложена модель выполнения работ в соответствии с которой при уходе заказчика от заявки на перевозку груза на определённом этапе потери компании будут минимальными.

Стоимость всех работ равна 27 536,42 рублей. Наибольшая стоимость у работ:

· Грузовое планирование перевозки уникального груза (8,2% от общей стоимости)

· Оценка рисков полётов на АПР (14,7% от общей стоимости)

· Принятие решения о полётах в ЗПР (26,5% от общей стоимости)

· Получение разрешения на провоз сопровождающих груз (11,4% от общей стоимости)

· Экспертиза адекватности страхового покрытия (8,8% от общей стоимости)

· Определение условий страхования и сумм (15,5% от общей стоимости) Возможные потери при уходе заказчика от заявки на определённом этапе составляют от 0,28% до 98% от себестоимости планирования чартерных воздушных перевозок.

Предлагается разработать систему договоров с заказчиком при его уходе от заявки на перевозку груза. Данная система предполагает взимание с заказчика определённой суммы в качестве штрафа и определённого процента от этой суммы в качестве пени за потерянное компанией время В ходе сравнения предложенной модели выполнения работ с существующей было установлено, что сокращение себестоимости будет колебаться в пределах от 7.8% до 26%, т. е от 2197,41 руб. до 7194,04 руб Таким образом, управление затратами — это умение планировать ресурсы и максимизировать отдачу от них. В данной работе был проведён детальный анализ каждой статьи затрат на организацию грузовых воздушных перевозок и предложены мероприятия по их оптимизации.

Список использованных источников

1. Анненков М. Е. Создание конкурентного преимущества по затратам в условиях перехода к рынку//, Маркетинг в России и за рубежом, 1998.-241с

2. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. — М.:Центр экономики и маркетинга. — 1998. — 335с

3. Карпова Т. П. Управленческий учёт в организациях. М.: Прогресс, 2002;140с.

4. Керимов В. Э, Комарова Н. Н. Организация управленческого учета по системе «Директ-Костинг» // Аудит и финансовый анализ, — 2001. — № 2. — 210с.

5. Кодацкий В. П. Затраты и прибыль: Теорет. анализ//Экономист-1999;№ 7−190с.

6. Козлова Е. П. Калькулирование себестоимости способом суммирования затрат // Главбух. — 2002. — 255с.

7. Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. — 304с

8. Мюллендорф Р., Карренбауэр М. Производственный учет. Снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры. — М.: ФБК Пресс, 1999. — 260с.

9. Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка; система «директ-костинг» -М.:Финансы и статистика, 2001;178с.

10. Новиков В. Г. Анализ соотношения «затраты — объем — прибыль» // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. — 245с.

11. Оганян К. И., Починок А. П. Формирование себестоимости.-М.:Главбух, 2005. -144с.

12. Практикум по финансовому менеджменту учебно-деловые ситуации, задачи и решения. / Под ред. Академика АМИР Е. С. Стояновой. М.: Перспектива 2004.-350с

13. Стоянова Е. Финансовый менеджмент. Российская практикаМ.: Перспектива, 2004;150с.

14. Уткин Э. А. Финансовый менеджмент.- М.: Издательство «Зерцало», 2005. — 272с

15. Финансовый менеджмент: теория и практика. / Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Изд-во «Перспектива», 2002. — 574с.

16. Чернов В. А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности М.: Финансы и статистика, 2001. — 320с.

17. Шевченко Н. С. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами: Курск, 2000. — 154с.

18. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. М.: Инфра-М, 2000.-192с.

19. .Шим Д., Сигел Д. Методы управления стоимостью и анализа затрат. М: Филинь, 2004.-246с.

20. Яругова А. Управленческий учёт: опыт экономики развитых стран. М.: Финансы и статистика, 2002.-206с.

21. Быкова Е. В. Операционный финансовый менеджмент // Финансы. — 1997. — № 12. с.10−13

22. Врублевский Н. Д. Учёт затрат на производствах. //Бухгалтерский учёт-2006, с.20−23

23. Грибков А. Ю. Постановка бухгалтерского учёта в организациях// Бухгалтерский учёт. — 2000, с. 45−49

24. Кондраков Н. П. Формирование себестоимости//Бухгалтерский учёт. -2000,-с.12−18

25. Кондратова И. Г. Основы управленческого учёта. // Финансы.- 2004,-с.35−40

26. Кожинов В. Я. Калькулирование себестоимости//Бухгалтерский учёт. -2001,-с. 42−46

27. Касьянова Г. Ю. Управленческий учёт по формуле «три в одном» //Финансы -2003.-с.41−44

28. Карначева Т. Г. Оценка затрат на качество продукции // Автоматизация и современные технологии.- 2005.-с.36−39

29. Керимов В. Г. Нормативный учёт затрат на производство//Управленческий учёт.-2001.-с. 15−20

30.Крылова Г. Д. Учёт затрат и калькулирование в промышленности// Бухгалтерский учёт -2006.-с.47−50

31. Ткач В. И. Управленческий учёт в организациях//Финансы -2004;с.16−19

32. Юцковская И. Д. Учётная политика в организациях.//Финансы-2005;с26;

33. Апчерч А. Управленческий учёт: принципы и практика. М.: Финансы и статистика, 2002.-230с.

34. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1988.-140с.

35. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник. М.:Финстатинформ, 2002.-288с.

36. Карпова Т. В. Управленческий учёт: Учебник для студенческих вузов / Карпова Т.П.- В пер.- М.:ЮНИТИ, 2000.-175с.

37. Котов В. Ф. Стоимостные категории в планировании промышленного производства.- М.:Экономика, 2001.-190с.

38.КузьминскийА.Н, Организация бухгалтерского учёта и экономического анализа в промышленности.-М.: Финансы и статистика, 1999.-255с.

39.Ларионов А. Д. Бухгалтерский учет: Учебник. — М.: «ПРОСПЕКТ», 1998. — 392 с.

40. Моисеева Н. К., Карпунин М. Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. М.: Высшая школа, 2001.-310с.

41. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. — 696с.

42. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-Е изд. — Мн.: ИП «Экоперспектива», «Новое знание», 1999 — 498с.