Решение задачи по оценки конкурентоспособности полиграфического предприятия

Реферат Тема дипломной работы: «Решение задачи по оценки конкурентоспособности полиграфического предприятия».

Дипломная работа содержит __ страницу пояснительной записки, в том числе 11 таблиц, 6 рисунков, 20 формул, 29 используемых источников литературы, 4 приложения.

Ключевые слова: рынок, конкуренция, конкурентоспособность, конкурентный анализ, построение конкурентной карты рынка, проведение SWOT-анализа, индекс Херфиндаля-Хиршмана, коэффициент вариации, сила бизнеса, занимаемая доля рынка, темп прироста рыночной доли, конкурентное преимущество, типография «Rainbow».

Цель дипломной работы: решение задачи по оценки конкурентоспособности типографии «Rainbow», на основе известных методов оценки конкурентоспособности — построение конкурентной карты рынка, проведение SWOT-анализа, вычисление индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации.

В работе дана технико-экономическая характеристика типографии «Rainbow», в которой описываются направление работы типографии, объёмы производства и основное оборудование, используемое на типографии. Разработана методика оценки конкурентоспособности типографии «Rainbow» на основе известных методов оценки конкурентоспособности — построение конкурентной карты рынка, проведение SWOT-анализа, вычисление индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации. Дана оценка конкурентоспособности типографии, опираясь на разработанную методику. На основе полученных результатов даны рекомендации по усилению конкурентных позиций типографии «Rainbow».

Содержание Введение Глава 1. Конкуренции, оценка конкурентоспособности фирмы по отношению к её основным конкурентам

1.1 Основные понятия и виды маркетинга. Определение целей и задач маркетинга

1.2 Конкуренция. Виды конкуренции

1.3 Понятие конкурентоспособности предприятия Глава 2. Содержание методов анализа конкурентоспособности предприятия

2.1 Оценка конкурентоспособности предприятия с помощью построения конкурентной карты рынка

2.2 Оценка конкурентоспособности с помощью проведения SWOT-анализа

2.3 Содержание метода оценки конкурентоспособности с помощью вычисления индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации

2.4 Описание функциональных возможностей и обоснование выбора программ Marketing Expert

Глава 3. Результаты вычислительных экспериментов, связанных с оценкой конкурентоспособности полиграфического предприятия

3.1 Технико-экономическая характеристика типографии ООО «Rainbow»

3.2 Описание деловой ситуации для решения задачи оценки конкурентоспособности типографии с помощью проведения SWOT-анализа

3.3 Результаты и анализ вычислений, связанных с проведением SWOT-анализа

3.4 Описание деловой ситуации для построения конкурентной карты рынка

3.5 Результаты и анализ построения конкурентной карты рынка

3.6 Описание деловой ситуации, связанной с определением остроты конкуренции с помощью вычисления индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации

3.7 Результаты вычислительных экспериментов индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации Заключение Список используемых источников Приложения

Введение

На сегодняшний день ни одна компания не обходится без оценки своего конкурентного положения на рынке и конкурентоспособности своей продукции. Для того чтобы предприятие было конкурентоспособным и смогло выживать на данном рынке, необходимо проводить оценку его конкурентоспособности и следить за деятельностью конкурентов.

Одним из условий долгосрочной конкурентоспособности компании, ее устойчивого положения на рынке в современной ситуации становится формирование компанией конкурентной стратегии. Существуют разнообразные методы и формы конкурентной борьбы, но каждая фирма пытается выработать свою конкурентную стратегию для достижения рыночного успеха. Отличительной чертой свободного рынка служит наличие на нём конкуренции, то есть экономического соперничества, состязательности между юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели; между участниками рынка за лучшие условия производства и реализации продукции.

Одним из основных составляющих конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность выпускаемой на предприятии продукции (товара), то есть способность товаров отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке. Конкурентоспособность определяется, с одной стороны, качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами и, с другой стороны, ценами предложения, устанавливаемыми продавцами товаров.

Цель дипломной работы — решение задачи оценки конкурентоспособности типографии «Rainbow» на основе известных методов, таких как построение конкурентной карты рынка, проведения SWOT-анализа, расчет индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

Провести анализ существующих подходов оценки конкурентоспособности предприятия;

Оценить конкурентоспособность типографии «Rainbow» при помощи предлагаемых методов;

На основе полученных результатов сформулировать конкурентные стратегии поведения типографии «Rainbow».

В условиях рыночных отношений проблема поддержания конкурентных преимуществ организации является актуальной и важной задачей государственного регулирования экономики. Актуальность выбранной темы определяется тем, что конкуренция является неотъемлемым явлением рыночной экономики. Методы и модели конкурентного поведения компаний меняются под воздействием институциональных и законодательных изменений, происходящих в развивающейся российской экономике. Опыт западных компаний различных сфер бизнеса свидетельствует о важности формировании конкурентной стратегии не только для крупных корпораций, но для средних и даже небольших предприятий, производящих разнообразную продукцию и оказывающих услуги.

Таким образом, изучение конкуренции, её роли в развитии рыночных отношений является в настоящий момент одной из наиболее важных задач экономических исследований в нашей стране.

Глава 1. Конкуренции, оценка конкурентоспособности фирмы по отношению к её основным конкурентам

1.1 Основные понятия и виды маркетинга. Определение целей и задач маркетинга В практике российской рыночной деятельности часто встречается искаженное понятия маркетинга. Понятие маркетинга многие воспринимают только как исследование рынка, отождествляют с рекламой или агрессивными формами продажи. Между тем все это только элементы маркетинговой системы, создание которой прошло несколько этапов и разнообразных форм регулирования рынка, прежде чем маркетинг приобрел современную структуру.

В литературе дается следующее определение маркетинга: «маркетинг — это сочетание строгой науки и искусства эффективной работы на рынке». Данное определение можно дополнить заключением Филиппа Котлера: «маркетинг есть социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей, как индивидов, так и групп, посредством создания, предложения и обмена товаров и услуг, обладающих ценностью». В основе термина «маркетинг «лежит слово «market «, что означает рынок. Поэтому маркетинг — это концепция управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающая ориентацию производства на удовлетворение конкретных потребностей конкретных потребителей. Маркетинг — система управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия.

Сегодняшние преуспевающие компании на всех уровнях имеют одну общую черту — они максимально ориентированы на потребителя и всю работу строят на основе маркетинга. Создание потребительской ценности и удовлетворение клиента — вот суть сегодняшней теории и практики маркетинга.

Рассматривая маркетинг с этих позиций можно дать следующее (объединяющее) определение маркетинга: «маркетинг — это целостная концепция управленческой деятельности фирмы, которая характеризуется единой системой принципов, целей и функций и обеспечивает создание, производство и сбыт товаров, отвечающих существующему и особенно потенциальному спросу конкретных потребителей».

Грамотные решения в области маркетинга не возможны без предварительного анализа ситуации, который проводится на основе сбора и обработки необходимой информации. На результатах маркетинговых исследований строится процесс принятия решений, этот этап получил название планирование маркетинга.

Задачами маркетинга являются следующие задачи [9]:

Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму;

Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы;

Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов;

Формирование ассортиментной политики фирмы;

Разработка ценовой политики фирмы;

Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики;

Сбыт продукции и услуг фирмы;

Коммуникации маркетинга;

Сервисное обслуживание.

Все основные задачи (инструменты) маркетинга можно сгруппировать в пять блоков (см. рис.1).

Рис. 1. Основные инструменты (комплексы задач) маркетинга К первому блоку задач (изучение потребительского рынка) относятся:

Построение моделей поведения потребителя.

Оценка емкости рынка.

Емкость рынка — это предельно возможное количество продаж некоторого товара (услуги) за определенный период времени (как правило, за год).

Определение доли рынка, которую занимает или планирует контролировать фирма.

Доля рынка — это отношение объема продаж некоторого товара (или услуги) к емкости рынка данного товара.

Прогнозирование вида кривой и длительностей этапов жизненного цикла товара.

Определение значений коэффициентов эластичности спроса по цене товара (услуги), по уровню доходов потребителей и коэффициента перекрестной эластичности.

Сегментация рынка — это есть процесс разбиения всего множества потребителей товара (услуги) на непересекающиеся между собой подмножества (группы, классы, кластеры) потребителей, характеризующихся общей мотивацией покупки и требованиями к товару. Эти подмножества называются сегментами рынка. С помощью сегментации предприятие решает проблему наиболее эффективного использования ограниченных производственных ресурсов общей применяемости. В теории маркетинга известно «золотое правило Паретто», которое говорит, что 20% потребителей формируют приблизительно 80% выручки.

Практика показывает, что во многом успешность бизнеса определяется правильностью (корректностью) проведенной сегментации и выбора целевых сегментов.

После выбора целевых сегментов фирма для каждого целевого сегмента разрабатываются соответствующие стратегии взаимодействия с потребителями по всем компонентам Marketing Mix («смеси маркетинга» — комплекса 4хР, который включает в себя Товар (Product), Цену (Price), Место продаж, дистрибьюция (Place) и Продвижение, коммуникации (Promotion)).

Маркетинг-микс — это управляемые маркетинговые переменные, которые компания собирает вместе для того, чтобы удовлетворить целевую группу покупателей.

Взгляд на маркетинг-микс со стороны производителя (продавца) может быть сведен к следующим четырем вопросам: Что производить (продавать), чтобы удовлетворить потребности потребителя? — Товар. Каков размер и способ платежа за товар? — Цена. Какова интенсивность и способ, по которым товары станут доступны покупателю? — Место. Как и что сообщить потенциальному покупателю о товаре? — Коммуникация.

Со стороны покупателя взгляд на маркетинг-микс может быть сведен к следующим вопросам: Что покупать? — Товар. Сколько платить? — Цена. Где покупать? — Место. Как и что узнать о товаре? — Коммуникация.

Изучение конкурентов, оценка степени остроты конкуренции (степени монополизации рынка), проведение анализа конкурентных позиций предприятия и выявление основных конкурентов. Проводится непрерывный мониторинг за действиями основных конкурентов по всем компонентам комплекса маркетинга (4хP).

Определяется предельный уровень цены, по которой покупатель еще согласен купить товар.

Во втором блоке «товар» решаются следующие задачи:

Поиск идей нового товара (услуги);

Формирование требований к потребительским свойствам и качеству нового товара (услуги);

Разработка брэнда (имени, термина, знака, символа, рисунка или их комбинации, предназначенных для идентификации товара или услуги конкретного продавца);

Определение назначения упаковок и разработка упаковки;

Определение назначения обслуживания и разработка соответствующих процедур, предназначенных удовлетворять потребности и желания потребителей;

Определение ассортимента и объемов продаж товаров (услуг).

В третьем блоке задач «цена» решаются следующие задачи:

Определение уровня цен (разработка прайс-листа);

Формирование обычных условий платежа и схемы скидок;

Определение условий кредитования;

Разработка кампании экономных предложений;

Определение маржи: есть ли свобода в ее установлении.

Маржа — в общерыночной терминологии — разница между ценой и себестоимостью. Может быть выражена как в абсолютных величинах (например, рубли), так и в процентах, как отношение разницы между ценой и себестоимостью к цене (в отличие от торговой наценки, которая вычисляется, как та же самая разница по отношению к себестоимости).

В четвертом блоке задач надо:

Сформировать систему доставки (сбыта) до конечного потребителя (напрямую или через посредников-дилеров).

Организовать взаимоотношение с посредниками.

Организовать подбор персонала, транспортные системы и склады.

Организовать решение задач управления запасами на складе, рассчитать объемы продаж.

Спланировать систему сервиса и послепродажного обслуживания и т. д.

В пятом блоке задач (promoution, коммуникации или ФОССТИС — формирование спроса и стимулирование сбыта) формируется коммуникационная стратегия фирмы. Блок имеет пять составляющих:

Publicity (пропаганда),

Public relations (связи с общественностью),

Adverting (реклама),

Sales force (персональные продажи),

Sales promotion (стимулирование сбыта).

Пропаганда (publicity) — это не личностное стимулирование спроса на товар или услугу в результате использования редакционного, а не платного времени или места в средствах массовой информации для сообщения коммерчески важных новостей или презентаций.

Public relations (связи с общественностью) — это система связей с общественностью, прессой и общественными организациями. Проводится на некоммерческой основе, с целью формирования положительного, благоприятного общественного мнения о фирме — производителе товара (услуги).

Реклама (adverting) — оплаченные, не личностные формы представления и продвижения товаров и услуг с четко известными источниками финансирования.

Персональные продажи (sales force) — стимулирование покупки товара (услуги) в результате личного контакта торгового агента с покупателем.

Стимулирование сбыта (sales promotion) — это маркетинговая деятельность, отличная от рекламы, пропаганды и персональных продаж, стимулирующая покупки потребителя (это выставки, демонстрации, различные неповторяющиеся сбытовые условия, не входящие в стандартные процедуры продвижения).

Виды маркетинга [11]:

Стратегический маркетинг представляет собой постоянный анализ потребностей рынка, что предшествует разработке эффективных товаров предназначенных для конкретных покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающих их от товаров конкурентов. Этапы стратегического маркетинга: анализ потребностей для определения; анализ конкурентоспособности; анализ привлекательности рынка; сегментация рынка; выбор стратегии рынка.

Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Выработка компанией общей стратегии, нацеленной на длительную перспективу и рост, называется стратегическим планированием.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно основывается на четком формулировании миссии компании, определении глобальных целей компании, составлении бизнес — портфеля и разработке согласованных между собой стратегий подразделений. Компания сначала определяет свою общую цель на корпоративном уровне и формулирует миссию. Миссия затем преобразуется в конкретные цели, на которые ориентируется в работе вся компания в целом. На следующем этапе высшее руководство решает, какой набор (портфель) видов деятельности и товаров считать оптимальным для компании и какая поддержка необходима каждому из них.

Операционный маркетинг — это активный процесс получения заданного объема продаж, путем использования практических средств, относящихся к понятию «4хP». Эти четыре элемента в совокупности составляют комплекс маркетинга, который разрабатывается для конкретной рыночной ситуации. При этом говорят про комплекс маркетинговых средств (marketing mix — т. н. маркетинговая смесь). Таким образом, умение правильно «смешивать» элементы маркетинга для решения практических задач является основой маркетинга. «Рычагами» или «комплексом» маркетинга называют совокупность таких элементов маркетинга, как продукт (товар), цена, место, движение:

Товар (продукт) — все то, что может удовлетворить потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

Цена — сюда относится цена как сумма денег, получаемых при обмене за товар или услугу при коммерческой деятельности или стоимость времени при предоставлении внутренних услуг в организации.

Место — система распределения, которую выбрали для продвижения товаров/услуг. Включает также способы распределения, например, непосредственно конечному потребителю или через посредников.

Продвижение (promotion) — включает различные формы коммуникации с потребителем, например, реклама в электронных или печатных средствах информации, формирование общественного мнения и стимулирование продаж.

Из четырех принципов, лежащих в основе маркетинга, вытекает философия действия, значимая для любой организации, занимающейся удовлетворением потребностей покупателей. Сферу этого маркетингового действия можно разделить на три основные области [12]:

Потребительский маркетинг, когда операции осуществляются между фирмами и конечными потребителями, физическими лицами или семьями.

Индустриальный маркетинг, или межфирменный маркетинг, когда двумя сторонами в процессе обмена выступают организации.

Социальный маркетинг, охватывающий области деятельности неприбыльных организаций, таких как музеи, университеты и т. д.

Концепция маркетинга предполагает, что вся деятельность организации должна иметь главной целью удовлетворение потребностей пользователей, поскольку это наилучший путь достижения собственных целей роста и повышения рентабельности.

Основная цель операционного маркетинга — генерация доходов от продаж, т. е. использование наиболее эффективных методов продаж и минимальных издержек. При этом цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу и программу сбыта для отдельных продаж. Активность операционного маркетинга — решающий фактор в деятельности фирм, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена. Любой товар, обладающий даже превосходным качеством, должен иметь приемлемую для рынка цену, быть доступным для покупателей в сбытовой сети. Он должен быть приспособлен к привычкам целевых потребителей, отвечать их ожиданиям и иметь коммуникационную поддержку, способствующую его продвижению. Для выполнения всех этих пунктов и необходим операционный маркетинг.

В современных условиях, в связи с тенденциями глобализации маркетинга, новыми потребностями покупателей и неценовой конкуренцией ценность маркетинговой информации возрастает. Предприятие, нацеленное на получение максимальной прибыли, постоянно должно проводить маркетинговые исследования, анализировать полученные данные и с их помощью выбирать наиболее выгодное направление производства.

1.2 Конкуренция. Виды конкуренции Для предпринимательской деятельности в области полиграфии и издательского дела в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Конкуренция — это борьба между товаропроизводителями, поставщиками, продавцами за лидерство, за первенство на рынке.

Конкуренция (лат. concurrere — состязаться) — соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое неизбежное столкновение порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба частных товаровладельцев за экономическое выживание и процветание — закон рынка.

Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой — повышение эффективности хозяйственной деятельности, ускорение НТП.

Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации, которые не могут управляться организацией.

Чтобы лучше понять конкуренцию, ее нужно сравнить с монополией. Дело в том, что как один, так и другой вид взаимоотношений участников рынка являются несимметричными. Противоположность их свойств коренится в совершенно разных параметрах (показателях) состояния рынка. Наглядное представление об этом можно увидеть в табл.1, которая характеризует положение продавцов благ.

Таблица 1

Конкуренция и монополия

Из материалов табл. 1 можно сделать следующее заключение. Конкуренция представляет собой нормальное состояние рынка. Кроме того назвать естественным такое положение, когда всё рыночное пространство захватывает один продавец, который никого не допускает к торговой деятельности и сам диктует цены на продаваемые им товары нельзя.

Конкуренцию можно классифицировать по нескольким основаниям [15]:

По масштабам развития;

По своему характеру;

По методам соперничества.

По масштабам развития конкуренция может быть:

Индивидуальной (один участник рынка стремится занять «свое место под солнцем» — выбрать наилучшие условия купли-продажи товаров и услуг);

Местной (ведется среди товаровладельцев какой-то территорий);

Отраслевой (в одной из отраслей рынка идет борьба за получение наибольшего дохода);

Межотраслевой (соперничество представителей разных отраслей рынка за привлечение на свою сторону покупателей в целях извлечения большего дохода);

Национальной (состязание отечественных товаровладельцев внутри данной страны);

Глобальной (борьба предприятий, хозяйственных объединений и государств разных стран на мировом рынке).

По характеру развития конкуренция подразделяется на:

Свободную;

Регулируемую.

Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция-это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.

Структура рынка — это такие характеристики (параметры) рынка, к которым относятся: количество и размеры фирм, степень сходства или отличия товаров разных фирм, легкость входа на и выхода с конкретного рынка, доступность рыночной информации.

Рынок — это место купли-продажи конкретного вида товара, заключение торговых сделок; это экономические отношения, связанные с обменом товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена.

Рассматривая конкуренцию необходимо отметить антимонопольную политику государства направленную на демонополизацию рынка.

Антимонопольная политика государства — экономическая политика государства, опирающаяся на антитрестовское законодательство и законодательство о пресечении недобросовестной конкуренции. Антимонопольная политика направлена на развитие конкуренции, создание условий, препятствующих монополистической деятельности участников рыночных отношений и образованию монополий на рынке.

Существует 4 основных модели рынка [18]:

Чистая (совершенная) конкуренция;

Монополистическая конкуренция;

Олигополия;

Чистая монополия.

Рынок чистой (совершенной) конкуренции. Для него характерно то, что в борьбе за внимание и деньги покупателей сталкиваются между собой множество производителей однотипных, стандартизированных товаров. Экономисты называют такую конкуренцию совершенной потому, что здесь она развивается без всяких ограничений.

Рынок монополистической конкуренции. Экономисты говорят о возникновении монополистической конкуренции в том случае, когда для удовлетворения одной и той же потребности продавцы начинают предлагать покупателям товары-аналоги — различные товары, отличающиеся между собой некоторыми особенностями, но удовлетворяющие одну и ту же потребность покупателей.

Рынок олигополистической конкуренции (олигополия). На рынке олигополистической конкуренции возможности покупателей выторговать себе наилучшие условия покупки еще меньше, чем на рынке монополистической конкуренции. Ведь практически весь товар определенного типа производится и предлагается к продаже всего несколькими фирмами, и купить его больше не у кого.

Рынок чистой монополии. На таком рынке для покупателя складываются самые худшие условия. При чистой монополии возможности покупателя торговаться становятся крайне ограниченными, поскольку альтернативного изготовителя (продавца) просто не существует.

На силу конкурентной борьбы влияет множество факторов. Рассмотрим наиболее важные из них:

Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных.

Если фирмы—соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм—лидеров, а также о какой-то степени контролирования ими рынка.

Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстроразвивающимся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

Конкуренция на рынке может усиливаться, если спрос на услуги отличается значительными сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющим цель — увеличение продаж.

Конкурентная борьба усиливается, если продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества услуг.

Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма-инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.

Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.

Одной из наиболее популярных схем, применяемых маркетологами для описания среды (отрасли) и ее конкурентной структуры, является предложенная Майклом Портером Модель пяти сил (см. рис.2). Эта схема — удобный способ описания экономики конкуренции. Она помогает выявить ограничения и характер соперничества в отрасли. Для менеджера по маркетингу модель пяти сил ценна тем, что дает ориентиры для сбора информации об отраслевых участниках конкурентной борьбы за данный рынок (сегмент). Это взгляд на рынок с точки зрения предложения.

Рис. 2 Движущие силы конкуренции по Портеру Новички рынка.

При оценке угрозы появления новых конкурентов надо руководствоваться понятием «высоты барьеров входа и выхода» и вытекающих в связи с этим понятием вариантов:

Доступ на рынок ограничен, как правило, из-за больших затрат, связанных со спецификой отрасли, а «выход» — свободный, без ощутимых финансовых потерь;

Отрасль имеет потенциал прибыли, однако повышается степень риска, т.к. фирмы, дела которых идут вяло, остаются на рынке и ведут борьбу до конца, поскольку связаны, например, кредитными обязательствами;

Фирмы без труда приходят и покидают отрасль, доходы в этом случае стабильны.

Худший случай — когда отрасль характеризуется хроническим излишком производственных мощностей и низкой долей прибыли ее участников.

Товары — субституты При оценке угрозы замены одного продукта другим, необходимо учитывать возможную стоимость такой замены для потребителя. Она может быть высока, например, из-за необходимости смены оборудования, переподготовки кадров и т. д. Доступность продуктов-аналогов определяет границы цен.

Поставщики — стремятся поднять цены, и их сила особенно возрастает, когда «издержки переключения» на других поставщиков велики. Поставщики сильны, когда они сконцентрированы или организованы, когда предлагаемый ими продукт важен для покупателя, а цена переключения на другого поставщика для клиента высока.

Покупатели — стремятся к снижению цен. Конкуренция возрастает, когда предложение превышает спрос, а затраты на приобретение товара составляют значительную часть расходов. «Цена переключения» на другой продукт при этом незначительна. Устойчивая покупательная способность клиента создает спрос на повышенное качество и бесплатное обслуживание, настраивает конкурентов друг против друга — и все в ущерб прибыльности продавца.

Компании-конкуренты внутри отрасли различаются в зависимости от роли на рынке.

" Лидер" - максимальная доля рынка. Лидер в области: ценовой политики, разработки новых продуктов, использовании систем распределения товара. Задача лидера сохранять свои преимущества путем расширения рынка за счет привлечения новых покупателей.

" Претендент" - фирма, желающая войти в число лидеров. Должна обладать преимуществами над лидером — иметь лучший продукт, возможность продавать по более низкой цене и др.

" Последователь" - фирма, которая проводит политику следования за лидерами, сохраняя свою долю рынка, не принимая рискованных решений. Ее стратегия не должна затрагивать интересов лидера. Последователь в первую очередь атакуется рыночными претендентами. В этом случае стоит вернуться к анализу «барьера входа и выхода» .

Данная модель Портера позволяет оценить ключевые пять сил, которые могут повлиять на работу фирмы: их нужно учитывать, на них стоит влиять и их состояние следует постоянно отслеживать. Как разместятся эти пять сил — зависит от каждой фирмы, так как это не принципиально. Главное, чтобы все они присутствовали и на рисунке, и в анализе. Целью конкурентного анализа является — исследовать данные пять основных сил конкуренции.

Для того чтобы провести анализ, можно воспользоваться развернутой схемой, которую предложил сам Майкл Портер. Данная развёрнутая схема представлена в Приложении 1.

Эту же схему можно представить и в виде графика, который представлен в Приложении 2.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.

Выделяют следующие стратегические группы конкурентов [22]:

Прямые;

Потенциальные.

Существующие прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

Существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателей и в результате стать прямыми конкурентами.

Новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Как и всякое явление, конкуренция имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества конкуренции:

Заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности;

Требует совершенствовать технику и технологии;

Стимулирует повышение качества товара;

Заставляет снижать затраты (и цены);

Ориентирует на ассортимент товаров повышенного спроса.

Недостатки конкуренции:

При конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к «аутсайдеру» данного рынка;

Многочисленность «жертв» в виде банкротств и безработицы.

1.3 Понятие конкурентоспособности предприятия Конкурентоспособность предприятия — это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Оценка степени конкурентоспособности, т. е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами [14]:

Соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

Соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

Соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов [17]:

Технико-экономические;

Коммерческие;

Нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое™ продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

Конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

Предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

Рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

Имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке.

Глава 2. Содержание методов анализа конкурентоспособности предприятия

2.1 Оценка конкурентоспособности предприятия с помощью построения конкурентной карты рынка Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурентные карты рынка. Конкурентная карта строится в виде матрицы (см. табл.1), в которой по строкам откладываются темпы прироста рыночной доли, а по столбцам — размещаются фирмы, в зависимости от занимаемой ими рыночной доли. Размер рыночной доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конкурентов.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке [24]:

Лидеры рынка;

Предприятия с сильной конкурентной позицией;

Предприятия со слабой конкурентной позицией;

Аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определённый момент времени. Так как ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли [10]:

Предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

Предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов (см. табл. 2).

Таблица 2

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Из табл.2 видно, что пересечения двух показателей: рыночной доли и темпа роста рыночной доли, — образуют 16 типовых стратегических положений предприятия. Предприятия 1-ой группы (лидеры с быстро улучшающейся конкурентной позицией) обладают наиболее значительным положением на рынке, предприятия 16-ой группы (аутсайдеры с быстро ухудшающейся конкурентной позицией) — наиболее слабым.

Анализ конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач [17]:

Определить особенности развития конкурентной ситуации;

Выявить степень доминирования предприятий на рынке;

Установить ближайших конкурентов;

Выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Конкурентная позиция предприятия определяется следующим образом [9]:

Формируется перечень фирм, действующих на рассматриваемом рынке и образующих его конкурентную среду.

Строится таблица распределения рыночных долей (см. табл. 3).

Таблица 3

Распределение рыночных долей по фирмам и периодам

Анализ табл. 3 дает возможность выявить изменения в системе конкурентов в отчетном периоде и составить список фирм, которые на данном рынке определяют основные тенденции бизнеса.

При анализе распределения долей на реальных рынках обычно можно говорить о нормальном законе распределения. Причём особенностью данного распределения является сдвиг нормальной кривой в сторону меньших долей (положительный коэффициент асимметрии). То есть предприятий, имеющих доли меньше среднего значения больше, чем предприятий, обладающих долями больше среднего значения. Такое распределение называется логарифмически нормальным или логнормальным (рис. 1. Логарифмически нормальное распределение).

Рис. 3. Логарифмически нормальное распределение Логарифмически нормальное распределение описывает случайную величину, логарифм которой распределен по нормальному закону со средним m и дисперсией 2. Таким образом, плотность распределения случайной величины y =ln x имеет вид [10]:

; (1)

Можно показать, что плотность распределения случайной величины x имеет вид:

(2)

Распределение имеет правостороннюю асимметрию, степень асимметрии возрастает с увеличением .

Устанавливаются минимальное dmin и максимальное dmax значения доли di среди фирм — участников рынка;

Рассчитывается среднеарифметическое значение рыночной доли dср:

(3)

если 0? di? 1,, (*)

где n — количество фирм — участников рынка.

Если условие (*) не выполняется, то dср вычисляется по формуле:

(4)

Вся совокупность предприятий рассматриваемого рынка делится на 2 сектора, для которых значения долей больше или меньше среднего значения.

Вертикаль, проходящая через точку (0; dср), является разделяющей линией между фирмами со слабыми (n1) и сильными (n2) позициями.

В каждом из секторов рассчитываются среднеквадратические отклонения, которые совместно с минимальным и максимальным значениями определяют границы групп.

Для этого предварительно по каждой группе фирм определяется среднеарифметическое значение доли:

(5)

(6)

где dср1 — средняя рыночная доля фирм со слабой конкурентной позицией;

dср2 — средняя рыночная доля фирм с сильной конкурентной позицией;

di — рыночная доля i-ой фирмы на данном рынке;

n1 — количество предприятий, у которых значение рыночной доли меньше dср;

n2 — количество предприятий, у которых значение рыночной доли больше dср.

Производится расчет среднеквадратического отклонения для каждой из групп по формулам:

(7)

(8)

где у 1 — среднеквадратическое отклонение для фирм с долями рынка меньше средней dср;

у2 — среднеквадратическое отклонение для фирм с долями на рынке больше средней dср.

Нахождение точек dср — 3у1 (7.1) и dср + 3у2 (8.1) необходимо для анализа распределения рыночных долей фирм, где:

dср — 3у1 — коэффициент, характеризующий предприятия со слабой конкурентной позицией;

dср + 3у2 — коэффициент, характеризующий предприятия с сильной конкурентной позицией.

Аналогично для случайной величины — темпа прироста рыночной доли делается допущение о том, что она подчиняется логонормальному распределению вероятностей.

Алгоритм определения границ четырех интервалов значений темпа изменения рыночной доли предполагает проведение следующих этапов [9]:

Для каждой из фирм оценивается темп изменения рыночной доли i-го участника рынка, который определяется как изменение рыночной доли предприятия в отчетном периоде по отношению к рыночной доле в предыдущем периоде:

(9)

где Ti — темп изменения рыночной доли i-го участника рынка;

di2 — рыночная доля i-го предприятия в отчетном периоде;

di1 — рыночная доля i-го предприятия в предыдущем периоде.

Определяются минимальное Tmin и максимальное Tmax значения темпа изменения рыночной доли Ti среди рассматриваемых фирм-участников рынка;

Рассчитываются средние значения Tср, Tср1 и Tср2 по формулам:

(10)

(11)

(12)

где Тср — среднеарифметическое значение темпа прироста рыночной доли;

Тср1 — среднеарифметическое значение темпа прироста рыночной доли для фирм, у которых темп прироста рыночной доли меньше Tср;

Тср2 — среднеарифметическое значение темпа прироста рыночной доли для фирм, у которых темп прироста рыночной доли больше Tср;

nt1- количество фирм, у которых значение темпа прироста рыночной доли меньше Tср;

nt2 — количество фирм, у которых значение темпа прироста рыночной доли больше Tср.

Рассчитывается среднеквадратическое отклонение для темпов прироста рыночной доли:

(13)

(14)

где уt1 — среднеквадратическое отклонение темпа прироста рыночной доли для фирм с темпом прироста меньше среднего Тср;

уt2 — среднеквадратическое отклонение темпа прироста рыночной доли для фирм с темпом прироста больше среднего Тср.

Нахождение точек Tср — 3уt1 (13.1) и Tср + 3уt2 (14.1) необходимо для анализа распределения темпа прироста рыночных долей фирм, где Tср — 3уt1 — коэффициент, характеризующий предприятия с темпом прироста, меньше Tср;

Tср + 3уt2 — коэффициент, характеризующий предприятия с темпом прироста, больше Tср.

Итак, показатели рыночная доля di и темп прироста рыночной доли Ti являются основными для построения конкурентной карты рынка, на которой можно выделить типовые положения фирмы, провести анализ сложившейся ситуации на рынке и сформировать стратегии конкурентной борьбы на данном рынке.

Каждому из 16 типовых стратегических положений фирмы соответствуют свои значения рыночной доли di и темпа прироста рыночной доли Ti (см. табл. 4).

Таблица 4

Типовые стратегические положения фирм в конкурентной карте рынка

Конкурентная карта позволяет определить соотношение сил на рынке, установить текущих и перспективных конкурентов, наметить рекомендации по выбору стратегии конкуренции.

2.2 Оценка конкурентоспособности с помощью проведения SWOT-анализа Одной из важнейших задач аудита и стратегического планирования маркетинга является задача оценки положения фирмы на рынке относительно основных конкурентов или SWOT — анализ (strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможность, threat — угроза). SWOT — анализ систематизирует данные аудита в виде оценки сильных и слабых сторон фирмы относительно основных конкурентов и анализа возможностей и угроз, возникающих в следствие изменений в окружающей фирму среде.

На первом этапе анализа конкурентоспособности фирмы на рынке проводится первичный SWOT — анализ, заключающийся в определении факторов, влияющих на бизнес фирмы. Западные маркетологи разделяют эти факторы на внешние и внутренние, плохие и хорошие.

Вторичный SWOT — анализ.

Для оценки сильных и слабых сторон фирмы формулируются ключевые факторы успеха (КФУ).

КФУ — это факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке (или сегменте рынка) с точки зрения потребителя. Каждому КФУ приписывается вес, соответствующий степени его важности среди всех выбранных факторов. Затем для фирмы и ее основных конкурентов проставляются оценки по каждому ключевому фактору успеха, и вычисляется суммарные взвешенные оценки по правилам линейной свертки. Каждая такая взвешенная оценка является интегральной характеристикой рыночной позиции соответствующего предприятия (участника рынка) и носит название «силы бизнеса». Формула для вычисления «силы бизнеса» имеет вид:

(15)

где S — сила бизнеса;

i — индекс КФУ;

Wi — вес (степень важности) i — го КФУ;

Ai — значение i — го КФУ;

n — количество КФУ.

В рамках SWOT — анализа для фирмы и ее конкурентов можно вычислить относительную силу бизнеса, как отношение силы бизнеса фирмы к силе бизнеса самого опасного конкурента (у которого сила бизнеса максимальна):

S отн =, (16)

где S отн — относительная сила бизнеса;

S i — сила бизнеса фирмы;

S i max — сила бизнеса самого опасного конкурента.

Относительная доля ранка рассчитывается по тому же принципу, что и относительная сила бизнеса.

Веса, назначаемые ключевым факторам успеха, удобно выбрать таким образом, чтобы в сумме они давали 1, но можно их назначить и в произвольной шкале. Оценки, проставляемые фирме и ее конкурентам по списку КФУ, назначаются по произвольной шкале.

2.3 Содержание метода оценки конкурентоспособности с помощью вычисления индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации В диагностике конкурентоспособности рынков важнейшую роль играет анализ состояния рыночной структуры. Для этой цели применяются различные показатели и индексы. Наиболее популярные среди маркетологов — индекс Херфиндала-Хиршмана и коэффициент вариации.

Уровень конкуренции оценивается с помощью индекса Херфиндала-Хиршмана, характеризующего степень монополизации рынка. Он рассчитывается как сумма квадратов долей всех фирм — участников рынка:

(17)

где HHI — индекс Херфиндала-Хиршмана;

— доля iго участника рынка (%);

n — количество участников рынка.

Интерпретация количественных значений индекса выполняется по следующей схеме [7]:

HHI = 0 — конкуренция отсутствует из-за отсутствия продавцов на исследуемом рынке;

(0 < HHI < 1000) — чистая конкуренция (множество мелких продавцов схожего товарного ассортимента, работающих в узком диапазоне цен);

(1000 =< HHI < 1800) — монополистическая конкуренция (множество работающих в широком диапазоне цен продавцов, среди которых выделяется подмножество наиболее крупных);

(1800 =< HHI < 10 000) — олигополистическая конкуренция (небольшое количество продавцов, чутко реагирующих на изменение цен);

HHI = 10 000 — чистая монополия (отсутствие конкуренции из-за наличия только одного продавца).

Интерпретацию количественных значений индекса Херфиндала-Хиршмана можно изобразить в виде схемы, представлено на рис. 4.

Рис. 4. Интерпретация количественных значений индекса Херфиндала-Хиршмана Уровень конкуренции может отслеживаться с помощью коэффициента вариации, показывающего степень отклонения долей участников рынка от среднего значения и определяемого по формуле [7]:

(18)

(19)

где V — коэффициент вариации;

dср — среднее значение доли рынка;

i — индекс участника рынка;

di — доля рынка i-го участника рынка;

n — количество участников рынка;

усреднеквадратическое отклонение переменной — доли рынка di.

Среднеквадратическое отклонение переменной — доли рынка di, определяется по формуле:

(20)

Очевидно, что при приблизительно равных долях рынка конкурентов интенсивность конкуренции будет максимальной. С другой стороны, чем выше коэффициент вариации (отношение среднеквадратического отклонения к среднему значению), тем ниже уровень конкуренции.

2.4 Описание функциональных возможностей и обоснование выбора программ Marketing Expert

" Marketing Expert" - инструмент для разработки маркетинговой стратегии компании. Система помогает оценить реальное положение компании на рынке, провести сравнительный анализ с конкурентами, сформировать оптимальную структуру сбыта. Система вычисляет доходность и прибыльность различных сегментов рынка и товаров; долю рынка компании и темпы ее роста; цены на товары, исходя из заданного уровня прибыльности; эффективность распределения продукции по каналам сбыта. Применение общепринятых аналитических методик (GAP-анализ, сегментный анализ, SWOT-анализ, Portfolio-анализ) оказывает неоценимую помощь в разработке оптимальной стратегии и тактики компании на рынке, в оценке рисков и расчете основных плановых финансовых результатов.

Центральным элементом программы служит «карта рынка», которую конструирует пользователь с помощью специального графического препроцессора. Карта рынка схематично отображает компанию, ее подразделения, территории, на которых она действует, товары, группы потребителей, конкурентов и т. д. (см. Приложение3). Все объекты определенным образом увязываются и детально описываются (соответствующая информация может быть введена при активации объекта). Таким образом Marketing Expert позволяет «прорабатывать» каждый существенный элемент в жизнедеятельности компании, удерживая перед глазами общую картину. Помимо количественных методик, Marketing Expert содержит средства качественного анализа (экспертные листы и средства их редактирования).

Программа позволяет просматривать результаты в табличном или графическом виде, распечатывать их напрямую или экспортировать данные для дальнейшего редактирования в Microsoft Word.

Однако программа обладает рядом недостатков, которые существенно снижают ее ценность [25]:

Интерфейс выполнен крайне непрофессионально, в результате работать с моделью неудобно и «игровая» составляющая работы исчезает, т. е. теряется динамика работы. В некоторых случаях работа с программой полностью заслоняет от пользователя работу с моделью. Это ограничивает применимость инструмента теми проектами, в которых без построения сложной маркетинговой модели слишком сложно оценить свои перспективы.

Программа работает с большими объемами данных, но не предлагает хорошего инструментария для их сбора и подготовки к вводу, поэтому создание приемлемой модели — операция дорогостоящая и не всегда выполнимая.

По приведенным причинам гибкого и качественного инструмента из программы не получилось. Но она все же выглядит вполне приемлемо как не самая удобная, но самая профессиональная система.

Эта программа была выбрана, так как она является наиболее развитой с точки зрения функциональной полноты и единственной, включающими действительно мощный аналитический инструментарий. Основная идея, заложенная в программе, заключается в построении виртуальной модели рынка и компании, действующей на нем. В модель включается и географическое распределение и сегментирование рынка по категориям потребителей и модели поведения конкурентов и многое другое. Принцип работы с программой иногда даже ближе не к обычной работе аналитика, а к деловой игре, т.к. охватить всю картину модели в уме невозможно и ее поведение отслеживает уже сама программа. Знакомство с программой Marketing Expert — это лучший способ понять многие принципы маркетингового анализа, оценить их трудоемкость и применимость для каждого конкретного случая.

Глава 3. Результаты вычислительных экспериментов, связанных с оценкой конкурентоспособности полиграфического предприятия

3.1 Технико-экономическая характеристика типографии ООО «Rainbow»

Типография «Rainbow» — это команда профессионалов, оснащённая оборудованием и обладающая обширными познаниями в области печати. «Rainbow» — типография широкого профиля. Предлагает разнообразные полиграфические услуги широкого диапазона и обеспечивает тиражирование любых печатных материалов с помощью офсетной и цифровой печати.

В предлагаемый комплекс услуг типографии «Rainbow» входит печать конвертов, изготовление календарей, печать листовок, визиток, бланков, буклетов и плакатов, нанесение рекламных логотипов на разнообразные носители. В настоящее время основными направлениями работы типографии являются производство книг.

Печать полиграфии производится в строгом соответствии с технологическими требованиями производства полиграфической продукции, полностью сохраняя цветовую структуру заданного изображения.

Растущая конкуренция на рынке полиграфии способствует неуклонному расширению номенклатуры в типографии полиграфической продукции. Типография постоянно работает над усовершенствованием методов офсетной и цифровой печати и обновлением используемого оборудования. В настоящее время предприятие располагает всеми возможностями для изготовления книжной продукции любого формата и красочности.

В 2006 году на типографии инвестиции в оборудование составили около 80 млн. рублей. Эта сумма является не достаточной для приобретения современного оборудования от ведущих мировых производителей оборудования офсетной и цифровой печати.

В 2005 году на предприятии была введена технология прямого экспонирования офсетных форм Computer-to-Plate (CtP) на основе фиолетового лазера. Изображение в электронном виде переносится сразу на печатную форму, минуя вывод цветоделенных диапозитивов и монтаж. Это сокращает сроки допечатной подготовки, а также уменьшает вероятность ошибок за счет влияния человеческого фактора.

Технология Computer-to-Plate эффективна для производства любой полиграфической продукции и охватывает все имеющиеся на предприятии форматы.

В настоящее время в формном цехе установлено три линии CtP. CtP — Mako Extra HV может выводить пластины максимального размера 836×1206, пригодные для экспонирования на ПОГ-168. У CtP фирмы ECRM модификации Mako 8 максимальный размер пластины — 820×1010, т. е. ее можно использовать для листовой печати.

Последние годы «Rainbow» значительно увеличил объем цветных листовых работ. В цехе листовой печати установлена 5-красочная офсетная машина «MAN Roland 305» и ряд машин «Планета». В том числе 6-секционная 2ПОЛ-71−6ВК и 4-секционные П-44−3 и 2ПОЛ 71−4П2, позволяющие производить продукцию на любых видах бумаги — от газетной 52 г/м2 до мелованной 300 г/м2.

Ролевая печать осуществляется машинами «Goss-Community 546 SSC» (132×210мм — д/о, 127×200мм п/о) на бумаге 45−65 г/м2, производительность 14−18 тыс. тетрадей в час; «Сromoset» (145×225ммд/о, 140×215мм — п/о), бумага 45−65 г/м2 и «Ultraset» (122×175мм — д/о, 112Х165мм — п/о), бумага 45−48,8 г/м2.

На предприятии работают три книговставочные линии. Каждая из них осуществляет полный цикл переплетных процессов — обжимку блока и корешка, проклейку корешка, оклейку его окантовочной бумагой, просушку и обрезку с трех сторон на 3-х ножевых резальных машинах «Perfecta», «Voilenberg» и «HD130».

Последняя поточная линия для изготовления книг в твердых переплетах фирмы «Зиглох Машиненбау Гмбх» была установлена летом 2006 года. Внедрение новой линии позволило предприятию освоить заказы с очень широким диапазоном форматов. По своим техническим характеристикам оборудование дает возможность принимать книги с толщиной обрабатываемого и вставляемого блока от 3 до 50 мм. Минимальный размер — 70×100, максимальный — 305×370.

Данная линия работает с максимальной скоростью 30 тактов в минуту и имеет возможность автоматической переналадки с одного формата на другой за 20 минут. Программное управление обеспечивает учет выпускаемой продукции и диагностику возможных неисправностей, что позволяет сокращать простои и уменьшать время изготовления заказа.

В 2005 году в переплетном цехе установлена машина «NF-2», которая дает более качественное кругление корешка. Однако, на ряду с более современными машинами, она является менее конкурентоспособной.

Мягкий переплет осуществляется на линии «Пони Биндер-3020», которая обеспечивает бесшвейное скрепление блоков. Линия поддерживает форматы от 140×100×3 до 350×270×40, производительность — до 2500 экземпляров в час.

Для отделки обложки используются позолотные прессы для тиснения фольгой «Колбус ПЕ-48"(формат max-660×405, min-170×100), ламинаторы «Дуофан» и «Дельта Плюс» для припрессовки пленки.

Брошюровка производится на вкладочно-швейно-резальных агрегатах. В «Rainbow» установлены 6-, 7- и 8-секционные ВШРА. Машины осуществляют скрепление проволокой внакидку и обрезку с трех сторон. Максимальный размер тетрадей без обрезки — 490 на 320, с обрезкой — 475 на 300. Минимальный — 155 на 105 без обрезки, 148 на 100 с обрезкой. Толщина шитья до 5 мм, толщина резания — до 12 мм.

Типография «Rainbow» за многие годы деятельности на рынке производства конкурентоспособной полиграфической продукции зарекомендовала себя как надёжный партнёр, работающий по принципу взаимовыгодных и долгосрочных отношений со своими заказчиками.

Проанализировав оборудование, имеющееся на типографии, можно сделать следующий вывод. Технологическая база типографии представлена оборудованием не высокой степени автоматизации и производительности, хотя и отвечающего требованиям сегодняшнего исполнения полиграфической продукции, но требующего порядка 60% фонда времени на наладку машин, что определяет высокую себестоимость и недостаточные объёмы производства. Всё это приводит к тому, что, несмотря на все, вновь вводимые на производство машины, по технологическому признаку, типография «Rainbow» является типографией со слабой конкурентной позицией.

Чтобы типография «Rainbow» по технологическому признаку смогла повысить свою конкурентоспособность, ей необходимо обновить свою технологическую базу. Заменив имеющееся оборудование на машины последних образцов, типография сможет сократить время на наладку машин и увеличить время производственного процесса, так же сможет контролировать с помощью компьютеров уровень качества на каждом этапе выполнения заказа, что позволит тиражировать серьёзные объёмы полиграфической продукции высокого качества. В конечном итоге, всё это приведёт к усилению конкурентоспособности типографии.

3.2 Описание деловой ситуации для решения задачи оценки конкурентоспособности типографии с помощью проведения SWOT-анализа Пусть фирма «Rainbow», занимающаяся производством и продажей печатной продукции, реализует свою продукцию на территории СанктПетербурга. В рамках этой территории реализация печатной продукции производится по одному каналу сбыта — «Собственная сбытовая сеть». Фирма «Rainbow» работает на двух потребительских сегментах «юридические лица «и «физические лица». На этих потребительских сегментах рынка фирма реализует следующую печатную продукцию: «книги» (в твёрдом и мягком переплёте), «каталоги», «брошюры», «визитки», «конверты» и «фирменные бланки». Фирма имеет 34 конкурента — продавца аналогичной печатной продукции, из которых основными являются: «New Print», «W&B», «Аквариум», «Полиграф» и «Sunrise».

В табл.5 представлены результаты исследований печатной продукции типографии «Rainbow».

Таблица 5

Результаты маркетинговых исследований печатной продукции

Было проведено исследование рынка и определены ключевые факторы успеха. Определены их «веса», а также оценена типография и её конкуренты по каждому ключевому фактору успеха (см. табл.5). Для удобства расчетов веса ключевых факторов успеха были выбраны таким образом, чтобы в сумме они давали 100, а для оценки значений ключевых факторов успеха фирмы и ее конкурентов использовалась 50-ти бальная шкала. Кроме того, был определен общий процент рынка, занимаемый фирмой вместе с ее конкурентами. Значение этого параметра составляет 45%. Результаты исследований печатной продукции, реализуемой на сегментах рынка «юридические лица «и «физические лица» по каналу сбыта «Собственная сбытовая сеть» на территории «Санкт — Петербург», представлены в табл.5. Вид панели «SWOT — анализ» с входными данными и результатами расчетов представлен в Приложении 4.

3.3 Результаты и анализ вычислений, связанных с проведением SWOT-анализа Для определения значений силы бизнеса и относительной силы бизнеса фирмы «Rainbow» и ее основных конкурентов необходимо воспользоваться формулами (15 — 16), используя данные табл. 5.

Для фирмы «Rainbow» сила бизнеса составила:

S = (20*30+21*25+50*15+16*20+19*10)/(30+25+15+20+10) = 23,85.

Относительная сила бизнеса фирмы «Rainbow»:

S отн = 23,85/29,80 = 0,80.

Методика расчетов значений силы бизнеса и относительной силы бизнеса аналогична и для фирм-конкурентов.

Из табл.5 видно, по каким КФУ фирма «Rainbow» уступает основным конкурентам и в каком направлении необходимо принять меры для достижения конкурентного преимущества на рынке. Самый опасный конкурент, — «Полиграф» (имеет максимальную силу бизнеса среди 5-ти конкурентов), — превосходит компанию «Rainbow» в области цены и качества продукции, а также стоимости доставки. Этим факторам предприятие должно уделять особое внимание, чтобы улучшить свою конкурентную позицию.

3.4 Описание деловой ситуации для построения конкурентной карты рынка

Пусть фирма «Rainbow», занимающаяся производством и продажей печатной продукции, реализует свою продукцию на территории СанктПетербурга. В рамках этой территории реализация печатной продукции производится по одному каналу сбыта — «Собственная сбытовая сеть».

В табл.6 приведены показатели рыночных долей фирмы «Rainbow» и ее конкурентов в текущем и предыдущем периодах и темп изменения рыночной доли рассматриваемых фирм-участников рынка.

Таблица 6

Распределение рыночных долей по фирмам и периодам

Фирма «Rainbow» работает на двух потребительских сегментах «юридические лица «и «физические лица». На этих потребительских сегментах рынка фирма реализует следующую печатную продукцию: «книги» (в твёрдом и мягком переплёте), «каталоги», «брошюры», «визитки», «конверты» и «фирменные бланки». Фирма имеет 34 конкурента — продавца аналогичной печатной продукции, из которых основными являются: «New Print», «W&B», «Аквариум», «Полиграф» и «Sunrise», (см. табл.5).

Было проведено исследование рынка и определены ключевые факторы успеха. Определены их «веса», а также оценена типография и ее конкуренты по каждому ключевому фактору успеха. Для удобства расчетов веса ключевых факторов успеха были выбраны таким образом, чтобы в сумме они давали 100, а для оценки значений ключевых факторов успеха фирмы и ее конкурентов использовалась 50-ти бальная шкала (см. табл. 5). Кроме того, был определен общий процент рынка, занимаемый фирмой вместе с ее конкурентами. Значение этого параметра составляет 45%.

3.5 Результаты и анализ построения конкурентной карты рынка

С помощью табл.6, в которой приведены показатели рыночных долей фирмы «Rainbow» и ее конкурентов в текущем и предыдущем периодах, был посчитан темп изменения рыночной доли рассматриваемых фирм-участников рынка.

Темп изменения рыночной доли для фирмы «Rainbow» определяется по формуле (9):

Т i = 100% = 0,08%.

Методика расчетов значений темпа изменения рыночной доли аналогична и для фирм-конкурентов.

Распределение рыночных долей типографий на рынке Санкт-Петербурга за отчётный и предыдущий периоды можно представить в виде графиков «распределение рыночных долей в сфере полиграфических услуг за отчётный и предыдущий период». Данные графики представлены на рис. 5 и рис. 6.

Рис. 5 Распределение рыночных долей в сфере полиграфических услуг за предыдущий период (2008 г.)

Из представленного на рис. 5 графика видно, что в 2008 году самая высокая доля рынка принадлежала типографии «Art Details» и составляла 4,2. Типография «Rainbow» занимала долю рынка равную 2,6.

Рис. 6 Распределение рыночных долей в сфере полиграфических услуг за отчётный период (2009 г.)

Из представленного на рис. 6 графика видно, что в 2009 году доля рынка типографии «Rainbow» увеличилась до 2,8, в то время как доля рынка типографии «Art Details», несмотря на то, что она осталась лидером, уменьшилась до 4,0.

Чтобы оценить конкурентные позиции типографии «Rainbow» с использованием конкурентной карты рынка надо:

Из табл.6 определить максимальное и минимальное значения доли рынка среди типографий за отчётный период, (dmin = 1.6; dmax = 4,0);

Используя данные табл. 6, формулы (4−8), формулу (7.1) и формулу (8.1) можно определить значения dср, dср1, dср2, у 1, у 2, а также значения

d ср -3у 1 и d ср +3у 2.

dср = (2,8+2,6+2,5+2,8+2,6+2,8+1,6+2,7+2,8+2,8+2,6+2,6+2,7+2,8+2,6+

+2,7+2,6+2,7+2,8+2,8+2,9+2,9+3,1+3,3+3,1+3,0+3,4+4,0+2,9+3,2+2,9+3,2+3,2++3,0+3,0)/35 = 2,9.

В табл.7 приведено распределение рыночных долей типографий относительно dср в отчётном периоде.

конкурентоспособность полиграфический оценка Таблица 7

Распределение рыночных долей относительно dср в отчётном периоде

Из табл.7 видно, что типографий с долей рынка меньшей, чем dср больше чем типографий с долей рынка большей, чем dср.

dср1 = (2,8+2,5+2,7+2,6+2,6+2,8+2,8+1,6+2,8+2,8+2,6+2,6+2,7+2,8+2,6+

+2,7+2,6+2,7+2,8+2,8)/20 = 2,3.

dср2 = (3,2+3,0+2,9+2,9+3,1+3,3+3,1+3,4+4,0+2,9+2,9+3,2+3,2+3,0+3,0)/

/15 = 3.

d ср -3у 1 = 2,9−3*0,4 = 1,7.

d ср +3у 2 = 2,9+3*0,3 = 3,8.

Из табл.6 определить максимальное и минимальное значения темпа прироста рыночной доли среди типографий за отчётный период, (Tmin = -0,16; Tmax = 0,11);

Используя данные табл. 6, формулы (10−14), формулу (13.1) и формулу (14.1) можно определить значения T ср, T ср1, T ср2, у t1, у t2, а также значения T ср — 3у t1 и T ср + 3у t2;

T ср = 0,18/35 = 0,005.

После расчетов Тср становится видно, что типография «Rainbow» является типографией, у которой темп прироста рыночной доли больше чем средний темп прироста рыночной доли, и составляет 0,08.

В табл.8 приведено распределение темпов прироста рыночных долей типографий относительно Tср в отчётном периоде.

Таблица 8

Распределение темпов прироста рыночных долей относительно Tср в отчётном периоде

Из табл.8 видно, что типографий с темпом прироста рыночных долей меньшем, чем Тср больше чем типографий с темпом прироста рыночных долей большем, чем Тср.

T ср1 = (-0,83)/18 = -0,05. T ср2 = 1,01/17 = 0,06.

T ср — 3у t1 = 0,005−3*0,043 = -0,12.

T ср + 3у t1 = 0,005+3*0,023 = 0,07.

В табл. 9 и 10 приведены показатели, необходимые для определения конкурентной позиции предприятия при помощи построения конкурентной карты рынка.

Таблица 9

Показатели для определения конкурентной позиции предприятия на основе рыночной доли фирмы и ее конкурентов

Таблица 10

Показатели для определения конкурентной позиции предприятия на основе темпа прироста рыночной доли фирмы и ее конкурентов

На основе данных из табл. 6−10 можно выделить типовые положения фирм и сформировать стратегии конкурентной борьбы на данном рынке (см. табл. 11).

Таблица 11

Типовые стратегические положения фирм в конкурентной карте рынка

На основании табл. 4 были определены соотношения сил на рынке, установлены текущие и перспективные конкуренты.

Из табл. 11 видно, что у большинства фирм наблюдается снижение темпа роста рыночной доли. У типографии «Rainbow» по значению рыночной доли конкуренция слабая, но благодаря быстрому росту доли рынка, фирма улучшает свою конкурентную позицию. На исследуемом рынке есть лидер («Политайп»), но его конкурентная позиция ухудшается. Также есть и аутсайдер («Полипринт»), который стремится улучшить свою конкурентную позицию.

Для сохранения конкурентной позиции фирма «Rainbow» должна стремиться к расширению совокупного спроса, пытаться защитить свою долю на рынке и увеличивать ее, снижая издержки производства, расширяя ассортимент продукции или повышая уровень обслуживания.

3.6 Описание деловой ситуации, связанной с определением остроты конкуренции с помощью вычесления индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации Пусть фирма «Rainbow», занимающаяся производством и продажей печатной продукции, реализует свою продукцию на территории СанктПетербурга. В рамках этой территории реализация печатной продукции производится по одному каналу сбыта — «Собственная сбытовая сеть». Фирма «Rainbow» работает на двух потребительских сегментах «юридические лица «и «физические лица». На этих потребительских сегментах рынка фирма реализует следующую печатную продукцию: «книги» (в твёрдом и мягком переплёте), «каталоги», «брошюры», «визитки», «конверты» и «фирменные бланки». Фирма имеет 34 конкурента — продавца аналогичной печатной продукции, из которых основными являются: «New Print», «W&B», «Аквариум», «Полиграф» и «Sunrise», (см. табл.5).

Было проведено исследование рынка и определены ключевые факторы успеха. Определены их «веса», а также оценена типография и ее конкуренты по каждому ключевому фактору успеха. Для удобства расчетов веса ключевых факторов успеха были выбраны таким образом, чтобы в сумме они давали 100, а для оценки значений ключевых факторов успеха фирмы и ее конкурентов использовалась 50-ти бальная шкала. В табл.6 приведены показатели рыночных долей фирмы «Rainbow» и ее конкурентов в текущем и предыдущем периодах и темп изменения рыночной доли рассматриваемых фирм-участников рынка. Кроме того, был определен общий процент рынка, занимаемый фирмой вместе с ее конкурентами. Значение этого параметра составляет 45%.

3.7 Результаты вычислительных экспериментов индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации Используя данные табл. 6 и формулу (17) можно определить значение индекса Херфиндаля-Хиршмана:

HHI =

2,82+2,62+2,52+2,82+2,62+2,82+1,62+2,72+2,82+2,82+2,62+2,62+2,72+

+2,82+2,62+2,72+2,62+2,72+2,82+2,82+2,92+2,92+3,12+3,32+3,12+3,02+

3,42+4,02+

+2,92+3,22+2,92+3,22+3,22+3,02+3,02 = 290.

Согласно интерпретации количественных значений индекса можно сделать вывод, что на исследуемом рынке присутствует чистая конкуренция, где множество мелких продавцов схожего товарного ассортимента работают в узком диапазоне цен.

Используя данные табл. 6 — 7 и формулы (18 — 20) можно определить коэффициент вариации в динамики по годам:

1. Коэффициент вариации 2009 год:

d ср= (2,8+2,6+2,5+2,8+2,6+2,8+1,6+2,7+2,8+2,8+2,6+2,6+2,7+2,8+2,6+

+2,7+2,6+2,7+2,8+2,8+2,9+2,9+3,1+3,3+3,1+3,0+3,4+4,0+2,9+3,2+2,9+3,2

++3,2+3,0+3,0)/35 = 2,9.

у=

=

0,37.

V = = 0,13.

2. Коэффициент вариации 2008 год:

dср = (2,6+2,5+3,0+2,8+2,7+2,4+2,5+2,7+2,6+1,5+30,2+2,+2,5+2,6+2,5+

2,8+2,5+2,8+2,7+3,2+2,7+3,0+2,7+2,7+3,0+3,4+3,0+3,5+4,2+3,2+3,0+3,3+

3,3+

+3,1+3,1)/35 = 2,86

у=

(((2,6−2,86)2*3+(2,5−2,86)2*5+(3,0−2,86)2*5+(2,8−2,86)2*3+(2,7;

2,86)2*7+(2,4;

— 2,86)2+(1,5−2,86)2+(3,2−2,86)2*3+(3,4−2,86)2+(3,5−2,86)2+(4,2;

2,86)2+(3,3;

— 2,86)2*2+(3,1−2,86)2*2)/34)^

=0,44

V = =0,15

На основе полученных результатов можно сделать вывод, что на рынке присутствует практически чистая конкуренция, так как коэффициент вариации близок к 0 и составляет 0,13 в текущем периоде и 0,15 в предыдущем. Если же он был бы равен 1, то на рынке присутствовала бы чистая монополия, при которой фирма-монополист имела бы возможность устанавливать высокие цены, не нуждаясь в рекламе и предлагая при этом потребителям минимальный уровень обслуживания.

Заключение

В ходе работы была достигнута цель дипломной работы — решение задачи оценки конкурентоспособности типографии «Rainbow» на основе известных методов, таких как построение конкурентной карты рынка, проведения SWOT-анализа, расчет индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации.

В рамках поставленной цели были решены следующие задачи:

Проведён анализ существующих подходов оценки конкурентоспособности предприятия;

Разработана методика проведения анализа конкурентоспособности полиграфического предприятия на основе известных методов (построение конкурентной карты рынка, проведения SWOT-анализа, расчет индекса Херфиндаля-Хиршмана и коэффициента вариации);

Оценена конкурентоспособность типографии «Rainbow» при помощи предлагаемых методов;

На основе полученных результатов сформулированы рекомендации по усилению конкурентной позиции типографии «Rainbow».

На основе построенной матрицы конкурентной карты был сделан вывод, что у типографии «Rainbow» по значению рыночной доли конкуренция слабая, но благодаря быстрому росту доли рынка, фирма улучшает свою конкурентную позицию.

Для оценки уровня остроты конкуренции на рынке был проведён расчёт рыночных показателей, таких как: индекс Херфиндаля-Хиршмана и коэффициент вариации в динамики по годам.

Рассчитанное значение индекса Херфиндаля-Хиршмана находится в интервале 0 < HHI < 1000 и составляет HHI = 290, это значит, что на исследуемом рынке присутствует чистая конкуренция, где множество мелких продавцов схожего товарного ассортимента работают в узком диапазоне цен. Коэффициент вариации, показывающий степень отклонения долей участников рынка от среднего значения, был рассчитан при помощи программы MS Excel. С одной стороны, чем выше коэффициент вариации (отношение среднеквадратического отклонения к среднему значению), тем ниже уровень конкуренции. По итогам расчета сделан вывод, что в 2009 году уровень конкуренции незначительно увеличился по сравнению с 2008 годом, так как коэффициент вариации снизился с 0,15 до 0,13.

По итогам SWOT-анализа сильных и слабых сторон типографии «Rainbow» было определено, что типография отстаёт от своих основных конкурентов почти по всем ключевым факторам успеха. Самый опасный конкурент, — «Полиграф» (имеет максимальную силу бизнеса среди 5-ти основных конкурентов), — превосходит типографию «Rainbow» в области цены и качества продукции, а также стоимости доставки. Чтобы улучшить свою конкурентную позицию, именно этим факторам типография «Rainbow» должна уделять особое внимание.

Проанализировав оборудование, имеющееся на типографии, было заключено, что технологическая база типографии представлена оборудованием не самого последнего образца, хотя и отвечающего всем требованиям, из-за этого 60% рабочего времени уходит на наладку машин и только 40% является временем продолжительности рабочего процесса. Это делает производственный процесс типографии не выгодным и дорогим. Всё это приводит к тому, что, несмотря на все, вновь вводимые на производство машины, по технологическому признаку, типография «Rainbow» является типографией со слабой конкурентной позицией.

Для того чтобы повысить конкурентоспособность типографии и вывести её в лидеры рынка, в ходе работы был разработан комплекс мероприятий. Реализация разработанного комплекса требует дополнительных капитальных вложений.

Чтобы типография «Rainbow» по технологическому признаку смогла повысить свою конкурентоспособность, ей необходимо обновить свою технологическую базу. Заменив имеющееся оборудование на машины последних образцов, типография сможет сократить время на наладку машин и увеличить время производственного процесса, так же сможет контролировать с помощью компьютеров уровень качества на каждом этапе выполнения заказа, что позволит тиражировать серьёзные объёмы полиграфической продукции высокого качества. В конечном итоге, всё это приведёт к усилению конкурентоспособности типографии.

Для сохранения конкурентной позиции с экономической точки зрения фирма «Rainbow» должна стремиться к расширению совокупного спроса, пытаться защитить свою долю на рынке и увеличивать ее, снижая издержки производства, расширяя ассортимент продукции или повышая уровень обслуживания.

Для достижения наилучших результатов необходимо осваивать научно-техническую базу, следить за тенденциями развития рынка и за деятельностью конкурентов.

Список используемых источников

1. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: — Изд-во: Маркет ДС, 2004 г.;

2. МазилкинаЕ.И. Управление конкурентоспособностью. Издание 2-е: — Изд-во: Омега-Л, 2008 г.;

3. Словарь маркетолога — http://pro-consulting.com.ua/market_research /market_dictionary

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. — СПб.: Питер, 2005 г.;

5. Армстронг Г., Котлер Ф.

Введение

в маркетинг — Москва: Изд-во: Вильямс, 2007 г.;

6. Бизнес — словарь — www.businessvoc.ru;

7. Светуньков С. Г. Методы маркетинговых исследований.: учебное пособие-СПб.: Изд-во ДНК, 2003 г.;

8. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга — СПб: Питер, 2000 г.;

9. Титова Н. Е., Кожаев Ю. П. Маркетинг: Учебное пособие для студ. высших учеб. заведений. — М.: издательский центр ВЛАДОС, 2004 г.;

10. Багиев Т. Л. Маркетинг: учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2005 г.;

11. Басовский Л. Е., Басовская Е. Н. Маркетинг: Изд-во: ИНФРА-М, 2009 г.;

12. Дубровин И. А., Стуканова И. П., Никитина Л. А. Менеджмент и маркетинг: Учебник для вузов: — Изд-во: КолосС, 2007 г.;

13. Панкрухин А. П. Маркетинг Издательство: Омега-Л, 2009 г.;

14. Царев В. В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий. — М.: ЮНИТИ, 2008;

15. Портер М. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2008;

16. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Гном и Д, 2001;

17. Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 г.;

18. Матанцев А. Н. Анализ рынка: Настольная книга маркетолога: Издательство: Альфа-Пресс, 2007 г.;

19. Гольдштейн Г. Я., Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003 г.;

20. Стратегическое управление и планирование — http://stplan.ru/;

21. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003 г.;

22. Даулинг Г. Р. Наука и искусство маркетинга — СПб: Наука 1996 г.;

23. Божук С. Г., Ковалик Л. Н., Маслова Т. Д. Маркетинг: Учебник для вузов Изд-во: Питер, 25 января 2008 г.;

24. Маркетинговые исследования и консультации — http://my-market.ru/;

25. Описание функциональных возможностей программы «Marketing Expert» — softsearch.ru/programs/11−457-marketing-expertdownload.shtml;

26. Описание функциональных возможностей программы «Marketing Expert» — http://www.cfin.ru/software/market/me.shtml.

Приложение 1

Развёрнутая схема модели «пять сил» по Майклу Портеру

Приложение 2

Графическое выражение модели «пять сил» по Майкла Портера

Приложение 3

Диалоговое окно программы Marketing Expert — «Картой рынка»

Приложение 4

Вид диалоговой панели «SWOT — анализ» с входными данными и результатами расчетов для типографии «Rainbow»