Роль самооценки в принятии решений

РОЛЬ САМООЦЕНКИ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ Выпускная квалификационная работа

• Введение
• Глава 1. Теоретические особенности принятия управленческого решения
• 1.1 Общая характеристика принятия решений в процессе управления
• 1.2 Роль руководителя в процессе принятии решения
• 1.3 Самооценка руководителя как фактор, влияющий на принятие решения
• Выводы по Главе 1
• Глава 2. Эмпирическое исследование роли самооценки в принятии решения
• 2.1 Цель, гипотеза и задачи исследования
• 2.2 Методика исследования
• 2.3 Результаты исследования
• 2.4 Обсуждение результатов
• Выводы по 2 главе
• Заключение
• Литература
• Приложения

Актуальность темы исследования определяется важностью роли, которую процесс принятия решений играет в любом поведенческом акте, в том числе и в структуре управленческой деятельности. Но сложность, многогранность, многоуровневость делают процесс принятия решений одним из самых трудных для изучения.

Самооценка также является одной из базовых психологических характеристик личности, которая влияет на многие сферы жизни индивида, в том числе и на его профессиональную деятельность. Особое значение приобретает данный параметр для людей, занимающие руководящие должности, поскольку от них зависит успешность работы всего коллектива. Уровня самооценки индивида влияет на многие действия человека, в том числе и на принятие управленческих решений.

Поэтому многие аспекты данной проблемы рассмотрены не в полной мере, а проблема влияния самооценки на процесс принятия решений остается мало изученной. Но в настоящее время изучение самооценки как особого образования самосознания личности во взаимосвязи с процессом принятия решений является одной из актуальных направлений. Существующие же работы можно отнести к фрагментарным исследованиям проблемы, поэтому наше исследование будет посвящено более подробному изучению влияния самооценки на процесс принятия решения.

К проблеме принятия решений обращены работы как отечественных (П.К. Анохин, Л. Г. Евланов, Ю. М. Забродин, Л. В. Карпов, Т. В. Корнилова, В. В. Кочетков, О. А. Кулагин, Б. Ф. Ломов, Я. А. Пономарев, М. А. Холодная и др.), так и зарубежных (С. Галам, Ю. Козелецкий, К. Кумбс, М. Х. Мескон и М. Альберт, Э. Науман, С. Плаус, Г. Саймон, Х. Хекхаузен и др.) авторов.

В этих работах исследовалась структура принятия решений, важность той роли, которую играет процесс принятия решений в любом поведенческом акте, в том числе и в структуре деятельности, создавались различные модели принятия решений. Данная проблема рассматривалась в аспекте влияния на принятие решений в условиях неопределенности и риска, проводились исследования, направленные на изучение влияния ситуационного и личностного риска при принятии решений. Также проводились исследования направленные на определение эффективности индивидуальных и групповых решений и т. д. На сегодняшний день, особенно много внимания уделяется изучению особенностям принятия управленческих решений.

Однако, исследований направленных на изучение влияния индивидуальных качеств личности на процесс принятия решений крайне мало. Несмотря на то, что проблема самооценки является одной из самых разрабатываемых в психологии личности. Об этом свидетельствуют многочисленные исследования, посвященные самым разным аспектам изучения. Так, самооценка исследовалась в плане ее взаимосвязи с мотивацией достижения. Изучалось влияние самооценки на процесс формирования личности, на продуктивность деятельности, на процесс обучения и др. Эти и многие другие вопросы поднимались в работах З. С. Акбиевой, А. М. Ахмедханова Л.В. Бороздиной, Л. С. Выготского, С. Л. Рубинштейна, В. В. Столина, Х. Хекхаузена и др.

Недостаточно изученным остается такой аспект, как влияние самооценки на процесс принятия решений. Поэтому в нашей работе мы будем исследовать именно это направление.

Объект исследования: процесс принятия решений.

Предмет исследования: влияние самооценки на процесс принятия решений.

Цель исследования: выявить характер влияния самооценки на процесс принятия решений.

Гипотеза исследования: уровень самооценки личности детерминирует стилевые параметры принятия решения (импульсивность — рефлективность).

самооценка руководитель принятие решение Для проверки выдвинутой гипотезы необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ проблемы влияния самооценки на процесс принятие решений.

2. Спланировать и организовать экспериментальное исследование.

3. Исследовать уровень самооценки испытуемых.

4. Провести исследование особенностей принятия решения испытуемыми в контексте влияния самооценки на принятие решения.

5. Обсудить полученные результаты теоретико-экспериментального исследования и сформулировать основные выводы.

Методы исследования:

1. Наблюдение.

2. Беседа.

3. Психологическое тестирование: самооценка тестировалась с помощью модифицированного варианта методики Дембо — Рубинштейн и методики С. А. Будасси «Импульсивность — рефлективность» тестировалось с помощью Опросника для исследования уровня импульсивности В. А. Лосенкова и методики Кагана «Сравнение сходных изображений» .

4. Корреляционный анализ (по Пирсону).

База исследования: В исследовании принимали участие сотрудники компании ЗАО «Современные Интернет технологии». Общее количество испытуемых составило 30 человек, мужчины и женщины в возрасте от 19 до 50 лет.

Практическая значимость: полученные результаты влияния уровня самооценки на процесс принятия решений могут использоваться для проведения дальнейших исследований по проблеме влияния самооценки на процесс принятия решений, они также могут найти применение в практической деятельности психолога-оргконсультанта, они могут быть полезны для улучшения качества и скорости принятия решений менеджерами разного ранга.

Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические особенности принятия управленческого решения

1.1 Общая характеристика принятия решений в процессе управления

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Известный американский специалист по управлению Герберт Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения» и «действия». Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.

Важность рассмотрения вопроса о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т. п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые, производственные, сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе [24, c.10].

Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля) [18, c.36].

Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы. Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. Комплексный подход, предполагающий учет экономических, финансовых, правовых, производственных и других факторов, реализуется при анализе проблемной ситуации, постановке целей, определении критериев, выборе вариантов решения, выполнении других операций при принятии управленческих решений, о чем пойдет речь в последующих разделах.

Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации.

Как отмечалось ранее, принятие решений — это наука и искусство. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принимаемое решение. Большое значение при принятии решений играет интуиция. Рассмотренная ниже логическая схема процесса принятия решения помогает ему это сделать, включая ЛПР в контур принятия решения.

Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур есть описание технологической схемы выполнения этого процесса. Такое описание позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения [10, c.31].

Упорядочение процесса принятия решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества [9, c.18].

В зависимости от того, на каких аспектах при рассмотрении процесса решения делается акцент, этот процесс можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. В данной статье нас интересуют последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного их множества и роль руководителя в этом процессе.

С учетом изложенного предлагается следующая схема процесса принятия решения (рис.1).

На рис. 1 этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап [18, c.17].

Выявление и описание проблемной ситуации

Деятельность организаций направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений.

Рис. 1. Процесс принятия решения.

Проблемная ситуация характеризуется сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла, а главное — будет решаться.

Проблема (в переводе с греческого — задача) в широком смысле — это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения. В данной работе, как и в большинстве публикаций по вопросам принятия решений, под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения целей. Например, когда мы формулируем проблему низкой производительности труда, то производим сравнение достигнутого значения данного показателя и его значения для предприятий-лидеров. Если это сравнение не в нашу пользу, то мы констатируем, что существует проблема низкой производительности труда.

Очевидно, что острота проблемы, возможности ее эффективного решения зависят от конкретных условий, в которых она возникла и будет решаться. Ситуация — сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т. п. Проблемную ситуацию характеризует срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решение [18, c.18].

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого. Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения.

Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем.

Таким образом, этап постановки задачи должен дать ответы на вопросы: какую проблему и в каких условиях нужно решать; когда нужно ее решать; какими силами и средствами будет решаться проблема?

С информационной точки зрения в процессе принятия решений происходит уменьшение неопределенности. Формулировка проблемной ситуации предопределяет последовательное выполнение последующих процедур, приводя к поиску ответов на вопросы что и как нужно делать?

Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития проводятся на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутренние и внешние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Нельзя же конкуренту приказать покинуть рынок или государству изменить в выгодную сторону ввозные пошлины. Однако могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем, в том числе за счет внутренних возможностей организации. Например, на расширение деятельности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т. п. В приведенной процедурной схеме рассматриваются только внутренние проблемы.

Конечным результатом работ на данном этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

На этапе выработки предположений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Состояние финансовой, социально-экономической, правовой и др. составляющих внешней среды, ситуация на рынке, возможность привлечения инвестиций, решения кадровых и производственно-технических проблем внутри организации и многое другое во многих случаях делают невозможным сформулировать четко однозначные предположения о развитии ситуации в будущем. Разные специалисты, даже обладая одинаковой информацией по этому вопросу, могут иметь различные суждения. Достаточно широко распространенным стало формирование оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев развития ситуации в будущем [18, c.22].

Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей.

Итеративность процесса принятия решения, в частности, заключается в необходимости пересмотра целей и других элементов процесса принятия решения в случае изменения проблемной ситуации на другой вариант своего развития.

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные формулировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе.

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений). На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей [11, c.24].

Далее начинается выбор допустимых альтернатив. Если вариантов достаточно много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу. Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Здесь имеются в виду ограничения, учет которых не предполагает проведения трудоемких расчетов, а основан прежде всего на экспертных оценках. Учет трудоемких факторов осуществляется на следующем этапе. Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям [18, c.25].

Таким образом, задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая — в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.

В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции.

В табл. 1. представлены важнейшие решения, типичные для различных функций управления. Как отмечает А. Холл «выполнение общих и частных функций управления требует принятия решений. Например, при планировании принимаются плановые решения, при организации — организационные решения, при мотивации — стимулирующие решения. В каждую такую функцию управления можно „встроить“ рассматриваемые ниже процедуры принятия решений. С этой точки зрения принятие решения, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Принятие решений обеспечивает ответы на вопросы, что делать и как делать, возникающие при реализации всех функций управления. Выполнение различных функций управления, таким образом, можно представить как последовательность соответствующих решений» [21, c.52].

Таблица 1

Решения, типичные для функций управления

Кроме того, управленческое решение связывает функции управления, поскольку процесс управления, представляющий последовательную реализацию функций управления и направленный на достижение поставленных целей, может в целом рассматриваться как принятие решения. Так, планирование, как ранее уже отмечалось, предполагает постановку целей и выбор альтернатив и мероприятий по их достижению, организация и мотивация характеризуют главные действия по реализации принятого планового решения, а контроль предполагает оценку уровня выполнения принятого решения. Можно говорить, что функция принятия решений выполняет в процессе управления особую роль — она необходима для осуществления всех других функций [18, c.38].

Далее, функции управления можно «вписать» в отдельные этапы процесса принятия решения. Так, например, в этапе «определение проблемной ситуации», с которого, собственно, и начинается процесс принятия решения, можно выделить функцию планирования (работы на данном этапе надо планировать). Руководствуясь подобными рассуждениями, можно вести речь о выполнении на данном этапе также функций организации, мотивации и контроля.

Таким образом, имеет место взаимное проникновение и взаимосвязь функций управления и процедур принятия решений. По сути дела, это трудноотделимые друг от друга виды управленческой деятельности. Знание методов, средств и процедур процесса принятия решений является необходимым условием повышения эффективности выполнения отдельных функций управления, управления в целом. В организации и технологии принятия решений прежде всего находит свое отражение общее усиление роли науки и информационно-технических средств в управленческом процессе. Правильное понимание и рациональное использование современных математических методов и вычислительных средств в построении систем сбора, хранения, обработки и распределения информации в управлении возможны только на основе рассмотрения процессов принятия решений.

По мнению Е. П. Голубкова «при принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т. п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения» [4, c.41].

Содержание задачи принятия решений позволяет сформулировать ряд утверждений, характеризующих особенности управленческих решений [5, c.28].

Во-первых, неизвестные элементы задачи: ситуации, цели, ограничения, варианты решения, предпочтения — имеют прежде всего содержательный характер и только частично определяются количественными характеристиками. Количество неизвестных элементов задачи существенно больше числа известных.

Во-вторых, определение неизвестных элементов задачи и в конечном счете нахождение наилучшего решения не могут быть формализованы, поскольку не существует методов и алгоритмов, позволяющих, например, сформулировать цели, критерии, варианты решения.

В-третьих, элементы задачи описываются характеристиками, часть из которых может быть измерена объективно, а для другой части возможно только субъективное измерение (например, приоритеты целей, предпочтения критериев и вариантов решений и т. п.).

В-четвертых, во многих случаях приходится решать задачу принятия решений в условиях неопределенности, обусловленной неполным описанием проблемной ситуации и невозможностью достаточно точной оценки других элементов решения, ожидаемых последствий принятого решения. В этих случаях наряду с логическим мышлением важное значение имеет интуиция ЛПР.

В-пятых, принимаемые решения могут непосредственно затрагивать интересы ЛПР и системных аналитиков. Поэтому их интересы, мотивы поведения влияют на выбор решения.

Перечисленные особенности подчеркивают отличие задачи принятия управленческого решения от чисто математической задачи нахождения оптимального решения [5, c.28].

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

1.2 Роль руководителя в процессе принятии решения

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы. Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации. Системные аналитики осуществляют информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут ответственность за свои рекомендации [24, c.91].

Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения. Опыт учит, что руководитель, не понимающий в общих чертах логику исследования, не верит рекомендациям системных аналитиков.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т. п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения [24, c.94].

М. Эддоус, Р. Стэнсфилд считают, что «выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения — каковы они есть или какими должны быть» [24, c.94].

Процесс выявления целей может носить итеративный характер. Системный аналитик, исходя из имеющихся директивных материалов, данных прогноза, мнений отдельных специалистов и др., составляет список всех возможных целей, которые первоначально не обязательно должны быть точными и полными, и проводит их систематизацию.

Затем представляет эти данные руководителю. При этом может оказаться, что предложения системного аналитика руководителя не устраивают. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Системными аналитиками выявляются и первоначально оцениваются альтернативы решений проблемы. Они расчленяют проблему таким образом, чтобы были видны все причинно-следственные связи, определяют тенденции в изменении ситуации в будущем, осуществляют выбор альтернатив и критериев, проводят необходимые расчеты и т. д.

Крайне важно, чтобы проблемы, подлежащие решению, выявлялись при участии лиц, заинтересованных в их решении, т. е. самих руководителей. Когда же в постановке проблем и выборе способов их решения принимают участие только системные аналитики, то результаты их работы часто не находят признания у руководителей.

Большинство руководителей в процессе совместной работы с системными аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых им ранее не было известно и которые стали очевидными только в процессе этой работы.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия [24, c.96].

По мнению М. Эддоус, Р. Стэнсфилд «такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой — руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение» [24, c.97].

Как отмечает У. Моррис «ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возможности количественных методов и, что самое важное, ненужной» [15, c.67].

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками [24, c.99].

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как мы уже отмечали, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение — более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности,

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования (если позволяет время, отпущенное на принятие решения) и после которой пора воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже — это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста-аналитика [24, c.100].

Как утверждают Т. Питерс, Р. Уотермен «иногда руководитель так уверует в правильность своего подхода к принятию решения, что принимает решение даже «не вынув карандаш». Если вы его не поддержите, то вас посчитают негативистом, которому не следует доверять. В ряде компаний не терпят оппонентов, к их мнениям не прислушиваются. Как сказал руководитель одной американской фирмы: «Да, у нас были противники, но мы их не слушали, мы похоронили их, и путь к катастрофе проходил по их могилам» «[17, c.127].

По мнению М. Эддоус, Р. Стэнсфилд «оппоненты всегда должны быть: руководитель должен быть знаком со всем спектром мнений и суждений, даже идущим в разрез с его взглядом на решаемую проблему. Однако после принятия решения команда руководителя должна представлять сплоченный коллектив» [17, c.127].

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала. Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

1.3 Самооценка руководителя как фактор, влияющий на принятие решения

Руководитель — это лицо, осуществляющее установление, регулирование и выполнение организационно-правовых отношений в рабочем коллективе. Он обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. На руководителя официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения, подчиненных в целях воздействия на их производственную активность.

По мнению З. В. Кузьминой «самооценка включает в себя умение оценить свои силы и возможности, отнестись к себе критически. Она позволяет человеку примеривать свои силы к задачам и требованиям окружающей среды и в соответствии с этим самостоятельно ставить перед собой определенные цели и задачи» .

Таким образом, самооценка составляет основу уровня притязаний, т. е. уровня тех задач, к осуществлению которых человек считает себя способным. Присутствуя в каждом акте поведения, самооценка является важным компонентом в управлении этим поведением. Все это и делает самооценку важным фактором в формировании личности.

Каждый человек, намеренно или сам того не осознавая, нередко сравнивает себя с окружающими и в итоге вырабатывает довольно устойчивое мнение о своем интеллекте, внешности, здоровье, положении в обществе, т. е. формирует «набор самооценок», от которого зависит: скромны мы или высокомерны, требовательны к себе или самоуспокоении, застенчивы или кичливы.

Психологические черты личности — это группа качеств руководителя, которая относится к наиболее упоминаемым в различных описательных подходах. Психологические качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они носят в большей степени характер врожденных или приобретенных и развитых у руководителя навыков и умений, способствующих выполнению своих функций. Примечательно к руководителям, чаще всего относят такие черты, как: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность, инициативность, созидательность, самостоятельность, амбициозность, гибкость, энергичность, властность, работоспособность, стремление к превосходству, обязательность, участливость и некоторые другие качества.

Как отмечает У. Моррис «личность руководителя является важным фактором при принятии управленческого решения. Процесс принятия управленческого решения индивидуально „окрашен“, так как обеспечивается индивидуальным стилем управленческой деятельности. Чрезвычайно значимыми в процессе руководства и принятия решений является самооценка являющаяся необходимым компонентом самосознания, т. е. осознания человеком самого себя, своих физических сил, умственных способностей, поступков, мотивов и целей своего поведения, отношения к окружающему, к другим людям, самому себе» .

Как будет осуществляться руководство, во многом зависит от самооценки руководителя. Именно самооценка во многом определяет стиль и методы руководства организацией, оценку деятельности подчинённых, а так же ожидания руководителя. Выполняя свои обязанности, современный руководитель выступает в нескольких ролях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это — дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это — воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это — инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это — просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих, т. е. человек обладающий «железным психологическим здоровьем» .

Очень важно как осознаёт себя руководитель, как оценивает свои успехи и неудачи, какие цели и задачи ставит перед собой. Всю производственную деятельность руководителя определяет его самооценка.

В процессе своей деятельности руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

В процессе общения современному руководителю приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними [15, 46].

По мнению А. В. Бусыгина «в современных условиях, в нашей стране, часто все эти проблемы ложатся на плечи одного человека, выступающего во всех вышеперечисленных ролях — лидера. Поэтому так велика роль лидерской составляющей в самооценке руководителя» .

Руководитель среднего и малого бизнеса, как правило имеет дело не только с ресурсами, машинами и продуктами, не только с различными документами, производственными, снабженческими и сбытовыми процессами, он постоянно имеет дело с людьми — руководит подчиненными, советуется со специалистами, ведет переговоры с партнерами, общается с трудовым коллективом. И от того, насколько хорошо он это делает, зависит его репутация и авторитет, а соответственно, и успех предпринимательского дела.

Важной функцией руководителя является формирование позитивного социально — психологического климата, характеризуемое толерантностью, сопереживанием, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Подчиненные в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

Евланов Л.Г. считает, что «принятие управленческих решений требует от руководителей не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера» .

Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Но наиболее важно для руководителя схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Настоящая учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать руководителя, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Как отмечает В. С. Юркевич «существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу самооценки руководителя. Эти качества не всегда зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте. Не стоит сбрасывать со счетов и людей «пенсионного возраста» .

Однако следует отметить, что идеальной самооценки руководителя не существует, но при изучении самооценки отдельно взятого руководителя можно выявить его управленческий потенциал и тем самым помочь этому руководителю в решении многих сложных задач связанных с его деятельностью.

Выводы по Главе 1

1. Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

2. Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Одной из наиболее эффективных технологий разработки управленческих решений является рассмотренная технология поэтапного определения задач и условий их решения.

3. Одним из основных критериев эффективности разработки и принятия управленческого решения является готовность лица, принимающего решения (ЛПР), к такой деятельности, которая, в свою очередь, определяется сформированностью и уровнем самооценки руководителя, его способностью к выработке адекватной стратегии решения управленческих проблем на основе личностной самооценки.

Глава 2. Эмпирическое исследование роли самооценки в принятии решения

2.1 Цель, гипотеза и задачи исследования

Цель исследования: выявить влияние самооценки на процесс принятия решения.

Гипотеза исследования: уровень самооценки личности детерминирует стилевые параметры принятия решения (импульсивность — рефлективность).

Для проверки выдвинутой гипотезы необходимо решить следующие задачи:

1. Спланировать и организовать экспериментальное исследование.

2. Исследовать уровень самооценки испытуемых.

3. Провести исследование особенностей принятия решения у испытуемых в контексте влияния самооценки на принятие решения.

4. Обсудить полученные результаты теоретико-экспериментального исследования и сформулировать основные выводы.

Испытуемые: В исследовании принимали участие сотрудники компании ЗАО «Современные Интернет технологии». Общее количество испытуемых составило 30 человек, мужчины и женщины в возрасте от 19 до 50 лет.

2.2 Методика исследования

Используемые методики. Для достижения поставленных целей были использованы следующие методики:

Самооценка (СО) тестировалась с помощью модифицированного варианта методики Дембо — Рубинштейн (модификация А. М. Прихожан; «Практикум по возрастной психологии» /под ред. Головей Л. А. и Рыбалко Е. Ф. — СПб.: изд. «Речь», 2001. — 688с.) и методики Будасси С. А. («Практикум по возрастной психологии» /под ред. Головей Л. А. и Рыбалко Е. Ф. — СПб.: изд. «Речь», 2001. — 688с.).

" Импульсивность — рефлективность" тестировалось с помощью опросника для исследования уровня импульсивности В. А. Лосенкова (http://www.tadviser.ru/index. php) и методики Кагана «Сравнение сходных изображений» (http://trepsy.net).

Рассмотрим их подробнее.

1. Методика Дембо - Рубинштейн. Данная методика внешне очень проста. Для того, чтобы нее провести, на листе бумаги в клеточку проводится несколько вертикальных черт, каждая из которых обозначает одно из исследуемых свойств:

здоровье;

ум;

характер;

счастье [24, с 124].

Верхний край соответствует состоянию, где, по мнению испытуемого, находится самый счастливый человек, которого можно представить, а нижнему соответствует состояние самого несчастного человека. То есть внизу находятся отрицательные ценности, которых человек старается избежать, а вверху наоборот положительные, к которым человек стремится.

Человеку нужно обозначить место на этой линии, которое, по его мнению, соответствует его текущему уровню чертой (-). То, каким уровнем развития качества он был бы удовлетворен, нужно обозначить кружком (о). И крестиком (х) необходимо обозначить то место на шкале, где индивид можете оказаться, объективно оценивая свои возможности.

Образец теста Дембо-Рубинштейна представлен на рис.2

Рис. 2 Образец теста Дембо-Рубинштейн.

Высота каждой линии должна быть 100 мм для удобства последующих измерений. Каждый миллиметр шкалы считается за 1 балл.

На каждой линии должны быть обозначения верхней и нижней точек (заметными горизонтальными линиями), а также середины шкалы (небольшой точкой), как это представлено на образце.

Тест необходимо выполнять только в том случае, если испытуемые не знакомы со спецификой интерпретации результатов. В противном случае понимание интерпретации повлияет на выполнение теста [24, с.124−125].

Основные параметры самооценки — это ее высота, устойчивость и реалистичность.

После простановки отметок испытуемыми можно рассчитать: уровень притязаний — от нижней точки шкалы до знака «х»; высоту самооценки — от «о» до знака «-»; и значения расхождений между уровнем притязаний и самооценкой. Рассмотрим каждый из этих параметров подробнее.

Высота самооценки (-): количество баллов от 50 до 75 соответствует реалистичной или адекватной самооценке. Количество баллов от 75 до 100, как правило, свидетельствует о завышенной самооценке и указывает на какие-то отклонения в формировании личности. Такая самооценка может указывать на искажения в формировании личности — закрытость для нового опыта, нечувствительность к своим ошибкам, замечаниям и оценкам окружающих. Количество баллов ниже 50 указывает на заниженную самооценку.

Уровень притязаний (х): реалистический уровень притязаний характеризует количество баллов от 60 до 90. Результат выше 90 баллов обычно удостоверяет нереалистическое, некритическое отношение к собственным возможностям. Результат менее 60 баллов свидетельствует о заниженном уровне притязаний, который говорит о неблагоприятном развитии личности.

В соответствии с классической моделью нормальная актуальная самооценка (-) должна находиться чуть выше середины; идеальная самооценка (о) чуть ниже верхнего полюса, а оценка своих возможностей (х) — между этими отметками.

Самооценка считается пониженной, если большинство отметок актуальной самооценки стоят ниже средней отметки. В этом случае можно говорить о чрезмерной критичности, или чрезмерной требовательности к себе.

Следует также обратить внимание на соотношения между всеми значками. Символы «х» должны находиться между символами «о» и «-». Расстояние между х и о — это интервал желаемого, но недостижимого. «Х» — это то, чего человек сможет добиться, а то, что выше нее — недоступно. Ниже «х» вплоть до актуальной самооценки — то, что достижимо. Соотношение между этими двумя интервалами (выше и ниже х) определяет уровень оптимизма испытуемого. Чем больше интервал возможного и меньше — невозможного, тем выше уровень оптимизма.

" Кружки" в идеале должны стоять немного ниже верхнего полюса. Если «кружок» находится на полюсе, можно предполагать незрелое отношение к ценностям. Зрелый человек не мечтает быть идеальным. Чрезмерно высокая актуальная самооценки служит признаком нереалистичности.

Неравномерная самооценка, когда показатели разных шкал серьезно отличаются друг от друга, может говорить об эмоциональной неустойчивости.

" О" - идеальная самооценка, которая символизирует уровень мечты человека. Обычно все люди испытывают потребность мечтать. Если мечта сбывается, то возникает новая мечта. Мечта, для того чтобы сбыться, должна превратиться в цель. То есть символом «х» обозначается уровень цели или реальных перспектив. По мере достижения цели, место мечты, превратившейся в цель, занимает другая мечта, а «о» по-прежнему стоит выше «х». Если этого не происходит, следует говорить об «инфляции мечты» [27, с.166−169].

2. Методика С.А. Будасси предназначена для исследования самооценки с помощью процедуры ранжирования. Испытуемому необходимо выбрать 20 качеств личности, и на бланке перечислены различные качества личности. В левой колонке испытуемый ранжирует эти качества в той мере, в какой они выражены в идеале. Затем в правой колонке эти качества ранжируются в той мере, в какой они выражены у самого испытуемого (см. Приложение 1).

3. Методика Лосенкова В.А. предназначена для исследования уровня импульсивности. В методике 20 вопросов, на которые испытуемому необходимо выбрать один из предложенных вариантов ответа [http://www.tadviser.ru/index. php].

4. Тест скрытых фигур Кагана

Тест предназначен для оценки параметра индивидуального деятельностного стиля, характеризующего субъекта с точки зрения доминирующей тенденции реагировать на внешнюю стимуляцию быстрыми, хотя и недостаточно подготовленными и точными ответами, с возможной генерализацией реакций на иррелевантные (незначимые) сигналы (импульсивность), или менее быстрыми, но более тщательно подготовленными и дифференцированными действиями (этот полюс свойства иногда обозначается как рефлективность или рефлексивность).

Цель: исследование импульсивности — рефлексивности при принятии решений.

Экспериментатор записывает время между стимулом и первой реакцией до полусекунды, общее количество ошибок для каждого предмета и порядок, в котором были сделаны ошибки. Если испытуемый точен, экспериментатор говорит: «Нет, это неправильно. Найдите точно такой же, как этот (показывает)». Продолжает записывать реакции (а не время) до тех пор, пока испытуемый не сделает максимально восемь ошибок или не найдет правильный предмет. Если неправильны все ответы, экспериментатор показывает правильный ответ [http://trepsy.net].

Схема обработки результатов:

Z= Z времени — Z ошибок

Из 12 ответов складывается общее время выполнения задания в секундах) и общее число ошибок.

Нормативы:

Время: 403 — 520 сек.;

Количество ошибок: 2 — 5 — быстрые точные;

Время: 630 — 1112 сек.;

Количество ошибок: 6 — 8 — среднее значение;

Время: 1113 — 1428 сек.;

Количество ошибок: 9−17 — медленные неточные.

Аппаратура. Для проведения данного эмпирического исследования использовались: секундомер, с помощью которого происходило измерение времени каждого первого данного ответа в методике Кагана «Сравнение сходных изображений» и бланк для фиксирования времени первых ответов, данных испытуемыми и количество ошибок (образцы заданий приведены в Приложении 2).

Процедура проведения эксперимента.

В ходе нашего исследования испытуемым предлагалось пройти четыре методики.

Первым предложенным тестом был тест Кагана «Сравнение сходных изображений». Перед тем, как испытуемые приступят к выполнению задания, экспериментатор на бланке методики пишет фамилию, имя и отчество, возраст, пол испытуемого и дату заполнения. Затем экспериментатор знакомит испытуемого с инструкцией:

Инструкция: «Я собираюсь показать Вам рисунок знакомого предмета, а затем несколько рисунков, похожих на него. Вам необходимо указать на нижней странице рисунок такой же, как рисунок на верхней странице. Давайте сделаем несколько тренировочных упражнений». После тренировочного упражнения произносится вторая часть инструкции: «Теперь выполним более сложные упражнения. Вы увидите один рисунок вверху и восемь рисунков внизу. Найдите рисунок точно такой же, как наверху и укажите его»

После того как испытуемые ознакомились с инструкцией, экспериментатор отвечает на возможные вопросы испытуемых, после чего просит приступить к выполнению задания.

Время, отводимое на выполнения задания вместе с чтением инструкции, неограниченно.

Второй выдается экспериментальный материал для исследования самооценки по методике Дембо — Рубинштейн. Перед тем, как испытуемые приступят к выполнению задания, они на бланке методики пишут свою фамилию, имя и отчество, возраст, пол и дату заполнения. Затем экспериментатор просил ознакомиться с инструкцией:

Инструкция: «Каждый человек способен оценить свои способности, возможности, характер. Каждую сторону человеческой личности можно условно представить в виде вертикальной линии:

1. на каждой линии отметьте черточкой тот уровень данного качества который есть у вас сейчас, на данный момент.

2. теперь отметьте крестиком на каждой линии тот уровень, которым вы были бы удовлетворены или почувствовали гордость за себя" .

После того как испытуемые ознакомились с инструкцией, экспериментатор отвечает на возможные вопросы испытуемых, после чего просит приступить к выполнению задания.

Время, отводимое на выполнения задания вместе с чтением инструкции, 10−12 мин.

После выполнения задания второй методики выдается экспериментальный материал по методике Будасси С. А., содержащий инструкцию и задание. Перед выполнение задания испытуемые, на бланке методики пишут свою фамилию, имя и отчество, возраст, пол и дату заполнения. Затем экспериментатор просит ознакомиться с инструкцией:

Инструкция 1: «Выберите из предложенного списка слов 20 качеств, которые на Ваш взгляд должны быть присущи идеальному человеку. Проставьте рядом с выбранными качествами галочки (во 2 колонке)» .

Инструкция 2: Из выбранных 20 слов выберите наименее желательное качество. Поставьте в графе «Идеал» цифру 1 напротив наименее желательного, полезного качества, а цифру 20 — напротив самого желательного, полезного. Расположите остальные оценки так, чтобы ни одна из них не повторялась" .

Инструкция 2: «Закройте графу „Идеал“, в графе „Реальное Я“ справа то качеств поставьте цифру 1 напротив качества, которое наименее всего вам присущего и также расположите остальные, чтобы ни одно из них не повторялось» .

После того как испытуемые ознакомились с инструкцией, экспериментатор отвечает на возможные вопросы испытуемых, после чего просит приступить к выполнению задания.

Время выполнения методики — 10−12 мин.

После выполнения задания третьей методики выдается экспериментальный материал по методике на исследование импульсивности Лосенкова В. А.

Перед выполнение задания испытуемые, на бланке методики пишут свою фамилию, имя и отчество, возраст, пол и дату заполнения. Затем экспериментатор просит ознакомиться с инструкцией:

Инструкция: «Предлагаемый Вам тест-опросник содержит 20 вопросов. К каждому из вопросов дана шкала ответов. Внимательно прочитайте каждый вопрос и обведите кружочком номер выбранного Вами ответа. В тесте нет „плохих“ и „хороших“ ответов. Старайтесь почувствовать себя свободно и отвечать искренне. Предпочтительнее тот ответ, который первым пришел Вам в голову» .

После того как испытуемые ознакомились с инструкцией, экспериментатор отвечает на возможные вопросы испытуемых, после чего просит приступить к выполнению задания.

Время выполнения методики — 10−12 мин.

После выполнения всех методик, бланки с ответами собираются. Экспериментатор благодарит испытуемых за участие в исследовании.

2.3 Результаты исследования

Таблица 2 содержит данные о результатах испытуемых по методике Будасси и краткую характеристику полученных результатов.

Таблица 2. Результаты по методике Будасси

Как можно видеть из таблицы 2, испытуемые по методике Будасси имеют разный уровень СО. Так, высокий уровень СО имеют 7 испытуемых, уровень выше среднего представлен у одного испытуемого, средний уровень СО имеют 17 испытуемых, низкий уровень СО представлен у 2 испытуемых, а уровень СО ниже среднего у 3 испытуемых.

Таким образом, больше всего в данной выборке по методике Будасси, испытуемых со среднем уровнем СО — 17 человек. Меньше всего представлено испытуемых с СО выше среднего — 1 испытуемый.

Стоит отметить, что по нормам методики Будасси, СО считается адекватной (средней), если ее коэффициент от 0,31 до 0,6. Данный результат показали 17 испытуемых. Коэффициент ниже 0,31 говорит об уровне СО ниже среднего, данный уровень СО показан 3 испытуемыми. Уровень СО выше среднего обнаруживается, в случае если коэффициент составил 0,61−0,65, как отмечено выше, данный уровень СО имеет 1 испытуемый. Завышенной считается СО, если ее коэффициент от 0.66 до 0,8 — данный уровень показали 7 испытуемых.

По тесту Дембо — Рубинштейн результаты испытуемых по методике приведены в сводной таблице результатов исследования 7 (см. Приложение 3). В таблице представлены данные об уровне притязаний и самооценки, представлено целевое отклонение по каждой шкале (разность между высотой СО и высотой ПР). Стоит отметить, что таблица содержит данные результата по каждой шкале. Методика содержит 7 шкал, из которых 1 шкала здоровье — тренировочная шкала, поэтому она не учитывается. В данном тесте для нас важны другие 6 шкал: «ум», «характер», «авторитет», «умелые руки», «внешность», «уверенность в себе» .

В таблице 3 представлены средние показатели по тесту Дембо — Рубинштейн: самооценка (СО) уровень притязаний (УП) и значение целевого отклонения (ЦО).

Таблица 3. Средние значения по методике Дембо — Рубинштейн

Необходимо обратить внимание на то, что оценка испытуемыми каждой шкалы может значительно различаться. Как можно видеть из таблицы номер 2, где представлены среднее значение по шкалам, и из таблицы № 7 (см. Приложение № 1), где представлены результаты отдельно по шкалам, у некоторых испытуемых с высокой и средней самооценкой, можно наблюдать значительные различия в оценивании каждой шкалы.

Испытуемые под номерами 3,4,9,11,12,13,26,30 имеют завышенный уровень самооценки. Но при рассмотрении результатов отдельно по каждой шкале, можно заметить значительные расхождения в их оценке. Как видно из таблицы № 2 испытуемый под номером 11 по среднему показателю имеет завышенный уровень самооценки, согласно методики Дембо — Рубинштейн — 79 баллов. Тем не менее, рассматривая оценку каждой шкалы можно отметить существенную разницу в показателях шкалы «умелые руки». Так, шкалу «умелые руки» испытуемый оценивает крайне низко (12 баллов), а шкалы: «ум» (95 баллов), «характер» (95 баллов), «внешность» (95 баллов) и «уверенность в себе» (93 балла) крайне высоко. Остальные испытуемые с завышенной самооценкой оценивали каждую шкалу либо на среднем уровне, либо на высоком.

В результате данного теста, по показателям среднего значения, 8 испытуемых имеют завышенный уровень самооценки, а все остальные испытуемые имеют средний (адекватный) уровень самооценки.

При рассмотрении результатов отдельно по каждой шкале испытуемых со среднем уровнем самооценки, у некоторых из них существуют значительные расхождения в оценке отдельных шкал. Так, испытуемый под номером 10 крайне низко оценил шкалу «умелые руки» (15 баллов), в то время как шкала «внешность» оценена высоко (89 баллов). Испытуемый под номером 19 имеет средний уровень самооценки по показателям среднего значения, однако при рассмотрении результатов по отдельным шкалам следует обратить внимание на следующие показатели: шкалу «умелые руки» испытуемый оценил крайне низко (27 баллов), в то время как шкалы «ум» и «авторитет» достаточно высоко, 95 баллов и 82 балла соответственно. Испытуемый под номером 25 достаточно низко оценил шкалу «характер» (40 баллов), во время как шкалы: «ум», «авторитет», «внешность» и «уверенность в себе» оценены высоко.

Оставшиеся испытуемые все шкалы оценивали приблизительно одинаково, т. е. не было значительных расхождений между высоким и низким уровнем самооценки.

Следует отметить, что большая часть испытуемых (22 человека) имеют адекватное соотношение между уровнем самооценки и уровнем притязаний, т.к. целевое отклонение находится в границе от 8 до 22 баллов. Это свидетельствует о том, что личность ставит реально достижимые цели. Из всей выборки только у 8 испытуемых уровень целевого отклонения выше или ниже нормы. У испытуемых под номерами 8,17,21,25,28 уровень целевого отклонения выше нормы, что говорит о том, что данные испытуемые слишком высоко оценивают свои возможности. У испытуемых под номерами 13 и 27 уровень целевого отклонения явно занижен, т.к. средними показателями являются 4,83 и 6,67 баллов соответственно.

Помимо построения таблиц, которые приведены к методике Дембо — Рубинштейн, были рассчитаны среднее значение по каждой шкале: «ум», «характер», «авторитет», «умелые руки», «внешность», «уверенность в себе». и построили три графика, которые соответствуют трем показателям по тесту: уровень самооценки (рис.3), уровень притязаний (рис.4), целевое отклонение (рис.5).

Рис. 3 Диаграмма среднеарифметических значений свимооценки (СО) по методике Дембо-Рубинштейн.

Рис. 4. Диаграмма среднеарифметических значений уровня притязаний (УП) по методике Дембо-Рубинштейн.

Рис. 5. Диаграмма среднеарифметических значений целевого отклонения (ЦО) по методике Дембо-Рубинштейн.

В таблице 4 представлены результаты по тестам Лосенкова и Кагана.

Таблица 4. Результаты по методикам Лосенкова и Кагана.

Как видно из таблицы 4 по методике В. А. Лосенкова все испытуемые имеют средний уровень импульсивности, данные колеблются от 37 до 64. Стоит отметить, что по нормам методики Лосенкова, импульсивность считается средней, если ее коэффициент от 35 до 65.

По методике Кагана «Сравнение сходных изображений» наиболее высокие значения соответствуют стилю поведения рефлективность, наиболее низкие значения соответствуют стилю поведения импульсивность. Данные значения были получены методом вычитания от времени, затраченного на принятие решений, количества ошибок. Так из таблицы 4 видно, что испытуемым под номерами 3, 8, 16, 17, 26, 27, 29, 30 присущ рефлективный стиль поведения, т.к. данные испытуемые затрачивали больше времени на решение задач и делали меньшее количество ошибок. Испытуемым под номерами 6,14,24,25 присущ импульсивный стиль поведения, т.к. данные испытуемые на принятие решений затрачивали меньшее количество времени и делали большее количество ошибок. Также, в Приложении № 3 представлены таблицы по всем испытуемым с фиксацией времени первого ответа и количеством сделанных ошибок.

2.4 Обсуждение результатов

Основным результатом проведенного исследования явилось наличие выраженного влияния уровня СО на стилевые параметры ПР, что подтверждает, выдвинутую гипотезу. Данное влияние обнаруживается в случае сопоставления результатов методики Кагана, направленная на измерение стилевого параметра ПР, с высотой СО по методикам Дембо — Рубинштейн и Будасси. При сравнении результатов по опроснику В. А. Лосенкова с данными методики Будасси и Дембо — Рубинштейн названное влияние не подтверждается.

В таблице 5 представлены результаты по методике Кагана, где указаны среднеарифметические результаты времени принятия решения (ПР) и количестве ошибок у испытуемых с разным уровнем СО по методике Будасси.

Таблица 5

Как можно видеть из таблицы 5 с увеличением уровня самооценки, на ПР испытуемые затрачивают большее количество времени и делают меньшее количество ошибок. Так, испытуемые имеющие высокую СО, на ПР в среднем затрачивали 18 минут 1 секунду, испытуемые обладающие уровнем СО выше среднего на ПР затрачивали 19 минут, у испытуемых со средним уровнем СО время ПР составило 14 минут, у испытуемых с уровнем СО ниже среднего — 10 минут и у испытуемых с низким СО время ПР составило 11 минут 19 секунд. Стоит отметить, что по методике Будасси испытуемых с заниженным и завышенным уровнями СО не представлено.

Разница во времени ПР, как видно из таблицы 5, довольно значительная, испытуемые с высокой СО затрачивали на ПР гораздо больше времени, чем испытуемые с низким уровнем СО, которые принимали решения значительно быстрее. То же самое можно сказать о количество сделанных ошибок. Испытуемые с высоким уровнем СО сделали ошибок в два раза меньше, чем испытуемые с низким уровнем СО. Время ПР у испытуемых с уровнем СО ниже среднего и низким уровнем почти одинаково, так же как и количество сделанных ошибок.

Единственно, необходимо обратить внимание на испытуемых с уровнем самооценки выше среднего, у данных испытуемых время, затраченное на принятие решений больше, и количество ошибок сделано меньше, чем у испытуемых с высоким уровнем самооценки. Но, вероятно, данное значение нельзя считать достоверным, т.к. с уровнем самооценки выше среднего по методике Будасси был представлен только один испытуемый.

Также, из таблицы 5 видно, что испытуемым с уровнями самооценки выше среднего и высокий, свойственен рефлективный стиль ПР, т.к. данные испытуемые затрачивают больше времени на ПР и делают меньшее количество ошибок, т. е им свойственен замедленный темп ПР, они тщательно анализируют и стараются не допускать ошибок, долго думают над задачей, рассматривая возможные решения, и только после проверки дают ответ. А чем ниже уровень самооценки, тем испытуемые затрачивают меньше времени на ПР, делают большее количество ошибок, т.к. быстро выдвигают гипотезы в ситуации альтернативного выбора и тем самым допускают много ошибочных решений. Необходимо отметить, что во время прохождения данного теста некоторые испытуемые принимали решения быстро в сравнении с другими испытуемыми, быстро вдвигали гипотезы, желая сразу дать правильный ответ, в последствии анализа полученных материалов, такие испытуемые оказались с импульсивным стилем ПР.

Следовательно, высокая СО, в соответствии с результатами методики Будасси, оказывает влияние на эффективность ПР.

В таблице 6 представлены результаты по методике Кагана, где указаны среднеарифметические результаты о времени принятия решения и количестве ошибок у испытуемых с разным уровнем самооценки по методике Дембо — Рубинштейн.

В методике Дембо — Рубинштейн, помимо шкалы «Самооценка», представлены еще две шкалы: «Уровень притязаний» и «Целевое отклонение». Для нашего исследования эти шкалы не имеют значения, поэтому в нашей работе шкалы «Уровень притязаний» и «Целевое отклонение» исследоваться не будут.

Таблица 6

При проведении аналогичного сравнения результатов методики Кагана и методики Дембо — Рубинштейн в таблице 6 видно, что чем выше уровень самооценки у испытуемых, тем испытуемые тратят больше времени на ПР и делают меньше ошибок. Так, испытуемые со среднем (адекватным) уровнем СО в среднем на ПР тратят время 13 минут, делая при этом количество ошибок равное 9,8, время ПР у испытуемых с завышенным уровнем СО составило 15 минут 2 секунды, а количество сделанных ошибок 6,2. Испытуемые с завышенной СО тратили на ПР в среднем больше времени, чем испытуемые с адекватным уровнем СО. Время ПР у испытуемых с адекватным уровнем СО и завышенным уровнем почти одинаково, разница во времени ПР, как видно из таблицы 6, незначительная. То же самое можно сказать о количество сделанных ошибок. Количество сделанных ошибок у испытуемых с завышенным уровнем СО не на много меньше, чем у испытуемых со среднем уровнем СО.

Следовательно, завышенная СО, в соответствии с результатами методики Дембо — Рубинштейн, оказывает влияние на эффективность ПР.

При проведении аналогичного сравнения между методиками Дембо — Рубинштейн и Будасси с опросником В. А. Лосенкова данное влияние не подтвердилось, т.к. по опроснику В. А. Лосенкова у всех испытуемых представлен средний уровень импульсивности. По всей вероятности опросник Лосенкова В. А. нуждается в уточнении параметров валидности.

Следует отметить, что не у всех испытуемых, которым свойственен рефлективный стиль ПР, соответствует высокий или завышенный уровень СО. Так, по методике Будасси рефлективный стиль ПР имеют испытуемые под номерами 16 и 17, но уровень СО у них не высокий, а средний уровень, 0,6 и 0,64 соответственно. По методике Дембо — Рубинштей, рефлективный стиль ПР соответствует испытуемым под номерами 8,27 и 29, однако, уровень СО у них не завышенный, а адекватный.

В результате данного сравнительного анализа необходимо отметить, что при соотнесении сопоставления времени ПР по методике Кагана с высотой СО по методикам Будасси и Дембо — Рубинштейн, время ПР уменьшается по мере снижения уровня СО. При сравнении результатов опросника В. А. Лосенкова с данными методик Будасси и Дембо — Рубинштейн названное влияние не подтверждается. Данный результат интересен тем, что несмотря на наименьшие затраты времени, испытуемые с низкой СО, как уже было отмечено выше, принимали мало эффективные решения. Испытуемые с высокой и завышенной СО, принимали решения значительно дольше и обладают высокой способностью к эффективному ПР. Испытуемые, обладающие более высокой СО, соответственно имеют большую уверенность в себе и своих силах, больше нацелены на успех. Это обстоятельство, в свою очередь, является фактором, порождающим стремление человека к достижению поставленной цели, при чем вероятность достигнуть цель во многом зависит от того насколько эффективными были принятые человеком решения. Таким образом, человек, стремящийся к поставленной цели, старается принимать эффективные решения, а следовательно, он более детально подходит к процессу ПР: рассматривает широкий спектр возможных альтернатив, тщательно обдумывают последствия выбора той или иной альтернативы, т. е. тратит больше времени на ПР и такому человеку будет соответствовать рефлективный стиль ПР. Л. В. Бороздина приводит данные о лицах с низкой СО «выполнение задач занимает значительное время», а испытуемых с высокой СО, как отмечает Бороздина Л. В. имея «высокую продуктивность» ПР с высокой скоростью. Таким образом, Бороздина отмечает, что с увеличением уровня СО уменьшается время ПР. В результате при сопоставлении нашего исследования с исследованием Л. В. Бороздиной выявлено расхождение в показателях время ПР у людей с разным уровнем СО. Так, в нашем исследовании с увеличением уровня СО, увеличивается время ПР.

При рассмотрении данных таблиц 5 и 6 следует отметить, что испытуемые, принимающие решения быстро и делающее большое количество ошибок, относятся к импульсивному стилю ПР, также можно сказать что данные решения являются неэффективными. Испытуемые, принимающие решения медленно и делающие меньшее количество ошибок, относятся к рефлективному стиля ПР, соответственно принимают эффективные решения. Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что гипотезу, выдвинутую в начале нашего исследования, можно считать доказанной.

Для подтверждения выдвинутой гипотезы, помимо качественного анализа результатов, нами был проведен корреляционный анализ результатов.

Для выявления взаимосвязи между уровнем СО и стилем ПР был применен метод корреляционного анализа по Пирсону. Фрагмент данного корреляционного анализа представлен в таблице 7. Полная таблица корреляций представлена в Приложении 4 в таблице 8.

Таблица 7. Матрица интеркорреляций между показателями методик

* Примечание к таблице:

СО 1 — самооценка по Будасси;

У2 — ум;

Х2 — характер;

А2 — авторитет у сверстников;

УР2 — умелые руки;

В2 — внешность;

УВ2 — уверенность в себе;

И3 — импульсивность по опроснику В. А. Лосенкова;

Р4 — рефлективность по методике Кагана.

Красным цветом выделены статистически достоверные коэффициенты корреляции на уровне не ниже 0,05, зеленым — на уровне тенденций.

Из таблицы 7 видно, что у испытуемых с высоким уровнем СО высокий уровень уверенности в себе.

В пользу данного утверждения говорят результаты ранее проведенных исследований. Так, в своей книге Эддоус пишет: «Отсутствие уверенности в своих силах рождает чувство неполноценности, а оно в свою очередь формирует основу для низкой самооценки» .

Также из таблицы 7 следует, что существует положительная линейная взаимозависимость на уровне значимости 0,05 между СО и рефлексивеостью: у испытуемых с высокой СО преобладает рефлективный стиль ПР. Данный результат говорит о том, что высокая СО оказывает положительное влияние на деятельность человека, т.к. испытуемые с рефлективным стилем принимают более эффективные решения, чем испытуемые с заниженной СО, т.к. заниженная СО оказывает отрицательное воздействие на деятельность человека и служит неким тормозом в процессе ПР, ухудшая тем самым эффективность решений.

В пользу такого утверждения, говорят результаты ранее проведенных исследований. В исследовании Л. В. Бороздиной, которое направлено на изучение влияния СО на эффективность обучения студентов — математиков. Эффективность обучения определялась посредством анализа академической успеваемости, характеристик стиля работы и уровня подготовки студентов, даваемых преподавателями, а также по результатам решения математических задач. Последний показатель является наиболее важным, т.к. процесс решения задачи — это процесс принятия ряда решений. Быстрота решения задач — это время, за которое эти решения были приняты. В своем исследовании Бороздина Л. В. приводит данные о том, что лица с низкой СО, решая задачи «остаются малопродуктивными: выполнение задач занимает значительное время, сопровождается большим числом ошибок, … что и находит отражение в общем снижении оценок качества исполнения». Описывая результаты испытуемых с высокой СО, Л. В. Бороздина отмечает «высокую продуктивность» по таким показателям эффективного решения как высокая скорость решения и незначительное количество ошибок. Но результаты нашего исследовании лишь в одном расходятся с результатами исследования Л. В. Бороздиной, она говорит о том, что испытуемые с высокой СО имеют высокую скорость в процессе ПР, а у испытуемых с заниженной СО ПР занимает длительное время. В нашем же исследовании скорость ПР увеличивается при увеличении уровня СО. Во всем остальном данные нашего исследования схожи с исследованиями Л. В. Бороздиной.

Из описанных выше результатов видно, что этот показатель представляется чрезвычайно существенным, т.к. и в исследовании Бороздиной, и в настоящем исследовании низкая СО оказывает отрицательное воздействие на эффективность ПР.

Следует отметить, что во многих исследованиях, в частности в исследованиях С. А. Матощюка и Бороздиной Л. В, завышенный уровень СО характеризуется, как не адекватный, ведущий к переоценки себя, своих возможностей и способностей. С. А. Матощюк отмечает, что «при завышенной СО человек самоуверенно берется за работу, превышающую его реальные возможности…». Аналогичное отношение к завышенной СО отмечено в работе Л. В. Бороздиной, которая говорит о завышенной СО, как о факторе ведущем к «безмерной самонадеянности», который в свою очередь провоцирует переоценку человеком «…возможности своего влияния на ситуацию». Высокий уровень СО, по данным методики Будасси, и в указанных выше работах определяется как реалистичный. Так, Л. В. Бороздина считает, что высокая СО «не означает зазнайства». Человек с высокой СО, по мнению Л. В Бороздиной «не считает себя лучше других, а просто верит в себя…». Тем не менее, в нашем исследовании, по методике Дембо — Рубинштейн завышенный уровень СО способствовал принятию эффективных решений. Таким образом, нельзя определять позицию завышенной СО, как фактор, ухудшающий эффективность ПР. Как показали результаты экспериментального исследования, завышенная СО, может выступать и как положительный фактор, способствующий принятию эффективных решений.

Также нами была выявлена значимая отрицательная корреляция на уровне 0,05, которая показывает, что чем выше уровень импульсивности, тем хуже испытуемые умеют работать руками, что не противоречит здравому смыслу.

Заканчивая обсуждение полученных результатов, следует отметить, что вопрос о влияния СО на процесс ПР, остается еще очень мало разработанным, а он, как показало наше эмпирическое исследование, оказывается очень важным и чрезвычайно сложным.

Выводы по 2 главе

1. Важным результатом проведенного исследования явилось наличие выраженного влияния уровня СО на стилевые характеристики параметра ПР: данное влияние подтверждается при соотнесении результатов методики Кагана с результатами методики Дембо — Рубинштейн и Будасси, при сравнении результатов опросника В. А. Лосенкова с данными методики Будасси и Дембо — Рубинштейн названное влияние не подтверждается.

2. При сравнении результатов методики Кагана с результатами методики Дембо — Рубинштейн было выявлено, что наибольшее количество эффективных решений принято испытуемыми с высокой и завышенной СО, что означает, что такие испытуемые затратили больше времени на ПР и сделали меньшее количество ошибок, что говорит о том, что данные испытуемые относятся к рефлективному стилю ПР.

3. При сравнении результатов методики Кагана с результатами методики Будасси было выявлено, что наибольшее количество эффективных решений принято испытуемыми с высокой СО, что также означает, что такие испытуемые затратили больше времени на ПР и сделали меньшее количество ошибок, что говорит о том, что данные испытуемые относятся к рефлективному стилю ПР.

Заключение

Подводя итог проведенного теоретико-экспериментального исследования, стоит отметить, что поставленные перед нами задачи были выполнены, а гипотеза, выдвинутая в процессе исследования, подтвердилась. В ходе проведенного исследования был сделан теоретический анализ проблемы влияния самооценки на процесс ПР. Были рассмотрены такие аспекты этой проблемы как место СО в структуре самосознания, определена значимость той роли, которую выполняет самооценка в деятельности человека. В результате теоретического анализа названных аспектов было определено, что СО органично включена в самосознание, является стержнем этого процесса, его личностным аспектом. СО выполняет оценочные функции самосознания, которые выражаются в способности отнестись к себе критически, соотнести свои возможности с результатами деятельности не только в соответствии с мнением окружающих, но и на уровне собственных требований к себе. СО оказывает значительное влияние на эффективность и успешность деятельности человека и в том числе на ПР.

Наряду с этим был проведен теоретический анализ проблемы ПР. Были рассмотрены представления о процессе ПР с точки зрения нормативной и психологической теорий.

В результате проведенного корреляционного анализа были выявлены две положительные значимые корреляции и установлено влияние уровня СО на уровень уверенности в себеи и на преобладающий стиль ПР. Также нами была выявлена значимая отрицательная корреляция и установлено, что чем выше уровень импульсивности, тем хуже испытуемые умеют работать руками.

Комплекс полученных данных подтверждает выдвинутую гипотезу о том, что уровень самооценки личности детерминирует стилевые параметры принятия решения.

В ходе выполнения данной дипломной работы цель была достигнута, а задачи решены.

1. Абульханова-Славская К. А. Деятельность и психология личности. — М.: Наука, 1980. — 334 с.

2. Азаров Н. Н. () Стиль действования: рефлективность — импульсивность // Вопросы психологии. — 1982 — № 3. — С.121 — 126.

3. Акбиева З. С. Самооценки и направленности личности подростка: Дис. …канд. психол. наук. — М., 2003. — 254 с.

4. Ананьев Б. Г. О проблемах современного человекознания. — М.: Наука, 1977. — 339 с.

5. Анисимова А. Ю. Самооценка в структуре личности студента: Автореф. дисс. …канд. психол. наук. — М., 2004. — 17 с.

6. Анохин П. К. Проблема принятия решения в психологии и физиологии. // Проблемы принятия решения. — М.: 1976. — С.7 — 26.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. — СПб.: Питер, 2009. — 512 с.

8. Ануфриев А. Ф. Научное исследование. Курсовые, дипломные и диссертационные работы. — М.: Ось — 89, 2004. — 112 с.

9. Ахмедханов А. М. Влияние самооценки на характер межличностных отношений в студенческой группе: Дис. …канд. психол. наук. — М., 1983. — 324 с.

10. Большой психологический словарь. Под ред. Мещерякова Б. Г., Зинченко В. П. — М.: Прайм-Еврознак, 2009. — 1980 с.

11. Бороздина Л. В. Теоретико-экспериментальное исследование самооценки: Дис. …канд. психол. наук. — М., 1999. — 385 с.

12. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. — М.: Эльф К, 2007. — 922 с.

13. Выготский Л. С. Психология. — М.: Апрель пресс, ЭКСМО-пресс, 2000. — 1006 с.

14. Галам С., Московиси С. Теория принятия коллективных решений в иерархических и неиерархических группах // Психологический журнал. 1992. — № 6. — С.93 — 104.

15. Гиппенрейтер Ю. Б.

Введение

в общую психологию. Курс лекций. — М.: ЧеРо, 1998. — 336 с.

16. Голубков Е. П. Какое принять решение? Практикум хозяйственника. — М.: Экономика, 2010. — 458 с.

17. Даль В. И. Толковый словарь живого великорусского языка. Т.4. — М.: Терра, 1995. — 684 с.

18. Джеймс В. Воля // Общая психология. Сборник текстов. // Под ред.В. В. Петухова. — М.: МГУ, 1998. — С.155 — 164.

19. Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2009. — 396 с.

20. Журавлев Г. Е., Кимберг А. Н., Петров А. Е. Тактика и контртактика прогностических решений // Проблема принятия решения. — М.: Наука, 1976. — С.112 — 141.

21. Забродин Ю. М. Процесс принятия решения на сенсорно-перцептивном уровне. // Проблемы принятия решения. — М.: Наука, 1976. — С.34 — 56.

22. Захарова А. В. Генезис самооценки. — М.: АСТ-Пресс, 2009. — 310 с.

23. Инженерная психология. Под редакцией Д. Ю. Панова, В. П. Зинченко — М.: Издательство ПРОГРЕСС, 1964 — С. 131 — 160.

24. Йолова Х. Г. Соотношение самооценки и некоторых умственных способностей: Дис. канд. психол. наук. — М., 1989. — 278 с.

25. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2003. — 384 с.

26. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Русская деловая литература, 2008. — 208 с.

27. Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. — М.: Юрист, 1998. — 432 с.

28. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 2008. — 670 с.

29. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. — М.: Прогресс, 1979. — 503 с.

30. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 730 с.

31. Корнилова Т. В. Психология риска и принятия решения. — М.: Наука, 2003. — 284 с.

32. Кочетков В. В., Скотникова И. Г. Индивидуально-психологические проблемы принятия решений. — М.: Наука, 1993. — 141с.

33. Кузьмина З. В. Исследование особенностей самооценки личности в условиях успеха и неудачи. Автореф. канд. дисс. — М.: Сфера, 2009. — 268с.

34. Кулагин О. А. Принятие решения в организациях: Учебное пособие. СПб.: Изд. Дом «Сентябрь», 2001. — 148 с.

35. Кумбс К. Х. Некоторые подходы к восприятию и оценке степени риска // Нормативные и дескриптивные модели принятия решений. /Под ред. Ломова Б. Ф. и др. — М.: Наука, 1981. — С.51 — 65.

36. Ларичев О. И., Петровский А. Б. Системы поддержки принятия решений: современное состояние и перспективы развития // Итоги науки и техники. М.: ВИНИТИ, 1987, Т.21. — С.131−164.

37. Ломов Б. Ф. Математические и теоретические проблемы психологии. — М.: Наука, 1984. — 444 с.

38. Макеева Л. В. Динамика самооценки личности в подростковом возрасте: Автореф. дис. …канд. психол. наук. — СПб., 2002. — С.26.

39. Маслов Д. В. Преобразование функционального менеджмента через самооценку // Менеджмент качества. — 2008 — № 2 — С.114−129

40. Мастеров Б. М. Психология саморазвития. — М.: Знание, 2010. — 374с.

41. Матощюк С. А Особенности самооценки лиц, занятых предпринимательской деятельностью в спорте: Дис. канд. психол. наук. — СПб., 2007. — 267 с.

42. Мерлин В. С. Структура личности: характер, склонности, самосознание: Учебное пособие к спецкурсу. — Пермь.: ПГГИ, 2008. — 109с.

43. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2009. — 987 с.

44. Михайлов Г. С. Психология принятия решений // Журнал прикладной психологии — 2001 — № 5 — С.60−69

45. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций: Учебник для вузов и средних учебных заведений. — СПб.: Союз, 2002. — 576 с.

46. Моррис У. Наука об управлении. Бейесовский подход. — М.: Мир, 2011. — 788 с.

47. Найт Ф. Понятие риска и неопределенности // Альманах THESIS. Риск. Неопределенность. Случайность. — 1994. — №.5. — С.12 — 28.

48. Наследов А. Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных. Учебное пособие. — СПб.: Речь, 2004. — 363 с.

49. Науман Э. Принимать решения — но как? — М.: Мир, 1987. — 156 с.

50. Орлов Д. М. Самосознание и самовоспитание характера — М.: Просвещение, 1999. — 382с.

51. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: Прогресс, 2006. — 440 с.

52. Плаус С. Психология оценки и принятия решений. — М.: Филинъ, 1998. — 368 с.

53. Пономарев Я. А. К вопросу об исследовании психологического механизма принятия решений в условиях творческих задач. // Проблемы принятия решения. — М.: Наука, 1976. — С.98 — 123.

54. Практическая психодиагностика / ред. — сост.д.Я. Райгородский. — Самара: Издательство СГУ, 2008. — 315 с.

55. Проблемы планирования и управления: опыт системных исследований / Под ред. Е. П. Голубкова и А. М. Жандарова. — М.: Экономика, 2007. — 394 с.

56. Психологический словарь. / Под ред.А. Н. Петровского, М. Г. Ярошевского. — М.: Политиздат, 2000. — 490с.

57. Райзберг Б. А. Предпринимательство и риск. — М.: Знание, 1992. — 64 с.

58. Реан А. А.. Психология человека от рождения до смерти. — СПб.: Нева, 2010. — 920 с

59. Романова Е. С. Психодиагностика. — СПб.: Питер, 2009. — 400 с.

60. Рудашевкий В. Д. Риск, конфликт и неопределенность в процессе принятие решений и их моделирование. — М.: Экономика, 1990. — 225 с.

61. Садкова Л. В. Психологические особенности профессиональной самооценки личности и условия ее совершенствования: Дис. канд. психол. наук. — М., 1998. — 267 с.

62. Саймон Г. А. Рациональное принятие решения в деловых организациях. // Психологический журнал. — 2001. — № 625 — 34 с.

63. Скворцова Н. А., Мизгарева Н. Е. Решение проблем современного бизнеса на основе управленческого консалтинга // Научные записи ОрелГИЭТ. — 2010 — № 2 — С.290−295

64. Скок Н. А. Поведение руководителя в ситуациях принятия решения. — СПб.: Питер, 2006. — 415 с.

65. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала. — М.: Феникс, 2010. — 320 с.

66. Столин В. В. Самосознание личности. — М.: МГУ, 1983. — 286 с.

67. Столяренко Л. Д. Основы психологии. — Ростов н/Д.: Изд. «Феникс», 1997. — 773 с.

68. Сухих Н. А. Вероятностные репрезентации информации в задачах принятия решений: Дис. …канд. псих. наук. — Ярославль, 1999. — 236 с.

69. Тинберген Н. Социальное поведение животных. М.: Мир, 1993. — С.21.

70. Тихомиров О. К. Принятие решения как психологическая проблема. // Проблема принятия решения. — М.: Наука, 1976. — 77−81 с.

71. Федотова Е. О. Нарушение устойчивости самооценки при неврозах. — М.: Академия, 2010. — 288 с.

72. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М.: Феникс, 2002. — 359 с.

73. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. — М.: Наука, 1978. — 352 с.

74. Холл А. Опыт методологии для системотехники. — М.: Спарк, 2010. — 378 с.

75. Холодная М. А. Психология интеллекта. Парадоксы исследования. — 2-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2002. — 272 с.

76. Чамата П. Р. К вопросу о генезисе самосознания личности. — М.: Наука, 2007. — 279с.

77. Чеснокова И. И. Проблема самосознания в психологии. — М.: Алетейя, 2010. — 688 с.

78. Чупина В. Б. Особенности влияния социокультурной среды на самооценку и самореализационный потенциал человека // Вестник Красноярского государственного педагогического университета им. В. П. Астафьева. — 2007 — № 1 — 108−111

79. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. — М.: Юнити-Дана, 2010. — 410 с.

Приложения

Приложение 1

Исследование самооценки личности по Будасси

Инструкция к тесту Внимательно прочтите набор из 20 качеств личности: аккуратность, доброта, жизнерадостность, настойчивость, ум, правдивость, принципиальность, самостоятельность, скромность, общительность, гордость, добросовестность, равнодушие, лень, зазнайство, трусость, жадность, подозрительность, эгоизм, нахальство.

В столбик «идеал» под номером (рангом) 1 запишите то качество из вышеуказанных, которое вы более всего цените в людях, под номером 2 — то качество, которое цените чуть меньше и т. д., в порядке убывания значимости. Под номером 13 укажите то качество — недостаток — из вышеуказанных, которое вы легче всего могли бы простить людям (ведь, как известно, идеальных людей не бывает, у каждого есть недостатки, но какие-то вы можете простить, а какие-то — нет), под номером 14 — тот недостаток, который простить труднее и т. д., под номером 20 — самое отвратительное, с вашей точки зрения, качество людей.

В столбик «Я» под (рангом) 1 запишите то качество из вышеуказанных, которое лично у вас сильнее всего развито (независимо от того, достоинство это или недостаток), под номером 2 — то качество, которое развито у вас чуть менее и т. д. в убывающем порядке, под последними номерами — те качества, которые у вас менее всего развиты или отсутствуют.

Образец бланка к тесту

Обработка результатов теста В колонке № 3 респондент должен подсчитать разность номеров рангов по каждому выписанному качеству. Например: такое свойство как «аккуратность» в первой колонке (Идеал) стоит на 1 ранговом месте, а во второй (Я) — на 7; d будет равно 1−7=-6; такое качество как «принципиальность» и в первой, и во второй колонке стоит на 3 ранговом месте. В этом случае d будет равно 3−3=0; такое качество как «равнодушие» в первой колонке стоит на 20 ранговом месте, а во второй — на 2. В этом случае d будет равно 20−2=18 и т. д.

В колонке № 4 нужно подсчитать d2по каждому качеству.

В колонке № 5 подсчитывается сумма d2, то есть:

Уd2 = d12 + d22 + d32 + … + d202;

Необходимо подсчитать коэффициент ранговой корреляции по Спирмену:

R = 1 — 6Уd2/ (n3 — n), где

n — количество сравниваемых пар В случае n=20 формула приобретает следующий вид:

R = 1 — 0,75Уd2

Значения R будут находится в пределах [-1; +1]. Уровни самооценки Неадекватно-низкий [-1; 0]

Низкий [0; 0,2]

Ниже среднего [0,21; 0,3]

Средний [0,31; 0,5]

Выше среднего [0,51; 0,65]

Высокий [0,66; 0,8]

Неадекватно-высокий [0,8; 1]

Интерпретация результатов теста Самооценка может быть оптимальной и неоптимальной. При оптимальной, адекватной самооценке субъект правильно соотносит свои возможности и способности, достаточно критически относится к себе, стремится реально смотреть на свои неудачи и успехи, старается ставить перед собой достижимые цели, которые можно осуществить на деле. К оценке достигнутого он подходит не только со своими мерками, но и старается предвидеть, как к этому отнесутся другие люди: товарищи по работе и близкие. Иными словами, адекватная самооценка является итогом постоянного поиска реальной меры, т. е. без слишком большой переоценки, но и без излишней критичности к своему общению, поведению, деятельности, переживаниям. Такая самооценка является наилучшей для конкретных условий и ситуаций.

К оптимальной относятся самооценки «высокий уровень» и «выше среднего уровня» (человек заслуженно ценит, уважает себя, доволен собой), а также «средний уровень» (человек уважает себя, но знает свои слабые стороны и стремится к самосовершенствованию, саморазвитию).

Самооценка может быть неоптимальной — чрезмерно завышенной или слишком заниженной.

На основе неадекватно завышенной самооценки у человека возникает неправильное представление о себе, идеализированный образ своей личности и возможностей, своей ценности для окружающих, для общего дела. В таких случаях человек идет на игнорирование неудач ради сохранения привычной высокой оценки самого себя, своих поступков и дел. Происходит острое эмоциональное «отталкивание» всего, что нарушает представление о себе. Восприятие реальной действительности искажается, отношение к ней становится неадекватным — чисто эмоциональным. Рациональное зерно оценки выпадает полностью. Поэтому справедливое замечание начинает восприниматься как придирка, а объективная оценка результатов работы — как несправедливо заниженная. Неуспех предстает как следствие чьих-то козней или неблагоприятно сложившихся обстоятельств, ни в коей мере не зависящих от действий самой личности.

Человек с завышенной неадекватной самооценкой не желает признавать, что все это — следствие собственных ошибок, лени, недостатка знаний, способностей или неправильного поведения. Возникает тяжелое эмоциональное состояние — аффект неадекватности, главной причиной которого является стойкость сложившегося стереотипа завышенной оценки своей личности. Если же высокая самооценка пластична, меняется в соответствии с реальным положением дел — увеличивается при успехе и снижается при неудаче, то это может способствовать развитию личности, так как ей приходится прикладывать максимум усилий для достижения поставленных целей, развивать свои способности и волю.

Самооценка может быть и заниженной, т. е. ниже реальных возможностей личности. Обычно это приводит к неуверенности в себе, робости и отсутствию дерзаний, невозможности реализовать свои способности. Такие люди не ставят перед собой труднодостижимых целей, ограничиваются решением обыденных задач, слишком критичны к себе.

Слишком высокая или слишком низкая самооценка нарушают процесс самоуправления, искажают самоконтроль. Особенно это заметно в общении, где лица с завышенной и заниженной самооценкой выступают причиной конфликтов. При завышенной самооценке конфликты возникают из-за пренебрежительного отношения к другим людям и неуважительного обращения с ними, слишком резких и необоснованных высказываний в их адрес, нетерпимости к чужому мнению, проявлению высокомерия и зазнайства. Низкая критичность к себе мешает им даже замечать, как они оскорбляют других высокомерием и непререкаемостью суждений.

При заниженной самооценке конфликты могут возникать из-за чрезмерной критичности этих людей. Они очень требовательны к себе и еще более требовательны к другим, не прощают ни одного промаха или ошибки, склонны постоянно подчеркивать недостатки других. И хотя это делается из самых лучших побуждений, все же становится причиной конфликтов в силу того, что немногие могут терпеть систематическое «пиление». Когда в тебе видят только плохое и постоянно указывают на это, то возникает неприязнь к источнику таких оценок, мыслей и действий.

Приложение 2

Образцы заданий в тесте Кагана

Приложение 3

Таблица № 7. Сводная таблица результатов исследования

* Примечание к таблице:

СО — самооценка по Будасси;

У2 — ум;

Х2 — характер;

А2 — авторитет у сверстников;

УР2 — умелые руки;

В2 — внешность;

УВ2 — уверенность в себе;

И3 — импульсивность по опроснику Лосенкова;

Р4 — рефлективность по методике Кагана.

Приложение 4

Таблица № 8. Матрица интеркорреляций между показателями методик

* Примечание к таблице:

СО 1 — самооценка по Будасси;

У2 — ум;

Х2 — характер;

А2 — авторитет у сверстников;

УР2 — умелые руки;

В2 — внешность;

УВ2 — уверенность в себе;

И3 — импульсивность по опроснику Лосенкова;

Р4 — рефлективность по методике Кагана.

Приложение 5

Результаты обследования по методике Кагана