Определение необходимости и поиска методов осуществления организационных изменений

Введение

Абсолютно все организации постоянно сталкиваются с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность. То общество, в котором необходимость перемен возникает чаще, получает более динамичный, конкурентоспособный бизнес.

Для этих целей компании стремятся проводить реформы, которые ориентированы на процесс постоянного улучшения внутрикорпоративного управления, достижение большей прозрачности бизнеса, увеличение инвестиционной привлекательности.

На практике в организациях успешно решаются задачи по «разовой» незначительной корректировки бизнеса, в основном компании реагируют на сигналы, которые каждый день проявляет внешняя среда. Чаще всего эти реформы осуществлялись волей высшего управляющего звена компании по схеме «сверху вниз».

Необходим конкретный механизм повышения эффективности управления предприятием, используемый в процессе формирования и развития организационного поведения. Внедрение механизма организационного поведения на предприятии позволяет эффективнее использовать потенциал предприятия и обеспечивает достижение поставленных целей и задач.

Актуальность изучения организационного поведения возрастает еще и в связи с тем, что целенаправленное управление организационным поведением сказывается не только на эффективности экономических результатов функционирования организации, но и косвенно оказывает положительное влияние на социальную напряженность в семье и обществе.

Необходимо сделать так, чтобы процесс адекватных изменений был заложен в саму суть механизма функционирования организации.

В данном реферате рассматриваются теоретические вопросы определения необходимости и поиска наиболее эффективных методов осуществления организационных изменений.

1. Организационное изменение и его предпосылки В целях обеспечения жизнестойкости и конкурентоспособности, повышения качества предоставляемых услуг, соответствия современным технологическим тенденциями, компании вынуждены достаточно часто проводить внутренние реформы, которые порой бывают достаточно радикальными.

Наиболее важные факторы ускоряющихся перемен (изменение внешнего, по отношению к организации, мира).

· Все более и более взыскательные потребители — жесткая конкурентная среда в большинстве рыночных областей. Потребители стремятся получить лучший сервис, более высокое качество и значительно более обширный круг товаров и услуг. Время жизни товаров и услуг на рынке постоянно сокращается.

· Глобализация — процесс развитие сильнейшей конкурентной среды происходит не только на Российском рынке, но и на мировом рынке, потребители все чаще проявляют желание приобретать интересующие их товары за рубежом. Товары и услуги безгранично перемещаются по миру.

· Технология — информационных технологии оказывают значительное влияние на процесс производства товаров и предоставления услуг, так же информационные технологии вносят свои корректировки в процессы внутреннего управления организаций.

· Существуют так называемые «Другие» технологии (неинформационные). Данный вид технологий в последнее время получает все более сильное распространение и оказывает значительное влияние на продуктовые рынки.

· Человеческий фактор все чаще становится определяющим, так как позволяют отличать товары и услуги, предоставляемые организацией, в глазах покупателей. Особое значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, вторые «незапланированные» часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение Если процесс организационных изменений навязывается руководством компании и в одностороннем порядке спускается ниже по организационной лестнице, то в результате новые изменения не принимаются рядовыми сотрудниками компании, что провоцирует процесс противоборства новым изменениям, коллектив в итоге их отторгает.

Идеологической основной организационных изменений, является процесс введения в сознание коллектива сотрудников понятие того обстоятельства, что процесс организационной реструктуризации — признак естественного развития организации, в которой сотрудники желают расти и совершенствоваться.

Следующей идеологической причиной реструктуризации является создание и в последующем развитие новой системы общественных ценностей, которые являются одним из компонентов обеспечивающих устойчивости организации.

Если в процессе создания новых ценностей будут учтены индивидуальные особенности большинства сотрудников организации, то в этом случае все сотрудники будут максимально нацелены на достижение совместных целей.

Третья идеологическая причина организационного обновления заключается в обязательном признании в организации факта личностной уникальности каждого сотрудника и обязательном формировании на всех ступенях служебной лестнице доверия к исполнителям, лояльного отношения, как к основной созидательной силе, а не просто как к рядовым сотрудникам.

Четвертая идеологическая причина организационного обновления заключается в сотворении и сохранении в организации, нужного морально-психологического климата, задачами, которого является сохранение здоровых взаимоотношений между сотрудниками, ликвидации внутренних препятствий, нивелирование факта ругани, не честному поведению.

Важным фактором организационного изменения является наличие конкретно поставленных целей и обозначенных стратегий, обширное вовлечение сотрудников организации к процессу решения максимального количества задач, поставленных перед организацией, в том числе связанных с непредвиденными обстоятельствами.

Другой очень важной предпосылкой такого рода изменений является создание эффективной системы мотивации, которая должна стимулировать заинтересованность сотрудников в преобразованиях. Созданная система мотивации должна позволять достоверно награждать сотрудников за успехи и максимально наглядно показывать отношение к ним со стороны руководства, а так же обеспечивать всеобщее коллективное признание.

К информационным причинам обновления необходимо отнести создание достоверных каналов коммуникации, позволяющие своевременно или заранее получать в полном объеме необходимую, а главное достоверную информацию о воздействии на организацию внутренней и внешней среды, итогах процесса организационных изменений.

2. Этапы и методика стратегических изменений Основной отправной точкой, которая обеспечит положительный результат от проводимой реорганизации, является выполнение следующего условия — «Преддверии начала организационных изменений необходимо уделить особенное внимание процессу изучения самой компании с точки зрения существующих проблем и возможных ожиданий сотрудников компании».

Процессу проведения в компании организационных изменений должен предшествовать основательный анализ предыдущих этапов развития компании, ее состояния на данный момент и потенциальных путей дальнейшего развития. Подробнейшему и скрупулёзному анализу должны подлежать следующие элементы:

· организационная структура компании

· поставленные цели и задачи

· управленческая система

· персонал

· сложившаяся в компании организационная культура

· перечень необходимых организационных изменений должен содержать определенный набор этапов:

· полноценная подготовка

· сбор и классификация полученной информации

· выбор направлений работы

· организационно-техническое и социально-психологическое проектирование

· практическое внедрение разработанных организационных изменений.

Успешное завершение, каждого отдельно взятого этапа представляет собой значимый рубеж в выполнении всего проекта.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является наиболее популярной и распространенной и имеет успешный практический опыт применения:

· на первом этапе управляющему звену компании необходимо осознать неизбежность организационных изменений и быть готовым к их внедрению;

· на втором — управляющее звено компании должно произвести глубокий анализ существующий проблем в компании.

· на третьем этапе проводится детальный анализ для более глубокого осознания выявленных организационных недостатков. Особую важность имеет процесс вовлечения в процесс анализа и диагностики, линейных сотрудников компании.

· на четвертом этапе необходимо найти новые, актуальные методики и решения, заручиться поддержкой сотрудников.

· на пятом этапе следует провести ряд управленческих экспериментов в отдельно взятых подразделениях компании, так как крупномасштабное внедрение изменений сразу по всей компании может вызвать эффект цунами (неуправляемого развития событий).

· на шестом этапе необходимо провести полноценную мотивацию сотрудников компании, дабы обеспечить процесс принятия на личностном уровне организационных изменений.

Рассмотрим более подробно этапы внедрения нововведений, с точки зрения состояний психологического и душевного состояния сотрудников компании.

· Застой — организация находится в состоянии рецессии или чрезмерно проявляет свою активность. «Сотрудник компании, в состоянии глубокой „рабочей“ депрессии, чувствует собственную никчемность, отсутствие надежд на дальнейшее собственное развитие, нестабильность, отсутствие уверенности в завтрашнем дне. В чрезвычайно активных компаниях сотрудники напротив, до предела измотаны, работают на гране физических и эмоциональных сил и как следствие подвержены стрессу. Совершенно обоснованно ожидают награду за собственные достижения, они, как аксиома, в итоге ее не получают. Результаты идут в полный разрез с затрачиваемыми усилиями».

· Этап Подготовка — На данном этапе жизни компании руководство компании должно проявить максимальные лидерские качества. Результатом работы лидеров должна быть разработанная концепция развития, которая с максимальной детальностью охватывает все сферы функционирования компании. Новая концепция должна быть абсолютно понятна и конкретна, так чтобы рядовые сотрудники компании могли осознать направление развития компании и дополнить разработанную концепцию своими идеями, пожеланиями и замечаниями.

· Этап реализации. На данном этапе основной задачей лидеров компании является процесс донесения и разъяснения сотрудникам компании новых планов реструктуризации. Лидеры должны весьма эффективно бороться с внутренними страхами сотрудников, организовать их мотивацию.

· Этап проверки на прочность — Данный этап является наиболее тяжелым и важным в судьбе компании. Связано это в первую очередь с тем, что на этапах подготовки и разработки плана реструктуризации, все члены компании, от руководства до линейных сотрудников рисуют в голове идеальную картину лучшего бедующего, что в итоге может не быть.

· Этап Достижения цели — результатом успешного проведения изменений является чувство внутренней удовлетворенности у сотрудников компании и руководства.

3. Методы преодоления сопротивления изменениям и вовлечения персонала в изменения Под процессом сопротивления следует понимать поступки коллектива сотрудников или отдельно взятых сотрудников, направленные на саботаж процесса нововведения, подчиненные стараются с максимальными усилиями дискредитировать все связанные с нововведениями процессы, ищут недостатки новых идей руководства, причем очень часто это мнимые «надуманные» недостатки, но сотрудники их принимают как реальные и существенные.

Надо понимать тот факт, что сотрудники бояться не самих нововведений, а бояться быть подвергнутыми процессу изменения их мышления Сопротивление сотрудников не так просто распознать так как, сотрудники не объявляют свою позицию открыто, в глазах руководства они готовы свершать новое, что не мешает им вести работу по дискредитации.

В процессе проведения изменений сопротивление может принимать и другие очень распространенные формы:

· «Кусочное внедрение» — При этой форме сопротивления сотрудники выбирают наименее болезненные для себя составляющие всего плана изменений, и как следствие весь план реструктуризации разваливается на отдельные несвязанные куски.

· «Вечный эксперимент» — Для этой формы сопротивления характерно поведение сотрудников, при котором они готовы проводить эксперименты снова и снова, даже тогда когда в этом нет уже никакой необходимости, происходит затягивание сроков.

· «Отчетное внедрение» — Данная форму очень сложно выявить, так как линейные сотрудники, которые готовят отчёты, готовят их не объективно, искажают действительность. На бумаге все обстоит крайне положительно, а в действительности положение дел может носить кардинально другой характер.

· «Параллельное внедрение» — Существует при условии одновременного использования старых и новых технологий, и даже со временем не происходит отказ от старого, новое не заменяет старое.

Ключевыми причинами человеческого сопротивления могут быть обычные человеческие, страхи перед новым и не изведанным, состояние неопределенности, отсутствия доверия подчиненных к начальству, не грамотная система мотивации.

Чувство неопределенности в большей степени является следствием низкого качества коммуникаций между управляющим звеном компании и линейными сотрудниками.

Руководство компании глубоко убеждено в том, что новый разработанный план развития пойдет на пользу бизнеса и принесет так же пользу сотрудникам, но сотрудники в большей части убеждены в обратном.

Большое значение, имеет умение руководства нейтрализовывать выявленное сопротивление изменениям

Современный менеджмент предлагает следующую весьма эффективную практику преодоления сопротивления.

· Образование и консультирование — Данный способ основывается на том, что любые изменения надо открыто обсуждать со различными членами организации

· Участие и привлечение. Данный способ очень удачно решает вопрос сопротивления отдельно взятых сотрудников. Руководство должно максимально возможно вовлечь в разработку нового плана возможных противников

· Помощь и поддержка — Довольно часто, сотрудники организации нуждаются в помощи со стороны руководства. Поддержка со стороны руководства очень значимый для сотрудника факт. Такая поддержка со стороны руководства снимает эмоциональное напряжение у сотрудников, позволяет им поверить в себя в собственные силы.

· Переговоры и соглашения — Для того чтобы обеспечить процесс принятия сотрудниками нового плана развития можно использовать процесс обмена идеями и мнениями.

Желание руководства решать вопросы преодоления сопротивлениям путем авторитарного принуждения подчинённых, только в исключительных ситуациях может иметь положительный результат. Результатом такого организационного поведения является ситуация в которой достигаются лишь мелкие и незначительные нововведения

4. Организационная культура как объект изменений Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура.

Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

· философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

· доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

· нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

· правила, по которым ведется «игра» в организации;

· климат, существующий в организации и проявляющийся в

· том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

· поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

· создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

· установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

· создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

· установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

· выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет.

5. Факторы, влияющие на организационную культуру Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Все процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

6. Методы изменения организационной культуры управление руководитель увольнение Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в рамках реализации стратегии предприятия Изменения организационной культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Организационные ценности имеют непосредственное отношение к осуществлению целей организации. Выживание и успех любой организации зависят от умения добиваться от работников поведения, в достаточной степени, соответствующего ее ценностям.

Индивидуальные ценности могут создавать помехи деятельности организации, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации.

Изменение организационной культуры — серьезная кропотливая работа, требующая заранее обдуманной системы действий. Руководство любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, должно начинать с создания модели того, какой должна быть новая культура.

Заключение

Таким образом, в ходе проведенного исследования все поставленные в начале работы задачи были решены и цель достигнута.

Концепция организационного поведения и организационной культуры занимает важное место в структуре менеджмента. В настоящее время важным конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в актуальное направление в области менеджмента. Имея богатую историческую базу и научно разработанную методологию, организационное поведение превратилось в солидную научную дисциплину, органично связанную с управлением персоналом, теорией организации, организационным развитием, управлением по целям и управлением качеством. Теория организации занимается организационной структурой и организационным проектированием, что также включается и в сферу изучения организационного поведения.

Управление персоналом опирается на теоретические разработки организационного поведения. Концепция организационного развития также носит прикладной характер и опирается на теоретические разработки организационного поведения.

Разнообразие организационного поведения повышает творческий потенциал и адаптационные возможности организации. Организации, существующие в изменяющейся среде, должны увеличивать меру разнообразия и отказаться от старых образцов функционирования.

Организационная культура — основной механизм, с помощью которого члены организации обучаются справляться с проблемами адаптации. Предполагается, что там, где культура перестает быть полезной для поддержания форм поведения людей, они обучаются альтернативным способам поведения, которые, в конечном счете, могут превратиться в новую систему убеждений и ценностей. Культура обладает способностью уменьшать неопределенность и облегчать общественные отношения. Сильная культура способна формировать в организации схемы поведения, обеспечивающие ей конкурентные преимущества, необходимо поддерживать согласованность культурного аспекта организации с другими параметрами.

Экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, поскольку инвестиции в человеческий капитал, создание эффективных коммуникаций и соответствующей целям организационной культуры являются важнейшим условием повышения экономической эффективности организации. Можно сказать, что экономическая эффективность организации зависит от её способности максимизировать синергетический эффект от коллективной деятельности, что является целью организационного поведения.

1. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2003. — 495 с.

2. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 320 с.

3. Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — XIV, 175 с. — (Серия «Менеджмент для лидера»).

4. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.