Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, осуществляя определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс обособления называется департаментизацией, посредством которой организация может расширяться практически беспредельно.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Рис.

Квадрант 1 показывает типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Здесь отмечаются простые типы линейного деления: по численности, по времени, по территории.

Линейная департаментизация несет относительную автономность в работе; характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.

Рис.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2).

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги.

Здесь выделяется группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), то есть по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), то есть по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве).

При данном подходе появляется возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом.

Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.

Однако широко известна и другая сторона данного процесса — функционализм, который вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами, ослабляющей горизонтальные связи. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции.

Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Но существуют также недостатки продуктовой департаментизации — продуктивизм, то есть противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате могут вырасти расходы на содержание дополнительных служб.

Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху.