Теория стратегического анализа

Место стратегического анализа в разработке стратегии организации

Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные её направления.

Разработка стратегии предприятия начинается с определения ориентиров предпринимательской деятельности или, по-другому, его философии, которая вместе с мотивационной идеей определяет основные направления развития фирмы и устанавливает ее цели.

Информация о внутренней и внешней среде является необходимой для формирования стратегических целей. Ее анализ позволяет трезво оценить реальность поставленных целей, сделать прогноз по поводу предстоящих изменений и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

У компании есть два пути: приспособиться к постоянно меняющимся условиям или противостоять им. Если компания чаще будет противодействовать соперникам, то в будущем повысится вероятность того, что компания будет держать все под контролем.

Создавая стратегию, должен быть дан ответ на чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Проще говоря, цель — это «место назначения», а стратегия — средство его достижения. Для достижения цели, необходимы, во-первых, хорошо обдуманные и решительные действия, во-вторых, реакция на внезапно изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, постоянное коллективное обучение сотрудников организации. Все вышеперечисленное говорит о том, что наличие хорошо развитой интуиции в стратегическом анализе явно недостаточно, хотя, несомненно, важно.

Бизнес — это самая непредсказуемая среда, где рыночные условия способны меняться в одно мгновение, поэтому планирование каждого шага не имеет смысла; гораздо проще и лучше создать общий план и корректировать его, когда возникнет необходимость [4]. При этом не стоит забывать, что любая деятельность компании не должна выходить за рамки ее компетенции и конкурентных возможностей.

В любом виде бизнеса благодаря условиям рынка очень трудно отыскать одинаковые стратегические планы даже у самых близких конкурентов: одни пытаются снизить издержки, другие — дифференцируют товары или услуги, третьи — обслуживают рыночные ниши или удовлетворяют специфические потребности покупателей. Одни компании конкурируют на местном уровне или регионально, другие — глобально. Существование множества способов ведения бизнеса требует подробного описания стратегии, которое должно отражать особенность данной компании.

Нынешняя стратегия — это совокупность запланированных мероприятий, новых ответных действий; обычно компании имеют наготове несколько программ, которые реализуются при наступлении определенных событий. Запланированные мероприятия проводятся открыто и наблюдатели извне могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако невидимой остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только догадываться. Эти мероприятия заранее подготовлены для особых случаев, которые по понятным причинам менеджеры предпочитают держать в секрете до тех пор, пока не наступит момент для их осуществления.

Эффективная реализация стратегии требует масштабную мобилизацию организационных работ, которые осуществляются обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс, искать новые пути развития и корректировать действия. Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не имеет финальной точки.