Планирование и контроль: концепция контролинга

Аналитические действия учета затрат предусматривают с помощью совокупности инструментов осуществления всесторонней характеристики издержек производства, расходов реализации, расходов периода (деятельности), себестоимости продуктов деятельности, факторов их формирования, а также изучение их изменения и дальнейшую трансформацию данных о расходах в результативные показатели.

Среди основных инструментов (методов) анализа, что могут им активно использоваться в поддержку учета затрат [6]:

— Метод факторного анализа;

— Метод анализа точки безубыточности (CVP-анализ, анализ «затраты — объем — прибыль»);

— Функционально-стоимостной анализ;

— АВС (XYZ) -анализ;

— SWOT-анализ;

— Нуль-базис-бюджетирования (ZBB — Zero-BaseBudgeting);

— Анализ затрат по центрам учета и отчетности;

— Анализ пяти сил конкуренции Портера;

— PEST-анализ;

— Матрица «качество / затраты»;

— Ресурсный анализ;

— Другой инструментарий.

Заключение

.

Таким образом, можно сделать вывод, что представлен автором целостный взаимодополняющий комплекс инструментов (методов) учета затрат способствовать повышению эффективности управления затратами предприятия. Результаты предложенной классификации инструментов (методов) учета затрат имеют непосредственное влияние на реализацию задач контроллинга, как направления деятельности.

Применение контроллинга в деятельности предприятий требует организации службы контроллинга. В зарубежной практике получили распространение два варианта организации службы контроллинга:

— Отдел контроллинга непосредственно подчинен одному из директоров предприятия;

— Отдел контроллинга непосредственно подчинен директору предприятия, при этом начальник отдела контроллинга (главный контроллер) является заместителем директора предприятия.

Тот или иной вариант организации службы контроллинга определяется значимостью ее деятельности в управлении предприятием, традиционной построением организационной структуры управления на предприятии, особенностями производства и т. д.

По внутренней организации служба контроллинга может быть либо централизованной, и выполнять весь комплекс работ в сфере контроллинга, или децентрализованной, и тогда часть задач по контроллингу возлагается на другие подразделения предприятия.

1. Смоквина Г. А. Конролинг как составная часть управления предприятием / А. Смоквина // Вестник социально-экономических исследований: сб. наук. пр. / голов. ред. М. И. Зверяков; Одесский гос.

экон. ун-т. — Одесса, 2011. — Вып.

42 (2). — С. 329 — 335.

2. Шешукова Т. Г. Теория и практика контроллинга: [учеб. пособ.] / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева. — М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2008. — 176 с.

3. Ковалев В. В. Финансовыйанализ: методы и процедуры / В. В. Ковалёв. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 560 с.

4. Русановская А. А. Инструменты и методы стратегического контроллинга на предприятии / А. А. Русановская // Вестник Национального университета «Львовская политехника». Менеджмент и предпринимательство: этапы становления и проблемы развития. — 2013. — № 769. ;

С. 96 — 107.

5. Баталов Д. А Методы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга / Д. А. Баталов, М. С. Рыбянцева // Научный журнал Куб.

ГАУ, — 2011. — № 67 (03). — С. 1 — 19.

6. Матвиенко Л. Основной инструментарий контроллинга на украинских предприятиях / Л. Матвиенко // Научно-техническийсборник «Коммунальноехозяйствогородов». — Вып. 61. Серия: Экономические науки. — С. 175 — 180.

7. Ильина С. Б. Контроллинг процессов хозяйственной деятельности в пищевой промышленности: [учеб. пособие.] / С. Б. Ильина, Т. С. Журба. — К.: Профессионал, 2008. — 592 с.