Откажитесь от пустых лозунгов и призывов

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов, призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.

К фразе «Исключайте цели…» можно включить три слова из более раннего варианта «без указания методов». Аргументы Деминга нацелены на тех, кто призывает делать других делать лучше, не помогая им в этом. Это показывает незнание того факта, что львиная доля проблем заключена в системе и лежит в области ответственности менеджмента.

" Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний, наверное, может стать некоторое поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариабельности" .

Полезными при этом могут быть плакаты, разработанные самими сотрудниками.

Устраните произвольные количественные нормы и задания

Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий — для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

Менеджмент должен анализировать систему, для того, чтобы понять, почему она не сработала и не достигла желаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе. Всякой группе или команде надо иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связывать инициативу. Для планирования и поиска ресурсов компании нужны бюджеты и прогнозы, но в то же время они не должны превращаться в произвольные количественные цели.

Показатели любого компонента и подпроцесса следует оценивать в терминах его вклада в цель всей системы, а не в терминах его локального производства, или их дохода, или каких-либо других соревновательных мерах.

Интересный пример — в СССР широко использовалось управление на основе контроля. В итоге, возник дефицит маленьких гвоздей и избыток больших. Руководители были ответственны за производство гвоздей в тоннах. Затем требования изменились на число произведённых гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, т.к. маленьких получалось больше.

Деминг так характеризует стиль менеджмента, основанного на эффективной практике:

• · Работа над системой, направленная на устранение проблемы у источника. Затраты — причины. То же касается жалоб покупателей, плохого качества, инцидентов, поломок, прогулов. Исключается вмешательство в работу стабильной системы. Вместо этого — различение с использованием подходящих методов особых и общих причин вариабельности.
• · Изменение системы вознаграждения к сотрудничеству (выигрывают все). Учреждение лидерства.
• · Эффективность каждого практически полностью определяется системой.
• · Практикуется лидерство. Каждый имеет право гордиться своей работой. Везде, где нормы и задания были заменены компетентным лидерством, растут качество и производительность, а работа доставляет больше удовольствия.
• · Лучший путь — улучшение системы для того, чтобы получить лучшие результаты в будущем. От неё можно получить лишь то, на что она способна. Любая попытка принудить систему ведёт к потерям.

" Измерения — всегда только верхушка айсберга" .