Предложения по улучшению мотивационного климата в ооо «меридиан»

Кризисная ситуация, несомненно, таит в себе множество рисков, но в ней можно найти и плюсы, и даже возможности развития. Наиболее многообещающим резервом в этой ситуации является потенциал ключевых работников предприятия. Ни для кого не секрет, что иногда многотысячные компании могут развалиться, если их покинет несколько очень важных человек. Это правило действует и наоборот. Стоит вспомнить опыт Лидо Якоки по восстановлению экономического состояния компании «Крайслер», который привлек около десятка специалистов из разных сфер, совершивших чудо. Чуть больше десятка людей восстановили фирму, которая была на грани банкротства. К сожалению, наиболее сложный вопрос в этой ситуации — кто же эти несколько человек, на плечах которых держится предприятие? — и на этот вопрос может ответить не каждый менеджер. Выявление талантов и разработка для них программ развития — важная задача, о которой не стоит забывать отделу по работе с персоналом. Ключевыми сотрудниками могут быть не только управленцы высокого уровня, а и инициативные ординарные сотрудники с высокой эффективностью работы, которые имеют безграничный потенциал. Мотивация таких сотрудников — это особая задача, для них важен высокий уровень самостоятельности, возможность принимать решения, задания, которые требуют личного роста и усердия. Задание управленческого аппарата в работе с такими сотрудниками — создание условий для максимального использования их потенциала в условиях индивидуальной системы мотивации.

Другой резерв, который можно использовать в кризисной ситуации — это сплочение персонала, мотивация их работы, как одного организма. Популярный за рубежом тимбилдинг. Зачастую на предприятии наблюдается ситуация, в которой все группы сотрудников проявляют себя скорее как оппоненты, чем как одна команда. Низкая мотивация персонала, низкая заработная плата и «дурной» пример от коллег, которые трактуют сам процесс труда как удел неудачников, создает в коллективе удел ленности. Таким образом, каждая из существующих станций пытается снизить прилагаемые усилия к минимуму. Обслуживание замедляется, его качество снижается, низкая мотивация менеджеров, вызванная аналогичными причинами, объясняет их бездействие и повсеместное явление рестрикционизма на предприятии. Особым катализирующим фактором здесь является то, что у поваров, работников бара и администрации фиксированная зарплата, которая не зависит от приложенных усилий, поэтому им не свойственны сверхмерные старания. В то время зарплата официантов напрямую привязана к полученной выручке, то есть к количеству проданных блюд. Таким образом, официанты стараются продать максимальное количество блюд, а повара — приложить минимальное количество усилий. Результат, разумеется, плачевный.

Здесь стоит ставить вопрос не только об осуществлении нематериальной политики сплочения команды, но и о материальном аспекте этого вопроса. Частичное привязывание заработной платы поваров к проценту продаж, так же как и введение постоянной ставки заработной платы в случае с неохотой официантов к уборке, может значительно изменить ситуацию к лучшему. Так же стоит проводить политику сплочения, постоянно напоминать персоналу что они — команда. Что успех ресторана зависит от каждого из них, и уборщица и бармен вносят свой вклад в то, сколько людей придет завтра в ресторан, и сколько из тех, что пришли сегодня, придут и завтра.