Бакалавр
Дипломные и курсовые на заказ

Методы повышения эффективности стратегического управления предприятием текстильной отрасли на основе системы сбалансированных показателей и сценарного подхода

Диссертация: Методы повышения эффективности стратегического управления предприятием текстильной отрасли на основе системы сбалансированных показателей и сценарного подхода
ДиссертацияПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

На третьем уровне стратегической карты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Целью данного уровня является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Иными словами, бизнес — процессы в компании должны быть выстраиваются таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для… Читать ещё >

Содержание

  • ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ОТРАСЛИ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОГО РЫНКА
    • 1. 1. Проблемы развития организации управления промышленностью. Теоретические и организационные вопросы на современном этапе
    • 1. 2. Категоризация и принципы построения современных методов планирования с учетом специфики отрасли
    • 1. 3. Критерии и цели формирования системы сбалансированных показателей. Преимущества сценарного метода планирования
  • ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОТРАСЛЕВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
    • 2. 1. Принципы отбора показателей для формирования системы сбалансированных показателей
      • 2. 1. 1. Базовые принципы системы сбалансированных показателей
      • 2. 1. 2. Методика построения стратегической карты. Выявление ключевых факторов успеха и ключевых показателей эффективности
    • 2. 2. Формирование нормативного сценария и системы сбалансированных показателей
    • 2. 3. Сценарный подход как инструмент повышения эффективности управления предприятием отрасли
  • ГЛАВА 3. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И МЕТОД СЦЕНАРНОГО ПОДХОДА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
    • 3. 1. Оценка показателей сбалансированной системы с позиции эффективности деятельности предприятия
    • 3. 2. Построение сценарных нормативов системы сбалансированных показателей
    • 3. 3. Обоснование вариантов развития предприятия с использованием сценарного планирования на основе ССП

Методы повышения эффективности стратегического управления предприятием текстильной отрасли на основе системы сбалансированных показателей и сценарного подхода (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Актуальность темы

исследования. Условия функционирования предприятий в современный период изменились коренным образом. Прежде всего, это связано с переориентацией хозяйства РФ в рыночном направлении и интеграцией в мировое экономическое пространство. Поэтому предприятия всех сфер деятельности испытывают потребность в поиске новых инструментов управления.

Актуальность темы

исследования обоснована необходимостью рассмотрения вопросов управления предприятием с учетом достижений в стратегическом управлении, а также с учетом современных реалий развития конкуренции на отраслевых, межотраслевых, внутренних и мировых рынках.

Кроме того, актуальность исследования обусловлена стремительным развитием и усложнением отношений диверсификации в российской и мировой экономике, стремлением к управлению этими процессами.

Развитие деятельности в новых условиях требует от руководства предприятий грамотного механизма создания и воплощения планов развития с параллельной адаптацией текущей деятельности к стратегическим целям. Для этого должен быть найден путь эффективного функционирования системы управления предприятием. В связи с этим очевидно, что используемые ранее подходы и методы становятся не эффективными. В основе современного менеджмента все чаще применяются методы с использованием систем оценочных показателей.

В настоящем исследовании предложены и использованы новые подходы и методы, которые позволяют оперативно проводить мониторинг план-факторных отклонений в едином информационном пространстве и эффективно управлять ресурсами, доходами и расходами в разрезе подразделений и видов деятельности.

Среди предлагаемых методов и методик применения систем показателей заметное место занимают работы американских ученых Гарвардской бизнес-школы Р. Каплана и Д. Нортона, в которых предложена система сбалансированных показателей (ССП) — Balanced Scorecard. Данный метод представляет собой интегрированную систему оценки деятельности предприятия с помощью монетарных и немонетарных показателей. Опыт применения системы сбалансированных показателей российскими предприятиями текстильной промышленности достаточно ограничен. Это связано с рядом нерешенных вопросов при ее использовании. Необходимо выделить такие аспекты, как формирование единого информационного пространства предприятия, адаптация ССП в общей системе управления предприятием и мотивация персонала в применении ССП, способность управлять рисками на базе ССП при разработке планов развития предприятия. Эти и другие недостатки могут быть устранены сочетанием применения ССП и метода сценарного планирования. Такое совместное использование ССП и сценарного планирования представляет не только практический опыт для предприятий текстильной промышленности, но и имеет теоретическую ценность, что и определяет актуальность настоящего исследования.

Данное диссертационное исследование посвящено решению проблемы эффективного интегрирования системы сбалансированных показателей и метода сценарного планирования для тактического и стратегического управления предприятием текстильной отрасли.

Степень разработанности проблемы. В современной экономической литературе существует достаточно большое количество исследований, в которых отражены вопросы стратегического управления. Однако их научную разработанность в целом нельзя признать удовлетворительной. Развитие рынка, ускорение темпов технического прогресса ставят новые задачи, требующие научного исследования. Недостаточная проработанность этой проблемы заключалась в отсутствии механизма внедрения системы сбалансированных показателей на предприятиях разных отраслей. В настоящий момент комплекс мероприятий, связанных с интеграцией ССП, системы бюджетирования и сценарного планирования, не разработан. Отсутствует система мотивации персонала к применению оценочных индикаторов в текущей деятельности предприятия.

Основным фактором, влияющим на сложившуюся ситуацию, является недостаточная методологическая, теоретическая и практическая разработанность таких важных аспектов стратегического управления, как экономическая диагностика внешней и внутренней среды, построение модели формирования планов развития предприятий, методологические подходы к выбору и обоснованию стратегических альтернатив. Поэтому становится очевидной необходимость разработки комплекса мероприятий на перспективу и оценка их эффективности на основе системы сбалансированных показателей с использованием метода сценарного моделирования.

Проблемы разработки и применения методов повышения эффективности управления отражены в работах таких зарубежных и отечественных экономистов как Аккофф Р., Байе М., Р. Грегори, Друкер П., Каплан Р., Маршал В. Мейер, Нортон Д., Олве Н., Петри К., Рой Ж., Стрикленд А., Томпсон А., Фокс Дж., Гершун А., Глазьев С. Ю., Горский М., Савицкая Г. В., Фатхутди-нов Р.А. и другие.

ССП была признана уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности деятельности предприятий. В настоящее время появились также другие зарубежные и российские методические пособия, рекомендации, но все они в большей степени ссылаются на опыт Д. Нортона и Р. Каплана.

В 80-х годах 20-го столетия компанией Royal Dutch/Shell Group был разработан метод сценарного планирования, который предполагает составление нескольких возможных сценариев развития ситуации. Применение этого метода дает ответ на вопросы, как и какие факторы, являются определяющими в эффективности работы предприятия. Несмотря на уникальность приведенных методов и очевидную необходимость стратегического планирования, опыт применения системы сбалансированных показателей совместно со сценарным планированием отечественными текстильными предприятиями выявлен не был.

Важность проведения дальнейших научных исследований обусловлена актуальностью разработки новых подходов к решению проблемы эффективного управления, многообразием аспектов применения ССП, созданием концепции развития и оценки работы отечественных промышленных предприятий.

Цель диссертационного исследования. Целью диссертационной работы является разработка методов повышения эффективности управления предприятиями, методологическое и теоретическое обоснование применения современных подходов к разработке стратегического развития предприятия, его оценка на основе системы сбалансированных показателей с использованием сценарного планирования.

Задачи исследования. В настоящем исследовании поставлены и решены следующие задачи:

Анализ проблем современного развития организации управления промышленными предприятиями;

Разработка категориального аппарата современных методов повышения эффективности управления предприятиями и уточнение понятийного аппарата;

Обоснование необходимости оценки эффективности деятельности предприятий на основе системы сбалансированных показателей и сценарного планирования;

Анализ использования системы сбалансированных показателей в практике зарубежных и отечественных предприятий;

Выявление преимуществ метода системы сбалансированных показателей;

Анализ принципов постановки стратегических целей предприятия;

Определение оценочных индикаторов: ключевых факторов успеха (КФУ) и ключевых показателей эффективности (KPI — Key Performance Indicator) в системе сбалансированных показателей;

Разработка сценарного планирования для построения модели стратегического поведения;

Использование сценарного планирования и системы сбалансированных показателей для разработки модели будущего развития предприятий.

Предметом исследования является система экономических отношений и управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности отечественных предприятий.

Объектом исследования являются текстильные предприятия г. Санкт-Петербурга.

Методологической и теоретической основой диссертационной работы являются общие методы научного познания — методы единства анализа и синтеза, методы обобщения и прогнозирования, экономический анализ, методы статистики и экспертных оценок, взаимосвязи теоретических и практических аспектов исследования.

Содержательную сторону экономических инструментов управления предприятием автор показывает, основываясь на монографиях и научных трудах отечественных и зарубежных ученых, посвященных изучаемой проблеме, материалах научных конференций и семинаров, законодательных и нормативные актов РФ.

Автор раскрывает теоретические вопросы применения современных инструментов управления предприятием, дополняя их эмпирическими разработками.

Информационной основой исследования являются материалы официальных данных Федеральной службы государственной статистики, научно-исследовательских институтов, информационно-аналитических агентств, материалы научных и периодических изданий, а также сведения по состоянию и развитию предприятий текстильной легкой промышленности г. Санкт-Петербурга, собранные и обработанные автором.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 173 наименования, 2 приложений- 27 таблиц и 11 рисунков. Объем работы составил 154 страницы печатного текста.

Заключение

.

Настоящая работа выполнена по одному из новых направлений научного познания системы стратегического развития предприятия и отрасли в целом — это системе сбалансированных показателей.

Система сбалансированных показателей (ССП) — новый инструмент, нацеливающий предприятие на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только настоящего, но и будущего развития организации.

Система создает фундамент и возможность выполнять сравнительный анализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам, проводить анализ методом «что, если?» и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик управления для топ — менеджеров предприятия.

Проекция финансов — это первый уровень построения карты сбалансированных показателей заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования — в нем выражен реальный интерес собственников бизнеса. Выбор стратегии определяет модель построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.

Проекция маркетинга — второй уровень. Стратегический маркетингпредложение ценности для клиента. Успешная реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов, определяется точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевых сегментов. Второй уровень стратегической карты представляет, таким образом, проекцию финансовых целей стратегических бизнес — единиц на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус сосредоточен на создании ценности для клиентов. Товар на потребительском рынке продается все реже и реже. Он все больше превращается в услугу. Этот процесс обусловлен тем, что клиент становится все более требовательным. Задача состоит в том, чтобы на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому потребителю.

Проекция внутренних бизнес — процессов — третий уровень. Управление системой конкурентных преимуществ и бизнес — процессов.

На третьем уровне стратегической карты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Целью данного уровня является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Иными словами, бизнес — процессы в компании должны быть выстраиваются таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес — процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая условия для реализации стратегии оптимальных издержек — низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов и услуг.

Одним из главных достоинств ССП как инструмента управления является возможность проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали — через все четыре уровня, так и по горизонталисвязь потоков работ через параметры входов и выходов.

Для каждого бизнеса можно выявить и оценить соответствующие настройки, позволяющие спроектировать и создать оптимальную модель бизнеса.

Проекция обучения и роста — это четвертый уровень. Управление человеческими ресурсами.

Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования системы сбалансированных показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у предприятия имеется нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.

Показательно, что попытки прямого проецирования западной методики на уровень российских компаний не дают желаемого результата. Использование показателей происходит без жесткой логической связки показателей предыдущих уровней с показателями обучения и роста.

Проблема решается, если подойти к ней с точки зрения закрепления параметров выхода бизнес — процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями.

Типичная ошибка российских руководителей предприятий в том, что они, зачастую не разобравшись со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов и т. д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.

ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и вовлечение сотрудников в их реализацию.

Контроль над достижением цели осуществляется через ключевые показатели результативности (KPI), которые являются измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес — процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера — приведение бизнес — процессов и действий к единой стратегии.

Результат внедрения: Внедрение системы сбалансированных показателей позволяет достичь: получение стабильной прибыли и экономической добавленной стоимостиповышение капитализации компаниизавоевание компанией целевых рынковдостижение лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержаниеобеспечение прогрессивности технологии и отлаженный бизнеспроцессприобретения опережающих конкурентных преимуществсоздания мощного и высококвалифицированного кадрового составадостижение факторов, воздействия на рост стоимости компаниигибкое реагирование на внешние и внутренние «возмущения» — система переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних, бизнес — процессов, обучения и роста. система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.

В диссертационном исследовании показано также, что система обеспечивает: органичное сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;

П максимально обеспечение интересов собственников и потребителей;

По существу ССП становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции организации. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес — процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса — интеграцию стратегического и оперативного уровней.

В диссертационном исследовании прослежена вся цепочка построения системы сбалансированных показателей и произведена их количественная оценка для ОАО «ПНК им. С.М. Кирова», ОАО «Советская звезда», ОАО «ПНК «Красная нить». Для исследуемых предприятий разработаны стратегическая карта развития, рассчитаны основные показатели по трем различным вариантам. Созданные оптимистический, базовый и пессимистический сценарии позволяют предвидеть шаги реализации стратегии, что в свою очередь значительно повышает эффективность стратегического управления текстильным предприятием.

Показать весь текст

Список литературы

  1. Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. JI. А. Волковой — СПб.: Питер, 2002. — 448 с.
  2. Э. 5 стратегий великих компаний. М.: Росмэн, 2005. — 253 с.
  3. . Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования. -М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. 272 с.
  4. А.В., Андрейчикова О. Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2004. — 464 с.
  5. И., Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Издательство «Питер», 1999. — 416 с.
  6. И. Стратегическое управление. М., 1989. — 324 с.
  7. А.И. Разработка управленческих решений в экономических системах. Изд-во Морд. ун-та, 1998. — 180 с.
  8. Байе, Майкл Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учеб. пособие для вузов: пер. с англ. / Майкл Р. Байе — ред. пер. A.M. Никитин. 2-е изд.. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. — 743 с.
  9. Бизнес в 2005 году: устранение препятствий на пути развития. М.: Весь Мир, 2005. — 176 с.
  10. И. Управление финансовыми рисками. Киев: Ника. Центр, 2005. — 600 с.
  11. И.Н., Хахонова Н. Н., Косов Н. С. Аудит учета финансовых результатов и их использования. М.: Юнити, 2004. — 109 с.
  12. Д., Пэтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Изд-во «Питер», 2000.- 816 с.
  13. Боди 3., Мертон Р. Финансы: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2000.
  14. У. Судный день американских финансов: мягкая депрессия XXI в. Челябинск: Социум, 2005. — 402 с.
  15. Р. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-Бизнес, 2004.- 1008 с.
  16. Ван Грюнинг X., Коэн М. Международные стандарты финансовой отчетности. Практическое руководство. М.: Весь Мир, 2004. — 334 с.
  17. Ю.В., Лаврентьев Л. Г., Самсонов А. В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- 152 с.
  18. О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. — 528 с.
  19. Р., Кастен В. Деловые партнерства. М.: Вершина, 2004. -336 с.
  20. О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. М.: Финансы и статистика, 2005. — 272 с.
  21. С.Н. Управление рисками в предпринимательстве. М.: Дашков и Ко, 2005. — 772 с.
  22. В поисках новой теории. Книга для чтения по экономической теории с проблемными ситуациями. М.: КонРус, 2004. — 368 с.
  23. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 473 с.
  24. П.С., Завьялова О-В. Управление проектами. Практическое пособие. Минск: Интерпрес-сервис. Книжный дом, 2005. — 288 с.
  25. А. Гершун, М. Горский. Технологии сбалансированного управления -Олимп-Бизнес, 2006 г. 415 с.
  26. Дж. Библия торговли. СПб.: Питер, 2004. — 368 с.
  27. М.И. Консалтинг в антикризисном управлении (теория и практика). М.: Экономика, 2005. — 245 с.
  28. Г. Г. Менеджмент предприятия: Практикум. Минск: БГЭУ, 2004. — 289 с.
  29. Т.А. Как начать свой бизнес. СПб.: Питер, 2004. — 512 с.
  30. Дж. Л. Эффективное ценообразование основа конкурентного преимущества. — СПб.: Вильяме, 2004. — 304 с.
  31. Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды. -СПб.: Символ. Плюс, 2005. 256 с.
  32. Г. Бизнес каменного века. М.: Астрель, ACT, 2004. — 304 с.
  33. Н.И. Основы внешнеэкономической деятельности в РФ. -СПб.: Питер, 2004, 560 с.
  34. Р., Фишер С. Макроэкономика.- М.: Изд-во МГУ: Инфра-М, 1997.
  35. П.Ф. Бизнес и инновации: пер. с англ. Вильяме, 2009 г. 432 с.
  36. А.В. Психология успешного бизнеса в России. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 224 с.
  37. М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 274 с.
  38. Информация по предприятию ОАО «Прядильно-ниточный комбинат им. С.М. Кирова». Интернет ресурс: www.pnk.ru
  39. Информация по предприятию ОАО «ПНК «Красная Нить». Интернет ресурс: www. kr-nit.ru
  40. Информация по предприятию ОАО «Советская звезда». Интернет ресурс: www.sovstar.ru
  41. А.Ф., Селезнева Н. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.: Бухгалтерский учет, 2005. — 312 с.
  42. Как стать эффективным руководителем/ Под ред. В. Никишкина. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 160 с.
  43. Д. Стимулирование сбыта. Как провести эффективную про-мокампанию. М.: Инфра-М, 2003. — 308 с.
  44. Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты/ Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.-512 с.
  45. В.И. Креативный менеджер: стратегия успеха. М.: РУСАКИ, 2003. — 280 с.
  46. В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами GAAP. М.: Эксмо, 2004. — 400 с.
  47. Дж. И., Роллинз С. К. Современные методы управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Максимизация ROI. М: ПМСОФТ, 2004. — 576 с.
  48. В.Э. Управленческий учет: практикум. М.: Дашков и Ко, 2005. — 100 с.
  49. Кете де Врис М. Новые лидеры российского бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 339 с.
  50. П.И. Стратегическое программно-целевое управление производственно-хозяйственной системой. М.: Дашков и К°, 2004. — 272 с.
  51. Ф. Маркетинг XXI века. СПб.: Нева, 2005. — 432 с.
  52. Э., Самойлов JL, Лактионова О. Искусство и методы финансового анализа и планирования. М.: ИНЭК, 2004. — 160 с.
  53. Д.П. Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 256 с.
  54. Ф.С. Эффективное управление предприятием на основе демократизации собственности. М.: Финансы и статистика, 2004. — 376 с.
  55. К. Конкурентные закупки: торги, тендеры, конкурсы. СПб.: Питер, 2004. — 368 с.
  56. С. Брендинг. М.: Вильяме, 2004. — 174 с.
  57. И. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М.: Корпоративные стратегии, 2004. — 496 с.
  58. И.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. М.: РИОР, 2005. — 159 с.
  59. .Г. Бизнес-лидеры. Технология успеха. -М.:Дело, 2005. 416 с.
  60. А.В. Макроэкономика: краткий курс: Учебное пособие.- СПб.: Питер, 1999.
  61. Л.М. Управление эффективностью компании. М.: Вершина, 2004. — 192 с.
  62. М.Ю. Инвестиционное обеспечение экономического роста: теоретические проблемы, финансовые инструменты, тенденции развития. М.: Анкил, 2005. — 312 с.
  63. П., Мейстре Д. Первые среди равных. Как руководить профессионалами. М.: ACT, Ермак, 2004. — 320 с.
  64. К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы, политика,-М., 1993.
  65. В. Восток, Запад и Россия. Избранные статьи. М.: Журнал «Эксперт», 2005. — 320 с.
  66. Маркетинговый обзор Консалтинг Центр «Шаг». Дата публикации 16.11.2005 г. Интернет ресурс, www.stepconsulting.ru
  67. В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.:ИНФРА-М- Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. — 288 с.
  68. М., Джексон Т. Практика работы с персоналом. М.: ГИППО, 2005. — 336 с.
  69. В. Мейер Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard? Вершина, 2004 г. 272 с.
  70. Н.П. Управление развитием организации. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. — 304 с.
  71. Материалы Заседания Торгово-промышленной палаты РФ на тему: «Проблемы экономической безопасности рынка товаров текстильной и легкой промышленности. Пути решения» Опубликован: «Administrator» 02.09.2005
  72. Т.М., Мезенцева Г. А., Горобец В. Ю. Международные стандарты финансовой отчетности с ответами. М.: Экзамен, 2004. — 192 с.
  73. Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия./УМаркетинг. 2000. — № 6 — с. 40−49.
  74. Н. Грегори. Принципы экономики: Учебник.- СПб.: Питер, 2000.
  75. С. В2В-маркетинг: разные подходы к разным типам клиентов. Полное руководство. М.: Вильяме, 2004. — 208 с.
  76. Г. Структура в кулаке. СПб.: Питер, 2004. — 512 с.
  77. Э., Кричевский М. Качество и конкурентоспособность. СПб.: Питер, 2004. — 272 с.
  78. П. Управление комплексными слияниями: в помощь руководителю компании, использующей стратегии M&As. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 304 с.
  79. Д. Как делать прогнозы в бизнесе. Руководство для предпринимателей. М.: HIPPO, 2004. — 262 с.
  80. Ю. Структурирование хаоса: практическое руководство по управлению командой. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 320 с.
  81. П.Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 33 с.
  82. А. Формула успешного бизнеса. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 160 с.
  83. Р.Б. Современные аспекты международного маркетинга. М.: Университет, РОССПЭН, 2004. — 280 с.
  84. Н. Практический реинжиниринг бизнеса. М.: Лори, 2004. — 384 с.
  85. О’Гуинн Т. С., Ален К. Т., Семеник Р.Дж. Реклама и продвижение бренда. СПб.: Нева, 2004. — 656 с.
  86. Обучение рынку/ Гохберг Л. М., Бузгалин А. В., Глазьев С. Ю., Болотин Б.М.- Москва: Экономика, 2004
  87. Олве Н.-Г., Петри К.-Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем Издательство: Питер 2005 г. 320 стр.
  88. Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика.- М., 1992
  89. С.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 368 с.
  90. Г. Г. Стратегия. Инструментарий по управлению будущим. -М.: Рефл. Бук, 2005. 384 с.
  91. Э. Фрактальный анализ финансовых рынков. Применение теории Хаоса в инвестициях и экономике. М.: Интернет-трейдинг, 2004. -304 с.
  92. И.Н. Безопасность экономического пространства хозяйствующего субъекта. М.: Анкил, 2005. — 280 с.
  93. С. 9 основ менеджмента. Книга руководителя. СПб.: Питер, 2004. — 608 с.
  94. Х.К. Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 352 с.
  95. Резолюция научно-практической конференции «Легкая и текстильная промышленность: состояние, проблемы и перспективы после вхождения России в ВТО» 2.11.05г. Нижний Новгород
  96. Э. Маркетинговые войны. СПб.: Питер, 2004. — 256 с.
  97. Н. Стратегия работы с клиентами в больших продажах. М.: ГИППО, 2004. -314 с.
  98. В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. — 272 с.
  99. Д.А. Просчеты в международном бизнесе. М.: Вильяме, 2004. -192 с.
  100. В.П. Управление прибылью и бюджетирование М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 432 с.
  101. Дж. Д., Ларрен Ф. Б. Макроэкономика. Глобальный подход: Пер. с англ.- М.: Дело, 1996.
  102. В.Л. Экономико-статистические методы анализа внешней торговли. М.: Финансы и статистика, 2004. — 512 с.
  103. А.К. Основы менеджмента. Практикум. М.: Дашков и Ко, 2005. — 476 с.
  104. А.С. Макроэкономика.- СПб.: Питер, 2000.
  105. Л.Т., Висторобская Е. Н., Бугаева Т. Ю. Управление капиталом торговой организации: экономический аспект. М.: РДЛ, 2004. — 320 с.
  106. Стратегическое управление российскими компаниями/ Под ред. И. В. Гладких. СПб.: СПбГУ, 2005. — 248 с.
  107. А.П. Руководство топ-менеджера: управление обещаниями, стратегии стабильного бизнеса. СПб.: Питер, 2005. — 256 с.
  108. А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ./
  109. Под. ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -576 с.
  110. Дж. Траут о стратегии. СПб.: Питер, 2005. — 192 с.
  111. Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. -М.: «Издательство ПРИОР», 2000. 288 с.
  112. Ю.Н. Анализ финансовой деятельности предприятия. М.: Альфа-Пресс, 2005. — 208 с.
  113. М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). 2001. — № 6 — с. 72−73.
  114. Управление в условиях кризиса/ Под ред. О. Осадчей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 256 с.
  115. Управление проектами/ Под ред. Дж.К. Пинто. СПб.: Питер, 2004. -464 с.
  116. Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2004. — 447 с.
  117. O.K., Козловских Л.А, Цветкова Т. Н. Планирование, финансы, управление на предприятии: практическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2004. — 384 с.
  118. А.А. Финансы предприятий. М.: Альфа-Пресс, 2004. — 384 с.
  119. Д. Д., Грегори Р. К. Конкурентные преимущества в денежном выражении: Перевод с английского М.: «Альпина Бизнес Букс», — 2008, — 294 с.
  120. К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.-541 с.
  121. П. Руководство по выживанию в компании. М.: ГИППО, 2005. — 204 с.
  122. П. Мастерство продажи. Гатчина.: Вильяме, 2004. — 160 с.
  123. С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика.- М., 1993
  124. Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение.-М., 1992.-Кн. 1 и 2.
  125. Хорват Петер \ Проблемы теории и практики управления
  126. В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2005. — 464 с.
  127. Н.А. Управление корпоративными кадрами. СПб.: Питер, 2005.-352 с.
  128. Р.И. Компенсационный менеджмент. СПб.: Питер, 2004. -880 с.
  129. С. Глобальный маркетинг. Минск: Новое знание, 2004. -832 с.
  130. Ф. Библиотека успешного менеджера. М.: ГИППО, 2004. -340 с.
  131. В.Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2004. — 398 с.
  132. П., Хейг Н. Маркетинговые исследования на практике: основные методы изучения рынка. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 312 с.
  133. П. Почему вы не можете определить своих стратегически важных клиентов. М.: Фаир-Пресс, 2004. — 144 с.
  134. П. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. М.: Интернет-университет информационных технологий — ИНУИТ.РУ, 2004. — 384 с.
  135. Г., Якобуччи Д. Маркетинговые исследования. СПб.: Нева, 2004. — 832 с.
  136. Е.В. Как оценить бизнес по аналогии: методологическое пособие по использованию сравнительных рыночных коэффициентов при оценке бизнеса и ценных бумаг. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 190 с.
  137. С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: Гросс-Медиа, 2005. — 224 с.
  138. Н.Г. Управленческий учет: анализ типичных ошибок. М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 96 с.
  139. Школа маркетинга Келлога/ Под ред. Д. Якобуччи. СПб.: Питер, 2004. — 400 с.
  140. П. Социальный портрет бизнеса. Путеводитель по социальным программам российского бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 196 с.
  141. Экономическая теория: Учебник для вузов/ Под ред. Добрынина А. И., Тарасевича Л.С.- СПб.: Питер, 2000.
  142. Экономический анализ. Учебник. Автор: Г. В. Савицкая. Издательство: М.: Новое знание, 2003.- 640 с.
  143. В.И., Бузанова Я. В. Корпоративная разведка. М.: Ось-89, 2004. — 288 с.
  144. Ampuero М., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 «Measuring Business Performance». 1998. — P. 45−52.
  145. Andersen H.V., Lawrie G., Shulver M. The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model which is the better strategic management tool?: 2GC Working Paper. — UK: 2GC Active Management, 2000.
  146. Ansoff H. Igor. The Emerging Paradigm of Strategic Management // Forthcoming in The Strategic Management Journal.
  147. Atkinson A., Epstein M: Measure for measure: Realizing the power of the balanced scorecard// CMA Management. September 2000. — P. 22−28.
  148. Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic Management Journal. 1986. — № 7. — P. 437−458.
  149. Chandler A.D., Jr. Strategy and Structure. M.I.T. Press, Cambridge, Mass., 1962.
  150. Charles E. Lindblom. The Science of Muddling Through // Public Administration Review. 1959. Spring.
  151. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Active Management, 2001.
  152. Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review.- September/October 1987. Vol. 65. — P. 84−88.
  153. De Haas M., Kleingeld A. Multilevel design of performance measurement systems: enhancing strategic dialogue throughout the organization // Management Accounting Research. 1999. — № 10. — P. 233−261.
  154. Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control.- Chapmann and Hall, 1995.
  155. Godet Michel. Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, 2001.
  156. Hans ten Dam and Cartes Siffert. Developing Strategic Management in a Diversified Firm // в H. Igor Ansoff, Aart Bosnian, and Peter M. Storm, (eds.). Understanding and Managing Strategic Change. North-Holland Publishing Company, New Yorit, 1982.
  157. James Brian Quinn. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Richard D. Irwin, Homeward, III., 1980.
  158. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. 1996. — Vol. 4, Fall. — P. 53−79.
  159. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Measures then drive Performance // Harvard Business Review. — 1992. — Vol. 70. — N 1. — P. 71−79.
  160. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.
  161. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. -Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001.
  162. Merchant К. Control in Business Organizations. Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.
  163. N0rreklit H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions // Management Accounting Research. — 2000. — № 11. — P. 65−88.
  164. Peter Hatziahtomou. The Relationship of Environmental Turbulence, Corporate Strategic Profile, and Company Performance // (D.B.A. diss. United States International University, Son Diego, Califonha, 1986).
  165. Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. 2001. -Mondey, April 16.
  166. Shell International Limited. «Shell Scenarios 2020: Global Business Environment» // www.shell.com, 2002.
  167. Strategic Planning in MAN B&W Diesel A/S. PLANNING GUIDE. Copenhagen, Denmark, 1995.
  168. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, Jr. // Search of Excellence. Harper & Row, New York, 1982.
  169. Tamer Salameh. Strategic Posture Analysis and Financial Performance of the Banking Industry in the United Arab Emirates // (D.B.A. diss. United States International University, Son Dago, California, 1987).
  170. Young, David. Economic value added: A primer for European managers // European Management Journal. Vol. 15. № 4. — P. 335−344.
  171. Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
Заполнить форму текущей работой

Сдать сессию!