Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК «Аллюр»)

Министерство образования и науки Российской Федерации НОУ ВПО «Сибирская академия финансов и банковского дела» (САФБД) Дипломный проект Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере кк «Аллюр»)

Выполнил О. В. Поломошнова Руководитель д-р физ.-мат.наук, проф Д. И. Свириденко Новосибирск 2013

Совершенствование бизнес-процессов — необходимый элемент развития любой организации. В условиях становления смешанной экономики России, и развития предпринимательства, модернизации государственного сектора, и приватизации существенно изменяется содержание организационных, управленческих и социально-экономических отношений в системе управления в целом. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Иногда предприятие работает удовлетворительно. Серьёзных системных проблем нет, все подразделения нормально функционируют. Но руководитель организации понимает, что и клиентов можно обслуживать лучше и быстрее, да и прибыли тоже можно извлечь больше, затраты можно сократить. В этом случаем помогает оптимизация бизнес процессов. Она подразумевает, что коренных перестроек и изменений на производстве и в структуре руководства фирмы не будет. Иногда достаточно автоматизировать один из процессов, чтобы повысить производительность на предприятии.

Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения эффективности своего бизнеса. Одним из стратегических решений, способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой деятельностью.

Основное отличие процессного подхода от устаревшей функциональной парадигмы в том, что, если ранее компания представлялась совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе находится деятельность компании, смоделированная в виде определенного количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет сотрудников из разных отделов, так что процессный подход к анализу деятельности компании позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет возможность видеть реальную деятельность своей компании, то есть бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании прибыль.

Современная организация, с одной стороны, выступает как совокупность специализированных структурных единиц, а с другой — это деятельность по реализации процессов. Все большее число российских организаций приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития необходимо повышать эффективность каждого бизнес-процесса в организации. Для этого необходимо сначала описать все бизнес-процессы в организации, затем необходимо провести анализ эффективности бизнес-процессов, и в заключение разработать и внедрить мероприятия по повышению их эффективности.

В настоящее время российская конная отрасль испытывает трудности, связанные с проблемами неэффективного управления бизнес-процессами. Функционирование организаций с такими проблемами не может продолжаться бесконечно: до тех пор, пока конкуренция недостаточна — за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается — затраты за неэффективные процессы ложатся на организацию. Данное обстоятельство может послужить причиной гибели системы.

Объектом исследования является организация бизнес-процессов в хозяйствующем субъекте. Предмет исследования — методические подходы к диагностике и повышению эффективности бизнес-процессов.

Цель дипломного проекта — на основе диагностики бизнес-процессов разработка и обоснование мероприятий по повышению результативности бизнес-процессов организации в целях предотвращения кризисных явлений.

Объектом наблюдения является КК «Аллюр» (Индивидуальный предприниматель Воротников И. А).

Реализация поставленной цели обусловила решение следующих задач:

? характеристика моделей построения бизнес-процессов;

? систематизация методов оценки эффективности бизнес-процессов;

? анализ особенностей внешней среды организации, выявление движущихся сил и ключевых факторов успеха;

? оценка конкурентной позиции организации с учетом ее финансового состояния;

? разработка блок-схем бизнес-процессов организации и анализ эффективности основных бизнес-процессов;

? разработка мероприятий по повышению эффективности бизнес-процессов;

? оценка эффективности реализации разработанных мероприятий на основе прогнозного баланса.

Теоретической основой дипломного проекта явились труды таких авторов, как Ариничева С. В., Боумэн К., Бьёрн А., Захаров С. В., Ковалев В. В., Кондраков Н. П., Котлер Ф., Кузнецовой Е. В., Лифиц И. М., Нагапетьянца Н. А., Никольская Э. В, Петухов Д. В., Рысев Н. Ю., Русак Н. А., Савицкая Г. В., Сербиновский Б. Ю., Скаженик Е. Н., Сидоров Д. В., Сайфулин Р. С., Тычинский А. В., Уткин Э. А., Фатхутдинов Р. А., Черняк В. З., Шеер А. В., Шеметов П. В. и др. Научно-методической основой исследования явились разработки ведущих учёных и практиков, представленных в изданиях «Сибирская финансовая школа», «Финансы и статистика», а также нормативно-правовая документация.

Информационную основу исследования составили данные управленческой и бухгалтерской отчетности КК «Аллюр».

В процессе исследования использовались методы и инструменты финансового, экономического, стратегического анализа: анализ ликвидности, анализ рентабельности, анализ платежеспособности, оценка вероятности банкротства по модели Альтмана и Иркутской модели, PESTEL-анализ, модель пяти сил конкуренции, SNW-анализ, модель SWOT, карты стратегических групп, матрица Шелл, SPIDER-диаграмма.

Дипломный проект выполнен с использованием программного продукта MS Vision.

В первой главе дипломного проекта содержаться теоретические аспекты описания бизнес-процессов организации. Рассматриваются такие вопросы как: эффективное управление бизнес-процессами как основа предупреждения кризисных явлений, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, информационные системы, применяемые для построения и управления бизнес-процессами, а также рассматриваются основные методы анализа эффективности бизнес-процессов в организации.

Во второй, аналитической части, проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности КК «Аллюр». Проведен анализ внешней и внутренней среды, анализ финансового состояния и оценка кризисных явлений в организации, а также рассматриваются основные бизнес-процессы организации, проводится анализ их эффективности и выявление узких мест.

В третьей главе разработаны мероприятия по повышению эффективности бизнес-процессов КК «Аллюр» на рынке г. Новосибирска и части Новосибирской области. Основой для них являются итоги анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности, а также основных бизнес-процессов. Для реализации разработанных направлений повышения результативности бизнес-процессов составлена программа мероприятий на 2013;2014 гг., нормативно-правовое сопровождение и проведена оценка результативности бизнес-процессов после проведения мероприятий.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ИХ совершенствование: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1 Сущность и содержание эффективного управления бизнес-процессами в организации

Под бизнес-процессом понимают совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (в том числе и внутренних). Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного или владельца.

Словосочетание «бизнес-процесс» стало активно использоваться с начала 90-х годов прошлого столетия основателями реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпортом, Хаммером, Чампи и др. До этого для тех же целей употреблялся термин «процесс» (в основном в системах менеджмента качества).Существует огромное количество определений терминов «процесс» и «бизнес-процесс». Специалисты в области менеджмента процессов/бизнес-процессов, как правило, не ограничивают себя буквальным (словарным) толкованием термина «процесс», а творчески перерабатывают его в соответствии с собственными представлениями, закладывая в определение значительную субъективную составляющую.

В современной литературе термины «процесс» и «бизнес-процесс» обозначают примерно одно и то же. В связи с этим существуют как минимум два варианта их совместного использования:

? в первом случае термины «процесс» и «бизнес-процесс» считаются эквивалентными и взаимозаменяемыми (как это и делают многие специалисты по бизнес-процессам);

? во втором случае предлагается критерий, с помощью которого осуществляется дифференциация «процессов» и «бизнес-процессов» .

Выделяют три вида бизнес-процессов:

? управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент.

? операционные — бизнес-процессы, которые составляют содержание основного бизнеса компании и создают главный поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи.

? поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка и т. п.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Бизнес-процесс может быть разделен на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. Правильно построенные бизнес-процессы должны на своем выходе увеличивать ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Традиционный подход к управлению предприятия заключается в рассмотрению его, как совокупности подразделений (отделов). В то же время часто бывает более правильным и полезным рассматривать предприятие как совокупность бизнес-процессов. Это объясняется тем, что:

? каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

? создание ценности по отношению к конечной продукции.

? определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

? при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;

? при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях;

? управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.

В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000 2000, процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Более детально, под процессом понимается логически целостная последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты (выход). Каждый отдельный процесс должен иметь поставщика и потребителя, как это показано на рис. 1.1.Эта модель «поставщик/потребитель» — центральная для понимания процессного подхода.

Рисунок 1.1 — Поставщик — Процесс — Потребитель Перейдем к понятию бизнес-процесса. Отметим, что бизнес-процессы при правильном их применении позволяют добиваться высокой эффективности деятельности предприятия, фокусируя внимание на запросах потребителей. Поэтому столь важно максимально повысить значимость бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные функции. Условно, бизнес-процесс можно представить себе как некое действие (которое часто называют также функцией), на вход которого поступают один или несколько ресурсов, которые обрабатываются на основе правил каким-либо механизмом (персоналом предприятия, компьютером, инструментом), в результате чего — на выходе создается продукт, который необходим потребителям (рис. 1.2.).Таким образом, бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания выхода (результата). Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на которые предъявляют корпоративные (внутренние) или внешние «потребители».

Выделяют два принципиальных подхода к выделению бизнес-процессов:

1) на основе анализа работы организации определяется перечень основных бизнес-процессов, которые определяют конкретные задачи, решаемые организацией.

2) составляется достаточно общий перечень основных бизнес-процессов, который характерен для деятельности большинства организаций, независимо от отрасли и сферы деятельности.

3) В качестве основных составителей этого списка выступили Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC — InternationalBenchmarkingClearinghouse, Хьюстон) и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

кризисный инжиниринг бизнес диагностика Рисунок 1.2 — Условная схема бизнес-процесса Моделирование работы организации в виде системы взаимодействующих процессов и, как часть этой задачи, составление перечней бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований. Плимутский университет (США) разработал иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». [79,с. 37]

Более простой подход предложен NTNU/SINTEF (Трондхейм) при реализации проекта разработки методов повышения производительности и продуктивности производства (ТОРР) на основе бенчмаркинга. Все процессы в соответствии с теорией М. Портера о цепочках ценности структурированы на:

1) первичные процессы — основные и создающие ценности процессы организации, которые пронизывают всю компанию, начиная от внешнего потребителя и заканчивая внешними поставщиками;

2) поддерживающие (вспомогательные) процессы, которые не создают непосредственно добавленную ценность, но которые необходимы для обеспечения основных процессов (например, управление финансами и управление персоналом);

3) процессы развитияпроцессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей (например, разработка продукции и развитие отношение с поставщиками). 15, с.46]

Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей), которая предназначена для создания базы данных. В соответствии с программой ENAPS выделяются первичные и вторичные процессы (табл.1.1).

Таблица 1.1 — Структурирование бизнес-процессов в соответствии с ENAPS

Таким образом, функциональный и процессный подходы к структурированию организации создает двойственность и обусловливает противоречия между организационной структурой и поставленными перед организацией задачами:

— границы между ними представляют собой непреодолимые границы-барьеры и работники должны оставаться все время внутри этих границ;

— связи через границы областей ограничены, и сотрудники структурных единиц будут выполнять только те задачи, которые находятся в области ответственности соответствующих единиц;

— каждая структурная единица стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать уровень показателей собственной деятельности.

Наличие указанных проблем и необходимость их разрешения привело к тому, что настоящее время организация рассматривается не как совокупность структурных единиц, а как совокупность бизнес-процессов:

— каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение менеджмента на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

— создание ценности (по отношению к конечной продукции) обеспечивается процессами (изображены горизонтальными стрелками на рис. 1.1);

— определение границ рассматриваемого процесса, а также «поставщиков» (вход) и «потребителей» (выход), позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить, как внутри организации, так и во внешней среде;

— при управлении целостным процессом, в реализации которого участвует множество структурных единиц, а не отдельными единицами, снижается риск субоптимизации;

— назначение владельцев процессов, ответственных за процесс, позволяет избежать распыление ответственности, что часто наблюдается на специализированных предприятиях;

— управление процессами позволяет обоснованность время выполнения работ и объем требуемых ресурсов и повышает эффективность контроля. 5, с.107]

Процессный подход обусловливает необходимость постоянного совершенствования осуществляемых в организации основных и вспомогательных бизнес-процессов, поскольку:

— уровень показателей большинства процессов, если его не поддерживать, с течением времени имеет тенденцию к снижению. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов необходимо проводить определенный объем работ по обслуживанию производства. Но современные темпы научно-технического развития требуют значительных усилий для совершенствования и обновления;

— прямые и потенциальные конкуренты, предпринимают значительные усилия для укрепления своих позиций на рынке;

— качество используемых ресурсов постоянно растет, это, в свою очередь, приводит к стремительному росту ожиданий потребителей, что требует от организации постоянных усилий по увеличению предлагаемой ценности.

Процесс совершенствования бизнес-процессов предполагает комбинирование непрерывного совершенствования с качественными прорывами. Организация, функционирующая на принципах непрерывного совершенствования, создает предпосылки для прорывных изменений (инноваций).

Общая модель совершенствования бизнес-процессов, разработанная Бредрупами в рамках исследовательского проекта ТОРР, построена по принципу цикла Деминга — PDCA (планируй, делай, проверяй, внедряй), в котором предусмотрено управление обратной связью и непрерывное совершенствование. Основные этапы модели совершенствования бизнес-процессов представлены на рис. 1.3.

Рисунок 1.3 — Общая модель совершенствования бизнес-процессов В верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершенствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения. Здесь трудно определить, где начинается цикл, так как у циклического процесса нет ни начала ни конца. В зависимости от самого предприятия, использующего этот процесс, можно начать с любой из первых трех фаз. В нижней части модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей.

После этого, дается описание действий в рамках процесса совершенствования. Первая фаза — фаза оценки показателей, которая оценивает уровни показателей. Когда процесс совершенствования только начинается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показателей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совершенствования. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота, результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень показателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования.

В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования — составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы — определение ответственности в организации за планирование и совершенствование показателей. Вместо того, чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, необходимо сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с приоритетами всех сотрудников и всей компании.

Следующий элемент совершенствования показателей — активная фаза процесса. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата. Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт.

В процессе общего совершенствования бизнес-процессов выделяются несколько основных направлений, по которым обеспечивается организация действий по улучшению. Топ-менеджмент должен взять на себя ответственность за оценку показателей верхнего иерархического уровня.

В компетенции высшего руководства находится принятие на себя ответственности за определение приоритетов работ по улучшениям. Это особенно важно для крупных компаний и затратных проектов.

При этом должна обеспечиваться единоличная ответственность. Отдельные проекты по совершенствованию реализуются эффективнее, если создается специальная команда, но возможно также создание специализированных групп, решающих любые задачи непрерывного совершенствования (табл.1.3).

Таблица 1.2 — Особенности и содержание модели совершенствования бизнес-процессов в организации

Составление карты взаимосвязей и последующие действия по разработке блок-схемы, а также решение других задач документирования процесс, обязательно должны производиться в группе, включающей основных участников рассматриваемого процесса. Цель заключается в том, чтобы совершенствовать и корректировать процесс документирования до тех пор, пока не наступит общее согласие относительно того, каким образом в действительности протекает сегодня рассматриваемый процесс. Обычная блок-схема показывает, какие действия происходят в процессе. Меж функциональная блок-схема дает дополнительную возможность установить, кто выполняет то или иное действие, к какому функциональному отделу принадлежат исполнители (рис. 1.4).

Рисунок 1.4 Пример меж функциональной блок-схемы бизнес-процесса Многие организации намечают свой переход к процессной ориентации либо через полное документирование всех бизнес-процессов сразу, либо через постепенное документирование по мере учреждения новых проектов совершенствования. Обычная проблема организаций заключается в том, что люди привыкли работать в структуре отделов и только очень немногие сотрудники чувствуют себя ответственными за организацию процессов.

Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса потребителю — внешнему или внутреннему, — вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента.

Введение

собственности на процесс путем назначения отдельных сотрудников «собственниками бизнес-процессов» в организации предполагает следующий уровень ответственности:

— владельцу процесса передаются все полномочия для того, чтобы по своему усмотрению инициировать перемены в процессе;

— владелец процесса несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;

— владелец процесса несет ответственность за инициацию улучшения процесса;

— владелец процесса должен создать инициативную группу, которая, как правило, состоит из сотрудников, которые решают отдельные задачи по совершенствованию процесса. Целесообразно включать в состав этой группы поставщиков и потребителей.

После введения процессной ориентации и назначения владельцев, структурная схема организации изменяет свой традиционный вид. На схеме уже не показываются одновременно и вертикальные, и горизонтальные связи. Возможны два варианта:

1) блок-схема с выделением только структурных единиц (рис. 1.5);

2) блок-схема с обозначением только процессов (рис. 1.6).

Кроме того, возникает иерархия бизнес-процессов и их владельцев (см. рис. 1.6). Владельцы отдельных под процессов отвечают за локальные проблемы, но должны согласовывать свои действия с владельцем процесса более высокого уровня.

Владельцы процессов имеют исключительные полномочия для внесения улучшений в свои процессы.

При совершенствовании бизнес-процессов важным и необходимым элементом является измерение уровня показателей процесса, которое должно дать информацию о том, насколько эффективно и результативно этот процесс реализуется.

Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса потребителю — внешнему или внутреннему, — вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми.

В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом.

Отличительная особенность процесса без ответственного (собственника, владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое описание менеджмента.

Рисунок 1.5 — Блок-схема с выделением только структурных единиц Рисунок 1.6 — Блок-схема с обозначением только процессов

Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:

1) большое распространение имеет дублирование функций: функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы;

2) наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний.

Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов.

Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, не уделяется, тогда как собственники компаний изъявляют желание, чтобы топ-менеджеры, в основном, занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма;

3) многие руководители, имея значительный управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики организации, отсутствует компетенции по применению инструментария менеджмента и маркетинга. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ-менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования — в подсознании еще есть остатки административно-командной системы управления;

4) отсутствует система улучшения деятельности организации на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) — очень часто встречаются сотрудники, которые не заинтересованы в улучшении своей деятельности и деятельности организации;

5) внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения приводит к тому, что зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения. 58, с.297]

Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и повышения эффективности систем управления компаниями является описание и регламентация бизнес-процессов, что позволяет получить значимые результаты:

? описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;

? сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;

? количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов снижается в среднем на 50%;

? в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;

? регламентированные процессы представляют собой базу знаний о процессах — новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них требуется;

? формируется полный перечень документации для управления — регламенты, должностные инструкции, положения;

? регламенты процессов представляют собой законную нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания работников;

? сокращаются случаи остановки производства за счет работы обеспечивающих служб (повышается эффективность работы отдела главного энергетика, ремонтной службы);

? выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте и ненужные в будущем;

? сокращаются неоправданные закупки ресурсов. Прозрачность и контролируемость закупок обеспечивает своевременное выполнение заявок и экономию оборотных средств за счет снижения уровня закупочных цен, транспортных затрат и затрат на содержание складов.

Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами.

1.2 Принципы и современные подходы к управлению бизнес-процессами в организации на основе реинжиниринга и инжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное пере проектирование бизнес-процессов, для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержится четыре ключевых значения.

Первое ключевое значение — «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его организации и характера её деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых, они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое значение в определении — «радикальный», от латинского слова «radix», что значит «корень». Радикальное пере проектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и использования уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное пере проектирование системы бизнес-процессов сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это всё равно, что создать бизнес заново.

Третье ключевое значение — это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается настоятельная потребность осуществить серьёзный прорыв или защитить достигнутое от кризисных явлений.

Четвёртое ключевое значение в определении — «процессы». Будучи наиболее важным, это понятие представляет главную трудность для большинства руководителей организаций, поскольку основная часть бизнесменов, как правило, не ориентировано на процесс: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Важно указать, что объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. При реинжиниринге организации преобразованиям подвергают не отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Целью реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. Е. Г. Ойхман и Э. В. Попов так определяют реинжиниринг: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления — взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами». Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес-процессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга.

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

? несколько рабочих процедур объединяются в одну — «горизонтальное сжатие процесса». Следствие — многофункциональность рабочих мест;

? исполнители принимают самостоятельные решения — «вертикальное сжатие процесса». Следствие — повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника;

? шаги процесса выполняются в естественном порядке — «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно;

? многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды;

? уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований;

? уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта с клиентом;

? преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход;

Следствие — делегирование полномочий по принципу «сверху — вниз».

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

? точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга — контроль со стороны высших руководителей;

? мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;

? хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;

? твердая методологическая основа при проведении реинжиниринга бизнес-процессов, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.

Реинжиниринг представляет собой интенсивную, ориентированную на клиента и идущую сверху вниз управленческую инициативу, имеющую своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов. Поскольку существует не так уж много компаний, имеющих высокий уровень НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) как в отношении процессов, так и в отношении продуктов, то в процессе реинжиниринга происходит переосмысление бизнес-процессов. Этот подход заключается в пересмотре организацией методов осуществления своей хозяйственной деятельности и в дальнейшем усовершенствовании ее работы путем выстраивания процессов, рабочей силы, технологии, системы измерителей и организационной структуры таким образом, чтобы они поддерживали видение и ценности организации.

Основополагающие принципы процесса реинжиниринга включают в себя понимание важности безотлагательного реагирования на внешние факторы влияния, осознание необходимости в разработке и внедрении решений, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов, обеспечение четкой и последовательной коммуникации в целях эффективного управления проектами и концентрации усилий. Реинжиниринг способствует также появлению осведомленности и возможностей для организационного обучения и перемещения акцента на более значимые возможности с использованием анализа «затраты/выгоды».

Для выполнения задач реинжиниринга бизнес-процессов используется процесс внедрения, включающий в себя четыре фазы:

1) разработку стратегии реинжиниринга;

2) разработку детального проекта;

3) внедрение решений;

4) оценку результатов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес предприятия, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название структурной единицы, в данном случае предполагает процесс, происходящий от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. Аналогично выделяются следующие повторяющиеся:

? «разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа;

? «продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;

? «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа;

? «обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы предприятия для получения резких улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры предприятия, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение предприятия как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе — прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса предприятия.

Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство предприятия готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению.

Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.

Для успешного реинжиниринга необходимы: уверенность руководства предприятия в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-процесса; понимание коллективом предприятия, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжиниринга бизнес-процессов; готовность предприятия пойти на риск. 51, с.18]

Комплексное моделирование деятельности организации на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания клиентов. Задача усовершенствования бизнеса — долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.

Перепроектирование бизнес-процессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приёмов управления предприятием, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий. Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологий для достижения совершенно новых целей. Применение принципов реинжиниринга позволяет эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:

— объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;

— расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;

— многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.

При разработке стратегии реинжиниринга организация должна обеспечить, чтобы группа, состоящая из руководителей старшего звена, разделяла общее понимание того, что представляет собой процесс реинжиниринга, и какую роль должно играть старшее руководство в его внедрении. Зачастую ожидания самых разных заинтересованных сторон в результатах проекта не связаны друг с другом. Организация должна осознать это и вести осмысленный диалог по этому вопросу с тем, чтобы выявить проблемы, которые требуют реинжиниринга.

Организация должна в процессе обучения, обсуждения и совещаний добиться того, чтобы руководство понимало основные концептуальные понятия реинжиниринга бизнес-процессов, методологию реинжиниринга бизнес-процессов, важность вовлеченности руководства в процесс, необходимость выступать в качестве лидеров, перейти от автократического стиля в управлении к стилю участия в коллективной работе, жизненно важную роль эффективной меж функциональной коллективной работы для успеха данной инициативы. 6, с.73]

Целями разработки стратегии реинжиниринга являются: построение искренних взаимоотношений внутри компании и его ключевыми заинтересованными сторонами; определение возможных последствий расхождений во мнениях среди заинтересованных сторон; достижение общего понимания спонсорами сути реальных проблем и определение диапазона желаемых результатов. Содержание творческой стадии представлено в табл. 1.3.

Таблица 1.3 — Содержание творческой стадии разработки стратегии реинжиниринга

Выделяется ряд методов, применяемых при перепроектировании бизнес-процессов:

— горизонтальное сжатие процесса;

— вертикальное сжатие процесса;

— выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение;

— выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно;

— уменьшение числа проверок;

— минимизация числа согласований и др.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, — если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер: ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответственным за весь процесс; отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы; имеет доступ ко всем информационным системам, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, — применение современных информационных технологий дает возможность предприятию действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Наличие централизованной базы данных не препятствует автономной работе подразделений предприятия и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.

Реинжиниринг бизнес-процессов объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы (процесс). Выделяют три типа команд по следующим признакам:

1) команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

2) «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

3) команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате реинжиниринга бизнес-процессов устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями организации; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не руководства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

В процессе реинжиниринга происходят изменения в различных областях бизнес-процессов, что представлено в табл. 1.4.

Таблица 1.4 — Результаты реинжиниринга бизнес-процессов

На этапе внедрения решений реинжиниринга бизнес-процессов происходит перестроение компании в переконфигурированную среду и разработка процесса непрерывного совершенствования. Критической целью данного этапа является осуществление системных изменений, действие которых будет носить длительный характер. Для достижения критических целей необходимо адекватное планирование перехода на новую операционную модель, комплексные планы по каждой инициативе по реинжинирингу, регулярная коммуникация, масштабные программы обучения, приверженность работе в новых условиях.

Чтобы осуществить переход к работе в новых условиях, необходима концентрация внимания на проектном управлении.

Этапы процесса внедрения решений представлены в табл. 1.5.

Таблица 1.5 — Этапы процесса внедрения решений реинжиниринга бизнес-процессов

Таким образом, реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его потенциала. Реинжиниринг бизнес-процессов создаёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции организации на изменение конъюнктуры рынка.

Инжиниринг происходит от английского слова «engineering», что означает — сооружать, проектировать, устраивать, затевать, придумывать, изобретать.

Инжиниринг определяют как совокупность интеллектуальных видов деятельности, имеющей своей конечной целью получение наилучших (оптимальных) результатов от капиталовложений или иных затрат, связанных с реализацией проектов различного назначения за счет наиболее рационального подбора и эффективного использования материальных, трудовых, технологических и финансовых ресурсов в их единстве и взаимосвязи, а также методов организации и управления, на основе передовых научно-технических достижений и с учетом конкретных условий и проектов.

Инжиниринговая деятельность включает предоставление комплекса услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера.

Как самостоятельный вид международных коммерческих операций, инжиниринг есть предоставление одной стороной (консультантом) другой стороне (заказчику) комплекса или отдельных видов инженерно-технических услуг, связанных с проектированием, строительством и вводом объекта в эксплуатацию, с разработкой новых технологических процессов на предприятии заказчика, усовершенствованием имеющихся производственных процессов вплоть до внедрения изделия в производство и даже сбыта продукции.

Бизнес-инжиниринг — это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте. Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. [48,с.101]Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах. Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

1.3 Методы диагностики бизнес-процессов и оценки эффективности их реализации

Все бизнес-процессы, как бы грамотно и успешно они не были отстроены, требуют регулярного мониторинга и периодической корректировки по мере тех изменений, которые происходят в жизни предприятия. Руководство компании обязано иметь наглядное представление о том, какую работу ежедневно должны выполнять ее сотрудники, как организовано взаимодействие между ее внутренними подразделениями, как выстроена взаимосвязь с ее внешними контрагентами, как осуществляется документооборот и как автоматизированы производственные процессы. Эти вопросы имеют актуальность в условиях, когда идет поиск резервов (внутренних и внешних) для увеличения эффективности работы предприятия, а также тогда, когда его новому менеджменту надо оперативно войти в курс текущих дел и выработать дальнейший план работы.

Ключевым компонентом любой современной организации является система анализа параметров ее работы, основанной на системе измерений, которая позволяет: идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенствовании; выявить тренды показателей; сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других организаций; оценить результаты начатых (завершенных) проектов и их дальнейшие перспективы; оценить перспективность используемых инструментов совершенствования в будущем.

Измерения основаны на следующих положениях:

— именно тем участкам работы, на которых проводился мониторинг и выполнялись измерения, в первую очередь уделяется внимание, для них изыскиваются ресурсы;

— выполнение измерений часто ведет к переменам в системе, к ее приспособлению к новым ориентирам.

Доминирующее направление мониторинга показателей — оценка финансовых параметров, источниками которой являются данные бухгалтерской отчетности. Проблема заключается в том, что такие способы мониторинга часто вступают в прямое противоречие с процессом совершенствования и мешают проведению соответствующих мероприятий, поскольку обычные методики инвестиционного анализа в данном случае малоэффективны. Как правило, требуются затраты на обучение и собственно проведения проекта, но результаты совершенствования в значительной степени носят операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли дефектов и т. д. Этим показателям трудно дать оценку в финансовых терминах, так как результат таких улучшений проявляется по истечении некоторого времени, т. е. в будущем.

Для поддержки подхода к улучшениям рекомендуется создать систему, функционирующую на основе следующих принципов:

— непрерывное измерение соответствующих аспектовпоказателей основных бизнес-процессов (примерно 15 — 30 процессов);

— измеряемые показатели в совокупности должны образовывать законченную и целостную приборную панель, которую используется для непрерывного мониторинга показателей;

— приборная панель должна сигнализировать о любых возникающих негативных трендах, показывать их развитие во времени, помогать определить предпосылки для проведения конкретных усилий по совершенствованию.

Выделяются следующие виды процедур измерений:

1) количественные, позволяющие фиксировать факты, объективно измерить процесс и регистрировать данные;

2) качественные меры, которые предполагают измерение процесса наблюдателем и субъективную фиксацию характеристик.

Количественные показатели используются чаще, чем косвенные, т.к. косвенные показатели рассматриваются как недостаточно точные. С другой стороны, наиболее важные количественные характеристики часто не известны, например, удовлетворенность потребителя (оценка степени удовлетворенности потребителя числом жалоб или затратами на гарантийное обслуживание нерационально и даже неверно). Для получения целостной картины происходящего нужны как количественные, так и качественные измерители.

Финансовые показатели включают в себя основные и производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер или используют денежные значения как единицу измерения. Эти показатели почти всегда количественные (величина прибыли, возврат на вложенный капитал и др.).

Растущее понимание того, что успех в конкурентной борьбе гораздо больше зависит от таких показателей, как качество, время и точность доставки, приводит к переоценке действенности измерителей, основанных на финансовых индикаторах.

Не финансовые показатели могут быть как прямыми, так и косвенными. К ним относятся: условия труда, удовлетворенность потребителя; время доставки (доставка точно в срок); доля дефектов; число рекламаций и др.

Меры результата и меры процесса представляют собой две стороны, которые нужно принимать во внимание для достижения сбалансированного взаимодействия. Эти два подхода часто используют, чтобы показать различие между западным и японским менеджментом:

1) западная культура менеджмента ставит на первое место результат и соответствующие меры результата. Соответственно, используются измерительные системы, основанные на измерении достижений. Примером показателя результата может быть число внедренных перемен;

2) в соответствии с традиционным японским пониманием наиболее важный аспект — ведение процесса в достойной манере, что в свою очередь приводит к желаемому результату. Такой подход нашел отражение в японской системе измерений, где гораздо больше внимания уделяется измерению мер процесса, показателей, которые дают представление об определенных важных характеристиках процесса. При этом допускается, что показатели процесса сильно влияют на желаемый результат. Примером показателя процесса (японская система) может быть число совещаний, проведенных межфункциональной командой.

Существует три основных типа мер показателей, учитывающих цель, с которой используется тот или иной показатель:

1) меры результата, которые дают численную оценку того, чего достигла организация (чистый доход; возврат на инвестированный капитал; доля на рынке); они дают мало информации о том, как были достигнуты результаты и будет ли эта тенденция продолжена;

2) диагностические меры — индикаторы будущих результатов как косвенные меры достигнутого. Они представляют собой типичные ключевые факторы успеха организации, и они не обязательно связаны с финансовыми аспектами. Диагностические меры предназначены для оценки состояния здоровья организации, они помогают выбрать способ совершенствования. Диагностические меры — основа системы раннего предупреждения, которая дает сигнал менеджменту о негативных тенденциях развития. К типовым диагностическим мерам относятся: точность поставки; гибкость доставки; качество продукции; время цикла; удовлетворенность потребителя.

3) Диагностические меры часто носят оперативный характер и существенно влияют на финансовые результаты работы организации в будущем;

4) меры компетенции, которые позволяют заранее определить, будет ли организация «в состоянии» воспринять планируемые перемены в будущем с учетом заданных требований. Быть «в состоянии» означает иметь компетенцию, персонал и возможность сделать то, что надо сделать как в настоящее время, так и в будущем. Меры компетентности, таким образом, отражают способность к изменениям. Мерами компетентности, например, служат: капиталовложения в разработку продукции; отношение к переменам; гибкость для перехода к производству совершенно новой продукции или к оказанию совершенно новых услуг; уровни обученности персонала.

Эти три категории мер имеют различные горизонты «состоятельности» (валидности). Меры результата наиболее приемлемы для оценки того, что имело место в прошлом. Диагностические меры соотносятся с ближайшим будущим. Меры компетентности обычно очень трудно определить так, чтобы они имели достаточно высокую степень состоятельности, их цель — обеспечить возможность оценки показателей как в ближайшем, так и в отдаленном будущем.

Целью работы по созданию системы измерений показателей должно быть создание инструментальной панели с датчиками, которые фиксируют уровень показателей основных бизнес-процессов. Каждая организация должно само выявлять свои самые важные бизнес-процессы и определить порядок и частоту измерения их характеристик. Создаваемая операционная приборная панель с измерителями значений прямых и косвенных показателей, финансовых и нефинансовых показателей, показателей результата и показателей процесса должна быть сбалансированной.

Для любого процесса должны быть приняты во возможно большее число из указанных далее пяти направлений:

1) время или скорость доставки, исполнения услуги и т. д.;

2) качество, измеряемое либо как доля дефектов, либо как свойство продукта или услуги удовлетворять потребности или ожидания потребителя;

3) затраты;

4) гибкость — степень приспособляемости продукции к потребностям потребителя;

5) воздействие на окружающую среду.

Целью диагноза является детальное и глубокое изучение проблемы, стоящей перед организацией, выявление факторов и сил, влияющих на сложившуюся ситуацию, подготовка всей необходимой информации для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Тщательное изучение взаимосвязей между рассматриваемой проблемой и общими целями, а также результатами деятельности предприятия социально-культурного сервиса и туризма позволяет определить, насколько организация способна осуществить необходимые изменения.

Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования процессов в движение. Можно даже не говорить, что делать, а просто задать вопрос, и сотрудник осознает, что имеется другой, альтернативный вариант выполнения работы.

Постепенное создание полной картины ситуации, основанной на достоверных данных, повышает уверенность в необходимости изменений. При правильном руководстве интенсивный сбор информации и ее анализ способствуют вовлечению сотрудников в выполнение задания и усиливает их чувство «владения проблемой». Благодаря этому, в конце фазы постановки диагноза организация будет больше подготовлена к осуществлению необходимых изменений, чем вначале. Но возможны и негативные эффекты, когда в процессе диагностики происходят преждевременные изменения, которые запутывают или маскируют истинную первоначальную проблему. Спонтанное изменение методов работы до того, как новый метод тщательно разработан, апробирован и принят для всеобщего пользования, приводит к отрицательный результату. Эти и аналогичные недоразумения может предотвратить регулярная обратная связь. Коллектив должен знать: как ведется работа; какие факты установлены; какие данные предварительны и требуют выявления дополнительных фактов и проверки; какие данные окончательны, способны служить основой для действий. Пять основных аспектов проблемы приведены в табл. 1.6.

Таблица 1.6 — Характеристики проблемы

Основная задача диагностики — выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. Вначале работы есть некоторая предварительная информация или предположения о ее возможных причинах, что помогает выдвинуть гипотезы. Сбор данных и их анализ затем сконцентрируются в основном на гипотетических причинах, исключая гипотезы, которые не могут быть обоснованы, и добавляя новые, возникающие в ходе исследования ситуации.

Любая отдельная проблема не обособлена от других. Имеются факторы, которые усугубляют или смягчают проблему, не являясь ее непосредственными причинами. При решении одной проблемы могут возникать или усугубляться другие. Следует определить эти зависимости и потенциальные проблемы.

Конкретные проекты по совершенствованию процессов обслуживания клиентов гораздо эффективнее могут осуществляться группами с разнообразным профессиональным составом. Внутри таких групп можно создать творческую атмосферу, которая чаще и быстрее приводит к положительным результатам.

Эффективность диагностики бизнес-процессов напрямую зависит от роли, которую сотрудники (члены команды по улучшению процесса, контактных групп и административные сотрудники) играют в проведении диагностики бизнес-процессов. Крайне важно вовлечь в анализ соответствующих административных сотрудников, т. е. тех, на которых отразятся изменения. Они находятся близко к выполняемым мероприятиям и могут внести полезные предложения. Кроме того, вовлеченность на ранних стадиях людей, выполняющих отдельные мероприятия, облегчает внедрение будущих изменений. Таким образом, команда по улучшению процесса должна убедиться в наличии необходимого уровня вовлеченности. Это можно обеспечить, если члены команды по улучшению процесса, основываясь на результатах проведенного ими анализа, выберут ряд тем для обсуждения и проведут такое обсуждение с соответствующими сотрудниками. На основе этих обсуждений команда по улучшению процесса может подготовить проект отчета, в котором будут отражены сделанные выводы.

Существует тенденция проникновения со временем дефектов в административные бизнес-процессы, делая их тем самым менее эффективными или результативными и вызывая определенную неудовлетворенность работой. [48, с. 72]

Дефекты административных бизнес-процессов проявляются следующим образом:

— возникновение задержек при операциях по обработке данных, увеличение количества опозданий или увеличение срока выполнения заказа, потеря клиентов или в частое использование дублирующих процедур;

— подготовка схожих отчетов, подводящих итоги одинаковых процедур в разных точках организации, данные разных отчетов получаются на основании разных наборов данных, что подразумевает применение разных исходных допущений и определений. Это приводит к появлению ненужного дублирования. Кроме того, процесс обновления различных наборов данных одинаковыми данными является деятельностью, не добавляющей ценности;

— существование информационной системы, производящей недостаточно используемую оперативную информацию. Это становится очевидным в том случае, когда пользователи либо немедленно отбрасывают полученную информацию, либо накапливают, но никогда больше не используют. Иногда это относится ко всей получаемой информации, а иногда только к ее части или части отчета. Подтверждением этого может быть то, что менеджеры тратят много времени на дополнительную обработку информации или на анализ отчетов;

— наличие избыточной информации, которая не была удалена из базы данных после окончания срока ее полезной службы, что увеличивает базу данных, делая ее более усложненной и требующей много времени на проведение анализа;

— введение нелогичных количественных связей. К примеру, эта связь может быть между административными продуктами, производимыми отделом (накладные, уведомления, записи в компьютерной главной бухгалтерской книге и т. д.) и рядом сотрудников отдела. Эти недостатки могут также проявиться, если затраты па обработку данных будут расти без адекватного роста производства.

Полное понимание результативности или эффективности административных бизнес-процессов может быть достигнуто только путем проведения соответствующего анализа самих процессов. Эти ключевые меры определяют важнейшие характеристики, относящиеся к административным бизнес-процессом. Показатели, используемые для проведения диагностики бизнес-процессов имеют иную природу, чем показатели, используемые в обычной измерительной системе. Если обычная измерительная система создается для детального изучения уровня показателей бизнес-процессов организации, то цель диагностики бизнес-процессов заключается в том, чтобы дать общее представление о том, какие процессы работают удовлетворительно, а какие нужно совершенствовать. Поэтому показатели диагностики бизнес-процессов должны иметь более высокий уровень и охватывать все бизнес-процессы целиком.

Целесообразно различать две фазы, имеющие место при разработке системы диагностики бизнес-процессов:

1) разработка первой версии;

2) корректировка и профилактика системы диагностики при ее использовании.

На первой фазе возникают следующие основные проблемы:

— определение узловых процессов организации и принятие решений о том, какие из них нужно выбрать для диагностики бизнес-процессов. Обычно число процессов, участвующих в процедуре выбора, составляет 10 — 20. Это основные процессы, определяющие конкурентоспособность организации: разработка продукции, доставка, оказание услуг, снабжение и т. д.;

— определение периодичности самооценки (как правило, один раз в полгода).

Ядро системы диагностики бизнес-процессов составляют три элемента:

1) бизнес-процессы;

2) меры показателей;

3) план проведения анализа.

Созданная система диагностики бизнес-процессов должна постоянно совершенствоваться за счет исключения устаревших звеньев системы, сбора новой, актуальной информации, позволяющей выбрать перспективные области для проведения измерений, которые окажутся более существенными в будущем. Однако, необходимо учитывать степень изменчивости системы.

В процессе проведения диагностики бизнес-процессов важным этапом являются непосредственные измерения и интерпретация результатов. Каждый из этих методов позволяет с разных точек зрения интерпретировать результат измерений и понять, в какой области нужно вести совершенствование бизнес-процессов.

Анализ трендов представляет собой анализ направленности изменений уровня показателей. Сравнивая последние результаты измерений с более ранними, можно получить представление о направлении развития. Каждая линия соответствует одному показателю (рис. 1.7). Меры, имеющие негативный тренд, являются кандидатами на улучшение.

Рисунок 1.7 — Анализ тренда Для сравнения текущего уровня показателей с уровнем в предшествующем периоде, диаграмма «паутина» представляет собой инструмент для сравнения уровня показателей собственной организации с уровнями показателей других организаций, например, конкурентов. На рис. 1.8 приведен пример диаграммы «паутины» для бизнес-процесса разработки продукции. В зависимости от того, где между показателями зазор наибольший, выбирается конкретный бизнес-процесс, который нужно улучшить.

Матрица показателей используется не только для определения того, как работают бизнес-процессы организации, но и для того чтобы выявить их предполагаемую степень важности (далее рис. 1.9).

Используя матрицу показателей, можно избежать затрат на совершенствование бизнеспроцессов, которые также неудовлетворительны, но в то же время и не слишком важны. Матрица разбита на квадранты, причем по горизонтали меняется важность, а по вертикали — текущий уровень показателей. Характеристики отдельных процессов наносятся точками в квадрантах этой матрицы. Они основаны на измерениях в рамках самооценки, а также на оценивании их важности. Значение каждого квадранта приведено в табл. 1.7.

Рисунок 1.8 — Диаграмма «паутина» для бизнес-процесса разработки продукции

Рисунок 1.9 — Матрица показателей бизнес-процессов

Таблица 1.7 — Значение квадрантов матрицы показателей бизнес-процессов

При анализе эффективности бизнес-процессов необходимо выделять бизнес-процессы, влияющие на КФУ и уровень конкурентоспособности организации. Оценка показателей деятельности и определение приоритетов направлений деятельности по повышению конкурентоспособности находится в компетенции топ-менеджмента. При этом выделяются процессы, осуществляемые в организации, которые оказывают наибольшее влияние на КФУ. Каждому из КФУ присвоен вес, который отражает относительную важность каждого КФУ (в матрице значения весов меняются в пределах от 1 до 3). Влияние процессов на КФУ отражается в таблице.

Если у организации есть четкое представление о том, на каких КФУ основана его конкурентоспособность, то тестирование критериев — инструмент, который используется для определения того, какие из бизнес-процессов оказывают наибольшее влияние на эти факторы. К тестированию критериев, таким образом, хорошо подходит перенесение фокуса с так называемых критических факторов успеха (КФУ) на бизнес-процессы. Тестирование критериев позволяет направить усилия по совершенствованию в том направлении, которое прежде всего способствует повышению конкурентоспособности.

Множество КФУ — это ограниченное число факторов, которые в значительной степени оказывают влияние на конкурентоспособность организации и ее положение на рынке (цены, установленные организацией на продукцию или услуги, их качество, особые черты и т. д.). Если задать вопрос: «Что потребители действительно ценят в нашем предприятии и что вообще делает их нашими потребителями?», то ответы на него обычно и представляют собой перечень КФУ организации. При этом важно оценить, какие процессы, осуществляемые в организации, оказывают наибольшее влияние на КФУ (табл. 1.8).

Таблица 1.8 — Матрица тестирования критериев

Примечание — В числителе указывается вклад каждого процесса в критический фактор успеха, а в знаменателе — взвешенная оценка с учетом важности КФУ Выявление критического инцидентаэто метод, предназначенный для идентификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые требуют совершенствования.

Метод представляет собой короткий путь получения информации о проблемах организации.

Предварительным и обязательным условием использования этого метода является обеспечение свободы в изложении своих взглядов участниками обсуждения.

Метод включает три этапа:

1. Выбираются участники проведения анализа, которые участвуют в осуществлении процесса, требующего совершенствования.

2. Участники отвечают на вопросы следующего типа: С каким инцидентом на прошлой неделе (месяце, двух месяцев) было труднее всего справиться? Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей клиентов? Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов? Крайне важно верно установить период, к которому относится вопрос (несколько дней или несколько месяцев). При выборе слишком долгого периода может оказаться затруднительным выделить самый актуальный критический инцидент.

3. Собранные ответы сортируются, и определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента удобно использовать графическое представление полученных результатов.

Данный метод позволяет выделить проблемные области еще до того, как они становятся «критическими» для клиента, в противном случае, уже придется разбираться с соответствующими жалобами на плохое обслуживание.

Однако бороться нужно не самим инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившим.

Контрольный листокэто бланк-формуляр или специальная форма, предназначенная для регистрации данных. Одно из основных положений контрольного листка заключается в том, чтобы фиксировать, как часто встречаются различные проблемы или инциденты. Это дает важную информацию о проблемных областях или возможных причинах ошибок. Использование контрольных листков создает хорошую основу для принятия решений о том, где следует концентрировать усилия при проведении совершенствования.

Анализ проблем на основе контрольного листка обычно осуществляется в несколько этапов:

1. Совместно с персоналом, необходимо достичь соглашение о том, какие события необходимо записывать. Желательно также включить в контрольный листок позицию «Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в какую-либо категорию.

2. Определяется период регистрации данных и его удобное деление на интервалы.

3. Разрабатывается форма (бланк) контрольного листка, используемого для регистрации пример такого листка приведен в (табл.1.9).

Таблица 1.9-Пример заполнения контрольного листка

4. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени. Чтобы собранные данные были представительными, следует убедиться, что все участвующие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего.

5. По окончании сбора данных производится их анализ для выявления событий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволяет определить приоритеты проблемных областей в рамках деятельности по совершенствованию процессов, реализуемых в организации.

Совокупное использование всех инструментов, по результатам самооценки должно дать ясное представление о том, на каком из бизнес-процессов следует, прежде всего, сконцентрироваться в следующем периоде. Полученный результат удобно суммировать в виде списка приоритетов этих показателей. По завершении улучшений по этому списку, после нового анализа эффективности бизнес-процессов, этот список приоритетов надо обновить.

2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КК «АЛЛЮР»

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности КК «Аллюр»

Как хорошо известно, верховые прогулки благотворно сказываются на здоровье человека. Ведь верховая езда относится к тем немногим физическим упражнениям, при которых работает практически все тело, задействовано большинство мышц как его верхней, так и нижней частей. Это выгодно отличает верховую езду от многих других видов спорта, в которых нагрузка ложится либо на одни ноги (например, при езде на велосипеде), либо только на руки (как в армрестлинге).

Особенно полезна верховая езда для людей со слабой сердечнососудистой системой, так как оказывает на нее замечательное укрепляющее действие и стабилизирует кровяное давление. Регулярные верховые прогулки являются отличным методом для избавления от излишнего веса и поддержания фигуры в хорошей спортивной форме.

Занятия иппотерапией (лечебной верховой ездой) заключаются в гармоничном сочетании телесно-ориентированных и когнитивных приемов воздействия на психику пациента при верховой езде.

Лечебная верховая езда, в целом оказывает биомеханическое воздействие на организм человека, укрепляя его. Например, она передает всаднику двигательные импульсы, аналогичные движениям человека при ходьбе. Движения мышц спины лошади, состоящие из множества элементов, оказывают массирующее и мягкое разогревающее (температура лошади на 1,5 градуса выше, чем у человека) воздействие на мышцы ног всадника и органы малого таза, что усиливают кровоток в конечностях. На шагу лошади — основном аллюре, применяющемся в иппотерапии — лошадь совершает около 110 разнонаправленных колебательных движений, которые в свою очередь передаются всаднику.

Для того чтобы сохранить правильную посадку во время верховой езды всадник должен удерживать равновесие, координировать и синхронизировать свои движения. Таким образом, у пациента с ДЦП в работу включаются мышцы, находящиеся в бездействии в обычной жизни.

Кроме того, верховая езда стимулирует развитие мелкой моторики, усидчивость и улучшает гармоничное восприятие окружающего мира у пациентов в том числе с нарушением психики различной тяжести. Важно, что в процессе реабилитации происходит последовательный перенос приобретенных физических, коммуникативных и прочих навыков из ситуации верховой езды в повседневную жизнь.

Учитывая все вышесказанное, индивидуальный предприниматель Воротников И. А в 2010 г создал Конный Клуб «Аллюр» (КК «Аллюр»). Форма собственности — частная. Предприятие является самостоятельным хозяйственным субъектом, не являясь подразделением более крупного предприятия или объединения. Месторасположение клуба: Новосибирская область, г. Бердск, ул. Черничная, 12.

КК «Аллюр» предоставляет широкий спектр услуг: прокат лошадей; конные прогулки по лесу; обучение навыкам верховой езды; занятия конным спортом; занятия иппотерапией (лечебной верховой ездой); проведение соревнований; содержание частных лошадей; организация праздников; прокат карет; катания в санях; катания на тройках.

Конный клуб «Аллюр» располагается в 30−40 минутах езды от города Новосибирска, 5−10 минут от г. Бердска, 7−10 минут от Академгородка. Существует возможность добраться до клуба на общественном транспорте. Конный клуб находится в живописном месте с интересным, разнообразным рельефом, недалеко от моря. Площадь территории составляет 8Га, с обустроенной системой коммуникаций и подъездными путями.

На территории расположены три конюшни, общей численностью на 30 голов, а также крытый манеж 22*40м, шесть левад различных площадей для выгула лошадей. Для персонала и посетителей клуба предоставляется раздевалка с индивидуальными кабинками, душ, комфортабельная комната отдыха, игровая комната для детей. Для владельцев лошадей предоставляется отдельная комфортабельная комната, с индивидуальными кабинками для переодевания и хранения снаряжения. Есть крытые помещения для хранения кормов на длительный период времени. В настоящее время в КК «Аллюр» содержится 28 лошадей, т. е. все денники практически полностью заполнены. Породы, представленные в клубе, следующие: орловские и русские рысаки, полукровные лошади, пони.

Клиентами организации являются как взрослые, так и дети. Кроме того, заказчиками некоторых отдельных видов услуг могут выступать и юридические лица. Интерес последних связан с обслуживанием различных праздничных мероприятий, выездных катаний верхом, в карете и т. п. Для детей проводятся интересные познавательные лекции, с выводкой лошадей. Они узнают про жизнь лошадей в конюшне, про породы и масти, про конный спорт и многое другое. После, они отправляются вместе с тренером на манеж, гдепроходят практическую часть открытого урока — узнают, как должна быть экипирована лошадь и всадник, как ей правильно управлять, наблюдают красивые фигуры манежной езды. Круглогодично проводятся конкурсные игровые детские программы.

В летнее время года клуб предоставляет услугу однодневного конного похода в виде маршрута протяженностью до 25 км, в основном по пересеченной местности. К настоящему времени ежегодный доход КК достиг 9 112 800 рублей. Прибыль составляет — 1 663 300 рублей в год, число постоянных клиентов— около 150 человек. Прогноз развития КК на 2014 год предполагает увеличение числа ежемесячных посещений клиента мина 168 посещений, к 2015 — на 408 посещений. Планируется, что годовой доход к 2014 году будет достигать 11 млн. рублей, а к 2015 году около 15,3 млн. рублей.

Динамика показателей прибыли КК «Аллюр» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 — Динамика показателей прибыли КК «Аллюр»

Из рисунка 2.1. видно, что организация уверенно развивается и ее прибыль стабильно растет. Вместе с тем, как покажет последующий анализ деятельности данной организации, уже начинают проявляться и формироваться отдельные кризисные явления, в основном связанные с логическими ошибками в организационной структуре организации, а отсюда и трудностями в управлении бизнес-процессами.

Штат организации КК «Аллюр» составляет 16 чел. Организационная система представлена на рис. 2.2

Рис. 2.2 — Организационная система КК «Аллюр»

Обратим внимание на необычность выстроенной владельцем бизнеса организационной структуры и связанной с ней системой бизнес-процессов. Причина простая — данная организационная структура отражает историю становления бизнеса — то или иное подразделение создавалось по мере необходимости. Об этом речь будет идти ниже.

Ключевой характеристикой финансово-хозяйственной деятельности организации является ее финансовое состояние. Финансовое состояние организации и ее устойчивость в значительной степени зависит от того, каким имуществом располагает организация, в какие активы вложен капитал, и какой доход он приносит.

Возможность проведения финансового анализа предполагает наличие информационной базы, в качестве которой в России традиционно выступает система бухгалтерского учета и отчетности. У индивидуального предпринимателя такая информационная база отсутствует, поскольку, как известно, индивидуальные предприниматели не ведут бухгалтерский учет и не составляют финансовую отчетность.

Учет своей хозяйственной деятельности индивидуальный предприниматель ведет в книге учета доходов и расходов и хозяйственных операций по правилам, установленным Порядком ведения учета доходов и расходов, утвержденного приказом Минфина РФ и МНС РФ от 13 августа 2002 г. № 86н /БГ-3−04/430. Учет ведется кассовым способом и записывается в книгу учета доходов и расходов позиционным способом на основании первичных приходных и расходных документов. Данные книги учета доходов и расходов, являются основными исходными данными для формирования информационной базы о хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя.

В книге имеется несколько разделов, в которых отражаются хозяйственные операции индивидуального предпринимателя.

Результаты деятельности КК «Аллюр» за 2010;2012 гг. представим в табл. 2.1.

Таблица 2.1 — Показатели экономической деятельности КК «Аллюр» за 2010;2012г. тыс. руб.

По результатам таблицы 2.1., можно сделать следующий вывод: несмотря на то, что рентабельность продаж в 2011 г. (6,9%), в сравнении с 2010 г. (7,6%), оказалась немного меньше, это не помешало получить предприятию прибыль почти в два раза больше (292,6 тыс. руб.). И в 2012 г. экономическая деятельность предприятия также была с положительным результатом. Таким образом, оценка экономических показателей организации позволяет сделать вывод о том, что предприятие динамично развивается.

Далее, проведем анализ динамики оказания услуг предприятия за 2010;2012 гг. в табл. 2.2.

Таблица 2.2 — Анализ динамики реализации продукции за 2010;2012 г. (тыс. руб.)

Анализ динамики реализации продукции за 2010;2012 гг. свидетельствует, что выручка от реализации в 2012 году выросла на 4474,9 тыс. руб. или на 214,9% по сравнению с 2010 годом и на 2333,6 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом, т. е. на 55,3%. Заметим, что темпы роста себестоимости услуг, были ниже темпов роста выручки от реализации. Себестоимость выросла в 2012 году на 3046,4 тыс. руб. или на 211% по сравнению с 2011 годом и на 1441,4 тыс. руб. или на 47,3% по сравнению с 2010 годом. В результате данных изменений валовая прибыль от реализации выросла в 2012 году на 1428,5 тыс. руб., или на 223,8%, в сравнении с 2010 годом, и на 892,2 тыс. руб. (или на 76%) по сравнению с 2011 годом.

Одним из основных показателей эффективности реализации продукции является показатель рентабельности продаж, исчисляемый как отношение прибыли от продажи к выручке от реализации. [57, с. 456]

Анализ рентабельности оказания услуг предприятия КК «Аллюр» представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3 — Расчет и анализ рентабельности продаж за 2010;2012 гг.

Данные из таблицы 2.3., свидетельствуют об относительно устойчивом росте рентабельности услуг. Так, если по сравнению с 2010 годом в 2012 году показатель рентабельности выше на 3 пункта, то по сравнению с 2011 годом он повышается уже на 3,7 пункта. Обозначим рентабельность продаж базового (2010 год) и отчетного (2012 год) периода за К0 и Кi соответственно. Сравнительный анализ произведем по формулам:

Ko = Po / No (1)

Ki = Pi / Ni (2)

Или Ко = (No — So) / No

Ki = (Ni — Si) / Ni

AK = Ki — Ко (3)

где: Pi, Po — прибыль от реализации отчетного и базисного периода; Si, So — себестоимость; Ni, No — выручка от реализации;

По исследуемому предприятию имеем следующие данные: Si — 4490 тыс. руб. Sо — 3048,6 тыс. руб.

Ni — 6556,8 тыс. руб. No — 4223,2 тыс. руб.

Подставим данные в формулы (1), (2) и (3):

Ко = 292,6 / 4223,2 = 0,069 = 6,9%

Кi =697,5 / 6556,8= 0,106 = 10,6%

АК= 10,6−6,9 =3,7%

Влияние фактора изменения цены на рентабельность продаж определяется расчетом:

AKN = (Ni — So) / Ni — (No — So) / Nо

AKN = (6556,8 — 3048,6) / 6556,8 — (4223,2 — 3048,6) / 4223,2 = 0,54 — 0,28 = 0,26.

За счет увеличения выручки от реализации услуг рентабельность увеличилась на 26%. Соответственно, влияние фактора изменения себестоимости составит:

AKs= (Ni — Si) / Ni — (Ni — S0) / Ni

AKS = (6556,8 — 4490) / 6556,8 — (6556,8 — 3048,6) / 6556,8 = 0,32 — 0,54 = - 0,22.

За счет увеличения себестоимости и затрат на услуги показатель рентабельности сократился на 22%.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение рентабельности продажи услуг за период:

АК = AKN + AKS

АК = 0,26 — 0,22 = 0,04 = 4%.

Таким образом, повышение рентабельности продажи услуг на 4% явилось результатом влияния следующих факторов:

1. увеличение выручки от реализации на 26%:

2. увеличения себестоимости на 22%,

В системе показателей экономической эффективности деятельности организации анализируются такие показатели, как выручка от реализации работ и услуг на 1 руб. затрат, а также снижение затрат на 1 руб. выручки от реализации работ и услуг.

Данные анализа приведены в табл.2.4.

Таблица 2.4 — Анализ реализации работ и услуг на 1 руб. затрат в КК «Аллюр» за 2010;2012 гг.

Как показывает таблица 2.4, выручка от реализации на 1 руб. затрат в 2012 году была выше на 0,05 руб., чем в 2010. Соответственно снизились затраты на один рубль реализации на 0,04 руб. или на 4,31%.Снижение затрат на 1 руб. реализации является фактом повышения эффективности деятельности предприятия.

Определим экономический результат отчетного года за счет снижения затрат на 1 руб. реализации по сравнению с прошлым годом:

Эпл = (0,72 — 0,68) * 6556,8 = 0,04 * 6556,8 = 262,3 тыс. руб.

Таким образом, за счет уменьшения затрат на 1 руб. реализации в отчетном 2012 году прямые доходы предприятия составили 262,3 тыс. руб. по сравнению с 2010 годом.

Данные анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли приводятся в таблице (табл.2.5). Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от реализации продукции (работ, услуг), от финансовой и прочей деятельности; прочих внереализационных операций.

Таблица 2.5 Динамика показателей прибыли за 2010;2012 гг. в тыс. руб.

Из данных табл.2.5 следует, что прибыль отчетного года по отношению к предшествующему периоду выросла на 138,4%, что привело к соответствующему увеличению прибыли, оставшейся в распоряжении организации. Таким образом, общая выручка (валовый доход) от реализации услуг и работ росла быстрее, чем прибыль от реализации услуг. 77, с. 61] Это свидетельствует об относительном увеличении затрат, что является настораживающим моментом.

Обратим также внимание на то, что и чистая прибыль росла быстрее, чем прибыль от реализации услуг. Это связано со снижением коммерческих и управленческих расходов организации, которые увеличивали операционные расходы, тем самым уменьшали налогооблагаемую прибыль. Все это привело к увеличению прибыли отчетного периода.

Формирование балансовой прибыли КК «Аллюр» представлено в табл. 2.6.

Таблица 2.6 — Формирование балансовой прибыли КК «Аллюр» за 2010;2012 гг., тыс. руб.

Выручка от реализации в КК «Аллюр» определяется по кассовому методу, т. е. по мере их оплаты в полном объеме.

Итак, финансовый результат деятельности КК таков: прибыль в 2010 г. 158,4 тыс. руб., в 2011 г. она составляла 292,6 тыс. руб., а в 2012 г. 697,5 тыс. руб., т. е. за 2 года она увеличилась на 539,1 тыс. руб. Таким образом, выявлена положительная динамика финансового результата КК «Аллюр» за период с 2010 по 2012 годы.

2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

Организация как открытая система активно взаимодействует с внешней средой. Внешняя среда, окружающая организацию, очень разнообразна, это сказывается на процессах управления и принятия решений. Существует два основных подхода к выделению факторов внешней среды:

1) факторы прямого и косвенного воздействия;

2) факторы макрои микроокружения организации.

К факторам прямого воздействия относят потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовые ресурсы, систему государственных институтов. К факторам косвенного воздействия — научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические события, международные события.

Макроокружение определяет ситуацию в целом в отрасли, а также на том рынке, где работает организация. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики организации и состояния её внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты (среды):

— экономическая;

— политическая;

— законодательная;

— социальная;

— технологическая;

— экологическая.

Анализ внешней среды организации проводится по факторам макрои микроокружения. Для анализа макроокружения используется, главным образом, PESTEL-анализ. Опишем его составляющие.

Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития.

Экономический фактор изучается как основной для определения инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т. д. Также изучается распределение экономических ресурсов в масштабе государства.

Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру и др.

Технологический фактор исследуют с целью выявления тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Анализ правовой среды помогает вовремя сориентироваться и спланировать работу согласно действующему законодательству.

Результаты PESTEL-анализа деятельности КК представлены в табл.2.7.

Таблица 2.7 — PESTEL-анализ КК «АЛЛЮР»

Теперь проведем анализ конной отрасли, в которой протекает деятельность КК «Аллюр». Под отраслью мы будем понимать совокупность производителей и потребителей определенной группы товаров и услуг, сходных по своему потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же заказчиков). Анализ конной отрасли в Новосибирской области приведен в табл.2.8.

Таблица 2.8 — Анализ конной отрасли Новосибирской области

Отметим, что конный бизнес в стране и в регионе только начинает развиваться. Фактически, рынок находится в зачаточном состоянии. Клубов высокого уровня пока очень мало, и желающих войти в этот бизнес пока также немного, хотя этот сегмент рынка представляется достаточно перспективным. В целом можно отметить, что практически отсутствует конкуренция на этом сегменте услуг.

Конный клуб «Аллюр» считается одним из лучших в Новосибирской области, так как предлагает широкий ассортимент услуг и достаточно высокое качество обслуживания.

Проведем анализ сильных и слабых сторон организации. Для выявления сильных и слабых сторон организации используется SNW — анализ. SNWэто аббревиатура трех английский слов, которые означают: S — сильная позиция (сторона) организации, N — нейтральная позиция, W — слабая позиция (сторона).

SNW-анализ КК «Аллюр» представлен в табл.2.9

Таблица 2.9 — SNW-анализ КК «Аллюр»

Обобщающим методом стратегического исследования внешней и внутренней среды организации является SWOT-анализ (SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — strengths — сильные стороны, W — weaknesses — слабые стороны, O — opportunities — возможности, T — threats — угрозы). Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.

Результаты SWOT-анализа КК «АЛЛЮР» представлены в табл. 2.10−2.11

Таблица 2.10- Матрица угроз КК «Аллюр»

Таблица 2.11 — Матрица возможностей КК «Аллюр»

Итоговая таблица:

Для изучения относительных конкурентных позиций конных клубов Новосибирской области используются процедуры графической стратегической группировки.

Организации в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона услуг, методам использования каналов продвижения услуг, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных услуг для аналогичных покупателей, качеству услуг, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения организаций к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют организации отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон услуг и т. д.).

2. Положение организаций наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются организации, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме услуг отрасли.

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.

Критерии, по которым дифференцируют фирм-конкурентов:

1) По охвату рынка (местный, региональный, национальный);

2) По уровню цен услуг (высокие, средние, низкие);

3) По уровню качества услуг (высокое, среднее, низкое);

4) По месту расположения объектов (центр, недалеко, удален);

5) По ассортименту предоставляемых услуг (узкий, средний (ограниченный), широкий).

Главными участниками интересующего нас сегмента услуг, где некоторые могут составить потенциальную конкуренцию КК «Аллю», являются:

1. КК «Аллюр»

2. КК «Подкова»;

3. КК «У моря Обского»;

4. КК «Кредо»;

5. КК «Академгородок».

Карты стратегических групп будем строить по критериям: уровень цен, ассортимент, степень технологической развитости, возможность оказать политическое влияние, границы рынка, соответствие технических характеристик услуг требованиям заказчика приведены на рис. 2.4.

Карта № 1 по критериям «ассортимент услуг» — «уровень цен»

1. КК «Аллюр»

2. КК «Подкова»;

3. КК «У моря Обского»;

4. КК «Кредо»;

5. КК «Академгородок».

Карта № 2 по критериям «уровень качества услуг» — «уровень цен»

Карта № 3 по критериям «уровень качества услуг» — «ассортимент услуг»

Рисунок 2.3- Карты стратегических групп КК «Аллюр»

Прямыми конкурентами КК «Аллюр» являются КК"Академгородок" и КК"Подкова" преимущественно за счет своего близкого местоположения к жилым микрорайонам, низкими ценами на услуги.

КК «Аллюр» занимает одну из лидирующих позиций на региональном рынке конных услуг главным образом за счет того, что имеет развитую инфраструктуру, поддерживает высокое качество обслуживания и широкий спектр услуг.

Для оценки окружения организации используется модель пяти сил конкуренции Портера, которая позволяет, выявляет пять основных конкурентных сил, которые, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Результаты анализа микроокружения в соответствии с Моделью пяти сил конкуренции М. Портера представлены в табл. 2.10.

Таблица 2.10 — Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Проведенный отраслевой анализ показывает, что конная отрасль характеризуется как подвижная и достаточно перспективная — каждый год появляются новые участники этого рынка. Тем не менее, в целом по отрасли значительных конкурентов у КК «Аллюр» так до сих пор и не появилось.

2.3 Характеристика основных бизнес-процессов и системы их управления

В связи с тем, что управление в организации осуществляется по функциональному принципу, в соответствии с процессным подходом для разработки программы непрерывного совершенствования необходимо выделить бизнес-процессы организации и построить дерево процессов (рис. 2.4). На данном этапе на основе описанных продуктов и услуг компании, а также описанных функций подразделений выделяются бизнес-процессы, которые классифицируются на основные процессы, обеспечивающие и процессы управления.

Рисунок 2.4 — Дерево бизнес-процессов КК «Аллюр»

После проведения классификации бизнес-процессов необходимо проанализировать распределение ответственности по каждому бизнес-процессу и диагностировать каждый основной бизнес-процесс в отдельности.

Хотелось бы обратить внимание, на то что, в выше приведенном описании дерева бизнес-процессов отсутствует такой важный бизнес-процесс, как управление развитием организации. Его отсутствие и отсутствие владельца этого процесса в организационной структуре и есть истинная причиной тех не явных, скрытых критических явлений, наблюдаемых в настоящее время у КК «Аллюр». Так, например, отсутствие данного бизнес-процесса и его владельца сводит важнейшую задачу стратегического менеджмента фактически только к качественному прогнозированию (точнее, предсказанию) некоторых финансовых показателей, без учета растущих и стремительно меняющихся потребностей внешней среды. Эта проблема будет рассмотрена в следующей главе.

Распределение ответственности за бизнес-процессы организации представлено в табл. 2.11, где роль каждого сотрудника обозначена в виде условных символов (Р —).

Таблица 2.11 — Распределение ответственности за бизнес-процессы предприятия

Основной бизнес-процесс «Предоставление услуг частным лицам» (см. рис.2.5) осуществляется менеджером, при содействии администратора и тренеров. Планирование проведения тренировок, верховых прогулок формируется тренерами с учетом спроса на ту или иную услугу, а также сезонности. Также, менеджер проводит собеседование с клиентами желающими овладеть навыками верховой езды, знакомит с техникой безопасности. После этого клиента направляет к администратору для заключения договора, назначения времени занятий и оплаты услуги. Оплата занятия происходит у бухгалтера, он выдает квиток об оплате. Потом происходит знакомство с тренером и осуществление услуги.

В этом бизнес-процессе существует ряд недостатков, таких как: у клиента нет возможности выбрать себе тренера, он выбирает только время и день занятия, т.к. тренеры работают посменно. Оплата принимается только наличными.

Рисунок 2.5 — Бизнес-процесс «Предоставление услуг частным лицам»

Бизнес-процесс «Предоставление услуг корпоративным клиентам"(см. рис. 2.6) является основным с точки зрения получения прибыли. Ответственным за данный бизнес-процесс в КК «Аллюр» является директор, который, с одной стороны, должен обеспечить своевременное и качественное выполнение заявок, поступающих от постоянных клиентов с целью поддержания их лояльности, а с другой — обеспечить приток новых клиентов, учитывая сезонность спроса на те, или иные виды услуг. Кроме того, в процессе работы с клиентами необходимо выявлять их потребности и предпочтения с тем, чтобы своевременно вносить предложения по повышению ценности. Потом директор заключает договор на проведение мероприятия. После этого клиент оплачивает услугу у бухгалтера. Подготовкой программы проведения мероприятия занимается заместитель по административной части, согласуется с клиентом по времени и дате. Обслуживание этой услуги исполняют тренеры и инструкторы. В этом бизнес-процессе, также есть существенный минус — оплата только наличными.

Рисунок 2.6 — Бизнес-процесс «Предоставление услуг корпоративным клиентам»

Бизнес-процесс «Предоставление услуг для иппотерапиии» (см. рис.2.7) начинается с собеседования с иппотерапевтом. По назначению врача составляется программа реабилитации, составляется договор.

После этого услуга оплачивается у бухгалтера и клиент направляется к администратору. Назначается дата и время первого занятия. В этом бизнес-процессе также у клиента нет выбора иппотерапевта, т.к. они работают посменно. И оплата принимается только наличными.

Рисунок 2.7 Бизнес-процесс «Предоставление услуг для иппотерапии»

Бизнес-процесс «Предоставление услуг по содержанию частных лошадей» (см. рис.2.8)начинается с того, что заместитель по административной работе проводит экскурсию по территории клуба с клиентом, желающим поставить лошадь на содержание. Показывает, где есть свободные места для постоя, где лошадь будет гулять, какого качества корма, ознакомит с режимом дня лошадей. После этого предоставит договор на оказание услуг, где все услуги входящие в содержание лошади, подробно описаны. После этого, если клиент определился, его направляют к бухгалтеру, где он оплатит услуги на месяц вперед. Затем клиент направляется к начальнику конюшни, для согласования условий по содержанию конкретной лошади.

Рисунок 2.8 — Бизнес-процесс «Предоставление услуг по содержанию частных лошадей»

Наличие данных описаний позволяет притупить к их анализу, т. е. формализовать их, установить ответственных и систему взаимодействия с другими исполнителями, что далее позволяет диагностировать результативность бизнес-процессов, выявить узкие места и недостатки в системе управления процессами в организации.

Организационная структура в конном клубе «Аллюр» несовершенна. В ней возникают противоречия, и это уже приводит к локальным конфликтам. Но есть большая опасность в том, что несовершенство и логические ошибки организационной структуры рано или поздно приведет к глобальным конфликтам и, как следствие, к кризисным явлениям.

Вывод: в процессе становления и развития организации к настоящему времени уже четко сформировались четыре направления деятельности КК «Аллюр»: дети, спортсмены, прокат всех желающих, содержание и уход частных лошадей. Кроме того, на лицо дополнительные потребности клиентов, которые в настоящее время КК «Аллюр» не обслуживаются, но в то же время могут стать существенным дополнительным источником доходов. К таким потенциальным направлениям деятельности КК «Аллюр"относятся: конный туризм, продажа лошадей, иппотерапия.

Мое предложение заключается в том, чтобы все эти направления, включая и новые, сформировать как отдельные бизнес-направления, что потребует существенно изменить организационную структуру КК «Аллюр» в сторону ее совершенствования с тем, чтобы учесть новые реалии рынка конных услуг. Ниже описывается соответствующая этой цели система организационных мероприятий и приводится оценка ее эффективности.

3. КОМПЛЕКС МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮБИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КК «АЛЛЮР» В ЦЕЛЯХ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯКРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ

3.1 Основные направления повышения результативности бизнес-процессов

Как уже было отмечено ранее, конная отрасль является очень перспективным сегментом рынка. Это объясняет появление новых организаций и достаточно высокие темпы их становления и развития. Конная отрасль Сибирского региона и Российской Федерации в целом является достаточно конкурентной. Конкуренция между уже функционирующими клубами на рынке сводится, конечно, прежде всего, к борьбе за заказчика (потребителя). Предпринимаются различные рекламные акции, скидки, внедрение новых услуг и т. п.

На рынке конных услуг в настоящее время основную конкуренцию составляют, главным образом, низко квалифицированные клубы, не обладающие ключевыми компетенциями в конной отрасли, а также конюшни, также не обладающие необходимым объемом ресурсов для качественного сервиса.

Принимая во внимание вышеизложенное, становится понятно, что выиграет на этом сегменте рынка только тот, кто создаст более современный и комфортабельный конный комплекс, ориентированный на предоставления своим клиентам широкого спектра услуг. Такое направление развития конного бизнеса является весьма перспективным. Следовательно, именно на этом направлении и необходимо будет, прежде всего, сосредоточить внимание при осуществлении проекта по разработке комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в КК «Аллюр». Именно под эти углом и был проведен во 2-й главе анализ деятельности КК «Аллюр», в результате которого были выявлены недостатки и ошибки в организационной структуре организации, которые, в свою очередь, привели к тому, что структура бизнес-процессов была искажена и стала неполной и противоречивой. Примером такой неполноты является отсутствие в дереве бизнес-процессов процесса развития организации и отсутствие его владельца в организационной структуре. Как было отмечено, данное обстоятельство, а также другие причины и факторы являются потенциально опасными, поскольку могут достаточно быстро привести к кризисным явлениям.

Совершенствование бизнес-процессов предлагается рассматривать как исключительно внутрифирменный проект. По сути, данный проект будет представлять собой комплексную систему антикризисных мероприятий, направленных, прежде всего, на профилактику, предупреждение негативных кризисных явлений, а не на ликвидацию последствий кризиса, которые осуществляются, скажем, в виде процедуры конкурсного производства или других процедур, реализуемых в процессе банкротства компании. Другими словами, идейную основу предлагаемого нами подхода к решению проблемы антикризисного управления организации путем совершенствования бизнес-процессов деятельности состоит в том, что приоритет при реализации данного подхода должен отдаваться, как правило, превентивным, профилактическим мерам.

Внутрифирменный проект обладает рядом признаков, которые являются универсальными и присущими любому проекту, несмотря на их многочисленность и разнообразие.

Наличие цели является первичным условием существования проекта, ведь если у проекта отсутствует четко поставленная цель, то само его существование лишается смысла, исполнитель проекта не будет знать, к чему он должен стремиться, в чем состоят его обязанности. Таким образом, цели должны быть определены как можно более четко.

Целью КК «Аллюр» является устойчивое развитие организации путем разработки комплекса мероприятий по непрерывному совершенствованию бизнес-процессов деятельности организации.

Для осуществления любого проекта необходим определенный набор ресурсов, при этом ресурсы могут быть самыми различными: это и финансовые средства, востребованные для проведения мероприятий, необходимых для достижения цели, и люди — исполнители проекта. Помимо этого, сюда можно отнести технику, оборудование, материалыоснащение, обеспечивающее выполнение технической стороны проекта.

В настоящее время конный клуб «Аллюр» обладает материально-технической и финансовой базой, достаточной для оказания нынешнего объема существующих услуг. Однако, если мы ставим задачу существенного расширения как спектра услуг, так и их масштаба, то очевидно потребуется привлечение дополнительных финансовых средств. И здесь у КК «Аллюр» есть два пути развития: либо использовать полученную прибыль для постепенного развития организации (реинвестирование), либо привлекать дополнительный внешний инвестиционный капитал с целью быстрого развития организации.

При составлении проекта необходимо четко рассчитать временные рамки для его выполнения и затем четко их придерживаться. Длительность осуществления любого проекта лимитируется его начальной и конечной стадиями. При этом начальную стадию следует рассматривать как постановку цели и начало затрат усилий на ее достижение, в то время как конечная стадия выражается либо в достижении целей, либо в очевидности невозможности их достижения. По моим расчетам проект по совершенствованию бизнес-процессов деятельности организации с момента постановки цели до выхода на запланированный объем прибыли займет не менее 24 месяцев.

При планировании проекта его необходимо структурировать с целью получения эффективного конечного результата. Существуют принципы структуризации проекта, состоящие из подробного описания предстоящих работ. Структурированный проект представляет собой разветвленную сеть пошагового процесса.

Для получения точного конечного результата проекта можно пользоваться общими правилами построения структуры проекта.

Общие правила построения структуры проекта:

— структуризация позволяет выбрать из общей информации только ту информацию, которая необходима для дальнейшей работы по проекту. К методам структуризации относят метод «сечение», которое представляет собой совокупность элементов любого уровня. Только после проведения сечения можно определить объем работ, необязательный при реализации проекта;

— отсутствие строго установленного количества уровней иерархии в структуре проекта позволяет проектировать структуру проекта в индивидуальном порядке. Общепринятое количество уровней, колеблется в пределах 6−8 уровней;

— верхние уровни структуры проекта обычно ориентированы на фазы жизненного цикла или на результаты, а нижние уровни могут быть детализированы вплоть до выполнения конкретных работ конкретным работником.

Процесс реализации любого проекта протекает во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Нет возможности говорить об универсальном жизненном цикле в силу того, что все проекты различны, и его специфика будет определяться условиями каждого конкретного проекта. В жизненном цикле каждого проекта можно выделить несколько стадий:

— начальная стадия;

— стадия разработки;

— стадия реализации;

— завершающая стадия.

В методологии управления проектами понятие жизненного цикла проекта играет довольно большую роль, которая заключается в следующем:

— жизненный цикл влияет на продолжительность проекта, так как определяет его начало и завершение;

— на основе жизненного цикла проекта определяется структура и перечень работ по проекту;

— с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта;

— жизненный цикл помогает детализировать основные этапы, а также установление контроля.

От того насколько определены функции, зависит количественный и качественный состав подразделений при реализации проекта. Все функции должны быть взаимосвязанными и иметь четкие границы исполнения в рамках проекта.

Все функции определяются на самом начальном этапе разработки проекта, и от того, насколько четко определены функции, настолько будет верно реализован проект.

Существуют базовые и интегрирующие функции. Базовые функции представляют собой содержательную сущность, т. е. управление предметной областью проекта. Также базовые функции содержат требования к качеству (стандартизация всех этапов, промежуточной продукции и конечного результата). Кроме того, необходимо прибавить управление временем и стоимостью проекта.

Интегрирующие функции содержат управление персоналом проекта, коммуникациями, контрактами и управление риском.

Обе основные функции содержат по пять видов управленческой деятельности, которые могут самостоятельно существовать:

— планирование;

— организация;

— координация;

— мотивация;

— контроль.

При планировании участники могут найти ответы на все возможные вопросы, на которые необходимо ответить перед тем, как разрабатывать проект.

Суть планирования состоит в том, чтобы определить оптимальный результат при ограниченных ресурсах. На этапе организации решается вопрос о выборе путей, методов и средств достижения конечного результата. Координация призвана соединить все разрозненные части планирования в единый и органичный процесс.

Мотивация должна развить интерес к работе у сотрудников, занятых в реализации проекта. Контроль над всеми частями проекта вовремя выявляет всевозможные отклонения.

Для успешного функционирования проекта по совершенствованию бизнес-процессов деятельности компании целесообразно создать структурное подразделение, осуществляющее разработку проекта и последующую поддержку реализации проекта. Цели деятельности структурного подразделения могут планироваться на ограниченный период времени 2 года. По истечении запланированного срока должен быть проведен анализ работы проектного офиса и достигнутых целей, показателей деятельности. На основании анализа, руководство компании принимает решение о дальнейших перспективах и целях работы структурного подразделения.

Для КК «Аллюр» предлагается создать структурное подразделение на срок реализации программы совершенствования бизнес-процессов — два года с анализом работы организации после завершения проекта. В последующем это подразделение может стать владельцем бизнес-процесса по развитию организации.

Основными задачами этого подразделения будут являться:

— разработка и реализация программы стратегического развития организации, включая реорганизацию бизнес-направлений и изменения организационной структуры;

— контроль за исполнениями мероприятий программы, включая контроль качества работ.

— контроль качества процессов управления проектом;

— участие в решении ресурсных конфликтов, определение компетенции сотрудников с использованием базы данных по навыкам ресурсов;

— контроль и согласование межфункциональных связей;

— содействие в решении проблем с использование административного ресурса;

— сбор накопленного опыта для использования в будущих проектах;

— анализ запросов и предложений сотрудников по улучшению качества процесса управления проектом;

— регулярная отчетность.

Среди выше перечисленного главным для нового структурного подразделения станет разработка детальной программы комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации, на основании которой будут составлены проектные документы и в полной мере запущена группа процессов планирования проекта.

3.2 План мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов

Предлагается процедуру совершенствования начать с рассмотрения и анализа отдельных бизнес-процессов. Так, например, для повышения эффективности бизнес-процесса «услуги частным лицам» необходимо устранить проблемы в следующих функциональных областях:

— продвижение услуг (каналы продвижения, реклама, маркетинг)

— ценообразование

— повышение качества услуги

— поиск и обучение персонала;

— постановка задач и определение функциональных обязанностей персонала;

— система мотивации персонала.

Заметим, что анализируя существующие бизнес-процессы мы обязательно придем к выводу, что человеческий ресурс являться наиболее значимым ресурсом для любого бизнес-процесса, так как именно он обеспечивает его эффективную реализацию в организации. Поэтому естественно начать с проблемы управления персоналом в будущей организационной структуре.

3.2.1 Управление персоналом.

Мотивация персонала зависит от политики директора предприятия, что может привести как к созданию высококвалифицированной команды при грамотном управлении, или наоборот приведет к возрастанию текучести кадров в организации.

Для повышения эффективности бизнес-процесса «Услуги корпоративным клиентам» необходимо устранить проблемы в следующих функциональных областях:

— поиск клиентов (проблема продвижения услуги);

— ценообразование и рентабельность услуг;

— проблема с персоналом;

— разработкой новых разновидностей данной услуги и новых сценариев ее оказания.

Совершенствование бизнес-процесса «Услуги корпоративным клиентам» в направлении «активный поиск и привлечение новых клиентов», а также «уровень рентабельности услуг» приведет к увеличению прибыли, что является основной целью деятельности организации.

Согласно предлагаемой программы, КК «Аллюр» предстоит сохранить и развить существующие виды услуг, а также создать и внедрить новые виды услуг. В силу этого одной из основных и наиболее трудоемких мер по реализации предлагаемой программы совершенствования бизнес-процессов будет являться перестройка организационной структуры управления и системы управления бизнес-процессами.

Сохранение и развитие существующих услуг, а также создание и внедрение новых видов услуг требует большого внимания к вопросам кадрового обеспечения, включая найм, обучение и переквалификацию персонала.

Существует множество целей обучения персонала организации. В рамках проекта совершенствования бизнес-процессов деятельности организации будут поставлены следующие цели:

— получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

— развитие профессионального уровня персонала;

— знакомство персонала со стандартами работы конного клуба, стратегией развития, технологией деятельности.

Поскольку система оценки персонала в КК «Аллюр» не выстроена, то ответственность за решения об обучении персонала в будущей структуре будет возложена на руководителя кадровой службы и директоров бизнеснаправлений. Это позволит получить прямой экономический эффект:

— позволит сэкономить выделенный бюджет на обучение;

— даст возможность обучить большее количество персонала.

Существуют разные методы обучения персонала:

— самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации;

— долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании включает в себя участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях, с точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время;

— краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для организации как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов организации в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

3.2.2 Маркетинговая политика организации Для успешного развития конного клуба «Аллюр», необходимо разработать программу маркетинга, руководствуясь принципами стратегического маркетинга в управлении проектами. Разработка основных направлений маркетинга имеет целью выработку укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга: услуги; цена; сервис; качество.

Программа стратегического маркетинга проекта представляет собой комплекс практических, краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики маркетинга проекта. Программа базируется на концепции стратегического маркетинга.

Инструменты продвижения услуг конного клуба:

— реклама на ТВ (рекламные ролики);

— реклама в СМИ (рекламные статьи и объявления);

— реклама в Internet и социальных сетях (сайт, баннеры, анонсы для рассылки на специализированных сайтах, подготовленные тексты для прямых рассылок и рассылок новостей подписчикам);

— наружная реклама (размещение информации на билбордах);

— PR;

? участие в мероприятиях социального характера.

В результате осуществления маркетинговых мероприятий у потребителей должен сформироваться образ клиентоориентированного конного клуба с широким спектром услуг.

3.2.3 Новая структура бизнес-направлений деятельности КК «Аллюр»

В качестве предложения по разработке комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов организации, направленному на развитие КК «Аллюр», предлагается создать на территории организации 3 базовых бизнес-направлений, ориентированные на: пони-клуб, спорт высоких достижений, прокат, и 2 перспективных бизнес-направления, ориентированные на: конный туризм, продажу и обслуживание лошадей. Заметим, что в каждом из этих направлений важное место будет занимать иппотерапия.

Пони-клуб «Сивка-бурка». Занятия в пони формируют в детях психологическую устойчивость, активность в общении с людьми и животными, развивают их физически. Для этого бизнес-направления необходимо построить — конюшню на 10 голов, с автоматическими поилками, выходами в прогулочные левады из денников; плац 25*35м с небольшой трибуной и дренажной системой, крытый отапливаемый манеж размером 25*40м. Детскую площадка с каруселями и специальным безопасным покрытием. Для занятий в пони — клубе, ребенку будет необходима специальная экипировка. Организовать небольшой пункт продажи и аренды экипировки. Как правило, это сапоги или краги с ботинками, бриджи, хлыстик, защитный жилет, защитный шлем, перчатки.

Спорт — клуб «Олимпийский». Осуществить строительство конного комплекса Олимпийский по всем требованиям международных стандартов. Комплекс будет ориентирован исключительно на классические виды конного спорта (выездка, конкур, троеборье). Инфраструктура конноспортивного комплекса позволит содержать в комфортных условиях лошадей, проводить тренировки спортсменов-конников и принимать соревнования национального и международного уровней. (см. Прил. Б) В состав комплекса Олимпийский войдут:

· крытый конноспортивный комплекс: манеж размером 40*90 м с трибунами на 400 зрителей, предманежник 20*60м, стационарные конюшни на 60 денников с обслуживающей инфраструктурой, административно-хозяйственные помещения, ресторан, гостевая зона, гостиничные номера различного уровня.

· боевое поле 60*100 м с трибунами на 520 мест,

· тренировочные поля размеров 20*60м и 40*70м,

· гостевые конюшни на 149 денников,

· крытая водилка (диаметр 17 м),

· крытая бочка (диаметр 17 м),

· 10 левад с песчаным грунтом,

· 2 левады с травяным покрытием,

· зона отдыха гостей: детская площадка, искусственные водоемы, кафе,

· автостоянка.

Прокат-клуб. Должен обеспечить клиентов подходящей лошадью, для комфортного обучения, безопасных верховых прогулок. Для этого, необходимо приобрести лошадей (10 голов), обученных основным навыкам, на которых будет комфортно и безопасно постигать азы верховой езды. Действующий манеж сделать отапливаемым, поставить небольшие трибуны. Плац на улице приблизить к размерам 20*40 м, провести дренажную систему и оснастить системой полива. Рядом поставить круговую крытую бочку, для обучения новичков. Организовать пункт аренды экипировки для взрослых.

Конный туризм. Один из самых перспективных видов будущей бизнесдеятельности КК «Аллюр» в связи с все увеличивающимся интересом к заповедным местам Сибири, в частности, к Горному Алтаю. Конные туристские маршруты дарят людям много прекрасных мгновений. Есть в них и познавательная ценность, потому что трассы проложены, как правило, по наиболее интересным местам.

Предлагается осуществлять конные походы от одного дня на территории Новосибирской области, до конных походов на Алтайский край, где можно будет увидеть настоящую горную тайгу, высокогорные долины и озера. При желании можно объединить маршрут со сплавом по рекам или вело-туром. Для осуществления этого бизнес-направления необходимо приобрести и подготовить лошадей подходящих для конного туризма в количестве (15 голов). Набрать команду инструкторов (10 человек), которые будут готовить туристическую группу к маршрутам и сопровождать ее. Необходимо будет разработать конные маршруты.

Продажа и обслуживание лошадей.

Также перспективный вид бизнес-деятельности, который необходимо внедрить для полного спектра услуг конного комплекса. Клиенты, которые долгое время занимаются в клубе, пройдя путь от новичков до уверенных всадников, приходят к тому, что им необходима своя лошадь. Для этого, в клубе нужно развить направление подготовки лошадей для продажи и последующего обслуживания. Необходимо построить отдельную конюшню с современным оборудованием, левады для выгула лошадей, тренировочным плац. Подготовить команду профессионалов в области подготовки лошадей.

Заметим, что реализация указанных мероприятий потребует серьезных инвестиционных вложений в связи с необходимостью приобретения новых лошадей, строительством дополнительных конюшен, расширением административных зданий и т. п.

Как уже было неоднократно сказано, организационная структура в конном клубе «Аллюр» несовершенна — она во многом противоречива, не логична и не полна, поскольку строилась и развивалась ситуационно, от случая к случаю. Все это мешает дальнейшему развитию бизнеса и уже начинает приводить к внутренним конфликтам.

В связи с указанными мною отдельными бизнес-направлениями, становление и развитие которых я предлагаю рассматривать как самостоятельные бизнес-проекты, а также в связи с вышеприведенными рассуждениями и выводами становится очевидным, что следует значительно изменить организационную структуру КК «Аллюр».

Кратко опишем функциональные обязанности участников предлагаемой организационной структуры КК «Аллюр»:

? Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации.

? Директор по развитию — в его главные обязанности входит разработка планов и проектов, которые приведут к достижению стратегических целей организации, но также последующий контроль за их реализацией и просчет возможных рисков.

? Проектный офис — структурное подразделение организации, подчиняющееся директору по развитию и которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами.

? В основные обязанности главного администратора входит контроль за надлежащим исполнением должностных инструкций сотрудников.

? Главный тренер отвечает за качество работы инструкторов, иппотерапевтов, тренеров.

? Главная цель деятельности менеджера по персоналу — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями организации.

? В обязанности юриста входит подготовка и составление договоров, контрактов, участие в подготовке юридических заключений, консультирование по различным правовым аспектам, участие в переговорах с клиентом и юристами.

? Основные обязанности начальника конюшни заключаются в порядке на конюшнях и благополучие лошадей.

? Конюхи обязаны добросовестно ухаживать за лошадьми.

? Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации деятельности организации.

? Бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций организации.

? Инвестиционно-финансовая служба занимается управлением финансами и поиском инвестиций.

? Заместитель по капитальному строительству обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству в организации, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляя средства на техническое перевооружение и реконструкцию организации, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства.

? Заместитель по коммерции обязан направлять деятельность всех структурных подразделенийна развитие и совершенствование продаж с учетом социальных и рыночных приоритетов.

? Директор по конному производству несет ответственность за становление и развитие бизнес-направлений.

? Директор по бизнес-направлению обязан поддерживать и развивать деятельность своего направления, осуществлять качественную работу с клиентами и тренерами.

? Аппарат управления бизнес-направлениями отвечает за разработку общей программы требований к персоналу.

? Главная должностная обязанность коммерческого директора — это руководство одновременно службами продаж, маркетинга, закупок.

? Служба рекламы и маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики в организации на основе анализа потребительских свойств, производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. Разрабатывает, исходя из уставных задач организации, планы по рекламе и маркетингу.

? Отдел продаж занимается составлением плана продаж и проведением мероприятий по расширению видов услуг и увеличению объёмов продаж.

Для повышения финансовой устойчивости КК «Аллюр» предложен усовершенствованный бизнес-процесс «Управление финансами», который основан на мониторинге текущего состояния организации: введена внутренняя отчетность, в которой детально, по статьям, представлена доходы и расходы организации. Это позволит оперативно реагировать на изменения финансового состояния в краткосрочном периоде. Контроль статей расходов позволяет оптимизировать затраты организации.

В самом бизнес-процессе существенно изменяется доля ответственности каждого участника.

В обязанность главному бухгалтеру внесен расчет таких показателей, как ликвидность организации, финансовая устойчивость, рентабельность (ежегодно), что позволит осуществлять планирование финансовой деятельности организации в долгосрочном периоде, своевременно предотвращать кризисные явления.

Совершенствование бизнес-процесса «Управление персоналом» направлено, в первую очередь, на снижение текучести кадров, повышение производительности труда на каждом рабочем месте.

Необходимо пересмотреть мотивацию для сотрудников. В настоящее время менеджер по развитию получает оклад, который не носит стимулирующего характера. Необходимо ввести дополнительную мотивацию за привлечение новых клиентов и за качественное обслуживание.

Поскольку возрастает количество бизнес-направлений, объем работы по привлечению новых клиентов, появляется необходимость в расширении штата. Потребность в кадрах для работы на новом бизнес-направлении «Сивка — Бурка» составляет 2 чел., тренер и инструктор. Для привлечения квалифицированных сотрудников необходимо обратится в кадровое агентство, которое сможет подобрать нужного сотрудника по профессиональным данным, а также будет нести ответственность за качество работы сотрудника на время испытательного срока.

Для развития нового бизнес-направления «Конный туризм», также требуется привлечь квалифицированных тренеров и инструкторов. Штат этого направления должен составлять не менее 2 чел, тренеров и инструкторов.

Для развития перспективного бизнес-направления «Продажа и обслуживание лошадей» потребуется менеджер. Функциональные обязанности менеджера продаж предполагают поддержание непосредственных контактов с клиентами и посещением организаций города и области, а во время его отсутствия обращения клиентов по телефону не фиксируются и не обрабатываются, то необходимо обеспечить присутствие в офисе одного менеджера продаж. Для привлечения квалифицированного сотрудника необходимо обратится в кадровое агентство, которое сможет подобрать нужного сотрудника по профессиональным данным, а также будет нести ответственность за качество работы сотрудника на время испытательного срока. Также потребуется привлечь квалифицированных тренеров и инструктор, по 1 чел.

Отсутствие должного контроля руководителя за работой сотрудников требует установления регулярной проверки качества выполнения задач, поставленных сотрудникам. Для повышения качества работы требуется провести мероприятия по повышению квалификации сотрудников и доведению до персонала стоящих перед организацией проблем и способах их решения. Для этого директор организации должен провести ряд совещаний и обучающих мероприятий с каждым работником аппарата управления относительно управления бизнес-процессами и необходимости их совершенствования.

Для повышения эффективности бизнес-процесса «Услуги корпоративным клиентам» необходимо активизировать поиск и привлечение новых клиентов, повысить уровень качества услуги. Работа по поиску и привлечению новых клиентов неэффективна в основном из-за высокого уровня текучести кадров, но повысить эффективность можно и с помощью ряда мероприятий. В первую очередь, необходимо проводить ежедневные планерки с обсуждение проделанной работы с участием директора, а возникающие проблемы оперативно решить совместно.

Достаточно серьезную долю новых клиентов организация теряет из-за низкой маркетинговой активности.

Для повышения эффективности этого показателя, и, как следствие, привлечения новых клиентов необходимо использовать интернет-ресурс, оптимизировать размещение рекламы в печатных изданиях, участвовать в тематических выставках.

Все эти мероприятия позволят существенно увеличить приток новых клиентов при относительно низких затратах. При этом процесс реализации мероприятий должен контролироваться директором организации, только в этом случае будет обеспечено повышение результативности бизнес-процессов.

В целях увеличения рентабельности продаж, необходимо постоянно проводить мониторинг цен конкурентов. Необходимо разработать привлекательную систему скидок, которая направлено на взаимовыгодное сотрудничество, а скидки 15−20% предоставлять только после согласования с директором. При этом процесс реализации мероприятий должен контролироваться директором организации, только в этом случае будет обеспечено повышение результативности бизнес-процессов.

При правильном контроле эффективность политики ценообразования повысится, что позволит существенно увеличить прибыль организации и повысить ее финансовую устойчивость.

План мероприятий по повышению эффективности данного бизнес-процесса представлен в табл. 3.1.

Таблица 3.1 — План мероприятий по повышению эффективности бизнес-процесса «услуги корпоративным клиентам»

При формировании мероприятий по совершенствованию бизнес-процесса «Услуги частным лицам» основные усилия необходимо направить в направлении повышения маркетинговой активности организации и проводить регулярно анализ цен на услуги относительно конкурентов.

Работа в этом направлении позволит КК «Аллюр» привлечь потенциальных клиентов, повысить свою конкурентоспособность и престиж в конной отрасли. Прирост клиентов принесет организации дополнительную прибыль и предоставит возможность расширить ассортимент услуг.

Конный клуб «Аллюр» находятся вблизи автотрассы с высоким автомобильным потоком, но существенным недостатком этого месторасположения является отсутствие прямой видимости организации.

Поэтому потенциальные клиенты в проезжающих автомобилях не успевают заметить вывеску, расположенную рядом с въездом на территорию организации.

Соответственно, необходимо установить рекламный щит непосредственно у автодороги. Это позволит увеличить приток клиентов.

Что касается такого направления, как анализ цен на продукцию относительно конкурентов, необходимо обеспечить системность.

3.3 Прогнозная оценка эффективности мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов организации

Как уже отмечалось ранее, переход от старой организационной структуры к новой, описанной в предыдущем параграфе, и становление соответствующей системы бизнес-процессов предлагается рассматривать как внутрифирменный проект, где создание каждого структурного подразделения является своеобразным подпроектом. Как любой инвестиционный проект он требует с одной стороны финансирования, а с другой — обоснования его эффективности.

Финансирование проектов — один из видов инвестиционной деятельности, которая всегда является рисковой, особенно в нынешних социально-экономических условиях России.

Финансирование проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий: динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями; снижение затрат финансовых средств и рисков проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования.

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемого проекта центр ответственности за проект может быть:

— центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);

— центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

— центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);

— центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

В проекте разработке комплекса мероприятия совершенствования бизнес-процессов деятельности КК «Аллюр» центр ответственности за проект будет являться центром доходов, поскольку затраты на производство работ, снабжение техникой и материалами будет проводиться не проектным менеджером, а функциональными подразделениями организации.

Расходы по проекту подразделяются на:

— операционные и капитальные расходы (OPEX) — повседневные затраты компании для ведения бизнес и предоставлении услуг.

Сумма операционных расходов (англ. OPEX) и капитальных расходов (англ. CAPEX) составляют расходы компании, которые не включаются в прямую себестоимость услуг, которые предлагает рынку данная компания.

Инвестиционные расходы — издержки, осуществляемые на инвестиционной стадии реализации проекта. Они включают в себя финансовые затраты на:

1. Подготовку проектной документации;

2. Расходы на разрешения, согласования деятельности;

3. Расходы на оборудование;

4. Расходы на доставку оборудования;

5. Расходы на обязательные налоговые платежи и таможенные пошлины;

6. Расходы на монтаж и запуск оборудования;

7. Расходы на ввод в эксплуатацию объекта (в том числе подключение к сетям и т. п).

Расчет затрат и источников финансирования проекта осуществляется на предпроектной стадии.

Кроме затрат и источников их покрытия на предпроектной стадии осуществляется расчет ожидаемого эффекта от проекта.

В расчетах эффективности рекомендуется учитывать неопределенность, т. е. неполноту и неточность информации об условиях реализации проекта, и риск, т. е. возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта. Показатели эффективности проекта, исчисленные с учетом факторов риска и неопределенности, именуются ожидаемыми.

При этом сценарий реализации проекта, для которого были выполнены расчеты эффективности (т.е. сочетание условий, к которому относятся эти расчеты), рассматривается как основной (базисный), все остальные возможные сценарии — как вызывающие те или иные позитивные или негативные отклонения от отвечающих базисному сценарию (проектных) значений показателей эффективности.

Наличие или отсутствие риска, связанное с осуществлением того или иного сценария, определяется каждым участником по величине и знаку соответствующих отклонений. Риск, связанный с возникновением тех или иных условий реализации проекта, зависит от того, с точки зрения чьих интересов он оценивается.

Отдельные факторы неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных значениях этих факторов затраты и результаты по проекту существенно различаются.

Проект считается устойчивым, если при всех сценариях он оказывается эффективным и финансово-реализуемым, а возможные неблагоприятные последствия устраняются мерами, предусмотренными организационно-экономическим механизмом проекта.

В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности рекомендуется использовать следующие методы (каждый следующий метод является более точным, хотя и более трудоемким, и поэтому применение каждого из них делает ненужным применение предыдущих):

1) укрупненную оценку устойчивости;

2) расчет уровней безубыточности;

3) метод вариации параметров;

4) оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.

Все методы, кроме первого, предусматривают разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее опасных для каких-либо участников условиях и оценку финансовых последствий осуществления таких сценариев. Это дает возможность при необходимости предусмотреть в проекте меры по предотвращению или перераспределению возникающих потерь.

При выявлении неустойчивости проекта рекомендуется внести необходимые коррективы в организационно-экономический механизм его реализации, в том числе:

— изменить размеры и/или условия предоставления займов;

— предусмотреть создание необходимых запасов, резервов денежных средств, отчислений в дополнительный фонд;

— скорректировать условия взаиморасчетов между участниками проекта;

— предусмотреть страхование участников проекта на те или иные страховые случаи.

В тех случаях, когда и при этих коррективах проект остается неустойчивым, его реализация признается нецелесообразной, если отсутствует дополнительная информация, достаточная для применения четвертого из перечисленных выше методов. В противном случае решение вопроса реализации проекта производится на основании этого метода без учета результатов всех предыдущих.

Методика министерства Финансов РФ устанавливает общие требования к расчету количественных показателей эффективности проектов. Под количественными критериями отбора инвестиционных проектов (критерии финансовой эффективности проекта) подразумеваются: критерий чистой приведенной стоимости (NetPresentValue, NPV), критерий внутренней нормы доходности (InternalRateofReturn, IRR), для каждого периода t = 0,…T, и т. д.

Формулу для расчета NPV можно определить в следующем виде:

(1)

где CFtчистый денежный поток в t-м году;

t — периоды реализации инвестиционного проекта, включая этап строительства (t = 0, 1, 2,…, Т);

r — ставка дисконтирования (желаемая норма прибыли, рентабельности);

Внутренняя норма прибыли — это норма доходности, при которой дисконтированная стоимость проекта равна нулю. Для её расчета используют те же методы, что и для чистой текущей стоимости, но вместо дисконтированных денежных потоков при заданной минимальной норме процента определяют такую её величину, при которой чистая текущая стоимость равна нулю.

Расчет внутренней нормы доходности начинается с сопоставления денежных потоков. Затем для приведения чистого денежного потока к сегодняшней стоимости используется установленная процентная ставка (норма дисконта). Если чистая приведенная стоимость имеет положительное значение, применяют более высокую норму процента, если отрицательное при этой более высокой норме процента, внутренняя норма доходности должна находиться между этими величинами. Если же более высокая норма процента все ещё дает положительное значение чистой текущей стоимости, её следует увеличивать до тех пор, пока она не будет отрицательной.

Таким образом, если ставка дисконтирования по проекту больше процентов на капитал, то его чистая текущая стоимость больше нуля и проект признается эффективным. Если же эта ставка меньше процента на капитал, то проект признается невыгодным, эффективность проекта минимальна. Т. е. требуется найти величину ставки дисконта (процента дисконтирования, процента на капитал), при которой бы чистая текущая стоимость была равна нулю.

(2)

где CFt. — чистый денежный поток в год t;

ICt — размер инвестиций в период t;

Если разность между показателем внутренней прибыли и ставкой процента положительна, а внутренняя норма прибыли выше ставки процента, то проектная деятельность признается эффективной (доходной), и, наоборот, если внутренняя норма прибыли меньше, чем процентная ставка, под которую получен кредит, то инвестиции в проект считаются убыточными. Принимается к реализации проект, если значение IRR. не ниже ставки доходности при предлагаемом альтернативном использовании капитала. Таким образом, путем сравнения показателя внутренней нормы доходности и процентной ставки устанавливают прибыльность или, наоборот, убыточность проекта.

Основу оценки предлагаемых мероприятий составляет проектный подход.

Конечной целью преобразований организации является не только повышение конкурентоспособности и живучести организации, но и максимизации стоимости компании.

Среднемесячная выручка КК «Аллюр» за 2012 год составляет 372,9 тыс. руб. В таблице 3.2 представлен расчет стоимости не реинжиниринговой компании через 2 года, при условии, что среднемесячная выручка не изменится. Ставка дисконта принята за 18%.

Таблица 3.2 — Расчет стоимости не реинжиниринговой компании

Предположим, что предлагаемые в программе реинжиниринга маркетинговые мероприятия принесут выручку, представленную в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Ожидаемая выручка КК «Аллюр»

Отдельно проведем расчет стоимости проекта по реинжиниринга деятельности методом NPV при ставке дисконта 18%. Расчет стоимости проекта приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Расчет стоимости проекта по реинжинирингу

Вычислим итоговую стоимость компании путем сложения стоимости компании и стоимости проекта:

Стоимость компании: 2032,66+ 2880,79 = 4913,45 тыс. руб.

Как показывает расчет в результате реализации реинжиниринга стоимость КК «Аллюр» возрастет на 141,7%.

Таким образом, можно признать предлагаемую программу комплексов мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов КК «Аллюр» потенциально успешной, что является веским основанием для ее рекомендации к реализации.

Финансирование проекта комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов и совершенствования организационной структуры КК «Аллюр», планируется осуществить путем реинвестирования получаемой прибыли, конечно, строительство новых конюшен, полей для проведения тренировок, зданий потребует более значимых ресурсов, поэтому предлагается прибегнуть к инвестиционному кредиту на два года. По ожидаемой ставке 12 — 14%. Предварительный объем инвестиционных средств оценивается в 2 млн. долларов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики хозяйствующие субъекты создаются и функционируют в условиях острой конкуренции. Чтобы успешно конкурировать на рынке организация должна вести свою деятельность максимально эффективно. Для этого необходимо четко понимать все бизнес-процессы в организации, их механизм, назначать ответственных за данный процесс. Необходимо постоянно проводить мероприятия, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов, что позволит повысить конкурентно способность продукции, выйти из финансового кризиса, увеличить свою долю на рынке.

В работе рассмотрены следующие ключевые вопросы: дана характеристика деятельности исследуемой организации, выявлены факторы внешней и внутренней среды, влияющие на бизнес-процессы; дан комплекс основных бизнес-процессов; разработаны мероприятия по повышению эффективности таких бизнес-процессов, как «управление персоналом», «управление финансами», «предоставление услуг корпоративным клиентам», «предоставление услуг частным лицам», «предоставление услуг по содержанию частных лошадей».

В первой главе рассмотрена методология построения бизнес-процессов организации, методы реинжиниринга бизнес-процессов. Представлены наиболее распространенные информационные системы, используемые сейчас на рынке для построения, управления и оптимизации бизнес-процессов. Рассмотрены различные методики анализа эффективности бизнес-процессов организации.

Проблема повышения эффективности бизнес-процессов рассмотрена на примере конного клуба «Аллюр». На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности выявлено стабильное финансовое состояние исследуемой организации, но неграмотное планировании деятельности организации вскоре приведет к развитию кризисных явлений. Выявлена необходимость принятия мер для совершенствования бизнес-процессов организации.

Для оценки конкурентной позиции организации в конной отрасли составлены карты стратегических групп на основе аналитических материалов конных клубов Новосибирской области. Проведенный отраслевой анализ показывает, что данная отрасль характеризуется как подвижная, т.к. каждый год появляются новые организации, но в целом по отрасли значительных конкурентов не появляется. У КК «Аллюр» имеется ряд преимуществ перед конкурентами, такие как крытый манеж для занятий конным спортом, достаточно широкий спектр. Основными конкурентами, представляющими реальную опасность, являются КК «Академгородок», КК «Подкова» именно активность этих организаций способна ухудшить конкурентоспособность исследуемой организации.

В третьей главе рассмотрены основные направления повышения эффективности бизнес-процессов. Разработаны мероприятия по повышению эффективности наиболее проблемных бизнес-процессов, показана экономическая целесообразность данных мероприятий. Для бизнес-процесса «управление финансами» предложено разработать и внедрить внутреннюю отчетность о финансовом состоянии организации. Бизнес-процесс «Управление финансами» оптимизируется за счет разработки новой системы мотивации персонала, внедрения новых форм внутренней отчетности, что позволило максимально эффективно контролировать выполнение поставленных задач. Повышение результативности бизнес-процессов «предоставление услуг корпоративным клиентам» и «предоставление услуг частным лицам» достигается за счет увеличения маркетинговой активности, разработки системы скидок.

Также, предложено реорганизовать основные бизнес-процессы организации, развить три бизнес-направления (пони-клуб, спорт-клуб, прокат-клуб) и внедрить два новых перспективных бизнес-направления (конный туризм, продажа и обслуживание лошадей).

Проведена экономическая оценка целесообразности предложенных мероприятий можно признать предлагаемую программу комплексов мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов КК «Аллюр» потенциально успешной, что является веским основанием для ее рекомендации к реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ариничева С. В. Стандарты и качество М.: РИА, 2003. 272 с.

2. Азоев Г. Л., Челенков А. П. / Конкурентные преимущества фирмы. М.: 2000.

3. Алескунин В.А./ Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник для вузов. М.;2008.

4. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. М.: Академия, 2008. 37 с.

5. Боумэн К. А. Основы стратегического менеджмента М.: Юнити, 2006. 460 с.

6. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования М.: Феникс, 2007. 223

7. Бухвалов А. В. Катько В. С. Современные трактовки стратегий реинжиниринга // Российский журнал менеджмента, 2008 № 1

8. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008. 296 с.

9. Вщунова Н. Л., Фомина Л. Ф. Бухгалтерский налоговый учет. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 528 с.

10. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. М.: ТЕИС, 2004. с. 215.

11. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А. Н. — СПб: 2005

12. Захаров С. В., Сербиновский Б. Ю., Павленко В. И. Маркетинг: учебник 2-е изд., доп. и перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 361 с.

13. Елиферов В. Г., Репин В. В Бизнес-процессы — регламентация и управление М.: КОПР, 2005. 319 с.

14. Ендовицкий Д. А Интернет-маркетинг на 100%. СПб.: Питер, 2009. 102 с.

15. Ильина А. И. Экономика организации: учебное пособие. М.: Новое знание, 2005. 672 с.

16. Каменева Н. Г., Поляков В. А. Маркетинговые исследования. М.: Вузовский учебник, 2005. 439 с.

17. Каменева Н. Г., Черкасова И. И. Маркетинговые исследования. М.: КОПР, 2007. 549 с.

18. Куликов Л. М. Основы экономической теории. М.: Финансы и статистика, 2005. 400 с.

19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2006. 464 с.

20. Коротков Э. М. и др. Антикризисное управление.- М.: ИНФРА-М,

2003.431с.

21. Крапивин В. С. Пути выхода из кризиса и реализации антикризисного тренда // Экономические науки, 2010 № 4.

22. Крюков А. Ф. Управление маркетингом: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2005. 368 с.

23. Караванова Б. П. Разработка стратегии управления финансами организации: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 128 с.

24. Катаев А. В. Виртуальные бизнес-организации. СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2009. 120 с.

25. Ковалев В. В., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. 698 с.

26. Ковалев В. В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2009. 512 с.

27. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 11-е издание. СПб.: Питер, 2 005 797 с.

28. Кондраков Н. П. Основы анализа финансовой отчетности. М.: Главбух, 2007. 478 с.

29. Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие. М.: Дело и сервис, 2010. 404 с.

30. Кузнецова Е. В. Финансовое управление компанией. М.: Фонд «Правовая культура», 2009. 561 с.

31. Логинова Е. Ю., Швайко И. Г., Егорова М. М. Маркетинг шпаргалки. М.: ЛитРес, 2009. 40 с.

32. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт-Издат, 2009. 464 с.

33. Левинский А., Жегулев И. Почему мы платим за одежду и обувь втридорога. М.: Forbes, 2010. 120 с.

34. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь современной экономической науки. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2003. 520 с.

35. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2007. 800 с.

36. Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю., Лачинина Т. А. Стратегическое развитие организации: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2005. 288 с.

37. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. пособие М.: Вузовский учебник, 2007. 272 с.

38. Межевов А. Исследование потребителей и стабильность рынка М.: Маркетинг, 2006. 93 с.

39. Медведев П. М. Организация маркетинговой службы с нуля. СПб.: Питер, 2005. 224 с.

40. Наумова С. Ю. Управление предприятием и анализ его деятельности. С.: Издательство саратовского университета, 2010. 416 с.

41. Новиков Д. А. Математические модели формирования и функционирования команд. М.: Издательство физико-математической литературы, 2008. 184 с.

42. Неудачин В. В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. М.: Вершина, 2006. 176 с.

43. Никольская Э. В., Лозинская В. Б. Финансовый анализ. М.: МГАП Мир книги, 2009. 416 с.

44. Отова М. А. Оценка бизнеса: учебник. М.: Финансы и статистика, 2006. 512 с.

45. Офоничкина А. И. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2007. 528 с.

46. Петухов Д. В. Антикризисное управление: учебный курс. М.: МИ-ЭМП, 2007. 111 с.

47. Парахина В. И., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: учебник: 2-е изд. М.: КНОРУС, 2006. 496 с.

48. Панов А. И., Коробейников И. О., Панов В. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2006. 303 с.

49. Рысев Н. Ю. Активные продажи. СПб.: Питер, 2009. 416 с.

50. Русак Н. А., Русак В. Н. Финансовый анализ субъектов хозяйствования. Минск: Высшая школа, 2010. 360 с.

51. Репин В. В. Технологии управления финансами предприятия. М.: «Издательский дом «АТКАРА», 2009. 356 с.

52. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / М.: ИНФРА-М, 2005. 547 с.

53. Сарматов А. Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2005. 496 с.

54. Сажук С. Г. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. СПб.: Питер, 2007. 496 с.

55. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО «Новое знание», 2009. 688 с.

56. Сайфулин Р. С., Шеремет А. Д. Методика анализа финансовой отчетности. М.: ИНФРА-М, 2009. 541 с.

57. Синяева И. М., Земляк С. В., Синяев В. В. Маркетинг в малом бизнесе: учеб. пособие. М.: Юнити-Дана, 2006. 287 с.

58. Сидоров Д. В. Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними. М.: Вершина, 2007. 320 с.

59. Скаженик Е. Н. Деловое общение: учеб. пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. 126 с.

60. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Финансы и статистика, 2010. 51 с.

61. Стоянова Е. С. Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. М.: Перспектива, 2009. 368 с.

62. Титаева В. Н. Управление предприятием и анализ его деятельности. М.: Финансы и статистика, 2010. 420 с.

63. Титова В. В. Финансовая стратегия в управлении предприятием. Новосибирск: Форум, 2009. 409 с.

64. Токарев Б. Е. Маркетинговые исследования М.: Экономистъ, 2007. 624 с.

65. Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог: ТРТУ, 2006. 247 с.

66. Урошев И. В. Управление малым предприятием: менеджмент и маркетинг: учеб. пособие. Ростов н/Д.: Ростовский государственный экономический университет «РИНХ», 2008. 326 с.

67. Уткин Э. А. Антикризисное управление. М.: ЭКМОС, 2005. 451 с.

68. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. СПб.: Питер, 2008. 368 с.

69. Фэррис П., Бендл Н., Пфайфер Ф., Рейбштейн Д. Маркетинговые показатели. Более 50 показателей, которые важно знать каждому руководителю. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2009. 480 с.

70. Хелферт Э. Техника анализа финансовой отчетности. пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2008. 663 с.

71. Черняк В. З. Экономика и управление на предприятии (строительство): учебник. М.: КНОРУС, 2009. 736 с.

72. Шеер А. В. Бизнес-процессы. Основные понятия. М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. 258 с.

73. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика анализа финансовой отчетности. М.: Инфра-М, 2009. 617 с.

74. Шеметов П. В., Петухова С. В., Чередникова Л. Е. Менеджмент. М.: Омега Л, 2011. 408 с.

75. Эффективная реализация стратегии // Финансовая газета. 2008. № 15. Юлдашева О. У. Эффективная организация маркетинга — с чего начать. Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2002. № 1. С. 66.

76. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Гном-Пресс, 2007.

Глоссарий Бизнес-процесс — цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы организации для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или производства продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

Денник — стойло в конюшне, закрепленное за лошадью.

Инжиниринг — творческое применение научных методов и принципов: к проектированию и разработке зданий (сооружений), машин, аппаратов, производственных процессов и методов их использования отдельно или в комбинации; к строительству и эксплуатации, прогнозам поведения всего этого в специфических условиях эксплуатации — все это при учете функционального назначения, экономичности использования и и безопасности для жизни и имущества (определение Американского Совета по профессиональному развитию).

Конкурентоспособность — это свойство товара, услуги или субъектов рыночных отношений выступать на рынке наровне с присутствующим там аналогичным товарами, услугами или субъектами рыночных отношений.

Конкурентоспособность организации — система оценочных характеристик или услуг, производственной или хозяйственной деятельности организации, влияющих на результаты соперничества с другими организациями на рынках сбыта.

Конкурентоспособность товара — способность продукции быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и значения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам. Систему оценочных характеристик выделяют высокую, среднюю и низкую конкурентоспособность.

Конкуренция — это соперничество рыночных субъектов, преследующих одну и ту же цель, борьба за наиболее выгодные условия.

Контроль — функция управления по обеспечению выполнения программ планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения.

Маркетинговая стратегия — важная составная часть общефирменной стратегии, которая определяется как формулирование основных долгосрочных целей и задач организации, согласование последовательности действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Менеджерспециалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль.

Мотивация — процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации или проекта.

Организационная структура — структураобъекта управления (по другим определениям — структура экономической системы, организации как таковой), в которой элементами являются подразделения или отдельные участники системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения.

Организация — юридическое лицо, преследующее извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Отрасль — обособленная часть какой-либо системы.

Персоналличный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам. Различают технический, медицинский, педагогический, обслуживающий персонал и т. д.

Персонал — личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации.

Планирование — функция управления по изучению изменения факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность менеджмента, применению мер по доведению параметров входа системы или процессов в ней до новых требований выхода.

Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала — мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и специальной подготовке. Такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям деятельности на том же самом рабочем месте.

Повышение квалификацииподготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Портфельный анализ — это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Реинжиниринг — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирования бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Руководитель организациифизическое лицо, которое в соответствии с ТК РФ, другими ФЗ и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа (ст. 273 ТК РФ).

Семинары, тренинги, курсы по управлению персоналом — обучение для менеджеров служб персонала, HR директоров, начальников и специалистов отделов кадров.

Система менеджмента качества — это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг.

Стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Тренинг персонала — курсы обучения персонала.

PESTEL-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, законодательных, (Legal) и экологических (Environmental) которые влияют на бизнес организации.

SNW — анализ — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

.ur