Внешняя среда социальной (хозяйственной) организации, ее основные характеристики

Содержание ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛИГЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЁ ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

1.1 Сущность и значение анализа внешней среды для организации

1.2 Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды организации ГЛАВА II. ВОЗМОЖНОСТИ ПРИКЛАДНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ О ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ НА ПРИМЕРЕ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО"ДЖАПАНАВТО"

2.1 Краткая характеристика ООО «Джапанавто»

2.2 Оценка и анализ внешней среды ООО «Джапанавто»

2.3 Влияние среды на работу организации

2.4 Пути повышения эффективности внешней среды организации ЗАКЛЮЧЕНИЕ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Актуальность темы

исследования заключается в том, что после перехода России к рыночным отношениям, стало образовываться большое количество предприятий. И основной задачей этих организаций стало выживание в такой среде, которая наблюдается у нас в стране. Эта среда стала подвижной и неопределённой. И теперь, чтобы выжить организациям приходится обращать внимание и считаться со всеми факторами внешней среды. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Степень научной разработанности. Исследованию основ сущности и значения внешней среды для организации посвящены работы Аакера Д., Гибсона Дж., Баркеро К. Х., Ромата Е. Г. .

Анализом содержания и необходимости проведения анализа внешней среды организации занимаются Антонов А. В., Цуладзе А. Р., Василенко А. Б., Винсент Л. Н., Блэк С.

Анализ влияния среды на работу социальной организации проводится в работах Агеева В. С., Бочарова М. П., Каган М. С., Коледы С., Кревенс Д.

Основные направления путей повышения эффективности внешней среды организации исследованы в работах Лумана Н. Г., Мерфи Дж.

Объектом исследования является анализ внешней среды организации Предметом исследования является внешняя среда организации.

Цель исследования — проанализировать внешнюю среду социальной организации и её основные характеристики.

Цель исследования предполагает постановку и решение следующих задач:

— проанализировать сущность и значение внешней среды для организации;

— исследовать содержание и необходимость проведения анализа внешней среды организации;

— выявить влияние среды на работу социальной организации;

— определить пути повышения эффективности внешней среды организации.

Теоретико-методологические основы исследования. Выполнение цели исследования требует включение в анализ стоящих перед исследованием задач совокупности ретроспективного, проблемно-хронологического, сравнительного, прогностического, институционального, логико-гносеологического и структурно-функционального анализа. Ведущую роль играют принципы научной объективности и диалектики, структурно-функциональный и сравнительный подходы, социокультурный анализ.

Основу для проведения прикладных рекламных и менеджментовых аспектов исследования составили методологические труды обобщающего характера по теории корпоративной сферы, внешней среды, рекламы и психологии российских и зарубежных авторов.

Эмпирическая база исследования включает в себя:

— нормативно-правовые акты и документы организаций;

— аналитические материалы правительственных и неправительственных организаций;

— монографии, аналитические материалы;

— материалы ведущих средств массовой информации.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что оно позволяет объединить уже существующие данные о современной внешней среде организаций в общемировом и региональном аспектах с учетом новых условий современного мира и, тем самым, расширяет знание об особенностях и перспективах данного фактора корпоративного развития. Поскольку на современном этапе развития внешняя сфера представляет собой перспективный фактор взаимодействия для большинства корпораций, динамично развивающее экономическую сферу, целесообразно будет утверждать, что данная тематика имеет под собой глубокий теоретический значимый фундамент.

Структура работы. Логика достижения поставленной цели и решения, вытекающих из нее задач определили структуру исследования. Работа состоит из введения, двух глав, четырех параграфов, заключения и библиографического списка использованной литературы, насчитывающего 47 наименований, в том числе 4 на иностранных языках. Вся работа состоит из 41 машинописного листа.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛИГЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЁ ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

1.1 Сущность и значение внешней среды для организации

Ни одна организации не может существовать в изоляции, в отрыве от внешней среды. Если рассматривать организацию как открытую систему, то становится очевидным, что рассматривать организацию без учета влияния факторов внешнего окружения не только бессмысленно, но и крайне губительно для организации. Адаптации организации к внешним условиям являются одним из главных условий выживания организации, от которого, в конечном счете, зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность.

Если рассматривать деятельность любой современной организации, то сразу бросаются в глаза ее многочисленные связи и взаимозависимости с вышестоящими организациями, поставщиками, правоохранительными, политическими и многими другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Так, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов. Чаще всего культурные образцы, профессии и материальное обеспечение получаются от внешних систем.

За редким исключением (некоторые военные организации, монастыри и т. п.), члены организации одновременно входят в состав и других организаций, интересы которых оказывают значительное, иногда даже решающее влияние на поведение членов организации. Поэтому одна из характеристик организаций состоит в том, что все они строятся на частичном включении в них участников. Точно так же только немногие организации способны создавать собственные технологии. Многое зависит здесь от вида внешнего окружения, например от получения со стороны механического оборудования, информации, программ, обученных рабочих.

В дальнейшем ресурсы, приходящие извне, адаптируются в организации (например, рабочие продолжают повышать квалификацию). Социальная структура также воспринимает свои важнейшие компоненты из внешнего окружения. Структурные формы не меньше, чем технология, зависят от окружения.

По мнению английского исследователя социальных структур А. Тойнби, внешнее окружение системы придает ей жизненно необходимый для полноценного развития импульс. Такой импульс Тойнби называет «вызовом».

На вызов со стороны внешней среды организация должна давать реакцию, которая называется «ответ». Но для того чтобы дать полноценный ответ, организация должна приспосабливаться к внешнему окружению, мобилизовать имеющиеся ресурсы, работать с напряжением. Взаимодействия по схеме «вызов — ответ» являются залогом успешного развития любой организации. Однако вызов со стороны внешнего окружения, рассматриваемый как стимул для развития организации, должен быть оптимальным.

Слишком сильный стимул (например, серьезная экономическая опасность для организации) может привести к такой ситуации, когда организации все в свои силы затратит только на выживание, а не развитие.

В итоге, можно с уверенностью сказать, что внешние условия существования организации не менее важны для нее, чем внутренние компоненты и ресурсы.

Изучение внешней среды организации должно с необходимостью включать в себя по крайней мере три основных составляющих.

1) Изучение структуры внешней среды. Дело в том, что внешняя среда крайне неоднородна и сложна по своему составу, ее структурные единицы по разному ориентированы в отношении конкретной организации и обладают различными характеристиками. Эти характеристики определяют потенциальные возможности отдельных составляющих внешнего окружения, что дает возможность классифицировать различные структурные единицы внешнего окружения в зависимости от степени их значимости для данной организации.

2) Выделение системы связей с внешней средой и системы связей внутри внешнего окружения. Для нормального функционирования организация должна создавать, развивать и обеспечивать систему коммуникаций с внешней средой. При этом важно учитывать все виды связей с внешним окружением: властные связи, информационные, контролирующие, культурные и т. д.

3) Оценка и определение приоритетных структурных единиц и наиболее важных связей во внешнем окружении организации. Этот вид изучения внешней среды позволяет вырабатывать достаточно обоснованные стратегии в отношении рыночных и институциональных компонентов внешнего окружения организации. Оценка компонентов внешней среды должна основываться на выделении средств (то есть тех компонентов, которые организация может использовать для достижения собственных целей) и условий (компонентов внешней среды, которые организация не может использовать для достижения целей). Ранжируя окружающие организацию другие организации, социальные движения, государственные учреждения, социальные институты и отдельных влиятельных лиц, руководство организации способно ориентироваться в постоянно изменяющихся ситуациях, возникающих во внешнем окружении, находить оптимальные пути при достижении организационных целей.

В современной научной литературе, посвященной изучению организаций, наиболее распространена концепция четырех уровней. Согласно этой концепции, во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации.

Рассмотрим последовательно особенности уровней внешнего окружения.

I уровень. Это так называемый «ближний» уровень организации, который включает в себя те компоненты внешнего окружения, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации, частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это, прежде всего, владельцы собственности в организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т. д. Очевидно, что эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, что в значительной степени усложняет анализ взаимозависимости и влияния этих единиц на организацию. Очень часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.

II уровень. Так называемый «рыночный» уровень, структурные единицы которого непосредственно участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением. Именно на этом уровне в основном обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве составляющих «рыночного» уровня выступают: банки, с которыми организация связана напрямую или которые принимают косвенное участие в ее деятельности, обеспечивая финансовую стабильность и обеспечение организации;

2) партнеры, то есть те структурные единицы внешнего окружения, которые связаны с организацией отношениями сотрудничества на основе взаимовыгодного обмена;

3) поставщики — это та часть партнеров, которая обеспечивает эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих), эта часть внешнего окружения требует постоянно изменяемой особой политики;

4) заказчики — организации и отдельные лица, обеспечивающие баланс на выходе организации через передачу им готового продукта для дальнейшей продажи или потребления: крупнооптовые, мелкооптовые и единичные заказчики;

5) вспомогательные части рыночного окружения, к которым, прежде всего, можно отнести аналитические центры для получения необходимой информации, юридические консультации, рекламные агентства, пиар-агентства, консультационные фирмы, учебные центры и др.;

6) конкуренты — организации и частные лица, связанные с данной организацией отношениями соперничества;

7) потребители — организации и частные лица, которых можно рассматривать как конечный пункт доставки продукта организации.

Среди основных компонентов рыночной среды потребители занимают самое важное место. Дело в том, что баланс организации во многом зависит от того, примут или не примут потребители продукт организации. В случае неприятия потребителями продукта не будет решена проблема адаптации организации, так как от неприятия потребителями продукта этот продукт начинает отторгаться заказчиками, появляется недоверие партнеров, нарастает негативная реакция конкурентов и, наконец, возникает недовольство со стороны ближайшего окружения (собственников и акционеров).

III уровень — так называемый «институциональный» уровень внешнего окружения. Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на различные компоненты организации нерыночными средствами, то есть влияние, прямое принуждение, контроль, давление, нерыночную поддержку (например, через создание имиджа) и др. Составляющие институционального уровня организации могут быть весьма разнообразны. В принципе, любая общественная или государственная организация, социальный институт или социальное движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на деятельность организации. Тем не менее, необходимо выделить те части институционального внешнего окружения, которые наиболее часто оказывают значительное воздействие на деятельность организации. Прежде всего, к этим составляющим относятся:

1) контролирующие части внешнего окружения, к которым относятся налоговые службы, суды, арбитраж, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения МВД, ФСБ и т. д.;

2) властные государственные структуры, к которым относятся правительственные и муниципальные учреждения, обладающие функциями исполнительной власти, влияющие на организацию через конкретные властные решения, что может привести к ликвидации организации и роспуску организационных структур;

3) законодательные государственные и местные учреждения (Государственная Дума и местные думы и советы), которые через изменения законодательства могут блокировать некоторые действия организации или, наоборот, сделать их максимально эффективными;

4) охранные организации, которые включают в себя государственные и частные службы охраны учреждений и отдельных лиц;

5) общественные движения, например, такие как движение за равноправие женщин, движение в защиту окружающей среды, движение ветеранов, реформаторские движения и т, д., которые через группы давления во властных и законодательных органах могут оказывать косвенное влияние на организацию;

6) средства массовой информации, которые своей деятельностью могут повлиять на все элементы внешнего окружения и, кроме того, напрямую воздействовать на организацию путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности), содействуя рекламе продукта организации;

7) общественность, которая представляет собой представителей самых широких слоев общества могущих через общественное мнение повлиять на деятельность организации и принятие продукта организации внешней средой.

IV уровень — так называемый «общий», или «фоновый», уровень, который включает в себя:

1) технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации;

2) уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, конкретных методиках;

3) образовательный уровень, сказывающийся на организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;

4) степень развития социальных, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов;

5) уровень доминирующей культуры всего общества;

6) совокупность установок общественности в отношении потребления продуктов и возможности этого потребления;

7) степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов;

8) развитие коммуникаций в обществе.

Все уровни внешнего окружения связаны между собой через систему формальных и неформальных связей. Эти связи могут иметь вид постоянных коммуникаций, с помощью которых осуществляется бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой, так и спорадические кратковременные связи. Основная задача организации в отношении (коммуникаций — использовать связи с внешним окружением для прямого и косвенного поддержания баланса организации с внешней средой на входе и выходе. Для решения этой задачи важно выбрать сферу изучения внешнего окружения, определить их характеристики и на основе связей между отдельными сферами и объектами внешнего окружения сформировать стратегии н направлении взаимодействия с внешней средой организации.

1.2 Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды организации Связи организации с внешним окружением весьма трудно классифицировать, во-первых, ввиду их многофункциональности. Например, властная регламентирующая связь может одновременно быть информационной, частично формальной, частично неформальной, создающей напряженность в организации и угрожающей ее безопасности. Множественность оттенков, наблюдаемых в отношении единичной связи организации, затрудняет оценку положения организации во внешней среде, принятие эффективных решений, создает неопределенность в отношениях с другими организациями. Во-вторых, смысл и окраска связей с внешней средой могут быстро изменяться в силу независящих от организации причин. Например, какая-либо финансирующая организацию структурная единица внешнего окружения подверглась воздействию со стороны государственных органов или конкурентов. Это обстоятельство привело к изменению отношений с этой структурной единицей для руководителей организации и также создает неопределенность во взаимоотношениях.

Несмотря на эти сложности, мы можем выделить основные типы связей организации с внешним окружением. К этим основным связям относятся:

1) властные (регламентирующие и контролирующие) связи;

2) информационные (оповещательные) связи;

3) финансовые связи;

4) культурные связи (нормативные и ценностные образцы);

5) системные связи (любые связи для поддержания устойчивости системы);

6) личные связи (рассматриваются только те связи с внешним окружением, которые могут быть использованы для целей пиар-кампании).

Кроме того, связи могут сильно различаться по содержанию. В частности, эти связи могут быть формальными или неформальными, явными или латентными, связующими и интегрирующими и т. д.

В основе теории социального обмена важное место занимают условия социальных обменов, которые можно представить себе в виде органического соотношения между базовыми и специфическими условиями обмена. Теоретической основой социальных обменов в условиях рыночного окружения может служить теория американского социолога Дж. Хоманса. Хомансом была предложена модель эффективной организации социальных обменов в структурах современного общества.

Согласно теории Дж. Хоманса, основой любого социального обмена являются деятельность, взаимодействие и чувства (сантименты). Под деятельностью понимается активность участников обмена в определенной ситуации. Это означает, что участники социального обмена по крайней мере хотят принимать в нем участие. Например, для активного торгового обмена важно, чтобы у потребителей была установка на покупки товаров, а для руководителей организаций — установка на обмен с другими организациями.

Для осуществления успешного социального обмена существенным условием является взаимодействие между субъектами этого обмена. Это условие характеризуется тем, что активность в данном случае направлена на другие организации или других индивидов, вовлеченных в ситуацию обмена. При этом участники процесса обмена производят оценку своих партнеров, их ресурсов и утилитарных возможностей обмена. Другими словами, это условие обмена, при котором активность направляется на конкретные объекты внешнего окружения. Социальные связи в этом случае ставятся адресными, направленными на конкретных представителей рыночного окружения.

Последним основным условием успешного осуществления социального обмена следует считать чувства участников обмена, или сантименты (по Дж. Хомансу). Успешный обмен и, соответственно, включение социальных связей во многом зависят от эмоциональной оценки возможностей этого обмена. Обычно под чувствами участников обмена понимаются неудовлетворенность или удовлетворенность существующими условиями обмена. Однако в этом случае могут встречаться чувства разочарования, приязни, патернализма, неуверенности, эйфории, доверия (или не доверия), сочувствия и т. д.

Основными составляющими обмена в системе связей с внешним окружением дополняются вторичными условиями, составляющими ситуацию обмена. Важнейшим условием следует считать выгоду участников обмена, которая для каждого из них представляется со своей точки зрения. Обмен становится возможным только в том случае, если две стороны обмена будут считать данный обмен чем-то выгодным для себя или своей фирмы.

Важной составляющей успешного обмена можно считать и опыт, накопленный участниками процесса обмена. Очевидно, что положительный опыт общения, восприятия правдивой информации или потребления продуктов фирмы может обогатить и продолжить отношения обмена или отвергать информацию или продукты деятельности фирмы.

Следующей составляющей осуществления успешного обмена с окружающей средой являются вложения участников в ситуацию обмена. Каждый из участников обмена в большинстве случаев не входит в ситуацию обмена всеми своими ресурсами. Наиболее разумным вариантом является внесение в ситуацию обмена только части собственных ресурсов, которые можно использовать с наибольшей выгодой.

Связанным с успешным обменом является компонент издержек, возникающих в процессе обмена с внешним окружением. Каждый из участников процесса обмена осознает необходимость неизбежных потерь своих ресурсов в ходе этого процесса. В связи с этим существенным моментом является инструментальность, то есть соотношение выгоды и издержек в ходе процесса обмена ценностями.

Для представления ситуации обмена организации с внешним окружением, по мнению Д. Коулмена, достаточно учитывать три составляющих: интерес, вклад в ситуацию обмена, ресурсы (в данном случае ресурсы представляются в самом широком смысле). Эти три компонента обмена организации с внешним окружением составляют три матрицы. Перемножение этих матриц и решение системы уравнений, получаемой при перемножении, дает возможность представить себе конечную ситуацию, результат социального обмена в отношении перераспределения ресурсов партнеров или конкурентов рыночного взаимодействия.

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потребители — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме:

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научнотехнической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государственно-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т. д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль. Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять. Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура — это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT — анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT — аббревиатура: strength — сила, weakness — слабость, opportunities — возможности и threats — угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности.

ГЛАВА II. ВОЗМОЖНОСТИ ПРИКЛАДНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ О ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ на примере фирмы ООО «Джапанавто»

2.1 Краткая характеистика ООО «Джапанавто»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Джапанавто», является юридическим лицом, действующим на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Общество с ограниченной ответственностью ООО «Джапанавто» ведет свою историю с 2004 г.

ООО «Джапанавто» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде Почтовый адрес ООО «Джапанавто»: Россия, 398 032, г. Липецк, ул. Универсальный проезд, 10.

Местонахождение: Липецкая область, Липецкий район, с. Сырское ул. Танкистов д.1-а.

Целью создания Общества является осуществление деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей и на получение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

— розничная торговля автомобилями, запчастями к ним, номерными агрегатами.

— оптовая торговля автомобилями, запчастями к ним, номерными агрегатами.

— комиссионная торговля подержанными автомобилями, запасными частями к ним, номерными агрегатами.

— оказание услуг населению, организациям, обществам, кооперативам и фирмам по ремонту автомобилей.

— автотранспортное и автосервисное обслуживание организаций и граждан.

— оказание посреднических торговых, информационных и бытовых услуг.

— выполнение торгово-закупочных, торговых, информационных и бытовых услуг.

. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом. На выполнение данных работ у предприятия имеются государственные лицензии (13 единиц).

Численность работающих на предприятии на 1 января 2007 г. составила 120 человек, из них ИТР и служащих — 35 человек, рабочих — 85 человека.

ООО «Джапанавто» является официальным дилером Mitsubishi Motors в городе Липецке, что позволяет ему торговать автомобилями марки Mitsubishi, заниматься их техническим и гарантийным обслуживанием, выполнять все виды электромеханических, кузовных, малярных работ, реализовывать оригинальные запасные части и аксессуары к ним.

Автосалон «Джапанавто» реализует в месяц в среднем 90 автомобилей, сервис обслуживает в месяц до 500 автомобилей.

2.2 Оценка и анализ среды ООО «Джапанавто»

1. Экономические факторы:

Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается рост цен. При этом увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

В среднем рост стоимости автомобилей марки Mitsubishi за 2007 год составил 3%, что в незначительной степени сказалось на их спросе. Но при дальнейшем повышении стоимости автомобилей возможно резкое понижение спроса, так как цена на данные автомобили «перешагнет» порог уровня среднего класса. На данный момент покупатели «среднего класса» составляют 70% от общего уровня владельцев Mitsubishi.

Налоговая ставка. Никаких льгот при налогообложении у фирмы нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

Таможенные тарифы. Поскольку все автомобили Mitsubishi собираются в Японии, а следовательно при транспортировке они проходят таможенный контроль, то таможенные тарифы оказывают непосредственное влияние на цену продукции и прибыль.

Курс иностранной валюты. Основным видом иностранной валюты для официального дистрибьютора Mitsubishi Motors в России ООО «Рольф Импорт» является американский доллар. Нестабильный курса доллара по отношению к российскому рублю; повышение курса приводит к удорожанию автомобилей в рублевом эквиваленте. А следовательно повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности дилеров.

2. Политические факторы:

Деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения руководству ООО «Джапанавто» необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Липецка, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики, законодательства по защите прав потребителей. Так изменение в Законе о защите прав потребителя от 25.10.2007 года привело к полному пересмотрению работы автоцентра и принятию новых жестких условия работы: строгое соблюдение сроков поставки автомобиля по договору (в противном случае 0.5% штрафа за каждый день просрочки от внесенной суммы), усиление контроля за сроками поставки запасных частей к гарантийным автомобилям).

3. Рыночные факторы:

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Липецке появилось большое количество фирм, реализующих различные виды автомобилей иностранного производства. Но на данный момент лишь немногие из них являются официальными дилерами в нашем городе. Данное обстоятельство дает ряд преимуществ для Джапанавто.

Изменение доходов потребителей. В настоящее время фирма «Джапанавто» ориентируется при продаже автомобилей на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Но эффективно развивающаяся сфера автокредитования позволяет автоцентру все меньше зависеть от уровня дохода населения. Так как доступность автокредита позволяет клиенту со средним уровнем достатка купить автомобиль японского производства не самой бедной комплектации.

4. Конкуренты:

У фирмы «Джапанавто» на данный момент существует ряд конкурентов на Липецком автомобильном рынке, к наиболее крупным можно отнести автоцентр «Донавто» — официального дилера Ford в г. Липецке и автосалон «КМ/ч» — офциального дилера Шевролет, Опель, Кадилак и Хаммер в г. Липецке. Все эти автосалоны являются официальными дилерами, что дает им ряд преимуществ, современный покупатель стремится покупать автомобиль именно у дилера, нежели у «серого» дилера как раньше. Но автоцентр «Джапанавто» имеет рад ярких преимуществ и перед этими салонами:

— фирма существует на автомобильном рынке г. Липецка уже с 2004 года, что позволило ей зарекомендовать себя у потребителей.

— фирма является официальным дилером марки Mitsubishi. А автомобили данной марки все собираются в Японии, в отличии от своих конкурентов (Форд и Шевролет, Хаммер, Рено, Фольксваген, Киа — собираются в России), а японское качество зарекомендовало себя уже давно.

— Автоцентр «Джапанавто» имеет современный салон и крупнеющую в г. Липецке и Липецкой области техническую базу, что позволяет выполнять работы любой сложности.

5. Социальные факторы.

Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность компании, относятся следующие:

— средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистам, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда, и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

— движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим услуги и продукцию населению.

2.3 Влияние среды на работу организации внешний среда фирма анализ Структура внешней среды, ее вид и способность активно воздействовать на отдельные структурные компоненты оказывают весьма значительное влияние на стратегии организации, ее возможности в наиболее целесообразном обмене ресурсами с различными уровнями внешнего окружения. В связи с этим важно учитывать не только значение отдельных компонентов структуры, но и общие характеристики внешнего окружения которые имеют специфические особенности для каждой организации. Рассмотрим некоторые общие характеристики внешнего окружения организации. В приводимых нами характеристиках внешняя среда организации будет занимать положение между двумя крайними значениями показателя.

1) Сложность внешней среды организации представляет собой показатель, характеризующий число структурных единиц внешнего окружения и связей между ними, на которые организация обязана реагировать или учитывать их влияние в своей деятельности. Сложность организации описывается, в свою очередь, следующими параметрами.

А. Степень «гомогенности — гетерогенности». Очевидно, что социальное окружение, являющееся достаточно однородным (гомогенным) определяется как внешняя Среда низкой сложности. Гомогенность определяется сходным размером организаций внешнего окружения, сходными целями и намерениями, сходными структурами и способами управления, одинаковыми сферами деятельности. Напротив, гетерогенная или разнородная Среда характеризуется организациями, производящими разные продукты, стремящимися к различным целям, имеющими различные организационные структуры, технологии и т. д. Однородная внешняя среда может оцениваться с позиции организации достаточно однозначно, следовательно, она более предсказуема и облегчает принятие управленческих решений. Например, организация в одном случае работает только с оптовыми покупателями, которые ориентируются на один продукт, организациями институционального окружения, которые могут воздействовать на работу организации, предъявляют к ней приблизительно одни и те же требования. Руководство такой организации может разрабатывать сходные стратегии практически для всех окружающих ее организаций.

Гетерогенность (или разнородность) внешнего окружения организации, напротив, показывает, что организация взаимодействует с организациями разной культуры, стремящимися к разным целям и т. д. В данном случае лучше говорить не о политике организации в отношении структурных единиц внешней Среды, а о некотором количестве политик. Повышение сложности приводит в данном случае к тому, что руководству организации приходится принимать совершенно разные и часто взаимоисключающие решения в отношении различных структурных единиц.

Б. «Единичность — множественность» факторов внешнего окружения, влияющих на организацию. Сложность в данном случае зависит только от количества значимых для организации объектов и учета степени их влияния. Трудность решения этой задачи заключается в том, что организация имеет дело не только и не столько с большим количеством организаций во внешнем окружении, сколько со связями между этими организациями, с определением их границ, входов и выходов, правил игры на рынке или в институциональной среде, а также с другими системными характеристиками. Учитывая это обстоятельство, становится очевидным, что добавление в ситуацию одного фактора (организации, связи или новой нормы взаимодействия) приводит к изменению других факторов и ситуации в целом. Руководитель, действуя во множественной среде, очень часто не может рассчитать все последствия принятия собственных решений, что часто приводит к закрытию границ организации и переходу к буферным стратегиям. Причем в данном случае этот переход обусловлен исключительно желанием оттолкнуть часть объектов внешней среды, снизить уровень сложности внешнего окружения организации.

2) Изменчивость внешней среды организации представляет собой базовую характеристику внешнего окружения организации, которая указывает на степень устойчивости отдельных единиц и связей между ними. Очевидно, что разработка и достижение долговременных целей и формирование устойчивой долговременной политики весьма важны, а иногда и просто необходимы для организации. Вместе с тем постоянные изменения количества факторов, влияющих на организацию, и изменения отношений взаимозависимости и направления коммуникационных потоков приводят к тому, что руководство организации вынуждено изменять собственные приоритеты в отношении отдельных объектов внешней среды. В отдельных случаях изменение приоритетов и ценностей для решения проблемы адаптации к изменяющимся условиям могут приводить даже к изменениям системы ценностей и корпоративной культуры организации. Это обстоятельство способствует созданию напряженности во внешней среде и возникновению ситуаций неопределенности и конфликта с внешним окружением. Изменчивость внешней среды определятся следующими параметрами:

А. Степень «стабильности — вариабельности» представляет собой показатель скорости изменений во внешнем окружении в единицу времени. Стабильная среда идеально соответствует организациям с линейной структурой, жесткими властными связями и клубной культурой отношений внутри организации. Такая организация не приемлет инноваций и стремится к установлению долговременных неизменных связей с внешним окружением. Стабильная внешняя среда, как правило, не может угрожать устойчивости организации в силу способности любой организации к адаптации к внешнему окружению. Осуществив необходимые мероприятия по адаптации к внешнему окружению, организации может достаточно спокойно определять долговременные цели, формировать устойчивые структуры и корпоративную культуру при относительно неизменных технологиях. Нововведения желательны и необходимы только в случае принятия целей расширения рынка, увеличения объема продаж или резкого повышения числа клиентов, а также как страховка от возможных изменений в будущем.

Вариабельная внешняя среда организации характеризуется большим количеством изменений в единицу времени. Это сказывается, прежде всего, на дереве целей организации, которое основывается, прежде всего, на достижении краткосрочных, ближайших результатов. Кроме того, вариабельность внешнего окружения с необходимостью требует внедрения гибких структур и инженерных технологий.

Б. Степень «ламинарности — турбулентности». В данном случае наименования характеристик внешней Среды взяты из гидродинамики. Потоки жидкости в данном случае заменяются на потоки информационных, властных, финансовых, материальных и других ресурсов.

Ламинарность во внешней среде означает, что изменения в ней происходят в определенных, предсказуемых направлениях. Эти изменения легко можно выделить среди других типов, они имеют ярко очерченные границы. Например, в финансовых организациях, составляющих часть рыночного уровня внешнего окружения, наблюдаются четкие правила накопления, перераспределения и использования финансовых средств, ввиду чего можно легко просчитать политику отдельных банков и холдингов и предсказать их дальнейшее поведение. Потоки финансовых средств практически не выходят за рамки заранее определенных границ, хотя они постоянно меняются по величине, направлению и насыщенности.

Очевидно, что ламинарные потоки перетекания ресурсов во внешнем окружении организации значительно снижают неопределенность и облегчают процесс принятия управленческих решений руководства организации в отношении различных объектов внешнего окружения.

Напротив, турбулентная внешняя среда характеризуется непредсказуемыми, неожиданными и трудно просчитываемыми изменениями, которые можно условно назвать завихрениями. При этом происходят постоянные изменения в направлении и интенсивности потоков информации и других ресурсов, что создает условия для непредсказуемости, неопределенности внешней среды. Например, организация может попасть в ситуацию с турбулентной внешней средой в ходе конкурентной борьбы (когда стороны постоянно изменяют правила игры и количество игроков) или во время кризисов, когда происходит всеобщая борьба за выживание на рынке.

3) Взаимосвязанность представляет собой одну из базовых характеристик внешнего окружения организации, которая показывает характер отношений между отдельными структурными единицами внешнего окружения, а также между этими структурными единицами и организацией.

Степень «изоляции — взаимосвязанности» представляет собой показатель, в соответствии с которым мы можем выявить наличие союзов, коалиций и прочных связей между отдельными структурными единицами внешнего окружения.

Изолированное внешнее окружение характеризуется наличием отдельных субъектов внешнего окружения организации, не связанных между собой или связанных неустойчивыми или вторичными связями. Стороннему наблюдателю может показаться, что происходит увеличение сложной внешней среды, так как руководители организации должны рассматривать большее количество объектов внешней среды. Однако в данном случае наблюдается снижение сложности внешней среды, так как руководитель не должен ориентировать на связи между отдельными составляющими внешнего окружения.

Взаимосвязанное внешнее окружение представляет собой некоторые совокупности структурных единиц внешней среды организации, выступающих по некоторым вопросам как единое целое в силу тесных взаимосвязей между ними. Несмотря на то, что при анализе внешнего окружении в отношении какой-либо проблемы эти организации можно рассматривать как целое, сложность внешней среды от этого не уменьшается, а даже увеличивается — в основном по двум причинам:

1) кроме состояния и намерений отдельных структурных единиц руководителям организации необходимо также учитывать связи между ними;

2) цели отдельных структурных единиц (организаций из внешнего окружения) могут временно приноситься в жертву целям сообщества или коалиции, что затрудняет их анализ.

Степень «независимости — зависимости» показывает связь самой организации с различными компонентами внешнего окружения. Очевидно, что полностью независимых организаций быть не может, однако, кода мы рассматриваем отдельные составляющие внешнего окружения, вопрос о зависимости или независимости может играть решающую роль.

Обычное состояние организации — отношения взаимозависимости с рядом партнеров, поставщиков клиентов, потребителей и даже конкурентов. При этом организация всегда стремится к состоянию максимальной независимости от внешней среды, особенно это характерно для периодов кризиса. Достижение максимальной независимости — это не только увеличение возможностей и альтернатив действий, но и появление возможностей для навязывания своей воли, расширения рынка, увеличения объема продаж. Самое опасное — это односторонняя зависимость от некоторых объектов внешнего окружения. При этом организации приходится изменять свои цели, постоянно ориентироваться на требования доминирующей организации.

Достижение состояния взаимной зависимости с большинством объектов внешнего окружения в значительной степени укрепляет положение «низании среди внешнего окружения. В этом случае организация должна не только выполнять требования со стороны связанных с ней объектов внешнего окружения, но и требовать от них выполнения взаимных обязательств. Вместе с тем состояние взаимной зависимости со многими объектами внешнего окружения может представлять значительную опасность для достижения организацией своих целей и ее нормального функционирования. Эта опасность заключается в наличии вероятности невыполнения соглашений, постоянного поиска компромисса с другими организациями и деления собственных обязательств среди большого количества объектов, что требует значительных усилий по совмещению этих обязательств и их увязки.

4) Ресурсные возможности внешнего окружения. Эта характеристика показывает возможности для взаимовыгодного обмена организации с внешним окружением.

Степень «бедности ресурсами — насыщенности ресурсами» определяет то, насколько доступная внешняя Среда способна удовлетворять потребности организации, ее значимость для организации. Бедная в ресурсном отношении среда заставляет применять стратегии накопления, создавать новые связи во внешнем окружении и искать ресурсы в различных сферах общества, часто далеких от деятельности организации или в регионах пространственно удаленных от нее. Принятие решений руководителями в этих случаях затрудняется поиском ресурсов с минимальными издержками для организации.

Богатая в ресурсном отношении внешняя среда предоставляет руководителю значительно большие альтернативы выбора управленческих стратегий. Вместе с тем следует помнить, что для позиционирования в богатой ресурсами внешней среде организация должна обладать необходимыми ресурсами для произведения выгодных обменных операций. С этой точки зрения весьма продуктивной является теория социального обмена, признанная в социологии.

2.4 Пути повышения эффективности внешней среды организации Для того чтобы организация могла занять надлежащее место в обществе, выжить в соседстве с другими организациями, группами, социальными институтами, любая организация должна адаптироваться к внешней среде. В связи с этим весьма важными представляются разработка и осуществление стратегий организации в отношениях с различными компонентами внешнего окружения. Исследователями организаций выявлены два основных стратегических направления, касающихся входа и выхода организации. Каждое из этих направлений содержит набор стратегий.

1) Буферные стратегии. Любую организационную стратегию можно отнести к классу буферных в том случае, если организация стремится максимально изолировать себя от воздействий других организаций и институтов, сохраняя свою самостоятельность. Буферные стратегии могут иметь много форм и модификаций, но специфическая особенность их всех состоит в стремлении к независимости и укреплению границ организации. Рассмотрим некоторые виды буферных стратегий.

А. Стратегия автономии от внешней среды (или стратегия создания запасов, когда организация, запасая сырье, накаливая информацию собирая впрок другие ресурсы, становится независимой — на определенное время от других организаций). В этом случае организация на определенный срок отталкивает от себя некоторых представителей рыночного окружения, например нежелательных партнеров, государственные организации и т. д. Неудачно применяемая стратегия автономии, таким образом, грозит известной изоляцией организации от внешнего окружения, что в конечном счете может привести к негативным последствиям.

Б. Ужесточение контроля за входом и выходом организации. Данная стратегия представляет собой прежде всего проявление жесткости по отношению к внешнему окружению с целью обезопасить себя от внешнего воздействия. Сущность, данной стратегии заключается в формализации и постоянных проверках положения при покупке ресурсов и сбыте продукта, проявлении жесткости в отношениях с партнерами, заказчиками и конкурентами (например, установление твердых и неизменных условий продажи или покупки ресурсов);

В. Стратегия экспансии, когда изоляция от внешнего окружения достигается путем расширения организации или завоеванием большей доли рынка. В этом случае организация неизбежно вызывает, по крайней мере, пассивное сопротивление или еще в меньшей степени потребность помогать и сотрудничать. В период активной экспансии на рынке организация всегда создает вакуум в некоторых частях рыночной среды, что естественно позволяет отнести такую стратегию к классу буферных. Однако периоды активного экспансивного действия на рынок недолговечны и после периода экспансии может наступить период сотрудничества и налаживания социальных и экономических связей между организацией и различными структурными единицами внешнего окружения.

В целом можно сказать, что буферные стратегии могут считаться целесообразными в периоды неустойчивого положения организаций или в периоды крупных конфликтов со структурными единицами внешней среды. В эти сложные для организации периоды очень важно сохранить относительную независимость от некоторых объектов внешнего окружения для достижения свободы в реализации собственных целей. Кроме того, реализация буферных стратегий возможна в том случае, если организация завоевывает авторитет и стремится упорядочить собственные ресурсы на входе и выходе системы.

2. Стратегии установления взаимосвязей. Этот набор стратегий прямо противоположен по своей направленности буферным стратегиям. Основная цель организации при выборе и использовании стратегий установления взаимосвязей — упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти стратегии включают в себя усиление взаимозависимости различных организаций, контроль каждого за каждым, прежде всего на основе доверия. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются следующие.

A. Стратегия заключения сделок, которая заключается в постоянном стремлении организации устанавливать новые связи с различными объектами внешнего окружения на основе эквивалентного взаимовыгодного обмена. Такая стратегия позволяет организации органично вписываться во внешнее окружение, успешно решать проблему адаптации к внешней среде на основании использования связей для расширения производства и успешного баланса между входом и выходом системы. Вместе с тем, очевидно, что в ходе реализации стратегии заключения сделок появляется ряд серьезных трудностей. Прежде всего, к таким трудноразрешимым проблемам относятся создание и поддержание высокого положительного имиджа (без него сложно осуществлять доверительный обмен) и формирование связей с надежными партнерами, которых весьма трудно оценить без глубокого социально-экономического исследования рынка.

Б. Стратегия взаимной диффузии, сущность которой состоит во взаимопроникновении отдельных областей деятельности одной организации в другую. Например, это может быть совместная реализация продукта, постоянная взаимопомощь при поиске и использовании необходимой информации, совместное проведение исследовательских работ, взаимная финансовая поддержка на условиях доверия и т. д. Такая стратегия требует также наличие положительного имиджа и устойчивой системы связей с различными компонентами внешнего окружения.

B. Стратегия сращивания и слияния, сущность которой состоит в объединении отдельных организации в союзы или в укрупненные организации для наиболее успешной деятельности в условиях рыночного или институционального окружения. В ходе реализации стратегий слияния могут возникать наиболее жизнеспособные и многопрофильные организации.

Применение указанных стратегий во многом зависит от ситуации в рыночной и институциональной среде, возможностей организаций, специфики культуры организации и многих других факторов.

Также, положительное впечатление на внешнего участника корпоративной среды может оказать фирменный стиль. Наличие собственного уникального и неповторимого фирменного стиля является основой корпоративной идентификации. В. Денев отмечает, что фирменный стиль «улучшает запоминаемость и восприятие покупателями, партнерами не только товаров фирмы, но и всей ее деятельности. Фирменный стиль также позволяет противопоставлять свои товары товарам и деятельности конкурентов».

Разработка фирменного стиля больше относится к рекламному дизайну, чем к практике PR. При этом наличие фирменного стиля как способа индивидуализации в сфере бизнеса выполняет наряду с маркетинговыми ряд PR-задач.

1) Способствует большей узнаваемости и запоминаемости организации (в увязке с маркетинговыми и рекламными целями).

2) Служит основой формирования корпоративных стандартов и принципов работы (формирует единые подходы, правила, нормы, ценности).

Если рассматривать фирменный стиль не только с точки зрения графического дизайна, но значительно шире, например с позиций обслуживания клиента, то фирменным стилем может быть, в частности, система клиентоориентированного менеджмента. Однако на практике фирменный стиль чаще всего отождествляется с разработкой графических средств индивидуализации, включающей следующие элементы и процедуры.

Например, нейминг, создание словесного (буквенного) знака и логотипа. Целесообразно отметить, что нейминг в текущих условиях связан с решением двух основных задач: придумыванием официального названия организации и подбором под него наиболее оптимального доменного имени.

Наряду с данной в принципе организационной задачей должна решаться также задача графическая: создание словесного товарного знака необходимо верно соотнести с графическим знаком, называемым также логотипом (лейблом). Основной вопрос, который тут возникает, состоит в следующем: должен ли логотип отражать буквенное название организации или служить дополнением к нему?

В практике встречается большое количество ситуаций и первого и второго типов. Даже зонтичные бренды, пытающиеся идентифицироваться с мировыми ТНК, используют данную тактику при имитации корпоративных форм идентификации.

Часто можно встретить мнение о том, что слоган является необходимым элементом корпоративных средств идентификации и без него организации существовать и развиваться никак нельзя. Именно такое мнение плодит большое количество глупой рекламы. Эти же бессмысленные слоганы часто переносятся в сферу PR.

Логично отметить, что использование слогана может быть оправдано только в одном случае: если слоган помогает запоминанию организации или проводимой PRи рекламной акции.

По результатам проведенного анализа внешней среды можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:

1) Изменение организационной структуры предприятия. На коммерческого директора возложено слишком много обязанностей, поэтому управление осуществляется не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного менеджера, который контролировал и координировал бы работу менеджеров по работе с клиентами, а также включить в штатное расписание позицию главного оператора, человека с высшим образованием в области полиграфии, хорошо знающего процесс производства и методы управления персоналом, выполняющего функции координации и контроля деятельности операторов производства полиграфической продукции.

2) Создание эффективной системы оплаты труда. Директору необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе.

3) Создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны выстроиться в политику организации.

Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

4) Приобретение в лизинг, либо в кредит офсетного оборудования. Благодаря этому оборудованию, предприятие может производить полноценную продукцию большими тиражами. Офсетное оборудование может дать серьезные конкурентные преимущества.

5) Регулирование сроков исполнения заказов.

6) Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.

7) Разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев и проанализировав внешнюю среду организации и её связь с внутренней средой, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы — к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главным выводом является то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы — к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможности существования.

Задача менеджеров состоит в налаживании такого взаимодействия организации с внешней средой, которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных целей и давало ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

В условиях нестабильной и сложной внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и на основании собранной информации пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.

Сегодня единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является детальное рассмотрение внешней и внутренней среды предприятия, и их взаимосвязи. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовом и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• Аакер, Д. Создание сильных брендов. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2013. — 136 с.

• Аакер, Д., Йохимштайлер, Э.Ю. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2013. — 612 с.

• Агеев, В. С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. — М.: Изд-во МГУ, 2010. — 412 с.

• Алешина, И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетологов. — М.: Гном-Пресс, 2012. — 366 с.

• Антонов, А. В. Информация: восприятие и понимание. — Киев: Наукова думка, 2008. — 359 с.

• Антонян, Ю. М. Миф и вечность. — М.: Логос, 2011. — 458 с.

• Бабосов, Е. Н. Эффективность средств массовой информации. — Минск: Велюр, 2009. — 734 с.

• Баринов, В. А. Антикризисное управление. — М.: ФБК-пресс, 2012. — 362 с.

• Баркеро, К. Х. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. — М.: Дело, 2010. — 242 с.

• Барт, Р. Семиотика, поэтика. — М.: Дело, 2010. — 388 с.

• Берн, Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. — М.: 2013. — 456 с.

• Блажнов, Е.А. Public Relations. Защита интересов и репутации бизнеса. — М.: Има-Пресс, 2013. — 574 с.

• Блажное, Е. A. Public Relations. Защита интересов и репутации бизнеса. — М.: ИКФ «ЭКМОС», 2013. — 474 с.

• Блажное, Е. A. Public Relations: Пособие для деловых людей. — М.: Има-Пресс, 2010. — 712 с.

• Блэк, С. Паблик Рилэйшнз. Что это такое? — М.: Новости, 2010. — 280 с.

• Бородкин, Ф.М., Коряк, Н. М. Внимание: конфликт. — Новосибирск, 2010. — 580 с.

• Боссиди, Л., Чаран, Р. Искусство результативного управления. — М.: Добрая книга, 2013. — 498 с.

• Бочаров, М. П. История паблик рилейшнз: нравы, бизнес, наука. — М.: ППО «Известия», 2012. — 388 с.

• Буари, Ф. Паблик рилейншз или стратегия доверия. — М.: Инфра-М, 2011. — 316 с.

• Василенко, А. Б. Пиар крупных российских корпораций. — М.: ГУ ВШЭ, 2011. — 654 с.

• Викентьев, И. Л. Приемы Public Relations и рекламы. — Новосибирск: Цэрис, 2010. — 752 с.

• Винсент, Л. Н. Легендарные бренды: раскрученные рекламные мифы, в которые поверил весь мир. — М.: Фаир-Пресс, 2013. — 256 с.

• Всеволодовский-Гернгросс, В. Н. Театр как действование. — М.: МНЭПУ, 2008. — 472 с.

• Гибсон, Дж. Экологический подход к зрительскому восприятию. — М.: Прогресс, 2008. — 248 с.

• Гуров, Ф. Продвижение бизнеса в Интернете: всё о PR и рекламе в Сети. — М.: Вершина, 2009. — 844 с.

• Даулинг, П. К. Репутация фирмы. Создание, правление и оценка эффективности. — М.: Уч-рук, 2013. — 634 с.

• Дженстер, П., Хасси, Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. — М.: Вильямс, 2012. — 376 с.

• Жмыриков, А. Н. Как победить на выборах: психотехника эффективного проведения избирательной кампании. — Обнинск: Титул, 2011. — 412 с.

• Зазыкин, В. Г. Психология в рекламе. — М.: Дата Сторм, 2012. — 462 с.

• Зуев, М., Разваляев, Д. Клиент не отвечает или временно недоступен… Интернет-маркетинг: взгляд практиков. — М.: Вершина, 2010. — 264 с.

• Иванов, М., Фербер, М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 736 с.

• Каган, М. С. Мир общения: Проблема межсубъектных отношений. — М.: Полит-издат, 2008. — 498 с.

• Коледа, С. Моделирование бессознательного. Практика НЛП в российском контексте. — М.: Ин-т гуманитарных исследований, 2011. — 368 с.

• Кревенс, Д. Стратегический маркетинг. — М.: Вильямс, 2010. — 670 с.

• Луман, Н. Г. Власть. — М: Праксис, 2011. — 492 с.

• Любимов, А. Ю. Мастерство коммуникации. — М.: КСП+, 2010. — 592 с.

• Мерфи, Дж. Сила подсознания. — Ростов-на-Дону, 2012. — 282 с.

• Минцберг, Г. Школа стратегий. — СПб: Питер, 2011. — 164 с

• Почепцов, Г. Г. Информационные войны. — М.: Рефл-бук, 2010. — 212 с.

• Ромат, Е. Г. Реальность в рекламе. — Киев: Идея-Пресс, 2009. — 104 с.

• Селигмен, А. Проблема доверия. — М.: Идея-Пресс, 2012. — 368 с.

• Уилкокс, Д. Как создавать пиар-тексты и эффективно взаимодействовать со СМИ. — М.: Имидж-контакт; Инфра-М, 2011. — 532 с.

• Цуладзе, А. Р. Мифология рекламы. — М.: Эксмо, 2013. — 312 с.

• Blackett, Т., Robins, R. Brand Medicine: The role of branding in industry. — L.: Pal-grave, 2011. — 518 р.

• Crabler, R.E., Vibbert, S.L. Public Relations as Communication Management. — Edina, MN: Bellwether Press, 2012. — 632 p.

• Cutlip, S., Center, A. Effective Public Relations. — N.Y.: Prentice-Hall, 2008. — 266 p.

• Dasgupta, P. Trust as a commodity in D. Gambetta (ed.), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations. — Oxford: Basil Blackwell, 2009. — 472 p.