Управленческая деятельность ФГУГП «Урангео»

Введение

1. Обзор литературных источников по проблеме управления проектом

2. Общая характеристика предприятия и его сферы профессиональной деятельности

3. Анализ основных экономических показателей деятельности ФГУГП «Урангео». Выявление проблемных областей в управлении предприятием

4. Организационная структура подразделения организации, в котором проходилась практика

5. Функциональное содержание практики

6. Результаты практики

7. Проектное предложение

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Анализ конкурентов ФГУГП «Урангео»

Приложение 2. Балансовый отчет ФГУП «Урангео» за 2012 год

Приложение 3. Отчёт о прибылях и убытках ФГУП «Урангео» за IV квартал 2012 года

Каждая организация, претендующая на лидерство, на победу в конкурентной борьбе, должна использовать все новейшие технологии и методики в сфере управления. Применение современных методов и средств управления проектами позволяет учесть все факторы и закономерности функционирования организации в постоянно изменяющейся среде. Это обуславливает актуальность темы дипломной работы «Жизненный цикл проекта: фазы, стадии и этапы».

Место прохождения преддипломной практики — Федеральное государственное унитарное геологическое предприятие «Урангеологоразведка» (далее — ФГУГП «Урангео»). Преддипломная практика проходила в планово-экономическом подразделении предприятия под руководством коммерческого директора.

Период прохождения практики — 14.01.2013 — 07.03.2013 г.

Должностные обязанности: менеджер проекта.

Цель преддипломной практики — сбор материалов для написания дипломной работы, закрепление полученных теоретических знаний, умений и навыков по прикладному менеджменту, приобретение производственного опыта по использованию проектных технологий в управлении предприятием.

Объект исследования — управленческая деятельность ФГУГП «Урангео».

Предмет исследования — управление проектами в сфере прикладного менеджмента.

Обозначенные цели требуют решения следующих задач:

1) изучение производственной структуры ФГУГП «Урангео», организации процессов производства продукции (оказания услуг);

2) исследование содержания всех направлений управленческой деятельности ФГУГП «Урангео»;

3) сбор различных информационных материалов (исходных данных), обеспечивающих процесс выполнения темы дипломной работы;

4) определение финансовых результатов деятельности предприятия;

5) выработка вариантов, оценка и принятие управленческих решений по совершенствованию управления производством и персоналом;

6) изучение практики управления и методов внедрения (реализации) проектных решений по управлению на всех его уровнях на базе ФГУГП «Урангео»;

7) выполнение индивидуального задания, представляющего собой самостоятельное научное исследование в рамках избранной темы дипломной работы.

Перед прохождением практики и подготовкой отчета были изучены следующие материалы:

— учредительные документы: Устав, учредительный договор;

— штатное расписание предприятия;

— организационная структура предприятия;

— содержание экономической, организационной, управленческой и плановой работы.

Для решения задач использовались экскурсии на предприятия, методы наблюдения, беседа с руководителем практики от производства, бухгалтерские балансы, штатное расписание, сметы и другие нормативные документы.

В ходе прохождения преддипломной практики для написания дипломной работы я ознакомился с деятельностью ФГУГП «Урангео», дал общую характеристику его финансового состояния, изучил организационную структуру предприятия, ее задачи, функции, распределение обязанностей и взаимодействие с другими службами, основные направления менеджмента на предприятии.

По окончании преддипломной практики был собран первичный теоретический материал для дипломной работы.

1. Обзор литературных источников по проблеме управления проектом

В подготовке отчета были использованы работы зарубежных и российских авторов по менеджменту проектов. Данное направление развития теоретического прикладного менеджмента является одним из наиболее динамично развивающихся, как в мировой практике управления, так и в российской.

Богатый опыт в управлении проектом с позиции менеджера проекта излагается в книге Х. Керзнера «Проектный менеджмент. Системы планирования, разработки и контроля». «Основы управления проектами» Д. Локка являются универсальным учебным пособием, охватывающим широкий спектр тем и проблем, связанных с проектным менеджментом.

Основные принципы, критерии, правила и нормы по созданию эффективного плана проекта представлены в работах Ф. О’Коннэла, Г. Давенпорта, Д. Фрейма, Дж. Теренса и др. В отечественной литературе проблемам управления проектами посвящены работы И. И. Мазура, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, М. Л. Разу, Т. М. Бронниковой и др.

В книге Ф. О’Коннэла «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» представлена структура управления проектом в виде десяти этапов, выполнение которых гарантирует успех в достижении поставленной цели О’Коннел Фергус. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. — М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2005.:

1. Наглядное представление цели; сосредоточьтесь на призе.

2. Разработка списка задач, которые должны быть выполнены.

3. Должен быть только один лидер.

4. Закрепление людей за задачами.

5. Управление ожидаемыми результатами, расчет резервов для ошибок, выработка запасных позиций.

6. Использование подходящего стиля руководства.

7. Знание того, что происходит.

8. Информирование исполнителей о том, что происходит.

9. Повторение этапов 1- 8 до этапа 10.

10. Приз.

Первые пять этапов должны производиться при планировании проекта, другие пять — при осуществлении плана и достижении цели.

Дж. Теренс разработал программу постоянного улучшения практик проектного управления через 11 процедур, наиболее значимых для достижения успеха проекта.

1. Создание стратегической структуры проекта. Использование дизайна, стратегии проекта и информационного менеджмента.

2. Установление, определение и достижение целей проекта. Критерии успеха или неудачи проекта.

3. Определение, утверждение, разработка и доставка продукции или услуги.

4. Определение, структурирование, планирование, выполнение и контроль работ, которые необходимо выполнить.

5. Управление неопределенностью, которая свойственна уникальности проекта.

6. Управление жизненным циклом проекта.

7. Управление проектами как средствами воплощения стратегии бизнеса.

8. Поиск, определение количества и сбор организационных выгод в результате выполнения проекта. Необходимость идентификации потенциальных выгод, их планирование и отслеживание, распределение ответственности и их реализация.

9. Выделение ресурсов организации для проекта.

10. Определение и выравнивание интересов участников проекта.

11. Создание, лидерство и руководство временной командой, выполняющей проект.

Д. Фрейм освещает такое направление данной темы, как свойственные проекту постоянные изменения, которые затрагивают персонал, технологии, бюджеты, ресурсы и т. д. Для управления изменениями автор предлагает несколько стратегий, в том числе развитие мышления, ориентированного на изменения; использование метода быстрого создания прототипов; сопротивление изменениям через управление конфигурацией.

Автор монографии «Набор инструментов для управления проектами» Драган Милошевич систематизирует бизнес-процессы в управлении проектом и предлагает подробные инструкции не только по использованию, но и по возможной компоновке конкретных наборов техник при подходе к новому проекту. Фиксированная схема управления проектами позволяет не тратить лишние усилия и ресурсы на поиск общей стратегии управления проектом и ее оптимизацию.

Предмет исследования О. Ю. Ильиной в книге «Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие» ясен из названия работы. Автор рассматривает специфику управления проектами, программами и портфелями проектов в России и за рубежом, как для коммерческих организаций, так и для предприятий отраслевого, муниципального управления.

В учебном пособии 2012 г. Н. М. Светлова «Информационные технологии управления проектами» большое внимание уделено практическим аспектам применения информационных технологий, необходимых менеджеру проекта. Рассматривается организационное и программное обеспечение современных информационных технологий управления проектами.

С ростом популярности методов проектирования происходит осмысление лучшего мирового опыта управления проектами, разрабатываются стандарты и нормативы как на национальном, так и на международном уровнях. В настоящее время наиболее известны и распространены следующие стандарты на проектирование.

1. ANSI/PMI 99−001−2008, PMBOK Guide.

2. ISO 10 006:2003 (Guidelines for Quality Management in Projects).

3. BS 6079 (British Standards Board, 1996).

4. DIN 69 900 series x-50−100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905).

5. APM BOK (версия. 3.0) (APM Association for Project Managers, High Wycombe, 1996).

6. ICB IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999).

7. Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM Sponsor, 1996).

8. Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments).

9. ANSI/EIA-748−98 Earned Value Management Systems (EVMS, 1998).

10. DSDM (Dynamic Systems Development Method).

В ходе производственной практики мною также были исследованы различные информационные системы для управления проектами. Среди программных продуктов, значительно облегчающих выполнение типовых операций по управлению проектами, наиболее доступны и универсальны Primavera SureTrack, OpenPlan, Project Expert, Spider Project, Microsoft Project и др. Использование этих продуктов многократно сокращает временные затраты, позволяет быстро произвести корректировки на этапе планирования проекта, подготовки проектной документации. В этих системах предусмотрена возможность создания промежуточных отчетов о ходе выполнения проекта, имеются инструменты для всестороннего анализа рисков и определения критических точек в реализации проекта.

2. Общая характеристика предприятия и его сферы профессиональной деятельности

Сфера деятельности предприятия, на котором проходила преддипломная практика, — геологоразведка. Эта отрасль начала развиваться в России в 1940;х — 1950;х годах, когда перед СССР встала задача производства атомного оружия и соответственно, проблема добычи урана. Чуть позже уран стал нужен и для атомной энергетики. Начали появляться организации и предприятия, занятые разведкой и разработкой урановых месторождений.

В 1945 г. для обеспечения сырьем «Атомного проекта» в составе Госкомитета по геологии было организовано Первое главное геологоразведочное управление, собравшее лучших специалистов. В его распоряжение были предоставлены огромные материальные и технические ресурсы, так возникла сильнейшая геологоразведочная служба, чьим прямым преемником является предприятие «Урангео». Опыт и традиции одной из сильнейших геологоразведочных служб СССР дополняются самыми современными методами разведки полезных ископаемых.

После распада СССР, смены экономического и политического курса страны, четко отлаженная индустрия геологоразведки осталась в прошлом. Предприятия вынуждены были самостоятельно выживать и находить свое место в формирующихся рыночных отношениях. Однако за минувшие 20 лет ситуация улучшается, поскольку отрасль и до сих пор является высококонкурентоспособна на мировом рынке благодаря созданной в советское время одной из самых масштабных в мире минерально-сырьевой базе.

Сырьевая направленность экономики России — реальность. Так, прямая доля горнодобывающего и машиностроительного комплексов в валовом внутреннем продукте России без учета вторичных эффектов — около 20%, доля в доходах консолидированного бюджета составляет 30%, а в доходах федерального бюджета — 50% Орлов В. Н. Сырьевой сектор экономики в условиях модернизации // Минеральные ресурсы. Экономика и управление. 2010. № 1. С. 8.

Эти показатели обусловлены не только мировыми ценами на сырье, но и огромным экспортом из России нефти и газа, а также алмазов, черных и цветных металлов, удобрений и других полезных ископаемых и продуктов их переработки.

Геологоразведке принадлежит роль двигателя прогресса на значительной части территории России. В наши дни Россия стремится перейти от сырьевой к инновационной экономике, но это не снижает важность геологоразведочных предприятий для страны. Эффективная и экономичная добыча нефти, руд черных и цветных металлов, урана, минералов и других полезных ископаемых возможна лишь на основе применения новейших достижений науки и техники.

В связи с этим предприятия, работающие в сфере геологоразведки, должны проводить корректировку своих приоритетов в развитии, совершенствовать модели управления.

Специфика работы ФГУГП «Урангео» в современных условиях связана с тем, что предприятие относится и к государственной сфере, обеспечивающей предмет и условия недропользования, и к частной — создающей материальные блага

Полное наименование организации: Федеральное государственное унитарное геологическое предприятие «Урангеологоразведка».

Юридический адрес: 115 184, Россия, г. Москва, ул. Большая Ордынка, д. 49, стр. 3, тел./факс: +7 (495) 745−6872, e-mail: [email protected].

Организация имеет представительство в интернете: www.urangeo.ru.

Генеральный директор: Попов Александр Сергеевич.

Форма собственности — федеральная собственность. «Урангео» — унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения. Ведомственная принадлежность — Федеральное агентство по недропользованию.

«Урангео» — это крупнейшее геологоразведочное предприятие, способное решать задачи по опоискованию и прогнозной оценке территорий, площадей и участков на любые твердые полезные ископаемые с последующей разведкой, подготовкой материалов для защиты по международным стандартам и защитой в ГКЗ месторождений во всех климатических зонах в Российской Федерации и за рубежом.

Дочерние компании ФГУГП «Урангео» (см. рис. 1): ФЛ Юрская ГРП № 71 ГП «Урангеологоразведка», ФЛ «Сосновгеология», филиал «Центр горно-геологического оборудования», ЦФ «Горно-геологическая экспедиция», СЗФ «Невскгеология» ФГУГП «Урангео», ФЛ «Зеленогорскгеология» ФГУГП «Урангео», филиал «РГЭЦ» ФГУГП «Урангео», СФ «Березовгеология» ФГУГП «Урангео».

Рис. 1. Структура предприятия ФГУГП «Урангео»

«Урангео» осуществляет комплекс работ:

— полный комплекс геологоразведочных работ;

— колонковое бурение скважин;

— подготовка материалов для постановки ресурсов и запасов на государственный баланс;

— инженерно-геологические изыскания;

— инженерно-геодезические изыскания;

— экологические исследования, природоохранные мероприятия и работы по реабилитации загрязненных территорий и помещений.

— технологические исследования с разработкой технологических регламентов;

— проектирование предприятия и согласование проекта в природоохранных и контролирующих инстанциях;

— комплектация стандартным и нестандартным оборудованием;

— обучение персонала;

— подбор специализированных подрядчиков для выполнения отдельных видов работ.

В состав «Урангео» входят следующие подразделения:

— геологическая служба;

— буровая служба;

— лабораторный комплекс;

— геоэкологический центр;

— центр горно-геологического оборудования.

Буровая служба «Урангео» проводит работы в соответствии с мировыми стандартами. Сочетание современных технологий, оборудования и высококвалифицированного персонала позволяет осуществлять работы в самых сложных горно-геологических условиях.

Предприятие имеет более 40 единиц буровой техники отечественного и зарубежного производства, располагает парком более 200 единиц вспомогательной техники и оборудования. Парк буровой и вспомогательной техники постоянно обновляется и расширяется. Буровая служба «Урангео» укомплектована специалистами, прошедшими обучение и стажировку в профильных компаниях Канады и Австралии. Для обеспечения производства высококвалифицированными кадрами предприятие создало собственную буровую школу.

В наше стремительное время успех предприятия во многом определяется оперативностью получения информации, поэтому «Урангео» разрабатывает инновационное программное обеспечение, позволяющее передавать данные с объектов проведения геологоразведочных работ в режиме реального времени в центральный аппарат предприятия и заказчикам. «Урангео» располагает специализированными лабораториями, ориентированными на решение аналитических задач при проведении поисковых и геологоразведочных работ.

Разведка и поиск новых месторождений, проведение серьезных исследований требуют современной техники. Поэтому в состав «Урангео» с 2004 года входит Центр горно-геологического оборудования, который разрабатывает и выпускает оборудование и аппаратуру для геологоразведочных работ, золотои алмазодобычи. В разработке новых образцов техники Центр горно-геологического оборудования сотрудничает с Институтом горного дела Сибирского отделения Российской академии наук.

В число клиентов, помимо Роснедр и ОАО «Атомредметзолото», входят крупнейшие компании-недропользователи, такие как ОАО «Полюс Золото», ГМК «Норильский Никель», ОАО «Полиметалл», ОАО «Северсталь-Ресурс», Petropavlovsk, Highland Gold Mining Ltd, ИК Арлан и другие предприятия и организации негосударственной формы собственности.

Также был проведен анализ конкурентов предприятия. Собранные и обработанные данные по конкурентам представлены в Приложении 1.

Исследование конкурентов показало, что в основной сфере деятельности конкурентами ФГУГП «Урангео» являются предприятия такой же формы собственности. Унитарное предприятие — коммерческая организация, не наделённая правом собственности на закреплённое за ней собственником имущество. Такие предприятия именуются унитарными, поскольку их имущество является неделимым и не может быть распределено по вкладам, паям, долям, акциям. Имущество принадлежит унитарному предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления, является неделимым и не распределяется по вкладам (долям, паям), в т. ч. между работниками предприятия. Их деятельность направлена на извлечение прибыли в пользу собственника имущества — государства или муниципального образования, а также для покрытия собственных расходов. Кроме того, безусловно, целью деятельности является не извлечение прибыли, а удовлетворение публичных интересов государства, обеспечение государственных нужд.

Виды предоставляемых услуг, в целом, пересекаются, отличаясь по основным направлениям деятельности: гидрогеология, инженерно-техническое проектирование, научно-исследовательская, конструкторская деятельность, космоаэрогеологические исследования, редакционно-издательская деятельность. Целевая аудитория — преимущественно государственные предприятия и ведомства.

При выполнении договорных работ, связанных в основном с комплексом геологоразведочных работ и бурением скважин, инженерно-геологических и инженерно-геодезических изысканий ФГУГП «Урангео» имеет достаточно много конкурентов. Основными конкурентами в масштабах страны являются ФГУГП «Гидроспецгеология», ФГУГП «ВСЕГИНГЕО», ФГУГП «Геолэкспертиза», ФГУНПП «Аэрогеология» и др.

ФГУГП «Урангео» выполняет значительный объем работ по подготовке материалов для постановки ресурсов и запасов на государственный баланс, имеет достаточную информативную базу, опыт, кадровый потенциал для того, чтобы выполнять работы на очень высоком профессиональном уровне. Есть и уникальные направления, мало освоенные конкурентами, в первую очередь, это решение задач по опоискованию и прогнозной оценке территорий, площадей и участков на любые твердые полезные ископаемые с последующей разведкой, подготовкой материалов для защиты по международным стандартам и защитой в ГКЗ месторождений во всех климатических зонах в Российской Федерации и за рубежом. «Урангео» располагает уникальными специализированными лабораториями. Имеющееся оборудование позволяет выполнять рентгеноспектральный анализ, радиохимическое определение радия и продуктов его распада, полный комплекс уникальных работ по количественному химическому анализу горных пород, урановых руд на содержание золота и серебра и др. виды анализов, связанных с ураном. Какая-либо конкуренция по данному направлению работ практически отсутствует.

Управление в ФГУГП «Урангео» строится на основных принципах:

1. Управление дочерними предприятиями осуществляет центральный аппарат в г. Москва.

2. Реализация основных полномочий органа управления в отношении ФГУГП «Урангео» реализуется через органы управления в соответствии с Уставом общества.

3. В оперативной деятельности ФГУГП «Урангео» использует функциональную систему бизнес-процессов с элементами процессного управления.

4. Все управленческие решения в ФГУГП «Урангео» принимаются, исходя из Устава, Федеральных законов, Постановлений и распоряжений Правительства Российской Федерации, Актов федеральных органов исполнительной власти Российской Федерации, решений генерального директора и контрольных значений ключевых показателей деятельности.

5. Система принятия решений строится на принципе делегирования ответственности и полномочий.

Организационная структура ФГУГП «Урангео» является средством реализации эффективной деятельности предприятия, создает условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления, ориентирует все производственные и управленческие службы на достижение конечных целей предприятия наиболее эффективным путем.

Организационная структура управления центральным аппаратом ФГУГП «Урангео» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура управления центральным аппаратом ФГУГП «Урангео»

Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью ФГУГП «Урангео», а также руководит текущей деятельностью предприятия. Исполнительный директор ФГУГП «Урангео» руководит текущей деятельностью предприятия. Коммерческий директор возглавляет планово-экономический отдел, в котором выделяются управления бухгалтерского, статистического, налогового учета, отчетности и методологии, планирования ФГУГП «Урангео». Заместитель генерального директора по безопасности обеспечивает общую и экономическую безопасность. Заместитель генерального директора по правовым и имущественным вопросам организует правовое сопровождение деятельности предприятия, отвечает за формирование и проведение единой имущественной политики предприятия. Управление информации и компьютерных систем руководит всеми сферами информационного обеспечения, а также отвечает за модернизацию, ремонт и эксплуатацию компьютерных систем. Геологическая служба руководит всем спектром геологоразведочных работ, буровая служба выполняет буровые и вспомогательные работы. Лабораторный комплекс решает аналитические задачи при проведении поисковых и геологоразведочных работ. Геоэкологический центр проводит инженерно-экологические изыскания по всем факторам экологического риска, отвечает за разработку разделов «Оценка воздействия на окружающую среду» (ОВОС) в обосновании инвестиций и «Охрана окружающей среды» (ООС) в проекте строительства. Центр горно-геологического оборудования разрабатывает и выпускает оборудование и аппаратуру для геологоразведочных работ, золотои алмазодобычи.

3. Анализ основных экономических показателей деятельности ФГУГП «Урангео». Выявление проблемных областей в управлении предприятием

Перед принятием управленческих решений необходимо проанализировать динамику абсолютных и относительных показателей деятельности предприятия. Основными источниками исходных данных для проведения анализа являются Бухгалтерский баланс (Приложение 2) и Отчет о прибылях и убытках (Приложение 3).

Анализ объёма услуг является одним из основных показателей, характеризующих деятельность фирмы. Первым этапом анализа является анализ динамики валовой продукции (общего объема услуг) предприятия. Для этого рассчитываются показатели абсолютных приростов, а также темпы роста и прироста.

Анализ объемов производства и реализации услуг производится в соответствии с современной методикой:

Введем обозначения:

ВП (тыс. руб.) — валовая продукция (общий объем услуг)

АП (тыс. руб.) — абсолютный прирост базисный

Т_р — темп роста

Т_п — темп прироста базисный

(2.1)

(2.2)

(2.3)

АП = ВПк — ВПн = 2 772 069 — 2 079 806 = 629 263

Тр = (ВПк / ВПн) 100%= (2 772 069/ 2 079 806) 100% = 133,3%

Тп = Тр — 100% = 133,3 — 100 = 33,3%

Данный анализ показывает, как изменился объем производства и реализации услуг ФГУГП «Урангео» за 2012 год. Результаты расчетов объединены в таблице 1.

Таблица 1 Анализ динамики валовой продукции ФГУГП «Урангео» за 2012 год

Анализ таблицы 1 показывает, что за 2012 год объем реализации услуг увеличился на 629 263 тыс. руб., темп роста составил 133,3%, темп прироста — 33,3%. Это говорит о том, что предприятие имеет достаточно устойчивую базу расширения хозяйственного оборота и имеет возможность увеличить объемы оказываемых услуг.

На втором этапе анализируется структура объема реализации продукции методом сравнения двух периодов или отчетного периода и плана (таблица 2).

Таблица 2 Анализ структуры услуг ФГУГП «Урангео» за 2012 год

Анализ данных, представленных в таблице 2, позволяет сделать следующие выводы. Наибольший удельный вес в общем объеме реализованных услуг принадлежит геологоразведочным работам и бурению скважин, подготовка материалов для постановки ресурсов и запасов на государственный баланс и технологические исследования с разработкой технологических регламентов имеют одинаковый удельный вес — чуть больше 20%. При этом на конец года наблюдается следующая динамика:

Ш объем геологоразведочных и буровых работ увеличился на 306 804 тыс. руб. при темпе роста 128%. При этом удельный вес данной услуги в общем объеме оказанных услуг снизился и составляет 50,6%;

Ш объем услуг по подготовке материалов для постановки ресурсов и запасов на государственный баланс увеличился на 183 865 тыс. руб. при темпе роста 144,1%. При этом удельный вес данной услуги в общем объеме оказанных услуг увеличился и составил 21,7%;

Ш объемы технологических исследований с разработкой технологических регламентов увеличились на 188 200 тыс. руб. при темпе роста 137,8%. При этом удельный вес данной услуги в общем объеме оказанных услуг снизился и составляет 24,8%;

Ш объем услуг специализированных лабораторий увеличился на 13 394 тыс. руб. при темпе роста 119,3%. При этом удельный вес данной услуги в общем объеме оказанных услуг снизился и составил 2,9%.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решения социальных проблем и удовлетворения материальных потребностей трудового коллектива.

Таким образом, на основании проведённого сравнительного анализа роста активов и основных показателей хозяйственной деятельности, можно сделать вывод о том, что финансовое состояние организации стабильно улучшается.

На хорошую работу предприятия большое влияние оказывает производительность труда. Правильная организация процессов управления позволяет выработать систематическую направленность на увеличение производительности труда. Поэтому для сохранения имеющихся темпов роста и увеличения прибыли как инструмента развития фирмы, необходимо совершенствование управленческой деятельности.

Были выявлены проблемы в управлении деятельностью ФГУГП «Урангео». Центрами прибыли являются технологические подразделения, выделенные по специализации деятельности: геологоразведка, бурение, лабораторный комплекс, геоэкологический центр и центр горно-геологического оборудования. Поскольку сфера деятельности предприятия требует высочайшего профессионализма и ответственности, исполнители всех уровней должны неукоснительно следовать всем инструкциям, их несоблюдение может привести к несчастным случаям, повлечь уголовную ответственность, привести к значительному материальному ущербу для компании. В успешном выполнении работ крайне важна точность и оперативность передачи информации. Поэтому с ростом объемов работ предприятию становится все сложнее соблюдать изначально установленные сроки, все чаще возникают авралы, появляются незапланированные траты материальных ресурсов.

Руководители технологических подразделений постоянно сталкивается с управленческими проблемами, особенно на этапах планирования и целеполагания. В условиях постоянно растущих объемов заказов не всегда удается спланировать работы во времени и успеть выполнить заказ к определенному сроку, часто не удается сразу определить, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно, сколько это будет стоить, когда мы должны платить и когда нам. И это только несколько острейших проблем из огромного количества каждодневных вопросов. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая значительно снижается при реализации типовых проектов.

Все оказываемые услуги, проводимые работы в сфере геологоразведки и экспертизы жестко стандартизированы, выполняются в строгом соответствии с методикой, поэтому необходим проектный подход к каждому бизнес-процессу. Должна быть разработана типовая матрица ответственности, зафиксированы типовые рабочие процедуры, которые применяются в каждом новом проекте. Необходимо создание офиса управления проектами как одного из сервисных подразделений, которое будет координировать работу всех сотрудников.

Анализ управления бизнес-процессами каждого технологического подразделения показал, что на каждом этапе выполнения заказа / предоставления услуги очень много времени теряется на распределение ролей участников процесса и их полномочий. Значительные ресурсы, как временные, так и материальные, могут быть освобождены, если каждый исполнитель будет строго выполнять свой объем работ под контролем руководителя проекта.

Гармоничное сочетание управленческих и информационных технологий позволяет достичь максимальной эффективности в управлении проектами, максимальной точности планирования, максимальной скорости выполнения проекта.

4. Организационная структура подразделения организации, в котором проходилась практика

Преддипломная практика проходила в планово-экономическом подразделении предприятия под руководством коммерческого директора.

На рисунке 3 схематически представлена структура планово-экономического отдела и его место в службе коммерческого директора ФГУГП «Урангео».

Рис. 3. Организационная структура управления службы коммерческого директора

Структура управления планово-экономическим отделом относится к типу линейно-функциональных структур, внутри отдела выделяются функциональные группы:

1) планирования деятельности ФГУГП «Урангео»;

2) организации труда и заработной платы;

3) формирования цен.

Планово-экономический отдел находится в тесном взаимодействии с бухгалтерией и управлением информации и компьютерных систем.

Данная структура обусловлена тем, что планово-экономическая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства экономическими и финансовыми сторонами деятельности технологических подразделений, в разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из функциональных групп в процессе управления определяется решениями, задачами и функциональными обязанностями.

Основная функция подразделения — планирование, включая определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Выделяются три вида планирования: текущее, среднесрочное и долгосрочное. Текущее планирование рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, прибыли, и т. д. При планировании всегда учитывается сезонность и характер работ. Так зимой, как правило, планируется всегда больше расходов, чем летом.

Руководитель планово-экономического отдела отвечает за формирование и анализ плановых бюджетов, расчет экономической эффективности проектов. Сотрудники отдела разрабатывают и контролируют исполнение плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности компании.

Функция учета финансово-хозяйственной деятельности заключается в разработке форм внутреннего учета и отчетности, методических материалов по бюджетированию.

Также специалисты отдела выполняют аналитические функции, составляют информационно-аналитические отчеты о результатах финансово-хозяйственной деятельности.

Критериями эффективности работы аппарата управления является достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых и существует организационная структура управления. Количественное выражение такого критерия — это выполнение плановых показателей и стабильный рост прибыли, обусловленной используемыми ресурсами организационной структуры.

5. Функциональное содержание практики

Во время практики я выполнял обязанности менеджера проекта в структуре планово-экономической функциональной группы. Поскольку главная цель моей работы заключалась в разработке типовых проектов и организации офиса проектов, все работы проводились в тесном взаимодействии с руководителями технологических подразделений, с функциональными группами в составе бухгалтерии и со специалистами управления информации и компьютерных систем.

Основные функциональные обязанности во время прохождения практики.

1. Ознакомление с видами деятельности предприятия, его учредительными документами, правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами организации.

2. Консультации со специалистами структурных подразделений предприятия

3. Анализ финансово-экономической отчетности.

4. Определение текущих задач для каждого сотрудника, занятого в выполнении заказа.

5. Разработка проектов типовых бизнес-процессов подразделения геологоразведки.

6. Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения типового проекта в сфере геологоразведки.

7. Составление среднесрочных и долгосрочных комплексных планов деятельности офиса управления проектами.

8. Разработка унифицированной проектной документации и стандартов

9. Внедрение информационной автоматизированной системы управления проектами

10. Осуществление, в рамках своей компетенции ведения делопроизводства, формирование и отправление/получение корреспонденции и другой информации по электронным каналам связи.

11. Разработка должностных обязанностей менеджера проекта

12. Ведение текущей документации

13. Составление отчетности

Таблица 3 Календарный план прохождения практики: виды деятельности

6. Результаты практики

За время прохождения практики обязанности и поручения были выполнены в полной мере. Цели достигнуты. В решении задач управления проектом были применены профессиональные компетенции менеджера проекта.

Исследована деятельность ФГУГП «Урангео», проанализированы основные направления и бизнес-процессы подразделений, определены центры прибыли и затрат, сильные и слабые стороны предприятия, целевая аудитория и конкуренты. Было проведено исследование организационной структуры и системы управления предприятием. Анализ бухгалтерской отчетности показал, что предприятие эффективно, его положение устойчиво. Выявлены основные проблемы управления.

Для решения проблем разработан и реализован типовой проект. Предложены изменения в организационной структуре предприятия — офис управления проектами в составе планово-экономического отдела. Разработаны должностные обязанности менеджера проекта.

7. Проектное предложение

Проблемы управления, с которыми столкнулось ФГУГП «Урангео», связаны с развитием предприятия и решаются с помощью системы управления проектами.

Анализ работы предприятия выявил два вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся без изменения операции и проекты, направленные на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений. В организации мало сотрудников, исполняющих фиксированный объем работ. Текущая рабочая загрузка большинства сотрудников меняется в зависимости от проектов, в которых они участвуют. Поэтому их деятельность необходимо организовать в форме проекта, что позволит ее планировать и контролировать.

При этом ресурсы (деньги, сотрудники, оборудование и т. д.), которыми обладает компания, всегда ограничены. Также ограничены временные ресурсы — чем важнее задача, тем более важно соблюдение поставленных сроков на ее решение. Технология проектного менеджмента позволяет решать сложные задачи в строго определенное время в условиях ограниченных ресурсов.

В результате стандартизации проектного управления предприятие может добиться сокращения срока выполнения типового проекта на 20−40%, в зависимости от особенностей технологического процесса. Минимальная численность сотрудников, занятых в типовом проекте, может быть также сокращена. Благодаря строгой стандартизации управления снижается нагрузка на топ-менеджмент, т.к. планирование проекта, координация исполнителей и контроль этапов могут выполняться одним проектным менеджером одновременно в нескольких проектах. Главная задача менеджера как администратора проекта состоит не в принятии самостоятельных решений, а в соблюдении стандартов и регламентов. Все возникающие нештатные ситуации, отклонения от шаблона или нестандартные проблемы могут оперативно решаться на высшем уровне. Поэтому помимо стандартизации проектных документов необходимо сделать акцент на регламенте отчетности и алгоритмах эскалации проблем.

Соответственно, создается офис управления проектами как одно из сервисных подразделений. Мотивация руководителя проекта основана не на финансовых результатах проекта, так как администратор не оказывает на него существенного влияния, а из своевременности выполнения регламентных действий по проекту. Его основные функции заключаются в своевременной подаче отчетности руководству, а не в принятии самостоятельных решений.

При значительном объеме типовых проектов высокое качество контроля можно обеспечить даже при небольшом количестве администраторов проектов, используя автоматизированную систему управления проектами. Поскольку процесс выполнения каждого заказа типовой, его можно представить в виде проекта типа «процедура» и составить сетевой график типового проекта. Сопоставление и анализ одновременно идущих проектов показывает все узкие места, конфликты ресурсов, резервы, позволяет выделить среди задач критические и оперативно корректировать план работ.

Управление типовыми проектами в современных программных комплексах легко освоить каждому руководителю, поэтому все администраторы проектов становятся легко заменяемыми, а высшее руководство может проводить контроль выполнения работ на любом этапе.

Если Управление проектами используется эффективно, руководство знает и понимает, что происходит, как, где и почему. Существует план, по которому можно судить о продвижении проекта, делать предположения и проверять полученные результаты.

Использование системы управления проектами в ФГУГП «Урангео» позволит сделать проекты предприятия управляемыми и успешными: фактические затраты будут соответствовать заложенным в бюджете; работы будут укладываться в график; в конечном итоге в конце проекта будут достигнуты его цели.

Таким образом, внедренная система управления проектами в ФГУГП «Урангео» может стать одним из важнейших элементов всей системы управления предприятия.

управление экономический конкурентоспособность

Заключение

В период прохождения практики был собран статистический материал, изучена служебная документация предприятия, проанализирована бухгалтерская отчетность, подготовлен табличный материал, изучены необходимые инструкции, методические указания, нормативные документы, постановления, перечни договоров различной деятельности предприятия.

ФГУГП «Урангео» является прибыльным и финансово устойчивым. Услуги предприятия пользуются спросом, хорошая репутация предприятия на рынке, его сильные конкурентные позиции позволяют наращивать портфель заказов. Однако из-за отсутствия системного управления типовыми проектами многие заказы выполняются в авральном режиме, сроки срываются, возникают чрезвычайные ситуации. Особое внимание в системе управления предприятием необходимо уделить минимизации ненужных затрат, временных потерь, нерационального расхода рабочего времени человеческих ресурсов, излишек запасов и т. д.

Проблемы, с которыми столкнулось ФГУГП «Урангео», связаны с развитием предприятия и решаются с помощью системы управления проектами. Во время прохождения практики я применил полученные в процессе обучения знания, умения и навыки на практике. Была разработана система управления проектом, организован офис управления проектами, создан шаблон должностных обязанностей менеджера проекта. Реализация проектного предложения позволит повысить эффективность деятельности предприятия.

В ходе преддипломной практики я научился самостоятельно решать определенный круг задач, возникающих в процессе управления предприятием. В частности, я научился составлять проектную документацию, анализировать содержание бизнес-процессов, стандартизировать проектные документы, настраивать автоматизированную систему управления проектами.

Список использованных источников

1. Устав ФГУГП «Урангео»

2. Форма № 1 «Бухгалтерский баланс» за 2011;2012 гг.

3. Форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2011;2012 гг.

4. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2009.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами (МВА классика). — СПб: Питер, 2007.

6. Баканов М. И. Теория экономического анализа: Учебник / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 416 с.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. 3-е изд. — М.:2012.

8. Грузинов В. П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов./В.П. Грузинов — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2005 — 795с.

9. Драган З. М. Набор инструментов для управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2008. — 736 с.

10. Заренков В. А. Управление проектами. — М., СПб, 2006.

11. Ильина О. Ю. Методология управления проектами. Становление, современное состояние и развитие. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 208 c.

12. Калачева А. П. Организация работы предприятия. — М.: ПРИОР, 2005 — 431с.

13. Кобец Е. А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006 г.

14. Локк Д. Основы управления проектами. — М.: Гиппо, 2004. — 253 c.

15. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами / Под общ. ред. И. И. Мазура. 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004.

16. Минаева Н. Л. Управление проектами. — М.: Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, 2009.

17. Ньюэл М. Управление проектами. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена (РМР). — М.: Кудиц-пресс, 2008.

18. О’Коннел Фергус. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. — М.: Кудиц-пресс, 2005. — 326 с.

19. Орлов В. Н. Сырьевой сектор экономики в условиях модернизации // Минеральные ресурсы. Экономика и управление. — 2010. — № 1.

20. Светлов Н. М. Информационные технологии управления проектами: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 232 c.

Приложение 1

Анализ конкурентов ФГУГП «Урангео»

Приложение 2

Балансовый отчет ФГУП «Урангео» за 2012 год

Приложение 3

Отчёт о прибылях и убытках ФГУП «Урангео» за IV квартал 2012 года