Анализ организации работы по набору персонала в филиале ОАО «СО ЕЭС» «Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области»

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические аспекты организации работы по набору персонала

1.1 Сущность отбора персонала

1.2 Основные методы набора персонала

Вывод к главе 1

Глава 2. Анализ организации работы по набору персонала в филиале ОАО «СО ЕЭС» Рязанское РДУ

2.1 Общая характеристика производственной деятельности филиала ОАО «СО ЕЭС» Рязанское РДУ

2.2 Анализ действующей системы набора персонала в исследуемой организации

Вывод к главе 2

Глава 3. Совершенствование системы набора персонала с целью повышения эффективности деятельности ОАО «СО ЕЭС» «Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области»

3.1 Современные методики поиска персонала

3.2 Разработка рекомендаций по оптимизации системы набора персонала в изучаемой организации

Вывод к главе 3

Заключение

Актуальность темы

исследования. Современная рыночная экономика, стремление выйти на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала. До ХХ века в вопросах набора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В ХХ веке в практике набора персонала стал применяться систематический анализ перспективных потребностей предприятий и фирм в отдельных категориях персонала. В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда — необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Управление на российских предприятиях в современных условиях претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. С одной стороны, вырабатываются новые подходы и, соответственно, появляются новые структуры, функции, специалисты; с другой — по-прежнему сильны подходы и традиции кадровой политики, существовавшие еще в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: ее реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций. После определенных политических и экономических изменений в жизни страны, стало повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов — навыков, умений, знаний персонала.

Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: набор, отбор, найм, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом. Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности.

Осуществляя набор, отбор, найм персонала необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

По оценкам ведущих специалистов в области управления персоналом профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Степень научной разработанности проблемы. Среди ученых, в разной степени рассматривающих вопросы, связанные с управлением трудовыми ресурсами и теорией человеческого капитала, большой вклад внесли: В. В. Адамчук, Б. М. Генкин, А. Я. Кибанов, М. И. Магура и другие. Непосредственно вопросами набора, отбора, найма персонала занимаются такие ученые, как: М. Х. Мескон., И. Альберт, Ф. Хедоури, С. В. Шекшня, Н. А. Литвинцева, Б. Н. Герасимов, В. Г. Чумак, Н. Г. Яковлева и другие. Исследования в области набора, отбора, найма персонала на сегодняшний день очень актуальны и требуют дальнейшего рассмотрения и изучения. В связи с этим представляется важным с практической точки зрения исследование всех аспектов создания эффективной системы набора, отбора, найма персонала, что и послужило выбором направления исследования в рамках выпускной квалификационной работы.

Объект исследования — система набора персонала в филиале ОАО «СО ЕЭС» «Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области» (далее — Рязанское РДУ).

Предмет исследования составляют проблемы совершенствования организации работы по набору персонала в изучаемой организации.

Цель исследования состоит в разработке организационно-методических и практических рекомендаций, направленных на совершенствование работы по набору персонала в Рязанском РДУ.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты процесса набора персонала.

2. Выявить особенности действующей системы набора персонала в Рязанском РДУ.

3. Проанализировать современные методики поиска персонала.

4. Разработать рекомендации по оптимизации системы набора персонала в Рязанском РДУ.

Методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых по проблемам организации и проведения процесса набора персонала в организациях, а также нормативные документы и правовые акты, действующие на территории Российской Федерации.

Научная новизна данной работы заключается в комплексном анализе эффективных методов и средств набора персонала на современном предприятии, а также в разработке положения об управлении человеческими ресурсами в Рязанском РДУ для повышения эффективности деятельности организации через гарантированное обеспечение высококвалифицированным персоналом, способным реализовать стратегические цели.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные рекомендации могут быть использованы для совершенствования системы найма персонала в Рязанском РДУ, что позволит оптимизировать работу в данном направлении.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, степень изученности проблемы, определяется объект, предмет исследования, цель, задачи исследования, научная новизна, практическая значимость и структура работы.

В первой главе анализируются теоретико-методологические аспекты процесса набора персонала в современной организации.

Во второй главе дается общая характеристика производственной деятельности Рязанского РДУ, выявляются особенности и недостатки существующей системы набора персонала.

В третьей главе определены мероприятия по совершенствованию системы набора персонала для эффективной деятельности организации.

На защиту выносятся следующие положения:

1. Система набора персонала определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию.

2. Наиболее обоснованным подходом к организации набора персонала является система «жесткого найма», направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации у прошедших отбор претендентов.

3. Эффективное развитие любого предприятия невозможно без определения базовых ценностей фирмы относительно наемного персонала. Основная цель кадровой политики — определить стратегическое направление в сфере управления персоналом на ближайшие несколько лет.

4. С целью совершенствования набора персонала в Рязанском РДУ целесообразно предложить следующие методы поиска персонала: прямой поиск персонала (executive search), онлайн-рекрутмент, лизинг персонала, аутсорсинг персонала.

Глава 1. Теоретические аспекты организации работы по набору персонала

1.1 Сущность отбора персонала Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники кадровых служб анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Котб = (число отобранных лиц)/(число претендентов) (1)

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры — около ¼, профессионально-технические работники — 1/1, клерки — около ¼, квалифицированные рабочие — около 1/1, чернорабочиепочти ½. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине ½ отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы — это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

2) отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

3) обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

4) ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой, или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных .

Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:

" Общие сведения о профессии" .

В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.

" Описание процесса труда" - данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.

Анализ содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы может производиться по следующему алгоритму: что представляет собой работа; каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество; в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия; за что сотрудник отвечает; каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью; какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации; что представляют собой условия труда; кем проводится внутренний, внешний контроль.

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики: психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы; особенности восприятия пространства и времени; характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды; необходимые характеристики внимания и способы его организации; характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций; преимущественные установки в данном виде деятельности; требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков; необходимый объем и характер запоминания информации; требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; требования к надежности исполнения; типичные ошибки; частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости; требования к волевым качествам; требование к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требованиям, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». В нем перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации; для руководителей дополнительно — требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; неточный учет отрицательной информации.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее: какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить; приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам; доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученные сведения; быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих правил: не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента; не показывать своего отношения к его личным документам; обстоятельно отвечать на его вопросы; не спешить давать авансов на будущее; скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние; научится отказывать; соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы — это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

По биографии кандидата — такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

По ситуации — претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам — в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30% времени. Недостатком является ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

Следующим этапом отбора является беседа по найму.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабо-формализованные; выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы; устойчивость внимания; аккуратность; умение быстро ориентироваться; усидчивость; исполнительность; личные склонности; общие способности; пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте; профессионализм; наличие интереса к предстоящей работе; уровень умственных способностей; склонность к обучению; интересы; тип личности; память; коммуникабельность; лидерские задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов: тесты на физическую способность; тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.

Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

В заключении необходимо обратить внимание на то, что очень часто менеджеры по персоналу уверенно полагаются на свои субъективные ощущения, гордо называя это интуицией, богатым жизненным опытом, профессиональным чутьем. Такие неопределенные критерии, как правило, приводят к ошибкам в оценке кандидатов. То, что люди называют интуицией, чутьем, личным опытом, чаще всего является лишь индивидуальными стереотипами мышления и восприятия людей и явлений.

Исследования показали, что каждый второй неверно оценивает род занятий впервые увиденного человека и не может по памяти описать его внешность. Каждый четвертый не может вспомнить цвет волос и глаз. Каждый пятый не помнит рост. И только каждый десятый может описать внешность и манеры нового знакомого.

Стереотипность восприятия людей — стремление сравнивать человека со сложившимся в сознании образцом, идеалом. Встречают по одежке. Вот почему так важен имидж (образ, стиль) человека, манеры его поведения и речи. Пример: люди с высоким лбом, лысые, в очках кажутся значительно умнее волосатых и без очков. Кстати, психологи советуют для большей деловитости открывать лоб и носить очки с простыми стеклами.

Стойкость первого впечатления — преувеличенное влияние первого впечатления о человеке на последующее отношение к нему. Люди судят о нас по первому впечатлению, которое формируется в первую минуту знакомства и в дальнейшем мало меняется. Исключение: первое впечатление может измениться значительно, только если мы продолжаем интересоваться человеком и общаться с ним. Из этого психологического закона вытекает известный закон бизнеса: у нас нет второй возможности произвести первое впечатление. Другими словами, в нашем распоряжении только одна первая минута общения, чтобы продемонстрировать свои лучшие качества и понравиться другому человеку.

Усредненность оценки — стремление не замечать многообразия индивидуальных различий, оценивать людей средним баллом.

Установка или предубеждения — искажение объективной оценки человека под влиянием предварительной информации о нем. Например, хорошее или неудачное резюме, заочная характеристика заранее предопределят отношение к кандидату, которое трудно изменить при личной встрече.

Проекция — приписывание другим людям своих собственных качеств, мыслей, чувств, желаний, целей и ценностей. В народе говорят верно: «Каждый судит по себе». Глупый часто жалуется, что вокруг одни дураки, жадный обвиняет весь белый свет в корысти, а умный умеет находить достоинства в каждом человеке и искренне восхищаться ими. Восточные мудрецы говорят по этому поводу так: «Мы осуждаем в других людях то, что не любим и пытаемся скрыть в себе». Если вы внимательно прислушаетесь, что говорит человек о других, то с большой вероятностью узнаете о нем самом. Эта особенность восприятия подчиняется закону удвоения: свои недостатки в других людях мы примерно в два раза преувеличиваем, а свои достоинства в других — в два раза преуменьшаем. Мы склонны недооценивать окружающих, чтобы не страдать от собственного несовершенства.

Оценочность — стремление сравнивать людей и выставлять им оценки: умный или глупый, красивый или некрасивый, хороший или плохой. Или никакой.

Негативность восприятия — стремление акцентировать внимание на ошибках и недостатках человека, упуская из виду его достоинства и преимущества. Внимание непроизвольно цепляется за все, что «неправильно» и «плохо», и не хочет замечать то, что необычайно хорошо и оригинально. Критиковать всегда легче, чем отмечать достоинства. Специалисты утверждают, что критичность — враг творчества. Делая замечания даже самому хорошему специалисту, можно полностью разрушить его деятельность, а подбадривая и поддерживая даже самого заурядного, можно добиться от него высочайших результатов. «Обзывай человека свиньей — он и захрюкает» .

Эффект ореола — человека, добившегося больших успехов в одной области, окружающие считают выдающимся и в других областях деятельности. В школе отличников выдвигают на все олимпиады и соревнования. А неудачника, потерпевшего фиаско в одном деле, считают неспособным и в других начинаниях.

Эффект порядка — при поступлении противоречивой информации, проверить которую трудно, мы склонны верить той, что поступила первой. Вот почему опытные интриганы спешат заранее проинформировать нас о происшедших событиях. При поступлении подтверждающей информации человек обычно запоминает последнюю.

Контрастность восприятия — следующий человек сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата на должность любой другой кажется лучше, а после сильного — хуже, чем есть на самом деле.

Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов и некоторую субъективность тех, кто проводит этот отбор.

1.2 Основные методы набора персонала Обеспечение предприятий разных форм собственности кадрами рабочих и специалистов является одной из основных обязанностей отделов кадров или службы персонала. Несколько лет назад (в начале и середине 90-х годов прошлого века) эта проблема перед кадровиками практически не стояла, нужно было решать другую — куда девать сокращаемых с производства людей? Эти времена прошли.

Выбор наилучшего сотрудника — один из важнейших вопросов, который необходимо решать, если организация стремится быть лидером в своей области и завоевывать все новые и новые рынки. И чем больше высказывается мнений и суждений на тему о том, как эффективнее и правильнее оценить кандидата при приеме на работу, тем больше вопросов возникает у менеджеров по персоналу. Главный из них — почему применение той или иной технологии не дает стопроцентной гарантии результата. Мы ждем от новых методов объективности оценки и, как следствие, снижения основного риска — совершить ошибку и пригласить на работу специалиста, не соответствующего требованиям компании. Этот риск усугубляется тем, что его стоимость, как правило, достаточно ощутима и измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, превращающихся в случае ошибки в статью убытка, а не прибыли. Почему новый прогрессивный метод вопреки ожиданиям не всегда дает желаемый результат? Причин может быть несколько.

Первая — это несовершенство любого метода и методики и невозможность применить их «в лоб» в том виде, в каком они описаны автором. А это значит, что адаптация любого инструмента оценки к реалиям рассматриваемого предприятия необходима и обязательна.

Вторая — недостаточная профессиональная готовность менеджера по персоналу к использованию предлагаемых методик.

Третья и основная причина — отсутствие системы оценки соискателей. В этом случае применение отдельно взятого, предлагаемого коллегами и методистами инструмента с предполагаемым высоким прогнозом эффективности не приносит ожидаемого результата, поскольку он не встроен в общую систему оценки. Как следствие — его применение не оказывает кардинального влияния на общий результат. Безусловно, следует уточнить, о каких методах и методиках идет речь. Если это отдельно взятые приемы, то их применение однозначно не увеличит эффективность процесса в целом. Если же мы говорим о готовой системе, например, такой, как полноценное интервью по компетенциям или отдельно взятый кейс, направленный на оценку конкретных компетенций и имеющий четкую поведенческую индикацию и оценочную шкалу, то в этом случае определенная адаптация методики нужна, но в целом можно говорить о том, что при ее правильном встраивании в общий процесс оценки эффективность метода весьма значительна, поскольку данный инструмент является целостной законченной методикой, позволяющей внести корректировки, связанные со спецификой вашего предприятия.

Это вновь доказывает, что система оценки, не только как организация последовательности действий, но и как упорядочивание использования методов и инструментов оценки, их стандартизация является основным залогом успеха в достижении желаемого результата — привлечения наиболее успешного и соответствующего требованиям компании профессионала.

Однако нередко у HR-менеджеров возникают опасения: введем стандарты — потеряем творческую составляющую, лишимся свободы в выборе методов оценки кандидатов, станем заложниками шаблонного, типового интервью и не получим нужной информации от соискателей, а значит не оценим их поведения должным образом.

Как правило, предоставив менеджерам по подбору персонала полную свободу выбора средств и методов оценки, полностью полагаясь на их профессиональную готовность оценить степень соответствия соискателя вашей компании и функционалу должности и не создав при этом систему оценки, мы порождаем ситуацию высокого субъективизма в оценке кандидатов, когда менеджер по персоналу может ответить вам на вопрос о кандидате «хорошая девочка, надо брать» или «совсем не интересный молодой человек, нам такой не нужен». Очень сложно в этом случае, взяв в руки резюме и анкету кандидата, задать менеджеру по персоналу конкретные вопросы по компетенциям, которые необходимо было оценить, по ведущим мотивам и потребностям соискателя, по некоторым формальным данным его биографии и опыта, и вы увидите, насколько ответы вашего подчиненного будут размыты и расплывчаты. К еще более печальным результатам может привести попытка попросить менеджера по персоналу сравнить кандидатов друг с другом по конкретным параметрам: по выраженности компетенций, мотивационному профилю. Такое сравнение зачастую невозможно, потому что HR-менеджер проводил оценку сообразно своим представлениям о структуре оценочного интервью и руководствовался в выборе методов и средств не требованиями к должности, а собственными впечатлениями от соискателя и представлениями об объеме необходимой информации. В этом случае сама структура свободного интервью не позволила ему получить данных по всем требуемым параметрам и в нужном объеме.

Стандартизация системы оценки в конечном итоге не только не лишает менеджеров свободы творчества, а предоставляет ее им в полном объеме. Если существует четко организованная система оценки, она позволяет менеджеру не изобретать велосипед всякий раз, когда нужно идти на интервью с кандидатом, при условии владения им этими технологиями. Система двигает его к тому, чтобы он больше внимания и усилий отдавал не процессу организации взаимодействия с соискателем, а анализу ситуации, создаваемой при общении с ним. Четко организованная система дает менеджеру определенную свободу в развитии тех или иных моментов интервью, позволяет анализировать поведение, слушать и слышать, а не думать о том, какой следующий вопрос нужно задать или какой кейс сочинить на ходу, якобы соответствующий ситуации или моменту общения. Менеджер начинает идти впереди ситуации, а не за ней, получая необходимый объем качественных данных, поддающихся систематизации, возможность анализа и сравнения информации, собранной в ходе всего конкурсного отбора.

Таким образом, необходимо оценить кандидата на соответствие профессии, должности, компании.

Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:

1) непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;

2) профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;

3) личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;

4) шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;

5) стандарт системы оценки кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для оценки личностных качеств и свойств.

В современных рыночных условиях люди — это важнейший ресурс организации, а привлечение квалифицированных сотрудников во многом обеспечивает успех компании на рынке, поэтому все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы подбора новых работников, отвечающих современным требованиям. Однако при организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

1. отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала

2. не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников

3. не разработаны процедуры подбора новых работников

4. используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении

5. не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров

6. не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала

7. недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

Сегодня любая организация практически постоянно испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает:

— выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;

— выбор варианта привлечения;

— определение перечня требований к кандидатам;

— установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

— осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению и другие.

Внутренние источники привлечения персонала — наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров. Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Внешние источники привлечения персонала — внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации.

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы — к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего — это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити — это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными, но не по рекламным расценкам.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, то есть набор во временные подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5−6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.

Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

Каждое из направлений кадровой политики корпорации предполагает проведение широкого спектра различных мероприятий, требующих их закрепления в локальных нормативных актах, положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях специалистов.

Процедура найма персонала чрезвычайно ответственное, хотя и не урегулированное законодательством мероприятие. Как правило, оно состоит из трех этапов:

— представление кандидатуры работодателю по инициативе соискателя должности или по инициативе самого работодателя, остановившего свой выбор именно на этом работнике в качестве кандидата на вакантное место;

— первичное личное знакомство (собеседование, интервью) работодателя с кандидатом на должность;

— профессиональное испытание претендента.

Найм работника завершается заключением трудового договора (контракта). Трудовой договор является условием возникновения трудовых отношений между работником и работодателем и определяет индивидуальные условия, на которые работник трудится у работодателя.

Важность этого документа в корпоративной практике сложно переоценить. Именно его в первую очередь будет изучать суд при рассмотрении трудового спора, его потребует инспектор федеральной инспекции труда, и на его основе будут строиться отношения с сотрудниками вашей организации.

Кроме того, в тех случаях, когда трудовой договор составлен недостаточно подробно, как правило, в произвольной форме, могут возникнуть трудности в случае конфликта между работодателем и трудящимися при решении вопроса, является ли данный договор трудовым или же гражданско-правовым.

Содержание и порядок заключения и расторжения трудового договора регламентируются положениями раздела 3 «Трудовой договор» ТК РФ. Трудовой договор заключается в письменной форме. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) администрации предприятия. Приказ объявляется работнику под расписку.

Важнейшей мерой для соблюдения трудового законодательства является доведение до сведения каждого работника, представителя администрации их прав и обязанностей по отношении друг к другу, основанных на трудовом законодательстве. Такую функцию выполняют ПВТР, применение которых предусмотрено ст. 190 ТК РФ. Это очень важный документ, декларирующий, определяющий в общем виде порядок трудовых взаимоотношений между администрацией и работниками.

Каждая организация имеет возможность самостоятельно разработать ПВТР, поэтому в настоящее время существуют и применяются их различные варианты, отвечающие целям конкретных организаций. В этой связи нецелесообразно использовать шаблон ПВТР, которые могут не соответствовать структуре и организации работы вашей организации. Необходимость регламентации прав и обязанностей работников растет по мере увеличения их численности в организации, усложнения производственных и информационных связей, расширения круга их обязанностей.

Одним из главных приоритетов в работе успешного предприятия на рынке является организация охраны труда. Серьезное отношение администрации организации к данной проблеме может значительно снизить риск несчастных случаев на производстве, вследствие которых работник теряет трудоспособность, а само предприятие терпит убытки.

Международные стандарты ISO 9000 по управлению качеством продукции обусловили необходимость интеграции охраны труда в единую систему управления производством, рассматривая при этом и возможность получения дополнительной квалификации, подтвержденной соответствующим сертификатом, с целью удержания клиентов и рынка. Эти идеи привели к тому, что вопрос о системе управления в сфере охраны труда играет все более важную роль.

Основные производственные процессы, начиная от получения заявок и организации производства, требуют взвешенной, целенаправленной и систематической разработки технологических процессов на производстве. Очевидно, что для эффективной деятельности предприятия необходимы целенаправленное определение полномочий и системная организация охраны труда.

Анализ европейского опыта последних лет доказал, что именно интеграция этих вопросов в организацию управления предприятием имеет решающее значение для повышения уровня производительности труда. С введением Системы управления охраной труда (СУОТ) количество недостатков и связанных с ними нарушений правил безопасного выполнения работ, а также риски возникновения аварийных ситуаций могут быть существенно сокращены. Хорошо спланированные и реализованные мероприятия в сфере охраны труда снижают риск несчастных случаев и возможностей нанесения ущерба здоровью, обеспечивают устранение остановок в производственном процессе и связанных с этим производственных затрат.

Активная законодательная работа в области трудовых отношений привела к значительным изменениям в правовом положении российских профсоюзов и в их практической деятельности. В результате проведения законодательных преобразований профсоюзы заняли довольно сильную позицию в общественно-политической системе общества. Теперь они независимы в своих действиях от государственных органов, партий и др. общественных структур.

Трудовым кодексом РФ определен круг вопросов, для принятия решений по которым работодатель учитывает мнение профсоюзного органа. Закон предусматривает возможность принятия решения работодателем либо с учетом мнения соответствующего представительного органа работников, либо с учетом мнения соответствующего профсоюзного органа.

Статья 378 ТК РФ предусматривает, что лица, нарушающие права и гарантии деятельности профессиональных союзов, несут ответственность в соответствии с федеральным законом, а именно в соответствии со ст. 29 и 30 ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» .

В процессе трудовых взаимоотношений между работодателем и работником часто возникают разногласия по тем или иным вопросам, которые при отсутствии согласия сторона выливаются в трудовые споры. По предмету разногласий споры подразделяются на конфликты интересов (экономические и социальные) и конфликты по поводу толкования норм права (юридические).

Разногласия и основанные на них споры экономического характера возникают очень часто, когда работники претендуют на улучшение условий продажи своей рабочей силы — увеличение заработной платы, надбавок, льгот и т. д. Споры социального характера — споры об увеличении продолжительности отпусков, улучшения бытовых условий на производстве и т. п.

В зависимости от количества задействованных в споре работников, Трудовой кодекс РФ выделяет два вида трудовых споров: коллективные и индивидуальные. Под индивидуальными трудовыми спорами понимаются неурегулированные разногласия между работником и работодателем по поводу применения законов и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, и практики их применения. Индивидуальный трудовой спор может быть рассмотрен комиссией по трудовым спорам или судом.

Очень часто возникают в настоящее время коллективные трудовые споры. Они возникают между работниками и работодателем по поводу условий труда, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии работодателем актов, содержащих нормы трудового права. Для коллективных трудовых споров законом предусмотрен более сложный порядок урегулирования, предполагающий содействие государственных органов.

Специфика и сложность трудового законодательства позволяет утверждать о необходимости, в случае возникновения производственного конфликта, приглашения для работы юристов, специализирующихся на разрешении трудовых споров для эффективного функционирования системы управления персоналом, особенно в процессе набора персонала.

Вывод к главе 1

Политика набора персонала определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Наиболее обоснованным подходом к организации набора представляется система «жесткого найма», направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации у прошедших отбор претендентов. Жесткий найм включает в себя предварительный конкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование, психодиагностическое и профессиональное тестирование, итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в представляемом законодательством формате.

Глава 2. Анализ организации работы по набору персонала в филиале ОАО «СО ЕЭС» Рязанское РДУ

2.1 Общая характеристика производственной деятельности филиала ОАО «СО ЕЭС» Рязанское РДУ

Филиал ОАО «СО ЕЭС» «Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области» (далее — Рязанское РДУ) создан в 2003 году, входит в зону ответственности Филиала ОАО «СО ЕЭС» ОДУ Центра и осуществляет функции диспетчерского управления объектами электроэнергетики на территории Рязанской области. В управлении и ведении Рязанского РДУ находятся 4 объекта генерации совокупной установленной электрической мощностью 3623 МВт, 155 линий электропередачи класса напряжения 110−500 кВ, 106 трансформаторных подстанций и распределительных устройств с суммарной мощностью трансформаторов 6953,6 МВА. Территория операционной зоны Рязанского РДУ расположена на площади 39 тыс. кв. км с населением 1,2 млн. человек. Выработка электрической энергии в операционной зоне Филиала ОАО «СО ЕЭС» Рязанское РДУ за 2011 год составила 11 525 млн. кВтч, потребление 6338 млн. кВтч.

В процессе своей деятельности Рязанское РДУ решает три основные группы задач:

— управление технологическими режимами работы объектов ЕЭС России в операционной зоне Рязанского РДУ в реальном времени;

— обеспечение перспективного развития энергосистемы Рязанской области;

— обеспечение единства и эффективной работы технологических механизмов оптового и розничных рынков электрической энергии и мощности операционной зоне Рязанского РДУ.

Рязанское РДУ при выполнении задач оперативно-диспетчерского управления на территории Рязанской области осуществляет:

— управление технологическими режимами работы объектов электроэнергетики в соответствии с регламентирующими документами, определяющими порядок функционирования оптового рынка электроэнергии и мощности.

— соблюдение установленных параметров надежности функционирования Единой энергетической системы России в операционной зоне Рязанского РДУ и качества электрической энергии;

— предотвращение развития и ликвидация нарушений нормального режима электрической части ЕЭC России в операционной зоне Рязанского РДУ;

— участие в организации деятельности по прогнозированию объема производства и потребления, прогнозирование объема производства и потребления электроэнергии на территории Рязанской области;

— согласование вывода в ремонт и из эксплуатации объектов электросетевого хозяйства и энергетических объектов по производству электрической и тепловой энергии, а также ввода их после ремонта и в эксплуатацию;

— выдачу субъектам электроэнергетики обязательных для исполнения оперативных диспетчерских команд и распоряжений, связанных с осуществлением функций оперативно-диспетчерского управления;

— участие в разработке оптимальных суточных графиков работы электростанций и электрических сетей энергосистемы Рязанской области;

— участие в формировании и выдаче технологических требований при присоединении субъектов электроэнергетики к электрическим сетям, обеспечивающих их работу в составе Единой энергетической системы России;

— совместную с органами исполнительной власти разработку схемы и программы развития энергосистемы Рязанской области;

— рассмотрение инвестиционных программ субъектов электроэнергетики и последующий контроль за своевременной и надлежащей реализацией их выполнения;

— централизованное руководство и определение принципов выполнения, алгоритмов функционирования, размещения систем и устройств релейной защиты и автоматики;

— выполнение расчетов токов и напряжений при коротких замыканиях и других аварийных режимах, определение принципов, определение условий селективности и чувствительности, расчет параметров настройки и характеристик устройств РЗА;

— мониторинг фактического технического состояния и уровня эксплуатации объектов электроэнергетики.

Электроснабжение потребителей на территории Рязанской области осуществляет Рязанская энергосистема, входящая в состав ОЭС Центра, занимающая площадь 39,6 тыс. кв. км. Численность населения составляет -1,151 млн. человек.

Самый крупный город в области — Рязань (население — 510,0 тыс. чел.).

На территории области получили развитие производство кокса и нефтепродуктов, производство прочих неметаллических минеральных продуктов, пищевая промышленность, машиностроение и металлообработка (производство станков, гидравлических прессов, автомобильных агрегатов, сельскохозяйственных машин, приборов, холодильников, судоремонт и др.), химическая, легкая, пищевая промышленность, осуществляется добыча угля и торфа.

Наиболее крупными потребителями электроэнергии в энергосистеме являются: ЗАО «Рязанская нефтеперерабатывающая компания», ЗАО «АМО ЗИЛ», ОАО «Верхневолжскнефтепровод», ОАО «Рязцветмет», ООО «Газпром трансгаз Москва» (Путятинское УМГ), ОАО «Рязанский завод автомобильных агрегатов», ОАО «Тяжпрессмаш», железнодорожный транспорт и др.

Централизованным электроснабжением охвачено 100% территории и области.

Возрастная структура персонала электростанций Рязанской энергосистемы приведена на рисунках 1 и 2. В структуре установленной мощности энергосистемы 43,6% составляет оборудование, отработавшее более 30 лет, а к 2011 году еще около 46% генерирующего оборудования (1600 МВт на Рязанской ГРЭС) отработают 30 лет, что требует проведения в энергосистеме мероприятий по обновлению оборудования.

Рис. 1- Возрастная структура генерирующего оборудования Рис. 2- Возрастная структура по типам оборудования персонал набор сотрудник предприятие На территории Рязанской энергосистемы действуют электрические сети напряжением 750, 500, 220, 110 кВ и ниже.

Протяженность электрических сетей на 01.01.2010 г. (в одноцепном исчислении) на территории Рязанского РДУ составляет 4425 км, в том числе ВЛ 220 кВ и выше — 1452 км. Установленная мощность трансформаторов на ПС Рязанского РДУ составляет 6513 МВА. В 2009 году вводов электросетевых объектов напряжением 220 кВ и выше не было.

Внешние электрические связи Рязанской энергосистемы:

с Тульской энергосистемой: ВЛ 220 кВ Михайловская — Новомосковская ГРЭС, ВЛ 110 кВ Горлово — Зубово, ВЛ 110 кВ Виленки Гремячее;

с Московской энергосистемой: ВЛ 500 кВ Михайловская — Каширская ГРЭС (85,7 км), ВЛ 500 кВ Михайловская — Чагино (183,5 км), ВЛ 220 кВ Михайловская — Осетр, 7ВЛ 110 кВ;

с Владимирской энергосистемой: 2ВЛ 110 кВ Соломино — Великодворье;

с Нижегородской энергосистемой: ВЛ 220 кВ Сасово — Арзамасская;

с Тамбовской энергосистемой: ВЛ 500 кВ Рязанская ГРЭСТамбовская (198,9 км), ВЛ 220 кВ Глебово — Давыдовская, ВЛ 110 кВ Невская — Первомайская;

с Липецкой энергосистемой: ВЛ 500 кВ Рязанская ГРЭС (Восточная) — Липецкая (188 км), ВЛ 500 кВ Рязанская ГРЭС (Западная) — Липецкая (187,6 км), 2ВЛ 110 кВ Заречная — Урусово;

со Смоленской энергосистемой: ВЛ 500 кВ (в габ.750 кВ) Михайловская — Смоленская АЭС (483,1 км);

с ОЭС Средней Волги (Мордовская энергосистема), в т. ч.: ВЛ 110 кВ Свобода — Вад, ВЛ 110 кВ Кустаревка — Вад.

" Узким" местом в энергосистеме является старение оборудования электросетевых объектов напряжением 110−220 кВ (износ составил более 70%). Требуется замена АТ на ПС 220 кВ Ямская и реконструкция ПС 220 кВ Заречная.

Причинами, понижающими надежность электроснабжения потребителей в энергосистеме, является наличие тупиковых и однотрансформаторных ПС в сетях 35 и 110 кВ.

В рамках Генеральной схемы размещения объектов электроэнергетики до 2030 года, одобренной на заседании Правительства Российской Федерации 03.06.2010 (находится на утверждении в Правительстве Российской Федерации) приняты два прогнозных варианта роста нагрузок — базовый и максимальный. Прогноз спроса на электроэнергию сформирован с учетом Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, Энергетической стратегии России на период до 2030 года, а также основных параметров прогноза социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года, разработанных Минэкономразвития России, с учётом заданных Правительством Российской Федерации целевых установок по обеспечению энергосбережения и повышения энергоэффективности экономики, исходя из прогнозной динамики показателя электроемкости ВВП, который для каждого из двух вариантов характеризуется абсолютным снижением в течение всего прогнозного периода.

Базовый вариант прогноза электропотребления по динамике ВВП соответствует варианту инновационного сценария с ускоренным ростом энергоэффективности экономики и экологической направленностью. Максимальный — благоприятному варианту развития экономики. Этот вариант принят при разработке ОАО «СО ЕЭС» Схемы развития ЕЭС и ОЭС России на период до 2016 года.

2.2 Анализ действующей системы набора персонала в исследуемой организации Процесс набора персонала регламентирован «Положением о приеме, переводе и увольнении работников ОАО «СО-ЦДУ ЕЭС» (Приложение 1) и включает в себя:

— детализацию требований к вакантной должности и к кандидату;

— организацию поиска кандидатов;

— собеседование с кандидатами;

— оценку потенциала соискателя;

— оценку репутации соискателя;

— направление на предварительный медицинский осмотр;

— заключение трудового договора, оформление приема на работу.

Поиск кандидатов на замещение вакантных должностей осуществляется в соответствии планами увеличения штатной численности и подбора персонала, составляемым АО. Основания для включения вакантной должности следующие:

— наличие вакантной должности в штатном расписании;

— наличие положения о структурном подразделении и должностной инструкции для работника по конкретной должности;

— оформленная заявка на подбор персонала.

Подбор кандидатов осуществляется АО, структурным подразделением, в котором открыта соответствующая вакансия и специализированными организациями. Подбор кандидатов на вакантную должность начинается с детального определения знаний, умений, навыков, необходимых кандидатам для выполнения обязанностей на основании документа, определяющего конкретную трудовую функцию работника.

Основными источниками найма персонала на предприятие являются традиционные: внутренние (прямой поиск внутри предприятия) и внешние (учебные заведения, экономические партнеры, рекомендации работников).

Первичный отбор начинается с сопоставления формальных характеристик работников организации, анкет кандидатов, не являющихся работниками, с требованиями вакантной должности.

Для более точного определения соответствия кандидатов требованиям вакантной должности, АО проводит собеседования с отобранными кандидатами. Работник, проводящий собеседование, представляет объективную и полную информацию о компании, знакомит с режимом и условиями работы, требованиями к должности и условиями оплаты труда. Результаты собеседования фиксируются в анкете (приложение 1) всеми работниками, участвующими в процессе отбора. Результаты собеседования содержат оценку-предложение о продолжении или прекращении рассмотрения кандидата на вакантную должность. Стадия отбора завершается созданием ограниченного списка подходящих кандидатов.

После стадии отбора проводится собеседование кандидата с руководителем структурного подразделения, целью которого является оценка профессиональной пригодности кандидата и предоставление информации о задачах подразделения, должностных обязанностях, особенностях работы и др.

Кроме этого данные о кандидате направляются ответственному за вопросы безопасности в Рязанском РДУ, который изучает репутацию кандидата и дает рекомендации по возможности его приема на работу.

Осуществление непрерывного круглосуточного диспетчерского управления энергосистемой Рязанской области требует от работников высокого уровня психофизиологических возможностей, связанных с высокой психологической нагрузкой, максимальным умственным сосредоточением и принятием правильного решения в короткий промежуток времени. Ошибки диспетчерского персонала могут привести не только к отключению электроэнергии, но и к гибели сотен тысяч людей. Психофизиологическое и медицинское освидетельствование различных категорий персонала — обязательное условие при приеме на работу в региональные диспетчерские управления энергосистемы.

Представление о приеме на работу кандидата готовится руководителем подразделения (Приложение 1), согласовывается с руководителями функциональных блоков и административным отделом.

После согласования директором Рязанского РДУ кандидатуры на вакантную должность начинается оформление приема на работу.

Непосредственный допуск к работе осуществляется руководителем структурного подразделения на основании подписанного приказа о приеме на работу, трудового договора, должностной инструкции, вводного инструктажа по охране труда и пожарной безопасности.

Прием руководителей осуществляется в соответствии с Положением о порядке назначения руководителей и специалистов филиалов ОАО «СО — ЦДУ ЕЭС», утвержденное приказом ОАО «СО — ЦДУ ЕЭС» (Приложение 2)

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма процесса адаптации, как ключевого условия успешного осуществления, неотработанность которого может привести к потере нужного работника.

На этапе создания Рязанского РДУ в процесс адаптации были вовлечены все члены коллектива (54 человека), которые приспосабливались к новому статусу организации, производственному процессу, коллегам по работе вышестоящих организаций и предприятий Рязанской и смежных энергосистем.

Сегодня этот процесс регламентирован «Положением о приеме, переводе и увольнении работников ОАО «СО-ЦДУ ЕЭС» и проводится в целях сокращения периода ознакомления работника со своими должностными обязанностями, спецификой компании, его корпоративной культурой, традициями и историей.

На первом этапе адаптации происходит ознакомление работника с информацией общего характера по следующей программе:

1) представление работника коллегам по работе;

2) ознакомление с историей ОАО «СО ЕЭС» и Рязанского РДУ;

3) ознакомление со структурой ОАО «СО ЕЭС» и Рязанского РДУ;

4) ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка;

5) ознакомление с системой оплаты и стимулирования труда, мотивации, льгот, гарантий, компенсаций и других социальных выплат;

6) ознакомление с положениями по вопросам социальной политики;

7) ознакомление с системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

8) ознакомление с организацией делопроизводства, порядком подготовки и оформления организационно-распорядительных документов;

9) ознакомление с организацией работы по защите коммерческой тайны и обязанностями работника.

Второй этап предполагает ознакомление работника со спецификой работы непосредственного структурного подразделения и включает в себя:

1) ознакомление с действующей организационной структурой;

2) ознакомление с положением о структурном подразделении;

3) ознакомление со стандартами, инструкциями, другими специфическими документами, необходимыми для успешного осуществления работы.

Ответственным за прохождение первого и второго этапа является руководитель подразделения. Продолжительность адаптационного периода, как правило, не превышает семи календарных дней.

Таким образом, внимание, уделяемое вопросам профессионального, психофизиологического и медицинского отбора, приёма и первичной адаптации работников, говорит об особо важном отношении руководства к формированию кадрового состава Рязанского РДУ и компании в целом. Эти вопросы решаются своевременно и кропотливо, о чем свидетельствует создание подсистемы «Профессиональный, психофизиологический и медицинский отбор и первичная адаптация» Системы управления человеческими ресурсами ОАО «СО ЕЭС», а так же периодически проводимые мероприятия по обучению и повышению квалификации специалистов, занимающихся этими вопросами.

Однако в результате анализа было выявлено, что долгосрочное планирование персонала в организации фактически отсутствует. Прием на работу начинается с детального определения количества сотрудников, необходимого для замещения должностей. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции (для новой должности) или служебной записки (в случае необходимости замещения уволившегося сотрудника) начальником отдела, в который требуется новый сотрудник. На основе резолюции директора отдел кадров приступает к привлечению кандидатов. Поиск сотрудников в компанию производится следующим образом:

— в случае если вакантна рабочая специальность то объявления подаются в газеты, либо оформляется запрос на биржу труда.

— если вакантна должность квалифицированного специалиста — обращение к кадровым агентствам, подача платных объявлений в газеты.

При приеме на работу будущего сотрудника руководитель соответствующего подразделения знакомит его с функциональными обязанностями, с условиями и оплатой труда.

В результате проведенного исследования на современном действующем предприятии Рязанское РДУ было выявлено, что существующая в нем система отбора персонала не соответствует требованиям, которые позволили бы охарактеризовать эту систему как высокоэффективную. Действующая на предприятии система отбора сводиться к тому, что главным, фактором, оказывающим решающее значение, при принятии решения является мнение генерального директора (при отборе специалистов, и сотрудников аппарата управления) и мнение сотрудника отдела кадров (при отборе специалистов и рабочих), при этом единственным критерием оценки кандидата является собеседование. В результате можно сделать вывод о том, что данная система нуждается в совершенствовании.

Вывод к главе 2

Филиал ОАО «СО ЕЭС» «Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области» (далее — Рязанское РДУ) создан в 2003 году, входит в зону ответственности Филиала ОАО «СО ЕЭС» ОДУ Центра и осуществляет функции диспетчерского управления объектами электроэнергетики на территории Рязанской области.

Анализ основных показателей деятельности в Рязанском РДУ свидетельствует о росте эффективности деятельности. В результате проведенного исследования в Рязанском РДУ было выявлено, что целесообразно совершенствовать существующую систему набора персонала.

Глава 3. Совершенствование системы набора персонала с целью повышения эффективности деятельности ОАО «СО ЕЭС» «Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области»

3.1 Современные методики поиска персонала Как уже было отмечено выше, Филиал ОАО «СО ЕЭС» «Региональное диспетчерское управление энергосистемы Рязанской области» (далее — Рязанское РДУ) применяет традиционные способы найма персонала. Поэтому для успешной деятельности организации на рынке можно предложить следующие методы поиска персонала.

1. Прямой поиск персонала (executive search)

Прямой поиск персонала используется при подборе менеджеров высшего звена и ключевых специалистов: в том случае, если от кандидата требуется серьезный опыт в определенном секторе бизнеса, и в тоже время количество квалифицированных специалистов на рынке ограничено. Поиск и отбор ведется из числа кандидатов, успешно работающих в настоящее время, и соответственно не откликающихся на рекламу.

Этапы применения метода прямого поиска:

1. Согласование списка компаний, из которых заказчик хотел бы привлечь персонал

2. Выход на успешного кандидата, выяснение условий смены работы

3. Отбор, оценка кандидата

4. Оформление кандидата на работу

5. Поддержка кандидата в период адаптации Технология прямого поиска состоит из ряда последовательных этапов:

1. Предварительный этап

2. Аналитический этап.

3. Этап отбора специалистов.

4. Этап представления кандидатов.

5. Сопроводительный этап.

Предварительный этап.

На этом этапе проводится серия встреч консультанта рекрутингового агентства с представителями клиента. В ходе переговоров определяются потребности Клиента, история, суть кадровой проблемы. По результатам применения технологии прямого поиска агентство берет на себя обязательства представить лучших специалистов из максимально близкой сферы бизнеса, с максимально возможным охватом, специалистов, мотивированных именно на работу на конкретной позиции в компании Клиента. По итогам переговоров тщательно анализируется полученная информация с тем, чтобы максимально точно определить пути решения кадровой проблемы, предмет исследования — какие рынки, какие компании, обеспечить анализ конкурентов и возможных кандидатов. Клиенту составляется портрет «идеального кандидата» и адекватные условия найма. На этом этапе согласовываются вопросы гарантий, сроков и графика работ по вакансии, порядок и формы предоставления отчетов о проведенной работе.

Аналитический этап На аналитическом этапе организуется и проводится объемное исследование рынка, по результатам которого предоставляется следующая информация:

— анализ компаний данного сектора рынка;

— анализ текущей ситуации в данных компаниях;

— анализ профессионального уровня специалистов;

— анализ заработных плат специалистов данного уровня;

— список потенциально интересных кандидатов.

Этап отбора специалистов.

После утверждения списка потенциально интересных для клиентов кандидатов, консультант агентства связывается с ними для выяснения их заинтересованности, возможности перехода на другую работу. По согласованию с клиентом, используется максимально широкий набор инструментов отбора кандидатов. Поскольку прямой поиск подразумевает «точечный» отбор вместо стандартного «конвейерного», подробные отчеты по каждой кандидатуре из утвержденного списка предоставляются Клиенту единовременно. По результатам проведенной в ходе этапа отбора работы, предоставляется следующая информация: детальное описание трудовой биографии соискателя, индивидуальное заключение консультанта о соответствии кандидатуры заявке по вакансии, результаты профессиональных, психологических тестов, рекомендации от бывших работодателей, основные мотивации специалиста и результаты проверки.

Этап представления кандидатов По результатам рассмотрения отчета производится отбор кандидатур и организуется интервью с кандидатами в компании. Консультанты агентства эффективно используют свою посредническую функцию. В соответствии с самой оперативной информацией фирма помогает клиентам и кандидатам подготовиться с тем, чтобы в ходе переговоров возможно более легко и оперативно найти общий язык. Поэтому итогом данного этапа, как правило, является получение кандидатом предложения от клиента, и замещение вакантной должности с выходом кандидата на работу.

Сопроводительный этап Технология прямого поиска характеризуется использованием, как правило, более продвинутых техник оценки, а также проведением более жесткого отбора кандидатов. Благодаря этому, гарантийные сроки на кандидатов, подбор которых был обеспечен по технологии прямого поиска, значительно превышают гарантийные сроки на кандидатов, подбор которых обеспечивается стандартными инструментами. На сопроводительном этапе консультант фирмы поддерживает связь с кандидатом и Заказчиком в течение 6−12 месяцев (сразу после выхода на работу, и затем каждый месяц до истечения гарантийного срока). В случае неудовлетворенности одной из сторон или преждевременного увольнения кандидата до истечения гарантийного срока, согласно условиям договора инициируется процедура замены, и проект возвращается на третий этап.

Оценку кандидатов предлагается проводить с использованием следующих методов:

1. «тестирование — повторное тестирование». Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным её тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

2. «параллельные формы». Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или сходные, можно считать метод достоверным.

3. «разбиение на половины». Метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различия их результатов. И снова степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности.

Также такая характеристика, как валидность (обоснованность) оценки, определяется практиками, как степень точности, с которой данный результат, метод, или критерий предсказывает действительную будущую результативность тестированного человека, измеряя навыки, опыт и способность выполнять данную работу. То есть валидность есть не что иное, как точность, с которой критерий-предиктор прогнозирует успешность работы. Термин «валидность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае Можно провести аналогию валидности с обычным коэффициентом корреляции, т. е. выяснение статистической взаимосвязи между двумя группами данных.

2. Онлайн-рекрутмент Многие рекрутинговые агентства наравне с телефоном используют онлайн — технологии поиска кадров.

Онлайн-технологии значительно сокращают время поиска кандидатов. Рассмотрим, как происходит поиск по телефону (холодный звонок) и с помощью Интернет. Холодный звонок с целью узнать исходные данные интересующего специалиста занимает 30−60 секунд. Холодный звонок кандидату, с тем, чтобы уточнить, действительно ли он занимает эту должность, заинтересован ли в предложениях, соответствует ли базовым требованиям для данной вакансии в лучшем случае занимает 5−10 минут. При поиске методом холодных звонков в худшем случае лишь один из десяти кандидатов из длинного списка является подходящим (остальные 9 отсекаются как не соответствующие требованиям, либо не рассматривают предложений в принципе, либо исходная информация была не правильно передана информатором и прочее). Часто кандидатов таким образом приходится «вызванивать» днями, поскольку они то находятся не на месте, не могут говорить в это время…) То есть, для того, чтобы представить клиенту 3−5 кандидатов, нужно совершить 30−50 холодных звонков в компанию и столько же звонков — кандидатам. В целом на это потребуется как минимум 8 часов — то есть полный рабочий день.

При поиске ряда специалистов методом онлайн-поиска необходимо потратить одну секунду на то, чтобы открыть необходимый для поиска ресурс, 10 секунд — чтобы ввести ключевое слово поиска и основные фильтры (знание языков, регион, сфера деятельности компании-работодателя и другие) и десятая доля секунды для того, чтобы нажать Enter и получить лонглист из нескольких — до нескольких сотен потенциально интересных специалистов. Сразу же можно оценить соответствие базовым требованиям: знание языков, опыт работы, а зачастую — прочесть развёрнутое резюме.

При грамотном составлении «карты поиска» и адекватном использовании онлайн-технологий анонс вакансии может привлечь действительно ценных кандидатов. На объявление откликнутся как активные, так и пассивные кандидаты. Сразу клиент получает доступ к информации о «пассивных» кандидатах и сможет выйти на них самостоятельно. Не стоит сравнивать профили кандидатов вне специализированных сайтов с резюме на сайтах по трудоустройству. Размещают своё резюме на сайтах трудоустройства преимущественно специалисты, которые не пользуются особым спросом. Присутствуют в социальных сетях и других виртуальных базах данных люди, открытые к новой информации, диалогу, при этом, за частую — с высокой степенью лояльности к нынешнему работодателю.

Основные методы онлайнпоиска Сейчас мы рассмотрим основные методы онлайн-поиска, их преимущества и недостатки. Сразу же оговоримся, что указанный ниже список методов не является полным. Равно как и методы использования каждого из них. Речь пойдёт лишь о наиболее массовых.

Сайты трудоустройства:

Преимущества:

— приобретают всё большую популярность по сравнению с печатными изданиями;

— по ряду вакансий дают качественный отклик, достаточный для закрытия вакансии;

— покрывают территорию практически всей России, хотя в отдалённых регионах менее популярны и иногда уступают качественной рекламе в печатных изданиях;

— для поиска таким методом не требуется существенных профессиональных навыков, осуществлять поиск может и неспециалист.

Недостатки:

— есть две категории персонала, по которым сайты трудоустройства не дают необходимого отклика: специалисты очень низкой квалификации и топ-менеджмент. Первые преимущественно не являются активными пользователями интернет, последние работу таким методом преимущественно не ищут;

— часто «выход» является не качественным, а количественным и консультанту приходится разбирать десятки неподходящих резюме в поисках адекватных кандидатов;

— при поиске наиболее востребованных специалистов посредством сайтов трудоустройства отклик зачастую низкий либо «некачественный» .

Для эффективного использования Интернета в поиске работы необходимо:

— актуализировать свой список сайтов трудоустройства. Хотя бы раз в полгода — год удалять из списка те сайты, которые «вылетели» из списка первых либо не дают качественный выхлоп.

— для получения достаточного качественного отклика на вакансию необходимо размещать её как минимум на 10−20 сайтах трудоустройства ежедневно в течение 5−15 рабочих дней, зависимо от вакансии.

— использовать сайты по трудоустройству в случаях, когда предполагается работать с не «горячей» либо массовой вакансией, или можно создать резерв специалистов на случай, если кандидат не пройдёт испытательный срок. Так временные затраты на поиск и усилия не будут существенными, а в поле зрения могут попасть очень достойные кандидаты.

— оптимизировать список сайтов по трудоустройству. В первую десятку используемых сайтов необходимо внести те, которые легко и быстро загружаются. Те же, сервисы которых не удобны, часто дают сбой и занимают больше 2−3 минут необходимо использовать в последнюю очередь, даже если они являются лидерами в первой десятке рейтингов. На их место лучше поставить более удобные сайты из первых 30−40 сайтов.

— необходимо отказаться от поиска резюме специалистов на специализированных сайтах, если надо искать кандидатов уровня квалифицированного специалиста — топ-менеджмента. Это просто не эффективно.

— Необходимо обращать внимания на сайты трудоустройства, ориентированные на определённую категорию специалистов (финансовых, IT, фармации и прочее) — не будучи лидерами среди специализированных сайтов они зачастую могут дать гораздо более качественный отклик.

Профессиональные сайты (информационные газеты и журналы для специалистов особого профиля).

Преимущества:

— отличный источник информации о так называемых «рейтинговых» специалистах, о которых Вы можете узнать из информационных материалов как об экспертах или авторах этих статей,

— выход на информацию преимущественно о специалистах именно интересующего Вас направления,

— информация о популярных среди специалистов мероприятиях, заседаниях, клубах и возможность попасть на такое мероприятие с целью расширения сети контактов и поиска специалистов,

— часто при таких сайтах есть и разделы трудоустройства, и профессиональные форумы, чаты, Недостатки:

— иногда — много рутинной работы при поиске фамилий интересующих кандидатов

— Необходимо: популярные профильные сайты лучше всего отслеживать по ответам кандидатов о том, какие интернет ресурсы, связанные с их профессией они посещают наиболее активно Профессиональные форумы:

Преимущества:

— возможность обращения исключительно к целевой аудитории,

— прекрасная возможность обращения к «пассивным» кандидатам, которые обращаются к данному ресурсу для обмена опытом, общения по интересам, знакомства с коллегами,

— возможность существенного и быстрого расширения сети профессиональных контактов,

— возможность пассивного и активного поиска специалистов благодаря исходной информации, размещённой на таком ресурсе, а часто и доступ к контактам кандидатов Недостатки:

— иногда — много рутинной работы при поиске специалистов активными методами,

— Необходимо: определить, популярен ли данный форум очень легко: всего лишь обратите внимание на количество постов на форуме по сравнению с аналогичными и на даты наиболее свежих постов.

Социальные сети:

Преимущества:

— доступ к многомиллионным базам данных «скрытого рынка труда», либо «визитницам» активных и пассивных специалистов всех сфер деятельности, практически всех уровней квалификации, во всех странах мира,

— возможность за считанные часы существенно расширить свою сеть контактов и рекомендадателей,

— возможность составления лонглиста из десятков кандидатов за считанные секунды,

— доступ к более или менее полной информации о кандидатах: зачастую там можно ознакомиться с полным резюме специалиста, предварительно оценить его соответствие конкретной вакансии,

— возможность напрямую написать о вакансии кандидату или получить полный доступ к его контактной информации.

Недостатки:

— некоторые категории специалистов плохо представлены в социальных сетях (например, в международных «визитницах» сложно найти квалифицированного бухгалтера среднего уровня или специалистов невысокой квалификации),

— при поиске на наиболее популярных — западных социальных сетях — необходимо знание английского языка,

— при составлении карты поиска критически важно выбрать подходящий ресурс именно для данной вакансии.

Мессенджеры (icq, quip, skype и другие) Преимущества:

— предлагает возможности для поиска специалистов по регионам, возрастным данным, сфере интересов (что часто пересекается с работой),

Недостатки:

— более эффективны для построения коммуникации с некоторыми специалистами — особенно для специалистов сферы IT и телекоммуникаций, поскольку поиск по указанным параметрам зачастую бывает рутинным Перечень онлайн-методов поиска не исчерпывается указанными выше.

Необходимо: Анализировать «качественный отклик» на вакансию. У всех кандидатов необходимо узнать, откуда они узнали о вакансии. Предложить заполнить анкету из двух-трёх вопросов, а по завершению проекта по поиску специалиста проанализировать, как пришли наиболее достойные кандидаты Онлайн методы поиска имеют ряд преимуществ в следующих условиях:

— низкая эффективность методов пассивного и оффлайн поиска;

— отсутствие навыков осуществления «холодных звонков» у специалиста;

— большая эффективность методов онлайн рекрутмента и хедхантинга в силу хорошей представленности требуемой категории специалистов в Интернет;

— присутствие у консультанта барьеров (страх, незнание языка страны, из которой «переманивается» специалист или языка самого потенциального кандидата, бдительный секретарь);

— слабое знание сферы бизнеса, для которой требуется специалист и отсутствие отработанных методов поиска специалистов для этой сферы;

— отсутствие сети контактов, которые могут быть использованы для выхода на требуемых специалистов;

— сравнительно меньшая затратность (финансовая и временная) метода по сравнению с «холодным прозвоном» специалистов. Особенно актуально при международном поиске.

Для того, чтобы онлайн-методы поиска не показались панацеей для всех вакансий, приведём несколько факторов, которые могут негативно сказываться на эффективности поиска:

— непредставленность ряда категорий специалистов в Интернет (бухгалтера, специалисты низкого звена). Составить лонглист, к примеру, бухгалтеров по заработной плате, при использовании эффективной «легенды» гораздо проще методом холодных звонков;

— наиболее «интернет — активные» регионы России это города с численностью жителей более миллиона: Москва, Петербург, Новосибирск и др. Поиск специалистов других областных, а особенно районных центров часто может существенно затрудняться;

— для того, чтобы в полной мере ощутить преимущества некоторых методов онлайн поиска (на пример, социальные сети), необходимо потратить время на изучение всех их преимуществ, расширение сетей контактов;

— наиболее эффективен онлайн рекрутмент в случае, когда консультант наверняка знает подходящие методы поиска специалистов для данной вакансии. Это возможно лишь при наличии опыта онлайн-поиска или готовых «шаблонов» карт поиска специалистов.

Вернёмся к преимуществам онлайн-поиска и, соответственно, недостаткам «холодных звонков»: отсутствие навыков осуществления «холодных звонков»; наявность у консультанта барьеров; бдительный секретарь в компании — источнике кандидатов; слабое знание сферы бизнеса; отсутствие сети контактов.

Навыки осуществления холодных звонков совершенствуются с практикой. Равно как и исчезают барьеры. Секретаря можно обойти, позвонив на другой номер в компании или расположив к себе потенциального информатора. Но всё же, стоит ли бороться с этими факторами, если иногда методы онлайн поиска — проще, эффективней и менее трудозатратны?

Все вышеперечисленные методы эффективны и широко используются, но в условиях предприятия Рязанское РДУ онлайн рекрутмент не эффективен, из-за следующих факторов: низкая представленность определённых категорий специалистов в Интернет; относительно низкая Интернет-активность Рязанского региона; отсутствие готовых «шаблонов» поиска. В таких случаях гораздо проще просто сделать несколько «холодных звонков» кандидатам или потенциальным рекомендателям.

Применение лизинга персонала в организации

Одна из перспективных форм использования рабочей силы и организации труда — лизинг персонала. Лизинг, или аренда, работников (персонала) — понятия условные для трудового права. Они заимствованы из гражданского права в ходе поиска эффективных форм управления персоналом по опыту зарубежных фирм, которые употребляют термин «заемные работники». Сущность этих схем в том, что одна организация (кадровое агентство), специализирующаяся на работе с кадрами, набирает рабочую силу для дальнейшей сдачи ее «в аренду» (лизинг) другой организации — заказчику.

При заключении вышеуказанного договора работники числятся у своего работодателя (например, организации А) в штате, именно он платит им зарплату и вносит в бюджет все обязательные налоговые и прочие платежи. Организация — заказчик рабочей силы (например, организация В) не имеет непосредственных договорных отношений с этими работниками, зато она заключила с их работодателем (организацией А) договор, предметом которого является именно оказание услуги по предоставлению рабочей силы.

С недавнего времени в духе современной экономической действительности в деятельности коммерческих организаций встречаются договоры о предоставлении работников (персонала) — договоры аутсорсинга персонала.

В практической деятельности любой организации возникают ситуации, связанные с необходимостью поиска и приема на работу новых сотрудников. Осуществлять подбор кадров организация может либо собственными силами, либо с помощью специализированных (рекрутинговых) компаний. Как правило, к услугам сторонних организаций прибегают по той причине, что эти организации имеют в своем штате специалистов, предоставляющих высококачественные услуги по подбору персонала с использованием самых современных технологий (проведение консультаций, специальных тренингов, тестирования и пр.).

Соглашения о предоставлении персонала следует отличать от соглашений по оказанию услуг или подбору персонала. По соглашениям о предоставлении персонала одна организация предоставляет в распоряжение другой организации специалистов необходимой квалификации для осуществления определенных функций в интересах этой другой организации. При этом организация, предоставляющая персонал, не принимает на себя обязательств по оказанию каких-либо услуг. Единственной ее обязанностью является предоставление квалифицированного персонала. Оплата за предоставленный персонал устанавливается в заранее определенной сумме и не зависит от фактически выполненного этим персоналом объема услуг.

Аутсорсинг (от англ. Outsourcing — использование внешних источников) — это перепоручение непрофильных для компаний сфер деятельности компаниям-профессионалам; выполнение сторонней организацией определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса.

Организация, такая как Рязанское РДУ, нуждающаяся в услугах временного сотрудника (в связи с сезонным фактором или спецификой деятельности отдельных организаций), заключает с организацией-аутсорсером (как правило, рекрутинговым агентством) контракт. Фирма-аутсорсер занимается поиском кандидатов, с которыми, в свою очередь, заключает трудовые договоры от своего имени.

Наиболее часто аутсорсингу подлежат информационные технологии, ведение бухгалтерии, расчет заработной платы, административная поддержка, организация питания и уборки офиса, служба безопасности и некоторые другие. То есть под аутсорсингом понимается не привлечение всего персонала, в том числе и необходимого для основного производства, «со стороны», по договору аренды, а использование услуг сторонних специализированных организаций для осуществления определенных, «вспомогательных» бизнес-процессов силами персонала «привлеченной» фирмы.

Существует несколько форм лизинга работников. В одних случаях кадровое агентство самостоятельно подбирает работников, зачисляя в штат, а затем предоставляет их заказчику (клиенту), но при этом полностью несет за них ответственность. В других случаях функции агентства ограничиваются подбором персонала по заявке заказчика, который самостоятельно заключает с работниками трудовой договор. Третий случай имеет место, когда агентство и заказчик распределяют между собой организационно-трудовые функции по подбору и использованию персонала, закрепляя взаимные права и обязанности в специальном соглашении (договоре).

Развитие данной формы организации труда и управления персоналом сдерживается отсутствием законодательства, детально регулирующего такие отношения. Это препятствует широкому привлечению к работе в свободное от учебы время студентов дневных отделений вузов, временно не занятых граждан, специалистов узкого профиля, других категорий работников.

При аутсорсинге работник заключает трудовой договор с кадровым агентством, принимая на себя обязанности лично выполнить определенную трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка и т. п. Между тем одна из характерных черт лизинга рабочей силы состоит в фактической работе именно в другой организации, о чем стороны договариваются при заключении трудового договора. При этом не подходит аналогия с переводом на другую постоянную работу, поскольку при лизинге персонала не происходит изменения трудового договора.

Таким образом, при лизинге рабочей силы возникают трудовые отношения, которые не вписываются в привычные рамки правового регулирования труда.

Лизинг рабочей силы следует отличать от найма граждан для выполнения конкретной работы (оказания услуги). Такие работники обычно не связаны трудовым договором с заказчиком, а трудятся в порядке «самозанятости». Отношения между ними и заказчиком регулируются договором гражданско-правового характера. Не будут считаться лизингом работы, относящиеся к подрядным работам, выполняемым специализированными подрядными организациями.

В заключение можно сказать, что лизинг персонала — одна из перспективных форм использования рабочей силы и организации труда в современном обществе, но данная форма не решит всех кадровых проблем в Рязанском РДУ, потому что в настоящее время в нашей стране отсутствует законодательство, которое детально регулирует такие отношения.

3.2 Разработка рекомендаций по оптимизации системы набора персонала в изучаемой организации

Процесс организации работы по набору персонала в целом должен включать в себя следующие аспекты:

Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия на ближайшие несколько лет.

Эффективное развитие любого предприятия невозможно без определения базовых ценностей фирмы относительно наемного персонала. Основная цель кадровой политики — наметить стратегическое направление в сфере управления персоналом на ближайшие несколько лет.

Задачи кадровой стратегии:

— поднятие престижа предприятия;

— исследование и улучшение атмосферы внутри предприятия;

— анализ перспективы развития потенциалов человеческих ресурсов;

— обобщение и предупреждение причин текучести кадров;

Основные стратегические цели:

— сформировать оптимальную социально — профессиональную структуру персонала, способную обеспечить достижение поставленных стратегических целей предприятия;

— создать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионально-производственного поведения, адекватного стратегическим целям предприятия;

Базовые принципы управления персоналом:

— взаимосвязь принятых подходов работы с персоналом с результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

— рациональный баланс между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов;

— обязательность для исполнения работниками любого уровня принципов кадровой работы, закрепленных во внутренних нормативных документах;

— доступность и открытость положений Кадровой политики;

— ответственность руководителей всех уровней за развитие трудового потенциала подчиненных;

— вознаграждение в зависимости от результатов работы;

— предоставление каждому работнику возможности для реализации своих способностей;

— гибкость кадровой стратегии и политики, самостоятельность и одновременная интеграция системы управления персоналом предприятия.

Направления работы с персоналом:

— кадровое планирование и определение потребностей в персонале;

— привлечение, отбор и оценка в персонале;

— профессиональное обучение и повышение квалификации персонала;

— система продвижения и использования персонала;

— система стимулирования и компенсаций персонала (политика заработной платы);

— высвобождение персонала.

Составление перспективной органиграммы (кадровой структуры предприятия, всех его подразделений).

Органиграмма предприятия — организационная схема всех отделов, служб, цехов, подразделений, групп и т. д. и должностных лиц — их руководителей.

Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности в органиграмме, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности (успешности).

Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т. е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель — требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка, владение компьютером и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников. Здесь необходимо отметить, что эти сотрудники оказались в непростой ситуации выбора — остаться в прежней должности или попытаться заняться чем-то другим. Те, кто находил в свое время возможность расти профессионально, имел шанс занять новую, более интересную для него должность. С такими сотрудниками проводилось обсуждение индивидуальных задач и перспективы, определялись критерии оценки для карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность эти сотрудники участвовали в конкурсе наряду с кандидатами со стороны, и не все смогли такой конкурс выдержать. Некоторые сотрудники могли поменять сферу деятельности, оставив «за собой» только один вид деятельности (например, сотрудник, отвечавший раньше за продажи и таможню, стал менеджером по продажам, а таможенные задачи перешли к другому сотруднику). C сотрудниками, которые не захотели остаться в прежней должности, а другой должности не соответствовали, пришлось расстаться.

Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной должности.

Зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой портрет составляется кадровой службой совместно с руководителем соответствующего подразделения. В нем содержатся следующие сведения: образовательный и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степень ответственности на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т. п. характеристики. Здесь же указываются и другие критерии, по которым будет отобран специалист: пол, возраст, наличие водительских прав и т. п. Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.

Определение способов поиска кандидата.

использование банка данных;

публикация объявлений в средствах массовой информации, интернет, радио, телевидение;

обращение в районные центры занятости;

обращение в рекрутинговые компании;

распространение объявлений о вакансиях по почтовым ящикам и на улицах;

заявки на выпускников учебных заведений;

информирование знакомых о существующих вакансиях;

лизинг персонала;

обращение в органы государственной власти и управления.

Подбор кандидатов на должность.

Основная цель подбора — набрать работников с высокой культурой работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение высококвалифицированных работников.

Отбор претендентов:

— оценка представленных документов;

— собеседование;

— различные испытания;

— анализ результатов и принятие решения.

Подготовка проекта трудового договора и заключение трудового договора В случае положительного решения по претенденту ему сообщается список необходимых для приема на работу документов (паспорт, диплом, пенсионная карточка, справка о доходах за текущий календарный год, фотокарточки на пропуск и личное дело и т. д.) и согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора, разработанного юристами, составляется проект трудового договора с учетом всех особенностей должности, и согласовывается с руководителем подразделения. Кандидат вносит свои изменения в этот проект, и происходит дальнейшее его согласования до нахождения компромиссного решения. В данной работе не будут рассматриваться особенности трудового законодательства, так как это задача, прежде всего, специалистов по трудовому праву.

В результате исследования в рамках дипломного проекта были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала, а именно данная система должна включать следующие этапы:

1. Предварительный отбор Начальник отдела кадров должен проводить предварительную беседу с кандидатом на должность. В ходе собеседования уточняются анкетно-биографические сведения о кандидате, достаточность опыта его профессиональной деятельности для занятия предполагаемой должности, дается краткое разъяснение по условиям труда. Кандидат на должность заполняет соответствующую анкету. На основании проведенной беседы и результатов рассмотрения анкеты начальник отдела кадров пишет свое заключение в анкете о соответствии образования кандидата предполагаемой должности, опыте его работы по специальности, опыте управленческой деятельности.

2. Собеседование с руководителем подразделения Начальник отдела кадров должен предоставить анкету руководителю структурного подразделения ООО «Алиант», в которое предполагается принять кандидата, для рассмотрения и проведения собеседования с кандидатом на должность. Беседу проводит руководитель структурного подразделения, которая может проводиться по ранее разработанному плану или без него. Право выбора остается за руководителем структурного подразделения.

В первом случае, руководитель структурного подразделения может использовать стандартный бланк вопросов, перечень которых составляется самим руководителем структурного подразделения, и которые помогут ему не упустить важные вопросы, направленные на выявление профессиональной компетентности кандидата на должность.

Во втором случае, руководитель структурного подразделения проводит беседу без предварительно разработанного плана, которая требует от ведущего собеседование профессионального опыта и опыта работы на посту руководителя.

Заключение

по результатам собеседования о профессиональной компетентности кандидата отражается в анкете, которая возвращается к работнику службы персонала.

3. Оценка личностного профиля кандидата Работник службы персонала с согласия кандидата на должность может направить кандидата на тестирование для уточнения его личностных и деловых характеристик. Тестирование кандидата на должность проводится либо самим начальником отдела кадров, либо специализированной организацией. Процедура тестирования направлена на выявление деловых качеств, необходимых для результативного выполнения должностных обязанностей. Результаты тестирования носят рекомендательный характер, фиксируются в анкете, которая возвращается к работнику службы персонала.

4. Отбор кадров при использовании внутренних источников Может осуществляться при повышении работников в должности, их переводе на другую должность, в другое подразделение. Замещение должностей руководящих работников, руководителей структурных подразделений должно производиться преимущественно из резерва кадров.

5. Принятие решения При назначении кандидата на должность руководителя структурного подразделения и его заместителя, его кандидатуру необходимо представить генеральному директору. Решение о назначении кандидата на должность принимается генеральным директором. Для более низких должностей окончательное решение о принятии кандидата остается за начальником отдела кадров. Для эффективной работы по совершенствованию процесса набора персонала в работе предлагается Положение об управлении человеческими ресурсами ОАО «СО ЕЭС» (Приложение 3).

Вывод к главе 3

Для успешной деятельности Филиала ОАО «СО ЕЭС» (Рязанское РДУ) на рынке рассмотрены следующие методы поиска персонала: использование банка данных; публикация объявлений в средствах массовой информации, интернет, телевидение; обращение в центры занятости; обращение в рекрутинговые компании; распространение объявлений о вакансиях по почтовым ящикам и на улицах; заявки на выпускников учебных заведений; лизинг персонала; аутсорсинг персонала.

Заключение

В результате проведенного исследования на современном действующем предприятии филиал ОАО «СО ЕЭС» Рязанское РДУ было выявлено, что система набора персонала не соответствует требованиям, которые позволили бы охарактеризовать эту систему как высокоэффективную. Существующая на предприятии система набора сводиться к тому, что главным фактором, оказывающим решающее значение, при принятии решения является мнение генерального директора (при отборе специалистов, и сотрудников аппарата управления) и мнение сотрудника отдела кадров (при отборе специалистов и рабочих), при этом единственным критерием оценки кандидата является собеседование. В результате можно сделать вывод о том, что данная система нуждается в совершенствовании.

Филиал ОАО «СО ЕЭС» Рязанское РДУ применяет традиционные способы отбора персонала. Поэтому для успешной деятельности организации на рынке можно предложить следующие методы поиска персонала: прямой поиск персонала (executive search), онлайн-рекрутмент, лизинг персонала, аутсорсинг персонала.

В результате исследования в рамках выпускной квалификационной работы были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала, а именно данная система должна включать следующие этапы:

1. Предварительный отбор Начальник отдела кадров должен проводить предварительную беседу с кандидатом на должность. В ходе собеседования уточняются анкетно-биографические сведения о кандидате, достаточность опыта его профессиональной деятельности для занятия предполагаемой должности, дается краткое разъяснение по условиям труда. Кандидат на должность заполняет соответствующую анкету. На основании проведенной беседы и результатов рассмотрения анкеты начальник отдела кадров пишет свое заключение в анкете о соответствии образования кандидата предполагаемой должности, опыте его работы по специальности, опыте управленческой деятельности.

2. Собеседование с руководителем подразделения Начальник отдела кадров должен предоставить анкету руководителю структурного подразделения Филиала ОАО «СО ЕЭС» (Рязанское РДУ) в которое предполагается принять кандидата, для рассмотрения и проведения собеседования с кандидатом на должность. Беседу проводит руководитель структурного подразделения, которая может проводиться по ранее разработанному плану или без него. Право выбора остается за руководителем структурного подразделения.

В первом случае, руководитель структурного подразделения может использовать стандартный бланк вопросов, перечень которых составляется самим руководителем структурного подразделения, и которые помогут ему не упустить важные вопросы, направленные на выявление профессиональной компетентности кандидата на должность.

Во втором случае, руководитель структурного подразделения проводит беседу без предварительно разработанного плана, которая требует от ведущего собеседование профессионального опыта и опыта работы на посту руководителя.

Заключение

по результатам собеседования о профессиональной компетентности кандидата отражается в анкете, которая возвращается к работнику службы персонала.

3. Оценка личностного профиля кандидата Работник службы персонала с согласия кандидата на должность может направить кандидата на тестирование для уточнения его личностных и деловых характеристик. Тестирование кандидата на должность проводится либо самим начальником отдела кадров, либо специализированной организацией. Процедура тестирования направлена на выявление деловых качеств, необходимых для результативного выполнения должностных обязанностей. Результаты тестирования носят рекомендательный характер, фиксируются в анкете, которая возвращается к работнику службы персонала.

4. Отбор кадров при использовании внутренних источников Может осуществляться при повышении работников в должности, их переводе на другую должность, в другое подразделение. Замещение должностей руководящих работников, руководителей структурных подразделений должно производиться преимущественно из резерва кадров.

5. Принятие решения При назначении кандидата на должность руководителя структурного подразделения и его заместителя, его кандидатуру необходимо представить генеральному директору. Решение о назначении кандидата на должность принимается Генеральным директором. Для более низких должностей окончательное решение о принятии кандидата остается за начальником отдела кадров.

В результате проведенного исследования на современном действующем предприятии Филиал ОАО «СО ЕЭС» (Рязанское РДУ) было выявлено, что существующая в нем система отбора персонала не в полном объеме соответствует требованиям, которые позволили бы охарактеризовать эту систему как высокоэффективную.

Филиал ОАО «СО ЕЭС» (Рязанское РДУ) применяет традиционные способы отбора персонала. Поэтому для успешной деятельности организации на рынке можно предложить следующие методы поиска персонала: прямой поиск персонала (executive search), онлайн-рекрутмент, лизинг персонала, аутсорсинг персонала.

1. Адамчук В. В. Экономика и социология труда: учеб. / В. В. Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 407 с.

2. Анализ и диагностика финансово — хозяйственной деятельности предприятия. Табурчак П. П. [и др.]: / Под редакцией П. П. Табурчака., В. М. Тумина и М. С. Сапрыкина — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 600 с.

3. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: Высокие технологии менеджмента: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 288 с.

4. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. — М.: Юнити, 2002. — 401 с.

5. Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг. — 2010. — № 1. — С. — 88−101.

6. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2002 — 368 с.

7. Варданян И. Рынок диктует // Служба кадров. — 2006. — № 11. — С. — 21−25.

8. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М: Юристь, 1998. — 300 с.

9. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Триада-ЛТД, 2001 — 384 с.

10. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2002. — 300 с.

11. Герасимов Б. Н., Чумак В. Г, Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия» — Ростов н/Д: «Феникс», 2008. — 448 с.

12. Дятлов В. А., Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М. Дело, 1997. — 435 с.

13. Ерошенкова О. Современная должностная инструкция. Современный формат: фильтр корпоративной культуры, инструмент личной эффективности // Кадры предприятия -2007. — № 3. — С. — 24−30.

14. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие. — СПб.: Северо-Запад, 1998. — 378 с.

15. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. — 2004. — № 1. — С. 101−106.

16. Кардашов В. Персонал организации: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО «Красцветмет», г. Красноярск // Человек и труд. — 2002. — № 10. — С. — 80−83.

17. Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога 2007. — № 4 — С. — 28−37.

18. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом М.: ИНФРА-М, 2003. — 438 с.

19. Кириленко В. В. Карьерное планирование на пользу всем // Персонал-Микс 2006. — № 7−8. — С. — 61−63.

20. Котляр А. Э., Кирпа И. К. Занятость населения и рынок труда России в условиях перехода к рыночной экономике. / РГАТиЗ. М., 1998. — 120 c.

21. Коханов Е. Ф., Отбор персонала и введение в должность / - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2009. — 684 с.

22. Литвинцева Н. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез", 2010. — 400 с.

23. Лобанова Т. Измеряем лояльность // Служба кадров и персонала 2006. — № 2. — С. — 20−24.

24. Лукичева Л. И. Управление организацией: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2006. — 217 с.

25. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ООО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2011 — 300 с.

26. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоуи Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2009 — 702 с.

27. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах, М.: Альфа-Пресс, 2008. — 944 с.

28. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. 2002. — № 4. — С. -45−48.

29. Рофе А. И., Галаева Е. В., Лавров А. С., Стрейко В. Т. Экономика труда: М.: Изд-во МиК, 2007. — 220 с.

30. Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: Инфра-М, 2001. — 368 с.

31. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала / - М.: Изд. ЭКСМО — Пресс, 2002 — 389 с.

32. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Базарова Т. Ю. — М: ЮНИТИ, 2005. — 348 с.

33. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / - М.: Изд. АКАЛИС, 2003. — 631 с.

34. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. СПб.: Питер, 2006 — 500 с.

35. Шекшня С. В. Управление персоналом в современных организациях М.: ООО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2009 — 400 с.

36. Шипунов В. Т., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. — М.: ПРИОР, 2002. — 191 с.

37. Юрасов И. Инновации и традиции трудового коллектива // Управление персоналом 2006. — № 6. — С. — 34−37.

38. Каталог полезных ссылок по экономике труда Всемирного банка (World Bank Labor Markets Group. Labor Economics Links)// http://wbln0018.worldbank.org (дата обращения: 10.02.12)

39. Сайт Международной организации труда (International Labour Organization — ILO)// http://www.ilo.org (дата обращения: 15.02.12)

40. Каталог исследований рынка труда (Labor Market Data)// http://www.oswego.edu/~economic/lab-data.htm (дата обращения: 15.02.12)