Использование трудовых ресурсов предприятия

Трудовые ресурсы предприятия являются важнейшим фактором производства в современном мире. Эффективное использование трудовых ресурсов всегда имеет высокую важность в процессе достижения предприятием своих стратегических целей и остается одной из основных функций административно-управленческого персонала. В этом заключается актуальность темы данной выпускной квалификационной работы.

В процессе осуществления своей деятельности на предприятии между работниками возникают различные социальные отношения, среди которых особое место отводится отношению работника к труду. Это отношение выражается в трудовом поведении работника, его социальной активности, внутренней удовлетворенностью трудом. Мотивация трудовой деятельности является определяющим фактором, направленным на формирование отношения к труду.

Любой человек, находясь в рабочей обстановке, изначально испытывает сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам:

— работа невыгодна;

— работа бесполезна;

— работа непривлекательна и скучна;

— возможна неудача в работе;

— работа создает неприятные ощущения;

— недостаточно ясно, с чего начинать работу;

— некомпетентность.

Руководителю следует не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. Необходимо стараться даже в невыгодной, не престижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей.

Не смотря на огромное количество теорий, книг, научных трудов на тему эффективного использования трудовых ресурсов можно сказать, что этот вопрос не изучен достаточно глубоко. На практике применить научно-обоснованные модели эффективного использования персонала встречает ряд сложностей.

С помощью социальных исследований было выяснено, что каждые три года в любой организации наступает мотивационная, а у сотрудника — профессиональная «пустота». Это выражается немотивированным поведением персонала, отсутствием интереса к выполнению работы, снижением производительности труда, резким ростом текучки, попытками пойти учиться или поменять профиль работы. Все это может привести к неэффективному использования трудовых ресурсов и к неэффективной работе предприятия в целом, снижению показателей его деятельности. И если в организации нет мотивационной поддерживающей системы, то остановить этот процесс не получится.

Чтобы система мотивации была эффективной, необходимо понимать природу человеческих мотивов. Для этого необходимо изучить систему потребностей персонала, его интересов, установок, ценностей, ценностных ориентиров, идеалов, а также стимулы повышения трудовой активности работников.

Действительность такова, что говоря об учреждении культуры, мы в первую очередь подразумеваем в качестве их работников людей искусства. Соответственно, все системы (в т.ч. система мотивации) построены с учетом особенностей именно их труда. Все направлено на создание условий для реализации таланта артистов. Но в таких учреждениях трудятся также работники нетворческих профессий и составляют значительную часть персонала. Они и создают эти условия для реализации творческого таланта. Однако в действующих системах им уделяется мало внимания. От этого снижается их мотивация и вовлеченность, они начинают работать с меньшей производительностью, поскольку любому человеку требуется признание его труда. В этом и заключается сложность управления учреждениями культуры, что подтверждается на примере Русского драматического театра «Мастеровые». Можно увидеть, что, несмотря на достаточно сильную и грамотно построенную систему мотивации персонала, она также имеет свои недостатки.

Цель данной выпускной квалификационной работы: разработать и обосновать предложения по эффективному использованию трудовых ресурсов с помощью совершенствования мотивации персонала Русского драматического театра «Мастеровые» (далее РДТ «Мастеровые»).

Задачи работы:

1) рассмотреть теоретические основы эффективного использования трудовых ресурсов;

2) провести анализ основных показателей деятельности театра и использования трудовых ресурсов;

3) разработать мероприятия по повышению эффективности трудовых ресурсов предприятия.

Объект исследования: трудовая деятельность Русского драматического театра «Мастеровые».

Предмет исследования: эффективность трудовых ресурсов Русского драматического театра «Мастеровые».

Работа выполнена с использованием методов статистического анализа, графического представления данных, анализа литературы и публикаций. Также работа выполнена на основе изучения нормативно-законодательных актов, методических материалов, специальной литературы, источников удаленного доступа, а также материалов деятельности РДТ «Мастеровые».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

трудовой ресурс мотивация

1.1 Сущность и роль трудовых ресурсов предприятия

Еще со времен Аристотеля труд считался одним из основных экономических ресурсов. Подобного взгляда придерживалась и первая экономическая школа в мире — меркантилизм. Следующая экономическая школа физиократов особое значение приписывала земле как экономическому ресурсу. Позднее Адам Смит предложил выделять такие факторы производства, как труд, земля и капитал. Четвертый фактор — предпринимательские способности — добавил английский экономист Альфред Маршалл.

Маршалл подчеркивал: «В известном смысле существуют только два фактора производства — природа и человек. Капитал и организация являются результатом работы человека, осуществляемой с помощью природы и его способностью предвидеть будущее… С любой точки зрения человек является центром проблемы производства, как и проблемы потребления». Человек выступает одновременно целью производства и его фактором". [1, с. 24]

Как пишет Генкин Б. М. в учебнике «Экономика и социология труда»: «Поведение людей в процессах производства и обмена благ является основным объектом анализа экономической теории. Человек предстает в ней прежде всего как производящий, потребляющий, выбирающий, обменивающий, сберегающий. Во всех этих ролях человек стремится к повышению своего благополучия, которое каждый понимает и оценивает по-своему». [1, с. 43]

Подводя итог, можно сказать, что люди с давних времен являются наиболее ценным ресурсом предприятия, а также в масштабах страны. Поэтому основой управления любой организации должно быть управление человеческими ресурсами.

Приведем некоторые определения трудовых ресурсов.

Трудовые ресурсы (труд) — это совокупность физических и умственных способностей людей, применяемых ими в процессе создания экономических благ. [2]

Трудовые ресурсы — это население, обладающее физическими и интеллектуальными способностями, необходимыми для участия в трудовой деятельности. [3]

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения (работающая и неработающая) в трудоспособном возрасте, которая в силу своих интеллектуальных, физических и психофизиологических свойств и практического опыта способны производить материальные блага и услуги.

Качественные характеристики трудовых ресурсов неразрывно связаны с такими понятиями как человеческий потенциал и трудовой потенциал.

Человеческий потенциал — это совокупность качеств конкретного индивида, сформировавшаяся под воздействием социальных сил и взаимодействия общества и личности. Человеческий потенциал становится трудовым ресурсом только тогда, когда он включен в систему общественного производства.

Трудовой потенциал — это совокупность всех трудовых возможностей как отдельного человека, так и различных групп работников общества в целом. Трудовой потенциал характеризует качество трудовых ресурсов и их потенциальные возможности, а также количество трудовых ресурсов.

С точки зрения качества трудовых ресурсов можно выделить три составляющие трудового потенциала: физическую, интеллектуальную и социальную.

Физическая составляющая трудового потенциала — это физические и психологические качества трудовых ресурсов, зависящие от здоровья людей. Основными факторами физической составляющей являются уровень жизни, качество жизни, уровень здравоохранения, состояние окружающей среды, условия труда и так далее.

Интеллектуальная составляющая трудового потенциала — это накопление людьми знаний и опыта по различным аспектам трудовой и общественной деятельности. Факторами здесь выступают уровень и система образования, научные исследования, восприимчивость трудовых ресурсов к новым научным достижениям, врожденные способности отдельных индивидуумов и их развитие.

Социальная составляющая трудового потенциала — это восприимчивость трудовых ресурсов к факторам социальной сферы. К таким факторам можно отнести социальную среду, социальную справедливость и социальную защищенность. [3]

Трудовые ресурсы предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складываются под влиянием технических, технологических, организационно-хозяйственных, социальных и демографических факторов. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия определяется общеобразовательной, специальной и научной подготовкой, квалификацией работников, их возрастным составом, опытом работы, творческим отношением к труду и т. д. Учет влияния каждой группы факторов на формирование численности и состава трудовых ресурсов предприятий представляется весьма важным для совершенствования механизма формирования этих ресурсов. [2]

Процесс управления трудовыми ресурсами включает фазы формирования, распределения и использования трудовых ресурсов.

На формирование трудовых ресурсов влияют следующие факторы:

— демографическое развитие общества, под воздействием которого формируется численность населения, его половозрастная структура, численность экономически активного населения;

— миграция, как внутренняя так и внешняя, оказывает влияние на структуру, количество и качество трудовых ресурсов;

— уровень развития профессионального образования и его доступность, что оказывает влияние на профессионально-квалификационную структуру трудовых ресурсов;

— наличие в экономике легальных доходов, не связанных с трудовой деятельностью;

— уровень оплаты труда.

Воздействие на данные факторы позволяет государству управлять формированием трудовых ресурсов.

Фаза распределения и перераспределения трудовых ресурсов состоит в первичном распределении ресурсов по видам работ, роду деятельности, предприятиям, организациям и регионам страны.

Использование трудовых ресурсов — это включение их в трудовую деятельность, в процессе которой непосредственно реализуется способность людей к труду.

Важнейшим показателем эффективного формирования и использования трудовых ресурсов является соответствие между человеческим потенциалом индивидуумов (физическими и интеллектуальными качествами) и их рабочими местами. [3]

В современном мире принято считать, что существует три основных аспекта эффективного управления персоналом на предприятии — обоснованный подбор кадров, профессиональное развитие сотрудников и, наконец, их мотивация. Однако для того чтобы любой организации достичь поставленных целей одной только квалификации сотрудников недостаточно. Необходимо организовать трудовой процесс так, чтобы каждый работник прилагал максимум своих усилий для выполнения задач, поставленных перед ним компанией. А для этого человек должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

На предприятии важнейшими задачами управления человеческими ресурсами являются:

— определение потребности в рабочих различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

— отбор персонала;

— планирование профессионального и административного роста сотрудников;

— обеспечение благоприятных условий труда;

— организация трудовых процессов, анализ результатов труда;

— разработка систем мотивации эффективной деятельности;

— управление конфликтами и др. [1, с. 28]

1.2 Методика анализа показателей использования трудовых ресурсов предприятия

К задачам анализа использования трудовых ресурсов предприятия относят:

— Изучение показателей численности, динамики, состава, структуры, квалификационного уровня персонала;

— Исследование уровня производительности труда;

— Оценка обоснованности применяемых форм и систем оплаты труда.

Этапами анализа использования трудовых ресурсов предприятия являются:

1) оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;

2) определение показателей текучести кадров;

3) оценка использования рабочего времени;

4) анализ производительности труда;

5) анализ фонда заработной платы.

Анализ начинается с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификациям.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. [4]

К анализу привлекают данные о среднесписочной численности работающих по категориям: руководители, основной персонал, вспомогательный персонал, технический персонал.

Руководители — работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители. [5]

Основной персонал — это работники, непосредственно создающие товарную (валовую) продукцию предприятий.

К вспомогательному персоналу относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств.

Технический персонал — это люди, на которых возложены обязанности по организации технического и оперативного обслуживания, проведения ремонтных, монтажных и наладочных работ.

Численность работников определяется исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления. [7]

Для анализа обеспеченности трудовыми ресурсами рассчитывают коэффициенты оборота по приему работников (К_пр), оборота по выбытию (К_в), а также коэффициент обеспеченности предприятия персоналом (К_об):

К_пр =

(1.1)

К_в = (1.2)

К_об = (1.3)

Для характеристики движения рабочей силы необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушения трудовой дисциплины и др.).

Анализ использования трудовых ресурсов проводится и по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени. Для этого определяются сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП) и причины их образования:

(1.4)

(1.5)

где Дф — отработано дней фактически Дпл — предусмотрено дней по плану;

КРф — количество работников фактически;

Ппл — продолжительность рабочего дня плановая;

Пф — продолжительность рабочего дня фактическая.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Ч_р), количества отработанных одним рабочим дней в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (t):

ФРВ = КР*Т_яв*П (1.6)

где Тяв — явочное рабочее время.

В ходе анализа необходимо выявить причины образования сверхплановых потерь рабочего времени. Среди них могут быть: дополнительные отпуска с разрешения администрации, невыходы на работу по болезни, прогулы, отсутствие работы, материалов и т. д.

Следующий этап — факторный анализ наиболее обобщающего показателя производительности труда.

Производительность труда — это количество продукции, произведенное за определенный период в расчете на одного работника или затраты рабочего времени на единицу продукции. [8]

Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и все недостатки.

Производительность труда характеризует результативность, плодотворность и эффективность конкретного вида труда. [9]

Среднегодовая выработка рассчитывается по формуле:

где (1.7)

где ГВ — среднегодовая выработка;

УД — удельный вес рабочих в общей численности персонала;

Д — количество отработанных дней одним работником за год;

П — средняя продолжительность рабочего дня;

СВ — среднечасовая выработка продукции.

Для более детального анализа определяют влияние факторов, связанных с изменением трудоемкости продукции и стоимостной ее оценки, на уровень среднечасовой выработки.

Сначала рассчитывают условные показатели среднечасовой выработки:

(1.8)

(1.9)

(1.10)

где ВПф — фактический объем производства, тыс. руб.;

ДВПстр — изменение объема производства в результате структурных сдвигов, тыс. руб.;

Тф — фактическое общее отработанное время всеми рабочими за год, чел.-час;

Тн — непроизводительные затраты времени (на изготовление и исправление брака), чел.-час;

Тэ — сверхплановая экономия времени от внедрения мероприятий НТП, чел.-час.

Далее определяют изменение среднечасовой выработки за счет:

интенсивности труда в связи с улучшением его организации:

(1.11)

за счет сверхплановой экономии времени:

(1.12)

непроизводительных затрат времени:

(1.13)

структурных сдвигов производства продукции:

(1.14)

Для определения влияния факторов изменения среднечасовой выработки на среднегодовую выработку рабочих, работников и на изменение объема выпуска продукции использую следующие формулы:

где (1.15)

где — среднегодовая выработка рабочих.

(1.16)

(1.17)

где ПППф — фактическая среднесписочная численность промышленно-производственного персонала.

Анализ использования трудовых ресурсов завершают анализом фонда заработной платы.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо проводить в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда необходимо использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Фонд оплаты труда включает:

1) расходы на оплату труда, относимые к текущим издержкам предприятия;

2) выплаты за счет чистой прибыли;

3) выплаты социального характера.

В первую очередь рассчитывают абсолютное (ДФЗПабс) и относительное (ДФЗПотн) отклонения фонда заработной платы фактического от его плановой величины:

(1.18)

(1.19)

где ФЗПпл_пер, ФЗПпл_пост — соответственно переменная и постоянная части планового фонда заработной платы;

Квп — коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Далее проводят факторный анализ переменной и постоянной частей фонда заработной платы.

Факторная модель переменной части фонда заработной платы выглядит следующим образом:

(1.20)

где Vобщ — общий объем производства продукции;

УДi — удельный вес i-го вида продукции;

УТЕi — удельная трудоемкость i-го вида продукции;

ОТi — уровень оплаты труда за 1 чел.-час.

В заключение анализа использования трудовых ресурсов устанавливают соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительности труда.

Средняя заработная плата — это экономический показатель, характеризующий размер начисленной заработной платы, приходящейся на одного работника предприятия, организации, отрасли, народного хозяйства. Определяется делением общей суммы начисленной заработной платы, т. е. фонда заработной платы, на среднесписочную численность работников. [10]

Сначала рассчитывают индекс средней зарплаты работающих (Iсз) и индекс производительности труда (Iгв):

(1.21)

где СЗ₁, СЗ₀ — средняя зарплата в отчетном и базисном периодах соответственно.

где (1.22)

где ГВ₁, ГВ₀ — среднегодовая выработка в отчетном и базисном периодах соответственно;

Потом определяют коэффициент опережения:

(1.23)

Коэффициент опережения показывает, превышает ли темп роста производительности труда темп увеличения оплаты труда, что может свидетельствовать о неэффективном планировании фонда заработной платы и нерациональном использовании средств на оплату труда.

1.3 Повышение эффективности использования трудовых ресурсов за счет совершенствования мотивации

Для эффективного управления любым процессом, а тем более для управления персоналом, руководителю необходимо знать все движущие силы этого процесса. Тогда руководитель сможет не только грамотно управлять, но и даже прогнозировать результаты принимаемых управленческих решений.

В современном мире принято считать, что существует три основных аспекта эффективного управления персоналом — обоснованный подбор кадров, профессиональное развитие сотрудников и, наконец, их мотивация. Однако для того чтобы любой организации достичь поставленных целей одной только квалификации сотрудников недостаточно. Необходимо организовать трудовой процесс так, чтобы каждый работник прилагал максимум своих усилий для выполнения задач, поставленных перед ним компанией. А для этого человек должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции. 12, с. 20]

Что же такое мотивация? В основе теорий мотивации лежат такие понятия, как «потребность», «мотив», «мотивация», «стимулирование».

Существует множество определений этих понятий в различных науках: психологии, менеджменте, экономике, социологии и пр. Вот некоторые из них.

В «Настольной книге менеджера по кадрам» автора Шкатулла В. И. сказано: «Потребность — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо». [13, с. 306]

Потребности по-разному проявляются в зависимости от ситуационных факторов. Потребности различают:

— по сферам деятельности: потребности труда, познания, общения, отдыха;

— по объекту потребностей: материальные, духовные, этические, эстетические и др. потребности;

— по функциональной роли: доминирующие/второстепенные, центральные/периферические, устойчивые/ситуативные потребности;

— по субъекту потребностей: групповые, индивидуальные, коллективные, общественные. [14]

Мотив — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотивы — это активные силы, определяющие поведение работника. [13, с. 312]

Также под мотивом понимаются побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Мотивы делятся на внутренние (индивидуально значимые для самого человека) и внешние (важные для человека через признание его окружающими). Внутренние факторы мотивации: мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, нужность кому-то, личный рост, потребность в общении и прочие. Внешние факторы мотивации: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, эстетика быта, возможность путешествовать и т. п.

В учебном пособии «Организация и мотивация как функции управления» под редакцией Алтухова С. И. сказано: «Мотивация — это процесс побуждения сотрудника или коллектива к деятельности для достижения целей организации». 12, с. 20] Другие понятия мотивации примерно о том же — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, как сказано в учебнике «Менеджмент» авторов Максимцова М, М, и Комарова М. А. 16, с. 365] Или — совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости, как сказано в учебном пособии Грачева М. В. «Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации».

С помощью мотивации руководство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Главными функциями мотивации можно назвать:

— побуждение к осуществлению деятельности;

— поддержание заинтересованности работника в выполнении своей работы.

В основу управления мотивацией персонала положены следующие принципы:

— создание атмосферы взаимного доверия между работодателем и работником;

— равные для всех возможности для осуществления своей деятельности, повышения по должности, вознаграждения в соответствии с результатами;

— защита здоровья, создание нормальной рабочей среды;

— справедливое распределение дохода между работниками и предпринимателями. [18]

Мотивацию можно классифицировать по самым разным основаниям:

а) Материальная и нематериальная мотивация. Материальная мотивация — это мотивация через деньги (зарплата, премии, поощрения). Нематериальная мотивация — это все, что побуждает нас к действию, помимо денег.

б) Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной (благодарность, премирование, повышение в должности). Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной (наказания, штрафы, увольнения).

в) Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления. Неустойчивая — зависит, например, от настроения человека; т. е. одно и то же в разный момент может либо мотивировать, либо нет. [15]

Мотивационный процесс в общем виде включает следующие этапы:

1) Возникновение у человека потребности, т. е. ощущения необходимости чего-либо;

2) Поиск путей устранения потребности — ее удовлетворения, подавления или игнорирования;

3) Определение направлений деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;

4) Деятельность по достижению целей;

5) Получение вознаграждения;

6) Оценка устранения потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения). [12,с. 20]

Стимулирование является внешним воздействием на человека с целью получить от него желаемое поведение. Стимул дает ожидаемый эффект, если он соответствует мотивации сотрудника. Если стимул не совпадает с мотивацией, то он имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта. [19]

Традиционно различаются четыре вида стимулирования персонала и соответствующие его методы:

— материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т. п.;

— материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.;

— моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

— моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д.

Но что бы в качестве метода стимулирования ни выбрала любая организация, непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения оказывают влияние следующие факторы:

1) заработная плата;

2) рабочая среда;

3) стабильность;

4) собственное развитие;

5) полезность работы;

6) интерес к работе.

1) Заработная плата. Как сказано в учебно-практическом пособии под редакцией Травинина В. В. и Дятлова В. А.: «Заработная плата является важнейшим инструментом воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала компании (рисунок.1.1).» Суть успешной работы современного предприятия также в первую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. [21]

Между тем, труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд соответствовал результатам и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, руководителю нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Установить шкалу зарплаты по данным показателям — дело непростое. Единого подхода здесь нет, каждый руководитель должен найти собственный точный и объективный критерий. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравнительная система, субъективность резко снижают мотивацию труда, вызывают недовольство и текучесть кадров.

Рис. 1.1 — Формы стимулирования персонала Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение. Это может быть жилье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Используя эти возможности поощрения работников, руководитель может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе. [6]

2) Рабочая среда. В современном обществе все чаще содержание и условия труда имеют большее значение, чем материальное вознаграждение. Одним из вариантов организации работы персонала, способствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Предоставление возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения производительности и качества работы.

3) Стабильность. Люди редко могут с максимальной эффективностью выполнять свою работу в атмосфере отсутствия стабильности. Если работник постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

4) Собственное развитие. Развитие и опыт неразделимы. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Здесь не обойтись и без такого понятия, как квалификация — непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач.

5) Полезность работы. Большинству людей нравится ощущение полезности работы. Работники хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

6) Интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес.

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим). Повышение по должности не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. [6]

С учетом сказанного выше можно выделить следующее:

— Работники чувствуют удовлетворение от своей работы, приносящей положительный результат. Признание руководством и коллегами его заслуг имеет большое значение.

— Работнику важно чувствовать, что он незаменим для коллектива.

— Работник вложит максимум энергии в достижение цели, которую он сам перед собой поставил или в разработке идеи которой он принимал активное участие.

— По тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства.

— Необходимо информировать работников о качестве их труда. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

— Любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

— Повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные.

— Инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;

— Организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте.

1.4 Особенности мотивации персонала организаций сферы культуры

Сфера культуры традиционно объединяет специалистов творческих профессий: художников, музыкантов, писателей, актеров. Каким образом можно способствовать этим специалистам в самореализации, направлять их творческую энергию в нужное русло, повышать их производительность труда?

Питер Друкер пишет: «Производительность работников умственного труда определяется шестью факторами:

— Производительность работника умственного труда требует четкого ответа на вопрос: «В чем заключается производственное задание?»

— Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работники умственного труда должны сами собой управлять. Им необходима независимость.

— Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью умственной работы и включаться в производственное задание работника умственного труда;

— Работнику умственного труда надо, с одной стороны, постоянно учиться, а с другой — постоянно учить.

— Производительность работников умственного труда не измеряется количеством или объемом, зато качеству придается огромное значение.

— Наконец, для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на «издержки», а скорее как на «капитал». Необходимо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим возможностям".

Такую характеристику можно полностью отнести к работникам творческого труда. Так, писатель видит перед собой определенную задачу, например, написать роман; актер — сыграть определенную роль; художник — написать картину.

Шеков Е.Л. в своей статье «К вопросу о мотивации персонала в сфере культуры» написал: «Если физический труд на протяжении всего развития менеджмента рассматривался как затратный, а эволюция его производительности шла по пути сокращения издержек, то творческий труд в рамках сферы культуры можно рассматривать как своеобразный основной капитал. Так, никто еще не нашел возможности сократить затраты на исполнение квартета Шуберта в течение 45 минут, равные трем человеко-часам». [25, с. 117]

Сферу культуры традиционно отличает низкий уровень оплаты труда. Действительность в России такова, что многие актеры, писатели, музыканты, художники остаются безработными. Это дает театрам, музеям, издательствам право выбора: люди часто согласны работать за небольшую заработную плату. Кроме того, в организациях культуры для творческих работников отсутствует как таковая карьерная лестница, которая есть в предпринимательских структурах. Тем не менее, компенсацией низкого уровня заработной платы и карьерного роста в ряде случаев можно считать более высокую, чем в других отраслях, степень морального удовлетворения от работы — своеобразный «психологический доход». [25, с. 118] К психологическому доходу можно отнести престиж в обществе, реализацию собственных идей, свободу творчества и т. д.

При работе с творческими людьми необходимо точно определить, в чем заключается их производственное задание. Это позволит им сконцентрироваться на выполнении определенной задачи, не отвлекаясь ни на что лишнее. Работа с творческими людьми требует от руководителей знаний психологии. Неосторожная критика, малейшее сомнение в таланте работника могут повлечь за собой полный разрыв отношений. 24]

Важную роль в формировании лояльности, преданности сотрудников играет миссия организации. Под миссией понимается основная общая цель организации, выражающая причину ее существования. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. [27, с. 106]

Интересен тот факт, что миссия отдельного творческого работника практически совпадает с миссиями большинства организаций культуры. Большинство творческих людей объединяет идея причастности к «миру искусства», который позволяет творить и самосовершенствоваться. В то же время организации культуры призваны нести в этот мир «прекрасное», занимаясь выставочной, просветительской, образовательной деятельностью. Таким образом, миссия организации культуры может выступать сильнейшим инструментом мотивации.

В силах руководителя заинтересовать творческих специалистов идеей, привлечь их системой ценностей, которые несет организация. В результате миссия организации культуры становится важнейшим инструментом мотивации творческих работников.

В соответствии с этими критериями появляется ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

— Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

— Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

— Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

— Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАУК РДТ «МАСТЕРОВЫЕ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Полное официальное наименование Русского драматического театра «Мастеровые» на русском языке: муниципальное автономное учреждение культуры города Набережные Челны «Русский драматический театр «Мастеровые». Юридический и фактический адрес театра: 423 810, Республика Татарстан, город Набережные Челны, улица Академика Рубаненко, дом 7 (3/18).

Театр «Мастеровые» был основан в 1975 году и прошел долгий путь становления — от любительской театральной студии к профессиональному театру. [26]

Как указано на официальном сайте Русского драматического театра «Мастеровые», день рождения театра — 8 мая 1975 г., место рождения — премьера спектакля «Дороги, опаленные войной», поставленного по стихам фронтовых поэтов. Это была дипломная работа выпускника Московского Государственного института Культуры Юрия Колесникова. Актеры — молодые рабочие строящегося города, отсюда и название театра — «Мастеровые». [27]

За время своего существования театр несколько раз менял свой адрес — это были и Дворец культуры КАМАЗа, и общежитие № 1/16 с проходной сценой и залом на 75 мест. В канун 2006 года театр переехал в здание Интерклуба и обрел, наконец, собственный дом.

Многие актеры пришли в коллектив еще школьниками, росли вместе с театром и, став настоящими профессионалами, составляют нынешний костяк труппы. В начале 90-х были набраны два актерских курса в Санкт-Петербургскую и Казанскую академии культуры и искусств — эти выпускники составляют ядро труппы. Но на сегодняшний день в труппу приняты и новые молодые актеры и актрисы, которые быстро влились в коллектив и уже прочно закрепились в репертуаре театра.

В августе 1997 г. скончался Юрий Михайлович Колесников, руководивший театром два десятилетия. Осиротевшая труппа пригласила возглавить театр бывшего актера «Мастеровых» Анатолия Яковлева. С 2006 года художественным руководителем являлся Валентин Ярюхин. С 2014 года театром руководил Георгий Цнобиладзе, который вскоре покинул «Мастеровые» и сейчас администрация театра занята поиском нового художественного руководителя.

Учредителем театра является муниципальное образование город Набережные Челны. Функции и полномочия учредителя театра осуществляет Исполнительный комитет муниципального образования город Набережные Челны. Координацию и регулирование деятельности театра осуществляет управление культуры Исполнительного комитета муниципального образования город Набережные Челны.

Основными целями Русского драматического театра «Мастеровые» являются формирование и удовлетворение духовных и социально-культурных потребностей зрителей в театральном искусстве, повышение уровня культуры, эстетического воспитания подрастающего поколения, организация культурно-просветительской деятельности и культурных форм досуга, сценическое воплощение произведений классической и лучшей современной драматургии.

Основной деятельностью РДТ «Мастеровые» является выполнение работ, оказание услуг в сфере культуры. Для достижения поставленной цели театр осуществляет следующие виды деятельности:

1) создание, показ спектаклей и других представлений;

2) производство декораций, костюмов, аксессуаров;

3) аренда сценических приспособлений, устройств и механизмов, индивидуальной осветительной и цветомузыкальной сценической аппаратуры;

4) организация театрально-зрелищных мероприятий;

5) организация и проведение лекций, мастер-классов;

6) проведение творческих смотров, фестивалей, конкурсов. [28]

Органами управления РДТ «Мастеровые» являются:

— наблюдательный совет;

— художественный руководитель;

— директор;

— общее собрание работников учреждения.

Наблюдательный совет является высшим органом управления театром. К компетенции наблюдательного совета относится рассмотрение:

а) Предложений учредителя или художественного руководителя, директора о внесении изменений в устав;

б) Предложений учредителя или художественного руководителя, директора о реорганизации театра или о его ликвидации;

в) Предложений учредителя или художественного руководителя, директора об изъятии имущества, закрепленного за театром на праве оперативного управления;

г) Проекта плана финансово-хозяйственной деятельности театра;

д) По представлению художественного руководителя, директора проекты отчетов о деятельности театра и об использовании его имущества, об исполнении плана его финансово-хозяйственной деятельности, годовую бухгалтерскую отчетность театра;

е) Предложений художественного руководителя, директора о совершении сделок по распоряжению имуществом, которым в соответствии с уставом театр не вправе распоряжаться самостоятельно;

ж) Предложения директора о выборе кредитных организаций, в которых театр может открыть банковские счета;

з) Вопросов проведения аудита годовой бухгалтерской отчетности театра и утверждения аудиторской организации.

Художественный руководитель и директор являются исполнительным органом управления театра. Художественный руководитель по согласованию с директором:

а) Утверждает репертуар;

б) Утверждает план показа спектаклей;

в) Исключает спектакли из репертуара;

г) Определяет сроки, места и состав участников гастролей и гастрольного репертуара;

д) Утверждает проведение на сценических площадках театра гастрольных или выездных спектаклей других организаций.

К компетенции художественного руководителя относятся:

а) Выпуск к публичному исполнению новых или возобновленных постановок;

б) Распределение ролей в новых или в возобновленных постановках;

в) Внесение на рассмотрение директора предложений по вопросам поощрения и дисциплинарного воздействия по отношению к артистам, художественному персоналу и другие вопросы художественно — творческой деятельности.

Художественный руководитель несет персональную ответственность за творческие результаты деятельности театра.

Руководство организационно-производственной и финансовой деятельностью театра осуществляет директор. Директор по согласованию с художественным руководителем:

а) Утверждает производственно-финансовый план и штатное расписание театра;

б) Принимает решения по вопросам сдачи в аренду помещений, транспорта;

в) Принимает решение об использовании денежных средств;

г) Принимает решение о заключении и расторжении трудовых договоров (контрактов) с артистами, художественным персоналом, работниками театра;

д) Принимает решение о применении в соответствии с трудовым законодательством российской федерации мер поощрения и дисциплинарного воздействия по отношению к артистам, художественному персоналу, работникам театра;

е) Заключает сделки от имени театра, подписывает финансовые документы, утверждает годовую бухгалтерскую отчетность театра и регламентирующие деятельность театра внутренние документы, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками театра.

К компетенции директора относятся:

а) Вопросы осуществления текущего руководства деятельностью театра;

б) Организация проектных, строительных, реставрационных и иных работ, изменение функционального назначения помещений, если эти решения не затрагивают интересы художественно-творческой части театра и другие вопросы финансово-хозяйственной деятельности.

Директор несет персональную ответственность за обеспечение надлежащих организационно-технических условий для работы театра.

Общее собрание работников является коллегиальным органом управления театром. Общее собрание работников театра:

а) Обсуждает и принимает проект коллективного договора;

б) Избирает представителей работников в комиссию по трудовым спорам;

в) Утверждает коллективные требования к работодателю.

Структурная схема РДТ «Мастеровые» представлена в приложении А.

Вопросы, связанные с улучшениями условий и охраны труда, рабочего времени и времени отдыха, оплаты труда, выплаты пособий и компенсаций, занятости, обучения и переобучения, условий высвобождения работников, социальных гарантий, регламентированы Коллективным договором, принятым собранием трудового коллектива театра. Так, например, стороны коллективного договора принимают на себя такие обязательства, как:

— ежегодно выпускать не менее 2-х спектаклей;

— играть не менее 200 спектаклей за сезон;

— обслуживать не менее 28 тысяч зрителей за сезон. [29]

С 1975 года в репертуаре театра насчитывается более 40 спектаклей разных жанров — от детских сказок до глубоких драматических постановок.

Помимо театральных постановок, РДТ «Мастеровые» принимает активное участие и в общегородских мероприятиях, таких как торжественное мероприятие, посвященное Международному Дню театра; театрализованное представление, посвященное 70-ой годовщине Победы в ВОВ; «Сабантуй — 2014»; «День строителя»; «Фестиваль цветов»; театрализованное представление, посвященное встрече Нового 2015 года и других.

В мае 2012 года театром «Мастеровые» была разработана и предложена новая услуга для детей нашего города — занимательная экскурсия с элементами мастер-классов по актёрскому мастерству, хореографии и театральному гриму. Таким образом, за это время в театре была проведена 141 экскурсия, которую посетило 11 178 человек.

Театр — участник различных российских и международных конкурсов. Ежегодно лучшие работы актеров театра отмечаются наградами и премиями различного уровня.

Выпуск спектаклей и удовлетворение определенной общественной потребности в услугах культурного досуга — основное назначение рассматриваемого предприятия. Однако театр должен выпускать ровно столько спектаклей и различных видов услуг и в таком объеме, которые он может реально реализовать. Ежегодно управление культуры Исполнительного комитета муниципального образования города Набережные Челны разрабатывает муниципальное задание для МАУК РДТ «Мастеровые», в котором отражаются ключевые моменты, которые рассматриваемое предприятие должно осуществить, в том числе и сколько спектаклей за сезон театр обязан показать зрителю.

В современных условиях экономики для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей, в том числе и работ и услуг в сфере культуры, театру необходимо не только поддерживать существующий объем предлагаемых спектаклей и других услуг, а также их качество, но и быть готовыми к изменению их предложения или даже возможности перейти на выпуск совершенно новых видов услуг.

2.2 Анализ производственных показателей деятельности МАУК РДТ «Мастеровые»

Основные характеристики деятельности РДТ «Мастеровые» представлены в таблице 2.1.

В целом можно отметить, что данные по деятельности театра соответствуют обязательствам, описанным в коллективном договоре и муниципальных заданиях.

Таблица 2.1 — Основные характеристики деятельности РДТ «Мастеровые» в 2012;2014 гг.

В 2012;2014 годах общее число сыгранных спектаклей примерно одинаково — 220 спектаклей. В 2013 году снижение количества спектаклей вызвано тем, что в 2013 году не был выпущен премьерный вечерний спектакль. При этом в динамике соотношения детских и взрослых постановок количество сыгранных детских спектаклей неизменно растет (рисунок 2.1).

Возможно, это объясняется растущей популярностью подобного развлечения у молодежи, что является следствием усиленной работы коллектива театра в реализации программы по профилактике правонарушений среди молодежи. Действительно, в нашем городе список подобных досуговых развлечений очень скуден. И если принять во внимание небольшую плату, интересный репертуар и высокое качество исполнения, то такая популярность — закономерный факт.

Кроме этого, есть еще один важный фактор, оказывающий на деятельность театра сильное влияние — это экономическая ситуация.

Рис. 2.1 — Динамика соотношения количества сыгранных детских и взрослых спектаклей в РДТ «Мастеровые» в 2012;2014 гг.

На данный момент театральный сезон не закрыт, и по фактическому состоянию на конец мая, считая от начала 2015 года, сыграно на 6 спектаклей меньше, чем по состоянию на 2014 год. Снижение динамики показателей в 2015 году может быть следствием экономического спада в результате недавних событий, поскольку на постановку новых спектаклей требуется финансирование, которое в этот период направляется на поддержание других объектов социального минимума. Ведь наверняка театральная деятельность не считается первоочередной в списке социальных нужд.

В таблице 2.2 представлены данные по внебюджетной деятельности РДТ «Мастеровые».

Таблица 2.2 — Основные показатели внебюджетной деятельности РДТ «Мастеровые» в 2012;2014 гг. в ценах 2014 года"

В рассматриваемом периоде прибыль от предпринимательской деятельности театра незначительно растет на 3−4% в год, и лишь в 2012 году театр достиг планового показателя по прибыли.

В 2013;2014 гг. достижение плана по прибыли на уровне 95%. Это может быть связано либо с неправильным планированием показателя, либо с ошибками менеджмента театра, действия которого не принесли ожидаемую прибыль.

Если посмотреть структуру доходов, то видно, что прибыль от основной деятельности театра — показа спектаклей — составляет около? общей прибыли. Причем динамика показателя ожидаемо повторяет кривую по количеству зрителей.

Также прибыль от проведенных мероприятий и аренда помещения, напрямую зависящие от качества менеджмента, выросли в 2013 году и чуть снизились в 2014 году. Объяснением этому может быть внутренняя ситуация в театре. Известны факты расхождения в позициях руководства театра — художественного руководителя и директора: в ситуации конфликта основные силы уходят на противостояние, а не на развитие общего дела.

Поскольку театр — учреждение сферы культуры, где основной продукт творческий, характеристики его основной деятельности трудно поддаются анализу. Невозможно провести аналогию по выпуску готовой продукции, например, промышленного предприятия (количеству выпущенных изделий) и театра (количеству сыгранных спектаклей). Здесь нет уверенной зависимости успеха театра от количества продукта на выходе. Возможно лишь отметить некоторые тенденции, сопоставив несколько факторов.

Так, самая большая средняя наполняемость зала отмечена в 2013 году. Однако в этом же году сыграно меньше спектаклей по сравнению с 2012 и 2014 гг. Аналогично, увеличение в репертуаре театра детских постановок почти на 20% к 2014 году не дало такого же роста количества зрителей (рисунок 2.2).

Поэтому, делая вывод по показателям основной и внебюджетной деятельности театра в 2012;2014 гг., можно отметить прямую зависимость показателей театра с экономической ситуацией. В целом, практически все показатели имеют динамику роста и соответствуют значениям, регламентированным в коллективном договоре и муниципальных заданиях, хотя и не доходят до плановых значений по доходу.

Рис. 2.2 — Сравнительная динамика общего количества сыгранных спектаклей и средней наполняемости зала в 2012;2014 гг.

Рассмотрим динамику выпуска спектаклей и других видов услуг, предоставляемых МАУК РДТ «Мастеровые» (таблица 2.3). Расчет объема выпуска представлен в ценах 2012 года. Базисные темпы роста определяются по отношению к первому году анализируемого периода, т. е. к 2012, цепные — по отношению к предыдущему году.

Как видно из полученных данных, разные методы расчета темпов роста дают разные результаты. Так, например, в 2014 году, согласно базисному методу расчета темпа роста, объем оказанных услуг увеличился на 3,97% по сравнению с базисным годом, а уже согласно цепному методу этот объем снизился на 5,26%.

Таблица 2.3 — Динамика товарной продукции в ценах 2012 года

Для большей наглядности динамику товарной продукции можно изобразить графически в виде столбиковой диаграммы (рисунок 2.3).

Рис 2.3 — Динамика выпуска спектаклей

Проведем оценку выполнения плана по выпуску спектаклей и других видов услуг, предоставляемых театром. Данные для анализа приводятся в таблице 2.4.

Из таблицы видно, что за отчетный год план по выпуску готовой продукции перевыполнен на 1,3%, а по сравнению с прошлым годом товарной продукции выпущено на 5,26% меньше.

Таблица 2.4 — Анализ выполнения плана и структуры спектаклей и других видов услуг, предоставляемых предприятием за 2014 год в ценах 2012 года

На результаты хозяйственной деятельности предприятия большое влияние оказывает и ассортимент оказываемых услуг. Проведем оценку выполнения плана по ассортименту на основе сопоставлении плановых и фактических показателей выпуска продукции по основным видам оказываемых услуг (таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Выполнение плана по ассортименту за 2014 год в ценах 2014 года

По способу среднего процента план по ассортименту выполнен на:

На основании таблицы 2.6 проведем оценку ритмичности деятельности МАУК РДТ «Мастеровые».

Таблица 2.6 — Анализ ритмичности деятельности предприятия за период 2012;2014 гг. в ценах 2012 года

Используя формулу 2.1, рассчитаем коэффициент ритмичности:

QСреднее арифметическое по выпуску товарной продукции/оказанию услуг по плану;

n — количество рассматриваемых периодов.

К _вар = = 0,0482

По результатам анализа можно сделать вывод о достаточно ритмичной деятельности театра, т.к. коэффициент ритмичности составил 99,75%, что довольно близко к 100%. Фактический выпуск отклонялся от планового в среднем на 4,82%.

2.3 Комплексная оценка финансового состояния МАУК РДТ «Мастеровые»

Проведем комплексную оценку финансового состояния с использованием различных многофакторных моделей.

Во-первых, с помощью пятифакторной модели Э. Альтмана:

На начало 2014 года :

Z = 1,2*0,33 + 1,4*0,87 + 3,3*1,01 + 0,6*0,81 + 1*3,57 = 0,396 + 1,218 + +3,333 + 0,486 + 3,57 = 9,003

Значение кредитоспособности Z>3. Это значит, что вероятность банкротства на начало 2014 года очень низкая.

На конец 2014 года:

Z = 1,2*0,27 + 1,4*0,72 + 3,3*1,27 + 0,6*0,64 + 1*3,37 = 0,324 + 1,008 + +4,191 + 0,384 +3,37 = 9,277

Значение кредитоспособности Z>3, что также означает, что вероятность банкротства МАУК РДТ «Мастеровые» на конец 2014 года очень низкая, ниже вероятности на начало года.

Во-вторых, можно воспользоваться методикой рейтинговой оценки финансового состояния предприятия, предложенной Р. С. Сайфулиным и Г. Г. Кадыковым:

К₁ — коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

(2.5)

Минимальный нормативный уровень: К₁ ?0,1.

К₁ = = 0,37

К₂ — коэффициент текущей ликвидности (покрытия):

(2.6)

К₂ = = 2,11

К₃ — коэффициент интенсивности оборота авансируемого капитала (оборачиваемость активов):

(2.7)

К₃ = = 3,37

К₄ — коэффициент менеджмента (рентабельность продаж):

(2.8)

К₄ = = 0,13

К₅ — рентабельность собственного капитала:

(2.9)

К₅ = = 1,28

R = 2*0,37 + 0,1*2,11 + 0,08*3,37 + 0,45*0,13 + 1*1,28 = 0,74 + 0,211 + +0,27 + 0,16 + 1,28 = 2,517

Т.к. не все найденные значения коэффициентов равны минимальным нормативным уровням, то найденное рейтинговое число R>1. Это говорит о том, что финансовое состояние организации считается удовлетворительным.

2.4 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

Для характеристики движения рабочей силы рассмотрим таблицу 2.7:

Таблица 2.7 — Обеспеченность МАУК РДТ «Мастеровые» трудовыми ресурсами за 2014 год

А также рассчитаем показатели движения рабочей силы и проанализируем их динамику (за 3 года):

Таблица 2.8 — Движение рабочей силы

Из таблицы 2.8 видно, что в театре наблюдается сокращение среднесписочной численности персонала. При этом коэффициенты оборота по приему и выбытию остаются на низком уровне и при этом сокращаются. Рассчитаем коэффициент обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами за каждый рассматриваемый год, используя формулу (1.3):

К_{об за 2012} = = 98,86%;

К_{об за 2013} = = 96,59%;

К_{об за 2014} = = 93,18%

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что в театре наблюдается снижение показателя обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Движение рабочей силы внутри рассматриваемого предприятия обусловлено желанием работников найти более высокооплачиваемое место, желанием попробовать свои силы в других городах и сферах деятельности, а также в связи с нарушением трудовой дисциплины. Сокращение работников наблюдается во вспомогательном персонале, к которым штатным расписанием отнесены и администраторы театра, в чьи обязанности входит организация всей театральной деятельности: от подготовки помещения до рекламы и продвижения театра. Именно среди администраторов наблюдается высокая текучесть кадров.

Анализ использования трудовых ресурсов проведем по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени — за 2014 год. Для этого составим таблицу 2.9.

По данным таблицы определяем, что за отчетный год одним работником отработано на 226 часов меньше, чем это предусмотрено по плану, и на 258 часов меньше, по сравнению с прошлым годом. Возможно, это связано с тем, что в новом новогоднем спектакле задействовано не так много работников творческих цехов и это заметно сказывается на данном показателе.

Таблица 2.9 — Использование трудовых ресурсов МАУК РДТ «Мастеровые в 2014 году

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в уровне производительности труда. Анализ производительности труда начнем с расчета показателей выработки в абсолютных величинах. Величина среднегодовой выработки зависит не только от выработки отдельных работников, но и от их доли в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Среднегодовая выработка творческого персонала в МАУК РДТ «Мастеровые» в 2014 году по факту равна:

ГВ = 0,3293*242*9*0,53 = 380,124

Проведем факторный анализ среднегодовой выработки на основании данных таблицы 2.10:

Таблица 2.10 — Исходные данные для факторного анализа производительности труда МАУК РДТ «Мастеровые» за 2014 год

Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника основного творческого персонала увеличилась на 26,75 тыс. руб. или на 7,5%, в том числе за счет изменения:

1)Удельного веса работников творческих цехов:

ГВуд = УД*Дпл*Ппл*СВпл = -0,0229*244*8*0,514 = -22,97

2) Количества отработанных дней:

ГВд = УДф*Д*Ппл*СВпл = 0,3293*2*8*0,514 = -2,708

3) Продолжительности рабочего дня:

ГВп = УДф*Дф*П *СВпл = 0,3293*242*1*0,514 = 40,96

4)Среднечасовой выработки работников:

ГВсв =УДф*Дф*Пф*СВ = 0,3293*242*9*0,016 = 11,475

Таким образом, изменение годовой выработки вызвано положительным влиянием изменения продолжительности рабочего дня и увеличением среднечасовой выработки работников, а также отрицательным влиянием изменения удельного веса работников творческих цехов и изменением количества отработанных дней.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо проводить в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда необходимо использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

Для анализа фонда заработной платы воспользуемся данными таблицы 2.11. В первую очередь рассчитывают абсолютное (ДФЗП_абс) и относительное (ДФЗП_отн) отклонения фонда заработной платы фактического от его плановой величины в 2014 году с использованием формул (1.18) и (1.19):

Таблица 2.11 — Исходные данные для анализа фонда заработной платы МАУК РДТ «Мастеровые»

Далее проведем факторный анализ переменной и постоянной частей фонда заработной платы.

Определим влияние изменения факторов на переменную часть фонда заработной платы:

1) ФЗП_перпл = 31 130*0,498*0,061*0,225 + 31 130*0,498*0,061*0,225 + +31 130*0,0035*0,418*0,225 + 31 130*0,0005*0,55*0,225 = 436,866

2)ФЗП_перV_общ = 31 170*0,498*0,061*0,225 + 31 170*0,498*0,061*0,225 + +31 170*0,0035*0,418*0,225 + 31 170*0,0005*0,55*0,225 = 438,29

3)ФЗП_перУД = 31 170*0,5145*0,061*0,225 + 31 170*0,4817*0,061*0,225 + +31 170*0,0031*0,418*0,225 + 31 170*0,0007*0,55*0,225 = 437,97

4)ФЗП_перУТЕ = 31 170*0,5145*0,073*0,225 + 31 170*0,4817*0,063*0,225 + +31 170*0,0031*0,429*0,225 + 31 170*0,0007*0,72*0,225 = 489,1

5)ФЗП_перф = 31 170*0,5145*0,073*0,202 + 31 170*0,4817*0,063*0,202 + 31 170*0,0031*0,429*0,202 + 31 170*0,0007*0,72*0,202 = 438,617

1)Изменение величины выпуска спектаклей в течении сезона:

438,29 — 436,87 = 1,42

2)Изменение структуры выпускаемых спектаклей:

437,97 — 438,29 = -0,32

3)Изменение удельной трудоемкости:

489,1 — 437,97 = 51,13

4)Изменение уровня оплаты труда:

438,617 — 489,1 = -50,48

Таким образом, изменение переменной части фонда заработной платы вызвано:

1) положительным влиянием изменения величины выпуска спектаклей и изменением удельной трудоемкости;

2) отрицательным влиянием изменения структуры выпускаемых спектаклей и главным образом изменением уровня оплаты труда.

Установим соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительности труда.

Рассчитаем коэффициент опережения:

Коэффициент опережения свидетельствует о том, что темп роста оплаты труда превышает темп роста производительности труда, что свидетельствует о неэффективном планировании фонда заработной платы и нерациональном использовании средств на оплату труда.

Использование ресурсов, в том числе и трудовых ресурсов, может носить как экстенсивный, так и интенсивный характер. К экстенсивным факторам роста производства относятся увеличение количества используемых ресурсов. К интенсивным факторам относят совершенствование качественных характеристик ресурсов.

2.5 Анализ системы мотивации персонала на предприятии

На 01.01.2014 в РДТ «Мастеровые» работают 82 человека при количестве 88 штатных единиц, т. е. театр укомплектован на 93%. Из них соотношение мужчин и женщин примерно одинаковое: 38 и 44 чел. соответственно. Возрастной состав представлен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Возрастной состав персонала РДТ «Мастеровые», чел.

Как видно из рисунка 2.4, основной состав персонала театра — люди в самом активном профессиональном возрасте 26−50 лет. По образовательному уровню картина следующая (рисунок 2.5): 13% - люди с начальным профессиональным или средним образованием; людей с высшим и средним профессиональным образованием примерно поровну.

Рисунок 2.5 — Образовательный состав персонала РДТ «Мастеровые»

Система мотивации персонала РДТ «Мастеровые» регламентирована коллективным договором, принятым общим собранием трудового коллектива театра, а также Положением о премировании, оказании материальной помощи и иных поощрительных выплат. Важно отметить, что данный коллективный договор является документом совместного обсуждения его условий администрацией театра и работниками, а не неким заимствованным документом. В нем содержится множество норм, характерных именно для «Мастеровых» с учетом его истории, особенностей и общего видения перспектив развития театра.

Зафиксированы следующие ключевые параметры деятельности театра:

— ежегодно выпускать не менее 2-х спектаклей;

— играть не менее 200 спектаклей за сезон;

— обслуживать не менее 28 тысяч зрителей за сезон.

С точки зрения классификации по видам стимулирования в МАУК РДТ «Мастеровые» действуют:

а) Материальное поощрение.

1) Заработная плата. Зависит от квалификации работника, стажа, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Оплата труда работников РДТ «Мастеровые» осуществляется в соответствии с постановлением Кабинета Министров РТ № 456 от 29.06.2013 г. «О внесении изменений в постановление Кабинета Министров РТ от 10.12.2012 г. № 1072 «Об условиях оплаты труда работников государственных учреждений культуры Республики Татарстан».

Система оплаты труда работников РДТ «Мастеровые» включает в себя минимальные размеры базовых окладов (должностных окладов) заработной платы, повышающие коэффициенты к окладам, выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Должностной оклад определяется штатным расписанием, утверждаемым Исполнительным комитетом г. Набережные Челны. Премирование, оказание материальной помощи и иные поощрительные выплаты, включая доплаты и надбавки работникам, регулируются Положением о премировании, оказании материальной помощи и иных поощрительных выплат.

2) Надбавки и доплаты. Назначение надбавок и доплат производится с целью стимулирования работников как к длительному выполнению трудовых обязанностей в какой-либо сфере деятельности, так и к повышению своего профессионального уровня. Размер надбавки и доплаты при наличии средств на их выплату может составлять 300% должностного оклада. Доплаты и надбавки могут выплачиваться:

— за совмещение профессий (должностей);

— за увеличение объёма выполняемых работ, в том числе по должностям и профессиям, относящимся к разным категориям работников, без ограничения размеров этих доплат в пределах экономии, образующейся по тарифным ставкам (окладам) высвобожденных работников;

— за работу в праздничные и выходные дни;

— надбавки руководителям служб и заместителям директора за сложность, напряжённость и высокое качество работы;

— доплаты водителям за работу в зимних условиях в отсутствии гаража, за напряжённый и сложный труд из фонда экономии заработной платы;

— согласно постановлению Кабинета Министров Республики Татарстан от 10.12.2012 г. № 1072 «Об условиях оплаты труда работников государственных учреждений культуры Республики Татарстан» устанавливаются надбавки за выслугу лет; за работу в ночное время — 20%; за наличие почетного звания «Народный артист», «Заслуженный деятель искусств», «Заслуженный артист», «Заслуженный работник культуры», а также почетных званий, государственных наград Республики Татарстан, почетных званий автономных республик в составе Союза Советских Социалистических Республик, Российской Федерации, Союза Советских Социалистических Республик, союзных республик в составе Союза Советских Социалистических Республик; за вредность; за мастерство; за специфику деятельности; за качество; за сложность и напряженность; за управление.

— доплаты актерам, играющим спектакли в температурных условиях, отклоняясь от нормы ниже +17 градусов.

3) Выплаты компенсационного и стимулирующего характера:

3.1) Премии. Премирование производится всем сотрудникам театра, состоящим в штате театра, а также работающим по срочному трудовому договору (контракту), и распределяются дифференцированно в соответствии с личным вкладом каждого. Премии выплачиваются:

— по итогам года в размере от 0,25 тарифной ставки до 3-х тарифных ставок, в зависимости от личного вклада каждого работника и пропорционально отработанному времени;

— за повышенный объем работы и активное участие в подготовке к своевременному открытию театрального сезона;

— в связи с профессиональным праздником — международным Днём театра;

— в связи с личными юбилейными датами (50 лет и каждые последующие 5 лет), а также юбилейными датами театра по ходатайству руководителей служб.

3.2) Ежемесячные выплаты из внебюджетных средств по бальной системе согласно Оценке творческого участия (ОТУ). ОТУ формируется из суммы оценок всех сыгранных артистом за отчетный период ролей с учётом их количества, личного творческого вклада артиста и условий, в которых исполнялся спектакль. Оценку каждого спектакля для артистического персонала в баллах производят художественный руководитель и заведующий труппой, для звукорежиссёра, звукооператора, осветителя, заведующей костюмерной — художественный руководитель и заведующий художественно-постановочной частью, для машинистов сцены — художественный руководитель и заведующий монтировочным цехом. Итоговая оценка считается заведующим труппой, заведующим художественно-постановочной частью и заведующим монтировочным цехом. Стоимость 1-го балла 30 рублей.

Пример бальной системы одного из спектаклей, идущего на сцене театра представлен в таблице 2.12.

3.3) Оплата третьего спектакля или репетиции в день всем участвующим в спектакле или репетиции работникам в сумме удвоенных баллов.

3.4) Единовременное поощрение при получении наград управления культуры, Исполнительного комитета, Мэра города, Министерства культуры РТ и РФ.

Таблица 2.12 — ОТУ «Плутни Скапена», Ж.Б. Мольер

3.5) Единовременное пособие при увольнении на пенсию в зависимости от стажа работы в данном театре в размере: от 5 до 10 лет — один оклад; до 15 лет — два оклада; от 15 лет и более — три оклада.

3.6) Компенсация расходов по обустройству на новом месте в размере не менее оклада специалистам, прибывшим на работу в театр из других регионов (независимо от прописки).

3.7) Дополнительные дни к отпуску. Здесь включен широкий спектр условий: при невыходе в отпуск по временной нетрудоспособности в течение года; в связи с обстоятельствами семейного и личного характера (при бракосочетании, рождении ребенка, проводы ребенка в 1 класс, проводы сына в армию и т. п.).

Супругам, родителям и детям, работающим в театре, предоставляется право на одновременный уход в отпуск. Если один из них имеет отпуск большей продолжительности, то другой может взять соответствующее число дней отпуска без сохранения заработной платы.

4) Материальная помощь:

— при увольнении работника по сокращению штата дополнительно к выходному пособию из фонда материального поощрения: 50% среднемесячного заработка — для лиц, проработавших от 10 до 20 лет; 100% среднемесячного заработка — свыше 20 лет.

— на приобретение дорогостоящих лекарств и проведение дорогостоящего лечения работникам и пенсионерам, проработавшим в организации не менее 10 лет.

— в особых случаях (в связи с тяжёлым заболеванием, смертью близкого родственника) бывшим работникам театра, проработавшим в театре не менее 5 лет.

— ко Дню инвалида (инвалидам), ко Дню матери (многодетным матерям и матерям, нуждающимся в помощи), ко Дню Победы (участникам и приравненным к ним лицам), ко Дню памяти воинов-интернационалистов (воинам-интернационалистам, участникам боевых действий в горячих точках).

5) Дополнительные стимулы:

— горячее питание на выездном спектакле (продолжительностью свыше шести часов с учётом времени в пути), а также в период напряженной работы работникам с ненормированным рабочим днем.

— предоставление служебного жилья либо аренда жилья или выплата ежемесячной компенсации расходов на аренду жилья артистам, режиссерам, художникам, главным специалистам, прибывшим из другой местности на работу в театр, не имеющим собственного жилья.

— оплата профессиональной переподготовки и повышения квалификации сотрудников. Каждому работнику, прошедшему переподготовку и повысившему свой профессиональный уровень по заключению аттестационной комиссии и согласно документам учебного заведения, гарантируется приоритет в переводе на более квалифицированные работы с повышением тарифного разряда при наличии вакансий.

— развоз работников по домам по приезду с выездных спектаклей и после окончания репетиций и спектаклей в 21.00 час и позже, а также после вечернего спектакля в случае, если температура воздуха на улице ниже -20 С.

— обеспечение необходимыми индивидуальными гримерными принадлежностями, а также в случае необходимости контактными линзами актёров со слабым зрением.

— подарки, а также поздравление и вручение подарков в связи с торжественными событиями в жизни работника (юбилей (50 лет и каждые последующие 5 лет), рождение ребёнка, свадьба, уход на пенсию).

— возможность приобретения списываемого имущества организации по остаточной стоимости.

— частичная оплата стоимости путевки в санатории и дома отдыха для сотрудников, проработавших в организации не менее 5 лет (при наличии медицинского показания).

— обеспечение билетами на новогодние елочные представления и подарками детям до 17 лет включительно.

— частичная оплата ритуальных услуг на погребение в случае смерти сотрудника или пенсионера организации.

— ежемесячная доплата за сотовую связь директору, заместителю директора по развитию, администраторам, осуществляющим управленческую деятельность, связь с общественностью.

Источником премирования, выплат материальной помощи и иных поощрительных выплат являются:

1) средства фонда оплаты труда в размере, созданном на основании постановления Кабинета Министров Республики Татарстан от 10.12.2012 г. № 1072 «Об условиях оплаты труда работников государственных учреждений культуры Республики Татарстан» и приказа Министерства культуры от 15.11.95 г. № 169 «Об утверждении положения о премировании работников системы Министерства культуры РТ».

2) сумма экономии фонда заработной платы и материального поощрения;

3) внебюджетные средства театра.

б) Материальное наказание. Отмена или уменьшение надбавок и доплат при ухудшении работниками показателей работы, невыполнении возложенных должностных обязанностей, несоблюдении сроков завершения или несоблюдении требований, предъявляемых к порученной работе в целом или отдельным её этапам, а так же при нарушении работником трудовой и производственной дисциплины.

в) Моральное поощрение.

— организация культурно-просветительской и физкультурно-оздоровительной работы с работниками организации и членами их семей по отдельно разработанному плану. Перечень праздников: Открытие сезона, Закрытие сезона, Новый год, 23 февраля, 8 Марта, Международный день театра.

— представление к государственным и прочим наградам, званиям при наличии необходимых условий. [29]

Как видно из этого перечня, в РДТ «Мастеровые» система мотивации содержит преимущественно материальные поощрения. Это может быть связано с тем, что уровень оплаты труда в учреждениях культуры в нашей стране крайне низок. Поэтому у работников данной сферы деятельности заведомо тяготение именно к таким методам мотивации. Размеры окладов сотрудников театра на 01.04.2014 представлены в приложении Б.

Анализируя систему мотивации РДТ «Мастеровые», можно отметить наличие всех обязательных элементов мотивации: предоставление ресурсов (зарплата, условия труда и пр.), понимание со стороны администрации (широкий перечень дополнительных выплат, поддержка бывших сотрудников), определение «правильной работы» (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, отдельные требования, закрепленные в соответствующих положениях), использование карательной системы (лишение надбавок, доплат). В силу специфики творческой деятельности последние 2 элемента не сильно развиты — в данной сфере по-другому не получится, поскольку трудно себе представить жесткий регламент творчества художника или актера.

В системе мотивации театра задействовано влияние как на внутренние мотивы работников (самореализация в постановках), так и внешние (получение признания — награждение, получение званий). Сама мотивация положительная, т. е. основана на положительных стимулах.

Рассматривая систему мотивации театра через призму иерархии потребностей Маслоу, можно судить о том, что в ней учтены все виды потребностей: от физиологических (режимы отдыха, горячее питание) до самореализации (участие в творческом процессе).

Что же касается типа кадровой политики, то очевидно преобладание стимулирующих, нежели мотивационных воздействий. В дополнение к отмеченной выше проблемы характерной низкой оплаты труда в данной сфере необходимо отметить изначальную высокую мотивацию людей этой профессии. Потребность самореализации, свобода творчества для многих важнее, чем высокие заработки. Поэтому необходимость формирования энтузиазма здесь минимальна.

В качестве оснований для мотивационно-стимулирующего воздействия театр использует большой спектр предметов и акцентов стимулирования: стимулирование отдельного работника и группы, нормативная адекватность, уровень профессионализма и стаж, степень напряжения на работе, сопричастность, социальные выплаты и льготы, смежная взаимопомощь и другие. Используется традиционный подход в связке: первична производительность труда — в зависимости от нее заработная плата.

Театр широко использует дополнительные стимулы (жилье, питание, оплата обучения и т. п.). Это способствует как материальному поощрению труда, так и созданию хорошей рабочей атмосферы, сотрудничеству.

И все же, несмотря на богатую и продуманную систему мотивации, к недостаткам можно отнести слабое внимание к дифференциации подходов мотивирования разных категорий персонала, поощрению саморазвития работников. Мало используются такие факторы мотивации, как полезность работы, дифференцированный подход к формулированию результатов труда разных категорий персонала, обратная связь.

Система мотивации больше ориентирована на творческий персонал, однако в деятельности театра не последнюю роль играет административно-управленческий цех. В процессе анализа экономических показателей деятельности театра было выявлено, что в 2014 году театр не смог достичь выполнения плана по прибыли, не смотря на то, что заявленное в муниципальном задании (приложение Г) количество спектаклей было сыграно. Невыполнение плана может быть связано с тем, что снизились показатели прибыли от других мероприятий, проводимых театром (аренда помещений, костюмов, аппаратуры, проведение экскурсий и т. д.) На такое снижение оказывает влияние не только экономическая ситуация, сложившаяся на сегодняшний день в городе, но и слабая мотивация административных работников, обеспечивающих театр зрителями и другими клиентами, которым оказываются различные услуги, а, соответственно, и денежными поступлениями. Это так же может быть связано со сменой главного администратора театра в 2014 году, под руководством которого остальные работники испытывают давление.

Было проведено анкетирование (приложение В) среди сотрудников административного цеха, по результатам которого выявлено, что четверо из семи администраторов планируют покинуть театр в течение ближайшего года. Двое из них отмечают в анкете, что испытывают высокую степень контроля со стороны руководителя. Пятеро из опрошенных администраторов считают, что театр никак не мотивирует их добиваться максимальных результатов и не получают достаточно признания за достигнутые результаты. Но, не смотря на то, что всем семерым сотрудникам интересна та работа, которую они выполняют в театре, они считают, что уровень их доходов не соответствует их профессиональному уровню и личному вкладу в достижении положительных для театра результатов. Поэтому мотивирование сотрудников данной категории персонала весьма актуально для рассматриваемого предприятия.

Здесь важно понимать различия в мотивации творческого и нетворческого составов театра. То, что заставляет актера самозабвенно работать дни и ночи, может совершенно не затронуть чувства у администратора. К примеру, когда пресса публикует восторженные отзывы о премьере или гастролях театра, щедро одаривая его высокими эпитетами, то все эти отзывы априори адресуются лишь творческому цеху, отмечая заслугу режиссера, актеров, художников. Публичного признания заслуги административного персонала в успехе театральной деятельности нет. Это очень демотивирует, т.к. с одной стороны понятно, что без грамотного управления невозможно создать условия для полноценного творчества. С другой стороны, работнику любой сферы важно получать признание и оценку своего вклада в общее дело: это ключевое правило мотивации.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

К преимуществам системы мотивации РДТ «Мастеровые» относятся:

— наличие всех мотивационных элементов;

— учет всех видов потребностей;

— прозрачность и ясность системы мотивации.

К недостаткам можно отнести:

— преобладание стимулирующих воздействий, мало мотивационных;

— ориентация на творческую часть персонала театра;

— отсутствие дифференцированного подхода к мотивации творческого и административно-управленческого персонала.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 2

Таким образом, в результате анализа использования трудовых ресурсов предприятия было выявлено, что в 2014 году театр не смог достичь выполнения плана по прибыли. На такое снижение оказывает влияние не только экономическая ситуация, но и неэффективное использование трудовых ресурсов предприятия, слабая мотивация административных работников, обеспечивающих театр зрителями и другими клиентами, которым оказываются различные услуги, а, соответственно, и денежными поступлениями. Поэтому необходимо совершенствовать систему мотивации административного персонала театра, чтобы устранить существующую проблему.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ МАУК РДТ «МАСТЕРОВЫЕ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Анализ системы мотивации персонала театра показал широко используемый фактор мотивации — заработную плату с многочисленными надбавками, доплатами, компенсационными и стимулирующими выплатами, а также слабое внимание к нематериальному стимулированию. В большей степени это относится к нетворческому персоналу. Для него не выполняется главный критерий мотивации: признание важности вклада в общее дело.

Театр — публичное учреждение, поэтому главная оценка результата — отзывы театральных критиков и зрителей. Также определено, что стандартным путем избежать этого недостатка не получается: вряд ли можно заставить театральных критиков и зрителей уделять внимание и оценке работы администрации. В соответствие с этим, а также принимая во внимание потребность театра в развитии с точки зрения укрепления позиции в бизнесе, предлагается дифференцировать подход к мотивированию творческого и административного цехов театра.

Поскольку в материальном плане действующая система мотивации функционирует нормально, для формирования вовлеченности менеджмента театра предлагается задействовать нематериальные методы. В частности, использовать подход управления эффективностью Performance Management.

Технология Performance Management представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (МВО — Management by Objectives), повышающий управляемость организации.

Он предусматривает комплексное применение трех инструментов (рисунок 3.1):

— постановку задач и оценку их выполнения на основе ключевых показателей деятельности организации, подразделений и сотрудников;

— разработку и контроль соблюдения стандартов эффективности, касающихся типовых действий и операций;

— моделирование и оценку компетенций работников.

Под компетенциями в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000−2008 понимается продемонстрированная способность применять знания и навыки на практике. Иными словами, компетенция — это не только и не столько знания и умения, сколько поведение и демонстрация применения.

Обобщенный алгоритм методики Performance Management таков:

1) На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника.

2) Разработать для должности модель компетенций.

3) Выбрать ключевые показатели деятельности — KPI (не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника в предстоящем месяце (квартале).

4) Оценить важность показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

5) Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя:

— База — недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата.

— Норма — уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника.

— Цель — сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. Его имеет смысл задавать, чтобы ориентировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых, ресурсов и мотивировать к достижению выдающихся результатов. Однако важно, чтобы цель была реалистична, иначе возможен обратный эффект, т. е. демотивация.

6) Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности (индивидуальный план развития на предстоящий период (таблица 3.1).

Таблица 3.1 — Персональная таблица результативности сотрудника

7) Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение всего периода.

8) По истечении месяца (квартала) оценить фактические значения KPI, определить частные результаты (в процентах) и рейтинг работника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы).

9) Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала).

10) Составить рейтинг-лист работников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных.

Краткая схема цикла Performance Management представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 — Цикл Performance Management

Трудности, которые могут возникнуть при внедрении Performance Management на предприятие:

— Неготовность персонала к внедрению данной методики;

— Демотивация сотрудников в связи с непониманием введения данной процедуры;

— Отсутствие единого понимания модели компетенций работников;

— Проблемы связи оплаты труда с достигнутыми результатами;

— Проблемы интерпретации и дальнейшего использования данной методики.

Для решения этих проблем предлагается обучить персонал данной методике и технологии постановки целей, достижения стратегических результатов и использованию инструментов их объективной оценки.

Ключевым моментом в методике Performance Management является определение модели компетенций работников, поскольку от этого зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Модель компетенций должна соответствовать сложившемуся режиму и условиям работы на предприятии. Для этого рекомендуется создать ее с использованием профессиональных программных продуктов. С использованием автоматизированных систем нового поколения, построенных на принципах технологии Performance Management, обеспечивается координация действий сотрудников, мониторинг работы организации на основе множества критериев, а также объективная оценка достигнутых результатов.

Автоматизированная система «1С:Управление по целям и KPI» является универсальным решением, спроектированным в соответствии с принципами Performance Management. Программа предназначена для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы.

В программе «1С:Управление по целям и KPI» имеется возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели. Для каждого сотрудника формируется набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы (рисунок 3.2). Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.

Рисунок 3.2 — «1С:Управление по целям и KPI», стратегическая карточка сотрудника Построение стратегических карт в «1С: Управление по целям и KPI» происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей, дающей возможность определять стратегические приоритеты предприятия, организовывать работу персонала.

Информационная панель бизнес-показателей представляет собой инструмент графической визуализации наиболее важных для контроля и управления показателей в обобщенном виде. Такая информация позволяет мгновенно выявлять критически важные сигналы на основании актуальных данных.

Рисунок 3.3 — Информационная панель «1С:Управление по целям и KPI»

Аналитическая отчетность системы позволяет представлять данные, как в статическом виде (на определенную дату), так и динамике (по любым периодам); как в виде структурированных табличных отчетов, так и в виде диаграмм и графиков. Данный инструмент позволяет проводить исследование и анализ данных об эффективности выполнения сотрудниками своих компетенций.

Рисунок 3.4 — Аналитическая отчетность системы «1С:Управление по целям и KPI»

Благодаря внедрению на предприятие данной методики и обучению персонала можно мотивировать сотрудников административного цеха на достижение выполнения плана по прибыли, выйти из-под высокой степени контроля и давления со стороны руководителя, достичь целей, которые сотрудники сами перед собой поставят.

3.2 План реализации проектного мероприятия

Одна из ключевых должностных позиций менеджмента театра — администратор театра. Она будет взята за основу при внедрении предлагаемой методики. В его задачи входит организация всей театральной деятельности: от подготовки помещения до рекламы и продвижения театра.

Для достижения театром плана, указанного в муниципальном задании, необходимо мотивировать администраторов на привлечение в театр зрителей, а также других клиентов, которым могут оказываться различные другие услуги (аренда помещений, костюмов, аппаратуры, проведение мастер-классов, экскурсий и др.)

Затем с помощью внедряемого программного продукта «1С: Управление по целям и KPI» разрабатывается модель компетенций, и определяются ключевые показатели деятельности сотрудников.

Таким образом, на первом этапе работы по внедрению методики Performance Management для администраторов театра на основе его должностной инструкции определены ключевые результаты деятельности, в соответствии с проведенным выше анализом:

1) Проведение мероприятий, в т. ч. дополнительных, а также выездных и гастролей, без технических срывов.

2) Актуальное содержание рекламных сообщений на рекламных носителях и СМИ для привлечения потенциальных зрителей и клиентов.

3) Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.

4) Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.

5) Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.

Для достижения данных результатов потребуются следующие компетенции (модель компетенций):

а) Корпоративные (общие для всех):

1) Организация театрального производства.

2) Правила внутреннего трудового распорядка.

3) Репертуар театра.

б) Управленческие:

1) Психология управления и творческого труда.

2) Ведение переговоров.

3) Основы трудового законодательства.

4) Конфликтология.

5) Деловая этика.

в) Экспертные (профессионально-технические):

1) Основы экономики и организации театрального дела.

2) Ведение билетного хозяйства.

3) Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

4) Реклама и продвижение.

5) Организация и ведение торговли в общественных местах.

6) Делопроизводство.

7) Основы гражданско-правового законодательства.

8) Навыки презентации.

9) Управление рабочим временем.

10) Информационные технологии Далее необходимо определить важность ключевых результатов деятельности и определить их вес. Затем составляется индивидуальный план развития (таблица 3.2) для каждого администратора на предстоящий период (горизонт планирования примем полгода). Данный документ будет выполнять сразу несколько ролей:

— сильного мотиватора (т.к. внимание уделено деятельности конкретного сотрудника, который будет вовлечен в процесс ее планирования и исполнения),

— основания для оценки и последующего вознаграждения за реальные достижения (т.к. содержит зоны внимания со стороны руководства, конкретные показатели ожидаемого результата, прозрачность оценки),

— собственно плана развития (т.к. расставлены приоритеты развития).

Индивидуальный план развития должен быть составлен непосредственным руководителем при непосредственном участии работника. Помимо фактора сопричастности к процедуре, это полезно и с точки зрения одинакового понимания всеми сторонами используемой терминологии, значений показателей и ожиданий. Работать над составлением документа можно либо индивидуально руководителю с последующим обсуждением с работником, либо делать документ вместе.

Документ представляет собой таблицу с перечнем ключевых результатов деятельности администратора театра, а также компетенций, необходимых для достижения ключевых результатов деятельности.

Также таблица содержит оценочную графу «Частный результат», в которой определяется реальный уровень освоения работником показателей/компетенций. Это позволяет ему идентифицировать уровень своего профессионального развития, определить зоны роста и сконцентрироваться на них. Поскольку это план развития, то документ не только фиксирует текущее состояние, но и дает возможность отразить динамику профессионального развития работника.

Безусловно, работодатель хотел бы, чтобы работник развивал все свои слабые стороны одновременно. Однако это физически невозможно, поэтому предлагается в качестве приоритетов определить не более 7 показателей/компетенций для развития в заданный период. По окончанию периода фиксируется стадия выполнения плана развития и его результаты. Желательно производить такую оценку также совместно, т.к. есть возможность обсудить результаты, получить обратную связь и наметить следующее движение.

Фактические значения KPI определяются умножением соответствующих частных результатов на их вес, которые затем складываются, и определяется коэффициент результативности сотрудника. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы).

В зависимости от достигнутых работником результатов развития план развития либо корректируется, либо повышается. Здесь также необходимо учитывать фактор текущих обстоятельств, ведь за прошедший период приоритеты могут поменяться. И самое главное — система материального поощрения должна быть привязана к результатам реализации плана развития.

Таблица 3.2 — Индивидуальный план развития администратора РДТ «Мастеровые»

Таким образом, получилась визуализированная и «живая» должностная инструкция с акцентами на приоритетные в настоящий момент для организации направления работы, встроенной оценкой текущего состояния и определением путей достижения. Это позволяет устранить один из самых больших недостатков системы мотивации персонала РДТ «Мастеровые» — концентрацию на творческих работниках и отсутствие инструментов для признания вклада в результат театра административно-управленческого цеха.

В дальнейшем, при необходимости, данный опыт можно распространить на все категории персонала с адаптацией под особенности деятельности. Это важно для усиления мотивационного эффекта, т.к. людям свойственно сравнивать и соревноваться.

Благодаря внедрению данной методики театр сможет достичь эффективного управления и использования трудовых ресурсов, в частности административного персонала, путем визуализации актуальных на текущий момент времени целей, которые театру необходимо достичь. Кроме того, использование данной методики помогает персоналу определить ту последовательность действий, которые необходимо совершить для достижения этих целей. Внедряемая методика будет не только помогать персоналу более эффективно работать, т.к. учитывает только важные на данный момент цели и не позволяет растрачивать свои силы на второстепенные, но и мотивировать их, т.к. представляет собой ясную картину того, как и за что работник будет вознагражден.

3.3 Расчёт показателей экономической эффективности

Объектом инвестиций является направление денежных средств на обучение сотрудников административного цеха методике Performance Management и внедрение программного продукта «1С: Управление по целям и KPI» в МАУК РДТ «Мастеровые».

В виде схемы (рисунок 3.5) представлен эффект от реализации проекта.

За новый вариант примем ситуацию, когда руководство предприятия МАУК РДТ «Мастеровые» приглашают специалиста из Центра сертифицированного обучения в театр для обучения администраторов. Курс обучения — 32 академических часа.

Специалист будет проводить тренинги, направленные не только на обучение данной методике, но и на повышение мотивации персонала к труду, самоорганизацию сотрудников и улучшение навыков работы в команде.

Рисунок 3.5 — Механизм действия проекта

Таким образом, величина годовых затрат внедрения проектных мероприятий представлена в табл. 3.3. Создание фонда дополнительного фонда материального стимулирования для администраторов предполагает увеличение переменной части оплаты труда на сумму, равной премиям в размере окладов администраторов:

438 617 + 7*7 965= 494 372

Снижение потерь от невыполнения плана подразумевает максимальное достижение показателей муниципального задания путем выпуска дополнительных спектаклей и оказания дополнительных услуг.

Пусть для этого администраторам придется загрузить дополнительный день, когда буду показываться спектакли (например, 1 раз в 2 недели по средам). Тогда дополнительно будет показано еще 17 спектаклей, если прогноз окажется оптимистичным. В среднем, доход от показа спектакля на сегодняшний день составляет:

29*450 + 98*500 + 11*650 = 69 200 (руб.)

Из них затраты на оплату труда работникам, налоги, расходы на обслуживание помещения составляют:

3 860 + 13 840 + 16 157 + 14 548 = 48 405 (руб.)

Тогда в связи с показом дополнительного спектакля снижение потерь от невыполнения плана составит:

(69 200*17 — 48 405*17) — 474 920 = -121 405 (руб.)

Коммерческие расходы связаны с рекламой и затратами администраторов на привлечение зрителей. Они включают в себя смс-рассылку, печать афиш, в том числе и в СМИ, ведение переговоров с организациями.

Таблица 3.3 — Величина годовых затрат внедрения проектных мероприятий

Экономия текущих затрат: Э = -35 400 руб.

Инвестиционные затраты представлены в таблице 3.4. Данные взяты с интернет-источника «Фирма 1С», режим доступа http://www.1c.ru. Расчетный период проекта составляет 6 лет.

Таблица 3.4 — Инвестиционные затраты

Для упущенных возможностей определим ставку дисконтирования 20%.

Чистая текущая стоимость проекта:

NPV = 1 078,45 руб.

При данном значении ставки дисконтирования R=20% получаем положительную чистую текущую стоимость, т. е. проект экономически выгоден.

Найдем NPV при R = 25%, то есть увеличим норму дисконта для определения внутреннего коэффициента окупаемости:

NPV = — 9 516 руб.

Для обеспечения эффективности капиталовложений в проект достаточно, чтобы выполнялись условия:

(3.1)

где NPV — внутренний коэффициент окупаемости (внутренняя норма доходности);

NPV ⁺,NPV ^- — положительные и отрицательные чистые текущие стоимости проекта;

R⁺, R— - ставки сравнения (дисконтирования), соответствующие положительным и отрицательным чистым потокам платежей.

Рассчитаем внутренний коэффициент окупаемости проекта:

IRR = 0,2 + * (0,25 — 0,2) = 0,21? 0,2

Рассчитаем срок окупаемости по формуле:

(3.2)

где m — текущий номер периода, при котором должно выполняться условие S_m<KV<S_m+1;

KV — первоначальные капиталовложения в проект, руб.;

S_m, S_m+1 — сумма чистого потока платежей за m и за m+1 период соответственно, «очищенная» от величин имеющих капиталовложений за эти периоды, руб.;

П_m+1 — величина чистого потока платежей за m+1 период, «очищенная» от капиталовложений, если они имеются в данном периоде, руб.

Ток = 5 + = 5,89 лет.

Результаты расчётов показателей экономической эффективности представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 — Результаты расчётов показателей экономической эффективности

Внедрение рассмотренной методики Performance Management, обучение персонала и внедрение программного продукта «1С: Управление по целям и KPI» в МАУК РДТ «Мастеровые» позволит повысить эффективность мотивации административного персонала, поскольку:

1) Администраторы получают возможность принятия участия в формировании решений руководства по вопросам, касающимся их компетентности;

2) Работник вложит максимум энергии в достижение целей, которые он сам перед собой поставил или в разработке которой он принимал активное участие;

3) Получение оперативной, масштабной и своевременной информации о качестве своего труда;

4) Индивидуальный план развития позволит работнику быть хозяином своей карьеры и профессионального развития, а также повышает степень его ответственности за результаты труда;

5) Индивидуальный план развития позволит четко понимать работнику свою роль, чего от него ожидают и почему.

Обоснование финансово-экономической целесообразности реализации планируемого проекта было дано на основе анализа показателей, представленных в таблицах 3.3 — 3.5, по которым определена экономия затрат, величина чистого и дисконтированного денежного потока, а главное — ожидаемый срок окупаемости проекта. Чистый дисконтированный доход по проекту за расчетный период 2 месяца составит — 1 078,45 руб. Внутренняя норма доходности 21% на интервал планирования, дисконтированный срок окупаемости 5,89 лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рациональное использование трудовых ресурсов играет важную роль в современном мире, поскольку от этого зависит не только успешная деятельность предприятия, но и состояние экономики в целом.

Эффективность мотивации зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а прежде всего от учета интересов, значений, престижа, намерений и других мотивов людей, к которым эта мотивация применяется. Особенно это актуально для такой организации, как театр. Чтобы зритель почувствовал талант творческой труппы, для этого ему нужно создать условия. Никто не будет восхищаться происходящим на сцене действом, если в зрительном зале будет холодно, течет крыша, работа гардероба не будет налаженной. Поэтому театр — сложная с позиции управления и развития организация, требующая дифференцированного подхода к мотивации различных категорий персонала.

В среде искусства не принято отмечать вклад нетворческого (в частности административного) персонала в успех спектакля. В результате получается ситуация, что значительная часть персонала театра не получает мотивационную подпитку и теряет вовлеченность в свое дело.

Цель данной выпускной квалификационной работы: разработать и обосновать предложения по эффективному использованию трудовых ресурсов с помощью совершенствования мотивации персонала Русского драматического театра «Мастеровые» (далее РДТ «Мастеровые»).

Были выполнены следующие задачи:

4) рассмотрены теоретические основы эффективного использования трудовых ресурсов;

5) проведен анализ основных показателей деятельности театра и использования трудовых ресурсов;

6) разработаны мероприятия по повышению эффективности трудовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы (труд) — это совокупность физических и умственных способностей людей, применяемых ими в процессе создания экономических благ. Использование трудовых ресурсов — это включение их в трудовую деятельность, в процессе которой непосредственно реализуется способность людей к труду.

Важнейшим показателем эффективного формирования и использования трудовых ресурсов является соответствие между человеческим потенциалом индивидуумов (физическими и интеллектуальными качествами) и их рабочими местами.

В современном мире принято считать, что существует три основных аспекта эффективного управления персоналом на предприятии — обоснованный подбор кадров, профессиональное развитие сотрудников и, наконец, их мотивация. Однако для того чтобы любой организации достичь поставленных целей одной только квалификации сотрудников недостаточно. Необходимо организовать трудовой процесс так, чтобы каждый работник прилагал максимум своих усилий для выполнения задач, поставленных перед ним компанией. А для этого человек должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивацию можно классифицировать по самым разным основаниям: различают мотивацию материальную и нематериальную, положительную и отрицательную, устойчивую и неустойчивую и т. п. Мотивы не всегда осознаются самим человеком — важно, чтобы их понимал руководитель.

Традиционно различаются четыре вида стимулирования персонала и соответствующие его методы:

— материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т. п.;

— материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.;

— моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

— моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д.

Влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения оказывают влияние следующие факторы:

1) Заработная плата;

2) Рабочая среда;

3) Стабильность;

4) Собственное развитие;

5) Полезность работы;

6) Интерес к работе.

Производительность работников умственного и творческого труда определяется шестью факторами:

1) Производительность работника умственного и творческого труда требует четкого ответа на вопрос: «В чем заключается задание?»

2) Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работники умственного и творческого труда должны сами собой управлять. Им необходима независимость.

3) Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью умственной и творческой работы;

4) Производительность работников умственного и творческого труда не измеряется количеством или объемом, зато качеству придается огромное значение.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т. п. Главная задача руководителя: добиться сочетания большого объема интересной, приносящей удовлетворение, работы, которая обеспечит максимальную вовлеченность персонала.

Объектом выпускной квалификационной работы является Русский драматический театр «Мастеровые», который был основан в 1975 году и вырос из любительской театральной студии в профессиональный театр. Многие актеры пришли в коллектив еще школьниками, росли вместе с театром и, став настоящими профессионалами, составляют нынешний костяк труппы. С 1975 года в репертуаре театра насчитывается более 40 спектаклей разных жанров — от детских сказок до глубоких драматических постановок.

Основные показатели деятельности театра описаны в коллективном договоре: ежегодно выпускать не менее 2-х спектаклей; играть не менее 200 спектаклей за сезон; обслуживать не менее 28 тысяч зрителей за сезон. Динамика показателей соответствует плану, а также муниципальному заданию и очень чувствительна к экономической ситуации. Увеличивается доля детских спектаклей. Однако доход от внебюджетной деятельности,? которого составляет доход от показа спектаклей, растет незначительно и в последние годы соответствует плану лишь на 95%.

Персонал театра — 82 человека, укомплектованность на 93%. В основном это люди активного профессионального возраста 26−50 лет.

Анализ системы мотивации показал ее грамотное построение, развитую архитектуру стимулов. Однако основным недостатком является ее нацеленность на персонал творческого труда и слабое внимание к административно-управленческому персоналу, от которого зависит обеспечение деятельности театра. Поэтому для разработки проектной части диплома выбрана мотивация данной категории персонала на примере администратора театра.

Поскольку в материальном плане действующая система мотивации функционирует нормально, для формирования вовлеченности менеджмента театра предлагается задействовать нематериальные методы. В частности, использовать подход управления эффективностью Performance Management с использованием программного продукта «1С:Управление по целям и KPI» и составить индивидуальный план развития администратора театра на предстоящий период (горизонт планирования полгода). Данный документ будет выполнять сразу несколько ролей:

— сильного мотиватора (т.к. внимание уделено деятельности конкретного сотрудника, который будет вовлечен в процесс ее планирования и исполнения),

— основания для оценки и последующего вознаграждения за реальные достижения (т.к. содержит зоны внимания со стороны руководства, конкретные показатели ожидаемого результата, прозрачность оценки),

— собственно плана развития (т.к. расставлены приоритеты развития).

Документ представляет собой таблицу с перечнем ключевых результатов деятельности администратора театра, а также компетенций, необходимых для достижения ключевых результатов деятельности с возможностью планирования освоения и последующей оценкой достижения результата.

Предлагаемый проект индивидуального плана развития на примере администратора театра позволяет существенно повысить вовлеченность сотрудников театра нетворческих профессий (хотя и применим для всех категорий), поскольку учитывает такие критерии эффективной мотивации, как:

1) Получение удовлетворение от выполненной работы через признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководством;

2) Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное участие;

3) Получение оперативной, масштабной и своевременной информации о качестве своего труда;

4) Индивидуальный план развития позволяет работнику быть хозяином своей карьеры и профессионального развития, а также повышает степень ответственности за результаты труда;

5) Позволяет четко понять свою роль, чего от него ожидают и почему.

Чистый дисконтированный доход по проекту за расчетный период 6 лет составил — 1 078,45 руб. Внутренняя норма доходности 21% на интервал планирования, дисконтированный срок окупаемости 5,89 лет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б. М. Генкин. — 7-е изд., доп. — М.: Норма, 2007. — 448с.

2. П. В. Симонин, Государственное управление трудовыми ресурсами: теоретико-методологические основы. — Режим доступа www.trud.esrae.ru. Дата обращения: 21.05.15

3. Электронный каталог научно-технической библиотеки ДВГУПС. — Режим доступа www.edu.dvgups.ru. Дата обращения 21.05.15

4. Герасимов Б. И., Экономический анализ/ Б. И. Герасимов — Режим доступа: http://www.aup.ru/books. Дата обращения: 02.05.15

5. Т. В. Яркина, Основы экономики предприятия/ Яркина Т. В. — Режим доступа: http://www.aup.ru/books. Дата обращения: 17.05.15

6. Электронная библиотека. — Режим доступа: www.bibliotekar.ru. Дата обращения: 03.05.15

7. Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ О. В. Грищенко — Режим доступа: http://www.aup.ru/books. Дата обращения: 01.05.15

8. Т. И. Юркова, С. В. Юрков Экономика предприятия/ Т. И. Юркова, С. В. Юрков. — Режим доступа: www.aup.ru/books. Дата обращения: 20.04.15

9. Чуев И. Н., Чуева Л. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006 — 368 с.

10. Экономический словарь. — Режим доступа: www.ekoslovar.ru. Дата обращения:01.05.15

11. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности»

12. Организация и мотивация как функции управления: учеб. пособие / С. И. Алтухов, К. Т. Джурабаев. — Новосибирск: СГГА, 2012. — 62 с.

13. Настольная книга менеджера по кадрам/Шкатулла В.И. — 2-е изд., изм. и доп. — Москва: Норма, 2000. — 545с.

14. Глоссарий. — Режим доступа www.glossary.ru. Дата обращения 27.04.15

15. Википедия. — Режим доступа www.ru.wikipedia.org. Дата обращения:27.04.15

16. Менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, Единство, 2005. — 359 с.

17. Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учебное пособие / М. В. Грачев. — М.: Дело, 2009. 260 с.

18. Мотивация и стимулирование. — Режим доступа www.motivtruda.ru. Дата обращения 29.04.15

19. База знаний Бэкмология: Бизнес, Экономика, Менеджмент, Организация. — Режим доступа www.becmology.ru. Дата обращения: 27.04.15

20. Тульчинский, Г. Л., Шекова, Е. Л. Менеджмент в сфере культуры / Г. Л. Тульчинский, Е. Л. Шекова. — СПб.: Изд-во «Лань», 2007 — 368 с.

21. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.; Дело, 2006. — 336 с.

22. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учебное пособие: Пер. с англ. / Питер Ф. Друкер. — М.: Вильямс, 2007. — 272 с.

23. Шекова, Е.Л. К вопросу о мотивации персонала в сфере культуры/ Е. Л. Шекова // Мотивация и оплата труда. — 2010, с. 116−121.

24. Овсянко, Д. В. Основы менеджмента. Учеб. пос. / Д. В. Овсянко. — СПб.: СПбГУ, 2005. — 379 с.

25. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанов Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 524 с.

26. Зайнулина Г. Мастер и «Мастеровые» / Г. Зайнуллина //Республика Татарстан. — 2009. — № 63

27. Официальный сайт Русского драматического театра «Мастеровые». — Режим доступа www.russdramteatr.ru. Дата обращения 01.05.15

28. Общие положения, Цели, предмет и виды деятельности, Органы управления Учреждения, Управление Учреждением//Устав муниципального автономного учреждения культурыгорода Набережные Челны «Русский драматический театр «Мастеровые» от «14» июня 2013 г. № 3549.

29. Общее положение//Коллективный договор Муниципального автономного учреждения культурыгорода Набережные Челны"Русский драматический театр «Мастеровые"на 2013;2016 годы.

30. Фирма 1С. — Режим доступа http://www.1c.ru. Дата обращения 25.05.15

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рисунок А.1 — Организационная структура МАУК РДТ «Мастеровые»

Анкета удовлетворенности сотрудников МАУК РДТ «Мастеровые» (заполняется анонимно)

Таблица Д.1 — Формулы, используемые в выпускной квалификационной работе.