Распределительная функция бюджетирования доходов и организация контроля затрат (на примере ОСП Вяземский почтамт – филиала ФГУП «Почта России»)

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Смоленский филиал Финуниверситета Кафедра «Экономика и финансы»

Выпускная квалификационная работа

(БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА) на тему:

Распределительная функция бюджетирования доходов и организация контроля затрат (на примере ОСП Вяземский почтамт — филиала ФГУП «Почта России»)

Смоленск — 2015

СОДЕРЖАНИЕ Введение Глава 1. Теоретические основы бюджетирования доходов и затрат

1.1 Функции бюджетирования доходов и затрат

1.2 Методика бюджетирования доходов и затрат в отделениях почтовой связи

1.3 Понятие и методы внутреннего контроля затрат в организациях почтовой связи Глава 2. Особенности организации почтовой связи и их влияние на методику бюджетирования и контроля

2.1 Вертикальный и горизонтальный методы анализа доходов и затрат в ОСП Вяземский почтамт

2.2 Оценка эффективности затрат в сфере организации почтовой связи

2.3 Разработка мероприятий совершенствования порядка бюджетирования Заключение Список использованных источников Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Эффективное управление производственной деятельностью коммерческих организаций в нашей стране зависит от уровня обеспечения бухгалтерского и управленческого учета достоверной и своевременной информацией, пригодной для оперативного вмешательства и финансового анализа в современных условиях рыночной изоляции. Отрасль оказания почтовых услуг имеет особую специфику, что определяет актуальность изучения вопроса порядка бюджетирования доходов и затрат в организациях почтовой связи. Предприятие, имеющее сложную производственную структуру, как ФГУП «Почта России», особо нуждается в оперативной экономической и финансовой информации. Благодаря ей могут быть оптимизированы затраты, приняты обоснованные управленческие решения и улучшены финансовые результаты. Все это невозможно без профессионально выстроенной системы среднесрочного управления, основанного на бюджетном планировании и связанного со стратегией предприятия. Поэтому, предприятию, взявшемуся за улучшение организации процесса бюджетирования, придется поработать и над усовершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает во всех своих подчиненных подразделениях.

Степень изученности темы. Концепция системы бюджетирования деятельности предприятия возникла за рубежом в середине 60-х годов XX века, теоретические и методологические основы системы бюджетирования рассмотрены в трудах зарубежных ученых: А. Апчёрча, И. Ансоффа, Г. Минцберга, Джойла Г. Сигела, Д. Хана, Х. Хунгенберга, Джая К. Шима. Среди российских экономистов исследованию системы бюджетирования, а также его внедрению в деятельность предприятий посвящены работы: В. М. Аньшина, Э. С. Алпатовой, В. В. Бурцева, А. Войко, Е. Н. Выборовой, А. П. Дугельного, Д. Исаева, М. С. Кузьминой, Н. Н. Куницыной, Т. Г. Рыжакиной, В. Е. Хруцкого, Л. С. Шаховской, Д. А. Шевчука, А. Д. Шеремета, К. В. Щиборща и др. Однако, как правило, авторы рассматривают в целом всю систему бюджетирования, без ее привязки к отраслевым особенностям.

Большой вклад в развитие методологии анализа доходов и расходов внесли: Гречишникова И. Б., Носкова Н. Ю., Смирнова А. С., Треушников Р. В., Шаронина Т. Н, Шибилева О. В., но для сферы услуг отсутствует методика комплексного анализа доходов и расходов.

Цели и задачи. Целью работы является исследование влияния бизнес-процессов сферы оказания услуг связи на методику бюджетирования доходов и затрат и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Основной задачей работы будет изучение теоретических основ бюджетирования доходов и затрат в нескольких аспектах:

— определение сущности и функциональной нагрузки процесса бюджетирования доходов и затрат;

— критический анализ существующей методики бюджетирования доходов и затрат, применяемый в отечественной и зарубежной практике;

— оценка эффективности затрат с помощью абсолютных и относительных показателей;

— разработка предложений по совершенствованию процесса бюджетирования доходов и затрат.

Предметом исследования является информация о плановых и фактических доходах и затратах.

Объект исследования: Обособленное структурное подразделение Вяземский почтамт — филиал ФГУП «Почта России».

Информационная база: данные отчетности ФГУП «Почта России», первичные документы учетных регистров Вяземского почтамта, БДР по форме № 2 ОСП Вяземский почтамт.

В процессе исследования применялись общенаучные методы: анализ, аналогия, сравнение и моделирование и др. При обобщении результатов использовались комплексный и системный подходы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДОХОДОВ И ЗАТРАТ

1.1 Функции бюджетирования доходов и затрат Изменения, произошедшие в среде функционирования бизнеса в РФ, нашли выражение в динамичном развитии финансовой составляющей в деятельности российских предприятий. Результатом этого стало внедрение новой системы управления финансами — бюджетирования. По мнению Шибилевой О. В. термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Согласно одной из них, бюджетирование — это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии; или это может быть основной метод, используемый для превращения стратегических планов организации в текущие мероприятия, устанавливающие нормы для проведения и обеспечения системы контроля путем сопоставления реально полученных результатов с их запланированными значениями.

Бюджет предприятия, по мнению Беаты Кремин-Бух, представляет собой «совокупность планов деятельности на предстоящий период, составляемых в денежном и натуральном выражении и определяющих потребность предприятия в необходимых ресурсах для получения запланированных доходов». 31]

Институт дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США определяет бюджет как «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели». 41]

С.В. Ильдеменов «полагает, что понятия „план“ и „бюджет“ являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово „бюджет“, от него вся процедура называется „бюджетированием“. В нашей стране более распространен термин „план“. Каждое предприятие может выбирать те понятия, которые ему больше подходят». [44]

Разброс мнений по поводу сущности бюджетирования продиктован отсутствием в большинстве случаев общей методологией этого процесса и попытками внедрения зарубежных методик без поправки на реальные условия деятельности российских предприятий.

Наиболее точной можно признать следующую формулировку понятия бюджетирования: «Бюджетирование — это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений». 32]

В процессе бюджетирования в организации решается определенный круг задач (рис. 1), способствующих достижению целей, поставленных руководством предприятия. Системой бюджетирования обеспечивается взвешенное планирование финансовых ресурсов и аналитическая поддержка управленческих решений.

Бюджет организации отражает эффективность выбранной стратегии путем применения системы бюджетирования с учетом различных вариантов (сценариев) развития, а также использованием факторного анализа, служащего для выявления роли и веса факторов, оказывающих непосредственное влияние на достижение целей предприятия.

В экономической теории выделяют определенный ряд функций, осуществляемых системой построения бюджетов (рис. 2), наиболее существенными из которых является планирование и контроль.

1. Функция планирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, исходя из его стратегических целей. По мнению Носковой Н. Ю., «бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, исходя из текущих и стратегических целей ее функционирования, а также контроля за выполнением этих планов». 27]

Управление финансами организации невозможно без эффективного планирования, а ограниченность в материально-финансовых ресурсах увеличивает роль верного выбора приоритетов в ее деятельности. Поэтому бюджетирование должно обеспечивать конкурентоспособный процесс производства (реализации услуг) с оптимальным использованием всех видов имеющихся ресурсов, что способствует эффективному развитию предприятия в соответствии с меняющимися условиями внешней среды.

Виды бюджета по длительности периода, на который он разрабатывается, представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Виды бюджетов по периоду планирования

2. Функция прогноза и организации заключается в расчете определенных стандартов по выполнению плановых заданий, обоснованных в документах бухгалтерского учета. Главной целью прогноза является уменьшение уровня неопределенности, в рамках которого принимаются управленческие решения. Эффективное планирование функционирования предприятия предполагает прогнозирование в двух направлениях: в отношении соответствия плана имеющимся тенденциям, проявляющимся во внешней рыночной среде, и в отношении внутренних ресурсов предприятия.

При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют три основных его элемента (рис.3).

Целью бюджетного процесса является организация единой системы планирования, контроля и анализа показателей финансово-хозяйственной деятельности, построение системы управления, которая основывается в принятии управленческих решений на основе бюджетов.

3. Функция анализа и контроля реализуется с помощью набора показателей или критериев, которые должны использоваться при анализе деятельности предприятия.

Анализ может быть горизонтальным, когда рассматривается динамика по основным показателям развития, рассчитываются темпы роста или снижения в различных периодах и временных рамках или вертикальным, когда сопоставляется величина каждого показателя к суммарному значению всех используемых данных, принятому за 100%, т. е. анализируется структура бюджета. Данный вид анализа финансовой отчетности организации является эффективным средством для исследования ее состояния и изучения оптимизации производственно-хозяйственной деятельности. Рекомендации, сделанные на его основе, носят конструктивный характер и могут существенно улучшить текущее положение дел предприятия.

Бюджет служит средством контроля и оценки результативности деятельности, основывающихся на сравнении фактических и запланированных данных (контроль с обратной связью), а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью). Контроль исполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение текущей ситуации и принимать меры для ее нормализации. При непрерывном сопоставлении фактических и плановых показателей, можно оценивать функционирование организации на любом этапе.

Функции бюджетирования помогают определить пути оптимальной эффективности использования имеющихся ресурсов с учетом открывающихся сегодня и ожидаемых в ближайшем будущем перспектив рыночного развития.

4. Качество проведенной работы по осуществлению исполнения бюджета руководителем структурного подразделения позволяет дать критерии оценки деятельности самого специалиста. Практически все организации, внедрившие систему бюджетирования, используют ее для целей оценки работы руководителей своих подразделений.

5. Мотивационная функция выражается через сам бюджет, несущий в себе цели и ориентиры деятельности как организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений и стимулирующий сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Однако, использование руководством системы бюджетирования в качестве средства принуждения разлагает коллектив и создает лишнюю нервозность, не способствующую продуктивной деятельности организации. При разработке системы мотивации необходимо определить, какое подразделение на какой показатель влияет, и мотивация каждого подразделения должна строиться именно на таких показателях как стратегических, так и оперативных.

6. Коммуникационная функция бюджетирования зависит как от организации самой системы (в частности, вовлеченности сотрудников в этот процесс), так и от содержания и качества информации, формируемой в системе. Для повышения эффективности лучше строить эту систему в виде комбинации восходящих (от рядовых сотрудников и руководителей подразделений к специалистам по бюджетированию) и нисходящих (от специалистов и руководителей более высокого уровня к руководителям низшего звена и рядовым сотрудникам) потоков информации.

7. Проведение работы по бюджетированию помогает руководителю детально изучить особенности функционирования собственного подразделения, а также понять взаимосвязь своих показателей с показателями работы других центров ответственности, поэтому можно утверждать, что бюджетирование является средством обучения специалистов.

Руководитель, разрабатывающий и участвующий в утверждении бюджета своего подразделения, проходит хорошую школу, что является отправной точкой для сотрудника, недавно начавшего работать в данной организации на этой должности.

8. Бюджетирование способствуют поддержанию и усилению координации между подразделениями, которая по мнению Волковой О. Н. «является важной, особенно для больших, разветвленных структурно или географически разбросанных компаний, в которых руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью в принятии решений. Только согласованная деятельность всех центров бюджетной ответственности позволяет организации достичь своей главной цели — увеличения благосостояния всех участников деятельности». 49]

Наиболее полному раскрытию функций способствует соблюдение основных принципов при составлении и утверждении бюджетов (рис. 4).

В ходе мировой практики в системе бюджетирования выявились положительные и отрицательные стороны (см. таблицу 2).

Таблица 2 — Достоинства и недостатки системы бюджетирования

Количество видов и форм бюджета может быть бесконечным. В отличие от бухгалтерского баланса или отчета о прибылях и убытках, бюджет не имеет стандартизированной формы, требующей строгого соблюдения. При разработке и составлении структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

1.2 Методика бюджетирования доходов и затрат в отделениях почтовой связи Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет восприятие значения и точности данных, недостаточность информации ведет к недопониманию основных ограничений и взаимосвязей показателей, принятых в документе.

При разработке бюджета необходимо начать с формулировки его названия или заголовка и указания временного периода, для которого он составляется. Шаблон представления бюджета создается его разработчиком. Организация может составить собственные формы бюджета, которые будут использоваться на постоянной основе.

Обычно при бюджетировании используются два основных методических подхода [36]:

— построение бюджетов на основе финансовой структуризации — бюджетирование по ЦФО (центрам финансовой ответственности);

— построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов (видов деятельности) — АВВ-бюджетирование.

Традиционно организации используют модель бюджетирования, построенную на основе их финансовой структуры. Использование данной методики позволяет обозначить и выделить наиболее доходные подразделения и проанализировать их расходы, а также определить их эффективность. Методика бюджетирования на основе финансовой структуры заключается в формировании этой структуры на базе организационной с закреплением финансовой ответственности и полномочий за руководителями центров ответственности. Центр ответственности — сегмент организации, руководитель которого несет ответственность за определенный участок работ и решение определенных руководством задач. Центром ответственности могут быть отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы, группы, работники.

По мнению Немировского И. Б., «разграничение по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения в работе можно было определить по каждому должностному лицу». 36]

Данная методика имеет ряд трудностей, основная из которых проявляется в возможности четкого распределения функциональных обязанностей между подразделениями с жесткой фиксацией границ финансовой ответственности.

Вторая, более «продвинутая» методика, предполагает построение бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов компании с закреплением полномочий и ответственности за ресурсы. Ее особенность в том, что структурирование деятельности компании проводится не по функциям, а по выполняемым видам деятельности, с закреплением за каждый вид ответственного лица. Это требует четкого определения границ отдельных видов деятельности и предполагает назначение ответственных лиц с наделением их полномочиями и ответственностью за потребляемые этими видами ресурсы. Данная методика используется организациями реже по причине более высоких требований к структурированию их деятельности.

По мнению Старожуковой И. А., «модель бюджетирования на основе бизнес-процессов позволяет оценить эффективность процессов всей организации и увидеть резерв для их оптимизации, а модель бюджетирования на основе финансового структурирования позволяет оптимизировать результаты деятельности и использования ресурсов отдельных подразделений». 36]

Также следует обратить внимание на следующие методы и приемы, использующиеся при составлении финансового планирования на предприятии:

— Постатейные бюджеты (line-item budgets) предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

— Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets) означают такую систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период, т.к. это позволяет более четко контролировать деятельность руководителей и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

Недостатком такого метода является неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце отчетного периода руководители начинают в срочном порядке тратить остаток средств на ненужные статьи затрат, опасаясь, что сумма финансового плана следующего периода будет сокращена в случае «недорасхода». Помимо этого приходится часто проводить инвентаризацию, на которую тратятся время и средства.

— Преемственные (приростные) бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

При приростном бюджетировании составление бюджетов происходит на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде, т. е. имеется его определенная форма (образец), в которую при очередном планировании вносятся соответствующие корректировки. Преимуществом приростного бюджета является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. К недостаткам данного метода относятся незначительное акцентирование внимания по отношению к эффективности использования имеющихся ресурсов и автоматический перенос достигнутых результатов на следующий период, при котором возникает опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого.

Бюджет «с нуля» каждый раз создается заново, как при первоначальной разработке. Эта методика требует от каждого центра ответственности детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций. В отличие от приростного бюджетирования он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод — наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

Таблица 3 — Основная классификация бюджетов

В зависимости от вида бюджета существуют различные методики и приемы его разработки и утверждения, поэтому выделяют множество их форм, объединенных в основную классификацию бюджетов (см. таблицу 3).

В зависимости от организационной структуры предприятия, а также принятой структуры управления выделяют различные методы управления бюджетированием (см. рис. 5).

Определить соответствие применяемой в организации системы бюджетирования схеме «сверху» или «снизу» можно по направлению потока информации, обосновывающего конечные плановые показатели.

На практике предприятия пытаются внедрять комплексные методики, позволяющие совмещать достоинства и минимизировать недостатки обоих методов бюджетирования, сущность которых заключается в доведении главной целевой задачи до каждого подразделения руководством организации, при том, что обязательства, ответственность и способы достижения по выполнению плана полностью возлагаются на структурное подразделение.

Таблица 4 — Преимущества и недостатки в зависимости от структуры управления

Определившись с подходами к бюджетированию, остается решить, с использованием каких программных продуктов будет реализована разработанная методика. По мнению Кузьменкова И. Г. существуют несколько систем внедрения бюджетирования на предприятии. (рис. 6)

Таблица 5 — Достоинства и недостатки систем внедрения процесса бюджетирования

Преимущества и недостатки программного обеспечения процедуры бюджетирования в организации представлены в таблице 5.

Теперь, имея определенное представление о существующих методиках бюджетирования, можно рассмотреть их применение в сфере организации и осуществления услуг почтовой связи на примере ФГУП «Почта России», занимающей доминирующее положение в предоставлении такого рода услуг.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» имеет статус федерального почтового оператора, предоставляет услуги почтовой связи на всей территории Российской Федерации, в том числе универсальные услуги почтовой связи по единым социально-ориентированным тарифам, регулируемым государством.

В составе предприятия работают 87 филиалов, включающих около 42 тыс. объектов почтовой связи, среди которых более 40 000 отделений почтовой связи и порядка 1400 почтамтов.

Филиалы предприятия подразделяются на 82 территориальных управления федеральной почтовой связи (УФПС) и 5 специализированных, в число которых входят:

· Главный центр магистральных перевозок почты

· EMS Почта России

· Автоматизированные сортировочные центры

· Центры гибридной почты

· Russian Post — филиал ФГУП «Почта России» в Берлине.

Предприятие занимает 97% рынка доставки письменной корреспонденции, 96% рынка доставки посылок, 69% рынка подписки и доставки периодической печати, 49,5% рынка доставки пенсий, 45% рынка денежных переводов по России.

Для оказания услуг почтовой связи общего пользования ФГУП «Почта России» использует более 2000 железнодорожных маршрутов, около 70 магистральных автомаршрутов и 470 авиамаршрутов.

Следует отметить, что ФГУП «Почта России» по организационно-правовой форме относится к унитарному предприятию на праве оперативного управления и создано по решению правительства РФ.

Его имущество находится в федеральной собственности, и распоряжаться им предприятие может лишь с согласия собственника. Предприятие отвечает по своим обязательствам только находящимися в его распоряжении денежными средствами и в случае их недостатка ответственность по обязательствам несет государство.

Все это накладывает определенный отпечаток на методику бюджетирования в организации.

По мнению Треушникова Р. В., «основной отличительной особенностью бюджетирования унитарного предприятия является совмещение бюджетного (сметного) и коммерческого планирования (коммерческий бюджет)"[46]. Критерии при составлении бюджета основываются на показателях о предполагаемых объемах продаж, поэтому в данной сфере коммерческий бюджет выполняет двоякую функцию: кроме финансового плана он служит обоснованием потребности в бюджетных субсидиях и целевом финансировании средств.

ФГУП «Почта России» имеет сложную многоступенчатую организационную структуру, в иерархии которой можно выделить 4 основных вертикальных уровня управления:

1. Аппарат управления предприятием (АУП);

2. Филиалы (УФПС, ГЦМПП, EMS, АСЦ), ОСП (ЦАИТС, Почтовик);

3. Почтамты, магистральные сортировочные центры (МСЦ);

4. Отделения почтовой связи (ОПС).

Основной задачей ОПС является предоставление населению, организациям, предприятиям и учреждениям услуг почтовой связи и других договорных услуг. Руководитель каждого ОПС отвечает по своим обязательствам перед начальником более крупного структурного подразделения — почтамта, который, в свою очередь, является ответственным перед руководством филиала ФГУП «Почта России», к организационной структуре которого он относится.

В ФГУП «Почта России» применяется методология бюджетирования «сверху-вниз». В начале отчетного периода из центра головного предприятия г. Москвы во все филиалы направляются квартальные планы по БДР с общими данными по статьям доходов и расходов. Планово-экономические группы филиалов обрабатывают отчетную информацию, поступающую из подчиненных структурных подразделений (почтамтов, сортировочных центров) и делают разбивку общих данных квартала на более конкретизированные по каждому подразделению. В плановых заданиях наравне с планом отчетного периода указывают фактические данные каждой статьи за предыдущий период, что позволяет облегчить работу планово-экономических отделов подчиненных структурных подразделений. После поступления планового задания в подразделение, его экономисты начинают непосредственное дробление общих данных плана за квартал по месяцам по каждому отделению почтовой связи, относящемуся к почтамту. Бюджет по отделениям составляется в программе excel пропорционально фактическим данным прошлого квартала. Далее плановое задание по каждому отделению утверждается начальником почтамта и доводится до руководителей ОПС.

На основе вышеперечисленного, можно сделать следующие выводы:

1. По сферам деятельности бюджеты в ОПС относятся к бюджетам по операционной деятельности и детализируют в рамках соответствующего временного периода (месяца, квартала) содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

2. По периоду составления бюджеты являются краткосрочными текущими бюджетами, состоящими из раздела текущих затрат по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

3. По широте номенклатуры затрат бюджеты являются комплексными, т. е. в статьях затрат обозначаются все затраты, которые должно понести ОПС в отчетном периоде.

4. По степени статичности бюджеты статичны, т.к. предполагают в своей основе жестко заданный и единожды утвержденный план, исполнение которого является обязательным вне зависимости от меняющихся условий окружающей обстановки.

5. По степени содержания информации бюджеты в ОПС являются детализированными, в то время как в подразделение поступает бюджет с обобщенными данными по некоторым статьям.

При бюджетировании в отделениях почтовой связи используются следующие принципы, методы и приемы:

— постатейность, т. е. бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без переноса в другую статью;

— дискретность системы бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период;

— преемственный подход бюджетирования, когда составление бюджетов происходит на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что организация бюджетирования в ФГУП «Почта России» происходит по традиционной методике бюджетирования с определением центров финансовой ответственности (ЦФО), которая имеет свои достоинства и недостатки (см. таблицу 6).

Таблица 6 — Достоинства и недостатки методики бюджетирования в ФГУП «Почта России»

Система бюджетирования государственных предприятий несколько отличается от общепринятой последовательности составления бюджетов. Это можно объяснить их отраслевой спецификой.

1.3 Понятие и методы внутреннего контроля затрат в организациях почтовой связи Контроль означает регулирование деятельности организации, при котором показатели, установленные руководством должны оставаться в разумных пределах. Без подобного регулирования организации не смогут получать информацию о том, насколько успешно они действуют с точки зрения их стратегических целей. Система контроля позволяет сравнивать полученные ею показатели с их запланированными значениями. Контроль обеспечивает организацию механизмом корректировки ее курса, если показатели отклоняются от приемлемых установленных ограничений.

Институт внутренних аудиторов (1983) определяет контроль как «любое действие, предпринимаемое руководством для наиболее вероятного достижения поставленных целей».

Внутренний контроль отличается от внешнего (см. таблицу 7). Внешний контроль вводится правительственными учреждениями и служит для регулирования деятельности предприятия в обществе. Внутренний контроль проводится руководством предприятия собственными сотрудниками или посредством привлечения независимых экспертов.

По мнению Колесника Н. Ф., «сравнивая определения контрольной среды и системы бухгалтерского учета, можно заметить, что система бухгалтерского учета является, с одной стороны, составной частью контрольной среды, а с другой — информационной базой системы внутреннего контроля».

По мнению Кузьмичева А. А., «целесообразно, такой элемент, как контрольная среда, не включать в систему внутреннего контроля, так как ее составные части входят в систему бухгалтерского учета, в средства контроля. Т. е., система внутреннего контроля должна содержать такие традиционные элементы, как объект и субъект, и включать механизм воздействия субъекта на объект с помощью средств контроля».

Таблица 7 — Характеристика особенностей внутреннего и внешнего контроля

Объектами внутреннего контроля принято считать то, что подлежит проверке и что образует достаточно большое многообразие. Объектами контрольной деятельности в части контроля расходов организации, как правило, выступают ресурсы, процессы, виды деятельности, действия лиц, ответственных за обеспечение сохранности, за соблюдение законности совершаемых операций, за достоверность финансовой отчетности. Такой подход обеспечивает выполнение задач и целей «формальной» системы внутреннего контроля.

Помимо традиционных элементов в систему внутреннего контроля можно ввести такую составляющую, как результат контроля. На входе субъект контроля выполняет работу с документацией предприятия, в которой фиксируются показатели его финансово-хозяйственной деятельности и основные принципы осуществления хозяйственных операций. Выходом системы внутреннего контроля служит информация о степени управляемости объекта контроля, т. е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений.

Многие компании также как и ФГУП «Почта России» имеют сложное структурное построение. В этом случае для обеспечения адекватного контроля требуется эффективная система, способная помочь сократить затраты на рабочую силу и повысить качество оказываемых услуг на выходе в расчете на единицу вводимого ресурса. В систему внутреннего контроля организаций почтовой связи входят 4 вида контроля (таблица 8).

Таблица 8 — Система внутреннего контроля в организациях почтовой связи

1.Оперативный контроль может принимать три формы (рис. 9)

2.Финансовый контроль включает несколько методов его реализации (рис.10).

Стоит отметить особое значение таких процедур, как финансовые проверки. Внешний аудит — это финансовая оценка, проведенная экспертами, которые не являются служащими организации. Внутренний аудит проводится служащими самой организации. Его задачей, как и задачей внешнего аудита, является подтверждение точности финансовых учетных процедур. Внутренний аудит, кроме того, проверяет данные процедуры на эффективность и пригодность.

3. Основные виды структурного контроля рассмотрены в таблице 9.

Таблица 9 — Виды структурного контроля

4.Стратегический контроль сосредоточивается на структуре, руководстве, технологии, трудовых ресурсах организации, а также на информационных системах и системах оперативного контроля. Основные характеристики стратегического контроля показаны в таблице 10.

Таблица 10 — Основные характеристики типов стратегического контроля

В организациях почтовой связи системе внутрихозяйственного контроля ведущая роль принадлежит контролю со стороны бухгалтерии, которая проводит его во всех видах и непрерывно — от сбора бухгалтерской информации до анализа бухгалтерской отчетности. Также контрольные функции осуществляют технологические, планово-экономические и другие службы, находящиеся в филиалах и подразделениях предприятия, обязанности которых определены соответствующими положениями, должностными инструкциями. Большое значение в системе внутрихозяйственного контроля имеют специальные службы контроля и ревизии внутри самой организации, которые существуют в среде почтовой связи в виде отделов внутреннего аудита, планово-аналитических структур или внутренних ревизионных служб.

Рисунок 11 — Основные этапы проведения контроля в организации Вне зависимости от вида системы контроля в процессе контроля существует несколько основных этапов (рис. 11).

Первым этапом в процессе контроля является установление стандартов, т. е. плановых показателей, с которыми будут сравниваться последующие значения. Стандарты выражены в подходящей форме и согласованы с целями организации. Они также необходимы для определения показателей эффективности деятельности.

На втором этапе контроля с помощью показателей измеряется эффективность деятельности подразделений и организации в целом. При этом показатели эффективности должны быть обоснованными, т. е. измерению подвергается только необходимые данные без лишней информации.

Третьим шагом в процессе контроля является сравнение достигнутых показателей и установленных по плану. Период сравнения показателей зависит от многих факторов, включая важность и сложность деятельности, подвергающейся контролю. Для плановых показателей, установленных на более длительный период времени, или стандартов более высокого уровня подходят годовые сравнения. В других обстоятельствах необходимы сравнения за более короткие временные рамки (неделя, месяц, квартал).

Завершающим этапом в процессе контроля является определение необходимости корректирующих действий, предусматривающее наличие аналитических и диагностических навыков руководителя.

После того как сопоставлены фактические показатели с плановыми значениями, возможен ряд действий:

— возможно решение не предпринимать никаких действий, когда фактические показатели, в основном, соответствуют плановым;

— изменение установленного планового показателя может быть необходимым, если вначале был установлен слишком высокий или низкий стандарт. Кроме того, показатели могут потребовать корректировки, если изменились обстоятельства внешней или внутренней среды функционирования организации;

— корректирующие действия необходимы, если отклонение значительно. Это может включать широкий набор вариантов.

Достоинства системы внутреннего контроля представлены на рисунке 12.

Для эффективности системы контроля в почтовой организации на всех уровнях управления должны понимать, что она способствует достижению общих целей. Система внутреннего контроля не должна восприниматься сотрудниками как система, существующая, чтобы ограничивать персонал предприятия или вводить бюрократические регламентации.

Глава 2. Особенности организации почтовой связи и их влияние на методику бюджетирования и контроля

2.1 Вертикальный и горизонтальный методы анализа доходов и затрат в ОСП Вяземский почтамт Характеристика филиала ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт:

· Полное наименование:

ВЯЗЕМСКИЙ ПОЧТАМТ — ОБОСОБЛЕННОЕ СТРУКТУРНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ПОЧТОВОЙ СВЯЗИ СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ — ФИЛИАЛА ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ПОЧТА РОССИИ»

· Основной вид деятельности (согласно ОКВЭД):

Деятельность национальной почты

· Первичная регистрация:

13 февраля 2003 года Данное предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности (см. рис.13).

Также Вяземский филиал УФПС Смоленской области развивает непрофильные услуги, быстрое распространение которых возможно только по сети. Например, продажа лотерей, телефонных карт, железнодорожных и авиабилетов.

Основная задача почтамта — осуществление почтового обмена между МСЦ (магистральными сортировочными центрами) и ОПС зоны обслуживания. Помимо этого почтамт через собственные отделения почтовой связи предоставляет населению универсальные услуги почтовой связи и договорные услуги. Почтамт осуществляет руководство подчиненными структурными подразделениями, входящими в его организационную структуру.

Филиал ФГУП Почта России ОСП Вяземский почтамт включает 30 отделений почтовой связи (ОПС), находящихся в г. Вязьма и Вяземском районе Смоленской области (см. Приложение 1).

Организационно-управленческая структура филиала УФПС Смоленской области ОСП Вяземский почтамт (см. Приложение 2) построена по линейно-функциональному типу с высоким уровнем централизации с единственно линейной сферой деятельности — производством.

В производственный участок почтамта входят специалисты, ведущие документацию и предоставляющие итоговые сведения руководству почтамта и бухгалтерии по выплаченным пенсиям и переводам, выданным посылкам и бандеролям, принятым коммунальным платежам и др.

Отделение почтовой связи (ОПС) — основная и наиболее сложная система, входящая в производственную структуру почтамта, которая включает начальника ОПС, его заместителя, бухгалтера (при необходимости), доставочные участки (почтальонов) и операторов-кассиров, непосредственно работающих с клиентами.

Процессом бюджетирования в ОСП Вяземский почтамт занимается планово-экономический отдел, его же специалисты распределяют общий план по доходам и затратам почтамта по центрам ответственности (ОПС) и доносят текущие планы до их руководителей. Также они собирают данные о текущем выполнении планового задания, сортируют и анализируют их, после чего отсылают обработанную информацию к руководству областного центра для возможного принятия его планово-экономической группой ответных мер. Структура отдела представлена на рисунке 14.

Возглавляет отдел руководитель, в обязанности которого входит Должностная инструкция руководителя планово-экономического отдела почтамта: руководство отделом; соблюдение сроков предоставления отчетности; ведение и контроль БДР; составление проекта-прогноза БДР на следующий месяц, квартал, год в разбивке по видам доходов и расходов; анализ связи доходно-расходной части БДР; ежеквартальный (и нарастающим итогом — за полгода, девять месяцев, год) расчет рентабельности отделений по методике ФГУП «Почта России»; разбивка, доведение и контроль плановых показателей до отделений (почтовые услуги, финансовые услуги, товарооборот); взаимодействие с отделами и подразделениями в ОСП (обособленном структурном подразделении) и УФПС (управлении федеральной почтовой связи); участие в совещаниях ОСП и УФПС; подготовка предложений по повышению качества клиентского обслуживания; участие в ревизиях (плановых и внеплановых проверках) ОПС (отделений почтовой связи); анализ и подготовка данных и презентаций к совещаниям; план-фактный анализ; рассмотрение динамики темпов роста (в целом и отдельно по каждой статье доходов и расходов) к соответствующему периоду прошлого года; взаимодействие с руководителями учреждений, организаций, органов государственной власти по вопросам — эффективного взаимодействия, взаимопомощи, взаимодействие с организациями по вопросам дебиторской задолженности.

Ему подчиняются экономисты 1 категории, в обязанности которых входит Должностная инструкция экономиста 1 категории филиала ФГУП «Почта России»:

— работа с первичной документацией по доходам, расходам и оказываемым ОСП услугам, взаимодействие с ОПС (отделениями почтовой связи), сбор первичной информации, мониторинг деятельности ОПС по ключевым параметрам достижения валового дохода отделения (в том числе товарооборот, почтовые услуги. финансовые услуги и т. д.);

— кураторство закрепленных за планово-экономическим отделом отделений связи, выяснение причин невыполнения плана по доходам в целом и отдельным видам услуг в частности, решение производственных задач, вопросов взаимодействия курируемых отделений с отделами Почтамта.

Основной деятельностью планово-экономического отдела является работа по бюджетированию. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов. По определению Колчиной Н. В.: «Бюджет — это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей. Всесторонний (полный) бюджет — это сочетание финансового и производственного планов, выраженных в числовых значениях"[14].

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета[21]:

— Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

— Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

— Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Планирование Бюджета доходов и расходов в филиале ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт осуществляется сверху вниз. Из Москвы поступает план бюджета доходов и расходов для филиала УФПС Смоленской области на квартал.

Планово-экономический отдел г. Смоленска консолидирует все данные, представленные структурными подразделениями Смоленской области, и составляет сводный проект бюджета. Разработку бюджета облегчает наличие нормативных показателей, утвержденных Бюджетным комитетом ФГУП «Почта России», ориентируясь на которые, руководство филиала предварительно разрабатывает предельные величины основных статей бюджета, а впоследствии лишь детализирует их.

Из областного центра г. Смоленска в планово-экономический отдел почтамта поступает общий план доходов и расходов за квартал, который экономисты Вяземского почтамта раскидывают отдельно по месяцам по каждому из городских отделений связи и отделений связи Вяземского района.

По данным вяземской бухгалтерии (выставленным счетам-фактурам от организаций) и данным, предоставленным начальниками ОПС, входящих в структуру почтамта экономисты собирают реальные данные плана по отделениям почтовой связи, прослеживают динамику и отсылают результаты в формате программы excel в Смоленск каждый месяц. Смоленская планово-экономическая группа отслеживает, обрабатывает и анализирует предоставленную информацию по отделениям связи почтамта, подводит промежуточные итоги за месяц, выясняет причины отрицательных отклонений фактических данных от плановых с дальнейшей возможной корректировкой плана. В конце квартала выполнение планового задания закрывают.

Работа планово-экономического отдела проходит в основном в программах excel и специальной программе «Планово-финансовая отчетность и анализ выполнения плана». Контроль и анализ расходов берется из бухгалтерских документов, а также данных, предоставленных всеми структурными единицами, входящими в ОСП Вяземский почтамт. Своего баланса у почтамта нет. Баланс и отчет о финансовых результатах составляется в Областном центре г. Смоленске с последующим включением в итоговый баланс ФГУП «Почта России» г. Москва.

В ОСП Вяземский почтамт экономисты работают только с краткосрочным бюджетом. Краткосрочный бюджет в ОПС разрабатывается сроком от одного до трех месяцев.

Характерные признаки краткосрочного бюджета:

· обязательность исполнения;

· отсутствие корректировки;

· глобальный характер контрольно-стимулирующей функции.

Бюджетный цикл в ОСП Вяземский почтамт представлен в Приложении 3.

Процесс финансового планирования и бюджетирования в ФГУП Почта России ОСП Вяземский почтамт проходит в несколько этапов (cм. рис.15), при более подробном рассмотрении которых, стоит изучить порядок составления финансового плана в филиале ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт.

Составление плана филиала ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт начинается с создания приказа, в котором отражается перечень планируемых доходов и расходов с обоснованием их необходимости, разбивкой по месяцам и за квартал в целом.

На основе приказа в ОПС составляются сметы (заявки) с указанием необходимых для работы ресурсов. Далее информация, предоставленная в сметах, подвергается обработке и начинается составление финансового плана в формате Microsoft Office Excel. На первом этапе составления финансового плана (бюджета) в ОСП Вяземский почтамт планово-экономической группой анализируются финансовые показатели за предыдущий период и производятся необходимые расчеты. На данном этапе происходит оценка уровня финансовой устойчивости подразделения в заданном периоде.

На втором этапе бюджетирования филиала ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт прорабатывается финансовая стратегия, включающая прогнозирование финансовой деятельности. На почтамте отсутствует эксперт по бюджетированию, и этот процесс осуществляют экономисты 1 категории, не имеющие должного опыта в прогнозировании при разработке бюджетов. Затем утвержденный приказом начальника почтамта финансовый план доводится до каждого руководителя ОПС.

Заключительным этапом является контроль исполнения бюджета, для осуществления которого разработан порядок на основе еженедельного реестра движения счетов, поступающих на оплату. План-факт анализ проводится и для почтамта в целом, и для его структурных подразделений (ОПС), чтобы выявить, за счет какого из них возникают отрицательные или положительные отклонения. Отклонения могут измеряться в абсолютных (рублях) и в относительных (процентах) единицах измерения.

В качестве примера стоит рассмотреть форму № 2 Бюджета доходов и расходов (БДР) УФПС Смоленской области — филиала ФГУП «Почта России» ОСП Вяземский почтамт на 1 квартал 2014 г. (см. Приложение 4). По приведенным данным за 1 квартал 2014 г. было запланировано получить доходы на 15% больше, чем в 4 квартале 2013 г. или на 2 393 196 руб. больше.

В связи с тем, что на данный период приходится начало года, в доходах планировалось увеличить реализацию услуг почтовой связи на 49,17% или 1 862 163 руб. (за счет увеличения прибыли по всем пунктам, кроме корреспонденции и бандеролей 1 класса (наблюдается запланированное снижение)), реализацию товаров (работ, услуг) на 4,65% или 153 473 руб., реализацию финансовых услуг на 4% или 355 760 руб. Также в 1 квартале за счет реализации имущества и предоставления во временное пользование активов планировалось получить 21 800 руб., что на 113,9% больше чем в предыдущем квартале.

Расходы планировалось уменьшить на 1,45% или 12 380 руб. за счет уменьшения выплаты заработной платы на 9566 руб. или 0,12%. В составе зарплаты планировалось уменьшить ФОТ (фонд оплаты труда) персонала основного производства на 120 697 или 21%, увеличить ФОТ персонала вспомогательного и обслуживающего производств на 26 941 руб. или 24,36%, а также увеличить ФОТ административноуправленческого персонала на 95 316 руб. или 23,87%. Также было запланировано уменьшение потребности в материалах на 253 204 руб. или 8%, за счет уменьшения потребности в материалах основного производства на 11,36%. Однако у административно-управленческого аппарата по плану потребность в материалах была увеличена на 615,27%. Из-за такого увеличения сокращены плановые расходы на ремонт на 34 825 руб. или 71,33%. Не были запланированы на этот период и расходы в социальной сфере. Уменьшена вероятность прочих расходов по сравнению с предыдущим кварталом на 99,2%.

Для проведения качественного анализа возникает необходимость более подробного рассмотрения каждого из основных пунктов БДР почтамта, и первым пунктом рассматриваются статьи доходов.

Доходы подразделяются на доходы от обычных видов деятельности и прочие доходы. К доходам почтамта от обычных видов деятельности относится сумма выручки от продажи продукции, товаров, выполнения работ в сфере почтовой деятельности, оказания услуг почтовой связи, а также финансовых и прочих услуг.

К прочим доходам почтамта относятся:

— неэквивалентный обмен по внутренним почтовым отправлениям (перераспределяемые доходы);

— перевозка почтовых отправлений;

— международные расчеты;

— предоставление во временное пользование активов;

— реализация имущества;

— суммы задолженности с истекшим сроком исковой давности;

— проценты к получению;

— прибыль прошлых периодов, выявленная в отчетном;

— курсовые разницы;

— возмещение коммунальных услуг;

— целевое финансирование.

Таблица 11 — Плановое задание по доходам ОСП Вяземский почтамт за 2014 год (руб.)

Данные о плановом задании по доходам ОСП Вяземский почтамт представлены в таблице 11, проанализировав которые, можно отметить, что в реализации услуг почтовой связи наибольшие плановые показатели приходятся на 1 и 2 квартал 2014 года — 5 649 223 руб. и 5 061 278 руб. соответственно. В реализации финансовых услуг наблюдается такая же динамика: 9 248 552 руб. и 9 171 070 руб. на 1 и 2 квартал 2014 года.

Динамика доходов ОСП Вяземский почтамт в денежном и процентном выражении представлена в таблице 12.

Таблица 12 — Динамика выполнения планового задания по доходам ОСП Вяземский почтамт за 2014 год (руб.,%)

По данным таблицы 12, выполнение планового задания по доходам носит положительную динамику только в 3-м и 4-м кварталах 2014 года — 99,99% и 100,7%. В 1-м и 2-м квартале отрицательный результат выполнения плана приходится на реализацию почтовых услуг 73,3% и 81% соответственно, т. е. основной вид деятельности ОСП Вяземский почтамт. Прогноз увеличения перераспределяемых доходов на 3 квартал не оправдался, и плановое задание выполнено лишь на 83,9%. Целевое финансирование в данном году отсутствует. Структура доходов ОСП Вяземский почтамт в 2014 году представлена в таблице 13.

Таблица 13 — Структура доходов ОСП Вяземский почтамт за 2014 год (руб.,%)

В структуре доходов почтамта за 2014 год (таблица 13) основную долю занимает реализация финансовых услуг 52,1%, потом идет реализация услуг почтовой связи 25,5%, реализация товаров занимает 3-е место 22,2%.

Таблица 14 — Динамика выполнения планового задания по основным видам доходов в центральном ОПС — Вязьма за 2014 год (руб., %)

Теперь, в таблице 14 более детально рассматривается планирование доходов и динамика выполнения плана на примере центрального отделения почтовой связи почтамта (центральное ОПС — Вязьма). После получения общего плана по основным статьям доходов, экономисты вяземского почтамта разбивают исходные данные планового задания по месяцам на более понятные для начальников отделений конкретные статьи доходов (см. рис.19).

Анализируя данные по статьям доходов из таблицы 14, при рассмотрении деятельности центрального отделения почтовой связи за 2014 год, наблюдается отрицательная динамика выполнения планового задания в целом по реализации услуг почтовой связи 89,5%. Реализация финансовых услуг выполняется на 99,1%, а в сфере продажи товаров (предоставлении услуг) наблюдается рост и перевыполнение плана по данной статье доходов на 21,6%.

В реализации услуг почтовой связи наименьшее выполнение плана приходится на май во 2 квартале — 60,9%, а максимальное его перевыполнение происходит в декабре 4 квартала — 110%. В реализации товаров на почте май, наоборот, лидирует — 204,8%, наименьший процент выполнения приходится на январь — 84,9%. В реализации финансовых услуг минимальный процент выполнения плана осуществлен в августе 3 квартала — 83,1%, а самое большое перевыполнение идет в январе — 117,9%.

Структура доходов центрального ОПС — Вязьма представлена в таблице 15.

бюджетирование доход затрата Таблица 15- Структура доходов центрального ОПС — Вязьма в 2014 году (руб.,%)

Таблица 16 -Структура затрат планового задания ОСП Вяземский почтамт по экономически однородным элементам за 2014 год (руб, %)

Анализируя структуру планового задания по элементам затрат можно проследить увеличение доли удельного веса по статье «Заработная плата», составляющую 64,2%; 66,1%; 69,5%; 68,9% в 1; 2; 3; 4 квартале. В то время, как удельный вес по статье «Материальные затраты» постепенно снижается: 23%; 18,3%; 19,1%; 19% в 1; 2; 3 и 4 квартале.

Таблица 17 — Структура фактически понесенных затрат по элементам ОСП Вяземский почтамт (руб.,%)

Анализируя структуру фактически понесенных затрат ОСП Вяземский почтамт по экономически однородным элементам следует отметить большой удельный вес затрат на оплату труда 68,2%, что характеризует трудоемкость производственной деятельности почтамта по оказанию услуг населению. На втором месте идут материальные затраты 19,6%. Динамика и соотношение плановых и фактических показателей затрат почтамта по экономическим элементам представлена на рисунке 24.

Таблица 18 — Анализ отклонений затрат по элементамв ОСП Вяземский почтамт (руб.)

На основе данных таблиц 16 и 17 можно рассмотреть отклонение затрат по элементам в денежном выражении, а также проследить процентное выполнение плана поквартально. При анализе данных таблицы 18, наблюдаются отрицательные отклонения выполнения плана по элементам затрат, а само плановое задание выполняется на 83% - 87% по статье «Прочие затраты» и на 96%-100% по основным статьям затрат: «Заработная плата» и «Материальные затраты», что свидетельствует об экономии средств.

Рассмотрев отклонение затрат во временном разрезе 1 и 4 квартала, можно увидеть, что и планируемые суммы по статьям затрат и их фактические показатели имеют тенденцию к увеличению.

Таблица 19 — Динамический анализ структуры затрат почтамта по элементам (%)

Проанализировав данные таблицы 19, можно отметить, что отклонения в структуре плановых и фактических показателей почтамта по статье «Заработная плата» в целом являются положительными: 1,7%; 0%; 1%; 0,9% в 1; 2; 3; 4 квартале соответственно.

Доля статьи «Материальные затраты» уменьшается в общей структуре затрат в 1 и 2 квартале на 0,3% и увеличивается в 3 и 4 квартале на 0,2% и 0,3% соответственно. Доля статьи «Амортизация» в начале года составляет 2,5%, и к концу отчетного периода снижается до 2%. По статье «Прочие затраты» идет волнообразное колебание от уменьшения на 1,4% в начале года до увеличения на 0,2% во 2 квартале и постепенным снижением до 1,2% в конце отчетного периода.

Проанализировав полученные данные, можно увидеть, что фактически в структуре меняется лишь доля в статье затрат «Заработная плата», увеличиваясь на 2%. Также происходит уменьшение затрат по статье «Прочие затраты» на 1%. Доля остальных затрат остается неизменной: «Материальные затраты» — 23%, «Амортизация» — 3%. В 4 квартале (см. рис. 29) доля в структуре затрат по статье «Заработная плата» увеличена на1% по сравнению с плановой, а доля расходов по статье «Прочие затраты» также уменьшена на 1%. Доля по статье «Материальные затраты» остается неизменной и составляет 19%, также, как и по статье «Амортизация» — 2%. Фактически в разрезе 1 и 4 квартала доля заработной платы увеличивается на 4%, доля материальных затрат уменьшается с 23% до 19%, как и доля амортизационных отчислений — с 3% до 2%.

Таким образом, горизонтальный и вертикальный анализ доходов и расходов организации играет важную роль в оценке ее деятельности, позволяя проследить изменение наиболее значимых показателей, как в разрезе отдельных структурных подразделений, так и в разных временных рамках.

2.2 Оценка эффективности затрат в сфере организации почтовой связи Бюджетирование, являясь основой комплексного финансового планирования, позволяет проводить более углубленный анализ расходов предприятия, которые касаются всех сторон его финансово-хозяйственной деятельности. При этом специализация основной деятельности экономического субъекта накладывает определенный отпечаток на структуру его затрат и процесс формирования себестоимости услуг.

Для разработки форматов бюджетов почтамта нужно разобраться с классификацией затрат, т.к. разные виды расходов нормируются и планируются различным образом.

По месту возникновения затраты в ОСП Вяземский почтамт группируют по отделениям почтовой связи, участкам, отделам и другим структурным подразделениям почтамта. Каждое структурное подразделение в начале отчетного периода предоставляет руководству почтамта смету материальных затрат и эксплуатационно-хозяйственных расходов с обоснованием их необходимости, которые рассматриваются и утверждаются начальником почтамта.

Фактические затраты характеризуют размер действительно затраченных средств на реализованные виды услуг.

Плановые затраты — это максимально допустимые затраты почтамта на реализацию, предусмотренные планом на предстоящий период.

Плановое задание с максимально допустимыми прогнозными значениями затрат почтамта представлены в таблице 20.

Таблица 20 — Плановое задание по затратам на 2014 год ОСП Вяземский почтамт (руб.)

В структуре планового задания по затратам почтамта за 2014 год минимальное прогнозное значение по статьям затрат приходится на 1 квартал — 21%, максимальное на 2 квартал — 27%. Это обусловлено запланированным увеличением затрат на ремонт с 14 000 руб. в 1-м квартале до 609 412 руб. во 2-м квартале, связанное с выделением запланированных средств на ремонт нескольких отделений почтовой связи. На 3 и 4 квартал удельный вес планового задания одинаков и составляет 26%.

Путем сопоставления фактических затрат с плановыми производится анализ деятельности ОСП Вяземский почтамт и выявляются отклонения в его работе. План-фактный анализ является основным методом внутреннего контроля в организации.

Динамика выполнения планового задания по статьям затрат ОСП Вяземский почтамт за 2014 год представлена в Приложении 5, при изучении которой за 2014 год во всех кварталах можно проследить небольшой процент экономии (1,3% за год).

И, не смотря, что по некоторым статьям (услуги связи, расходы на ремонт, прочие расходы) идет превышение фактических затрат над запланированными, их доля в общей структуре затрат почтамта так незначительна, что почти не оказывает влияние на общий результат.

Структура затрат по статьям расходов, использующихся в организации представлена в таблице 21, проанализировав которую, можно проследить, на какие статьи затрат приходится самый большой процент расходов, а какие статьи имеют незначительный вес и не играют большой роли в БДР почтамта, поэтому, возможно, упускаются из вида экономистами организации.

По степени охвата планом затраты бывают планируемыми и непланируемыми.

К планируемым относятся операционные затраты организации, обусловленные ее хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат.

Непланируемые затраты — это непроизводительные затраты, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий функционирования организации. Эти расходы считаются прямыми потерями. К непланируемым затратам почтамта относятся командировочные расходы.

По способу отнесения затрат на себестоимость выделяют косвенные и прямые затраты.

Косвенными являются затраты, которые не могут быть начислены непосредственно на единицу продукции, и, чтобы попасть в ее себестоимость, они предварительно накапливаются на собирательно-распределительных счетах и затем расчетным путем включаются в себестоимость изделия (услуги). Косвенные затраты учитываются обычно по месту их возникновения и распределяются между отдельными видами продукции пропорционально выбранной базе. В ОСП Вяземский почтамт большинство затрат являются косвенными: материальные затраты бухгалтерии и административно-управленческого персонала; заработная плата служб вспомогательного производства; оплата коммунальных услуг и услуг связи; затраты, связанные с обслуживанием и эксплуатацией автотранспортного участка почтамта и др.

Прямые затраты, в противоположность косвенным, могут быть начислены на основе первичных документов (накладных, нарядов и т. д.) непосредственно на единицу предлагаемого продукта. Они связаны с реализацией одного определенного вида услуг. К прямым затратам почтамта можно отнести заработную плату почтальонов, являющихся персоналом основного производства и работающих по сдельным расценкам за количество доставленных писем, квитанций, извещений, а также стоимость приобретения собственного товара (марок, открыток, конвертов, посылочной тары и др.)

В зависимости от времени возникновения в управленческом учете затраты группируются на текущие и единовременные.

К единовременным относятся затраты, не зависящие от продолжительности эксплуатации оборудования и объема работ. Например, затраты почтамта на капитальный ремонт и расходы будущих периодов.

К текущим затратам в ОСП Вяземский почтамт относят затраты по реализации продукции данного периода: стоимость электроэнергии и топлива, вспомогательных материалов, амортизация, арендная плата, затраты на технический ремонт машин и другие затраты, относимые на себестоимость.

По степени регулируемости затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.

Регулируемые — это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых находится в прямой зависимости от воздействия на них специалиста. В данном случае ответственными за эти затраты являются начальники ОПС и руководители отделов, входящих в структуру почтамта.

Нерегулирумые — это затраты не поддающиеся воздействию со стороны специалиста или это воздействие не является целесообразным.

Динамика и структура регулирумых и нерегулируемых затрат в ОСП Вяземский почтамт за 2014 год представлены в таблице 22.

Таблица 22 — Динамика и структура регулирумых и нерегулируемых затрат в ОСП Вяземский почтамт за 2014 год (руб.,%)

Нерегулируемые затраты почтамта в 2014 году постепенно увеличиваются 56,7%; 65,5%; 63,3%; 63,3% в 1; 2; 3 и 4 кварталах соответственно. Во многом это объясняется ростом цен на энергоносители и другие виды ресурсов, а также постепенным ростом оклада сотрудников и соответствующих ему надбавок (за повышение классности), на которые не может воздействовать руководство почтамта.

Удельный вес регулируемых затрат снижается с 43,3% в 1 квартале до 36,7% в 4 квартале 2014 г. Происходит это по причине роста цен на закупку собственного товара, что не позволяет осуществить экономию, а также из-за увеличения количества списанного и уцененного товара.

Наконец, особый интерес представляет классификация затрат по их поведению для принятия решений и планирования — на постоянные и переменные (см. рис.32).

При выборе альтернативы затрат руководствуются несколькими вариантами расчетов, где отдельные затраты остаются постоянными, а отдельные статьи затрат варьируются в зависимости от принятого решения. Меняющиеся статьи затрат называют релевантными. Поэтому аналитик должен представлять релевантную информацию в первую очередь.

При описании реагирования затрат на объем реализации используется коэффициент реагирования затрат, введенный немецким ученым К. Меллеровичем.

Он характеризует соотношение между темпами изменения затрат и темпами роста деловой активности предприятия и рассчитывается по формуле:

Коэф. реаг. = У/ Х (№ 1.),

где Y — темпы роста затрат, %, Х — темпы роста деловой активности (объема производства, услуг, товарооборота), %.

Коэффициент реагирования затрат рассчитан в таблице 23.

Таблица 23 — Расчет коэффициента реагирования затрат на оказание услуг почтовой связи

Из таблицы 23 следует, что большинство затрат по статьям почтамта являются переменными дегрессивными. К ним относятся затраты на оплату труда, материальные затраты, оплата коммунальных услуг, прочие расходы.

Таблица 24 — Динамика и структура постоянных и переменных затрат в ОСП Вяземский почтамт за 2014 год (руб.,%)

В динамике (таблица 24) изменение переменных затрат поквартально носит незначительный характер 96,1%; 93,3%; 95%; 95,1% за 1; 2; 3 и 4 квартал соответственно.

Коэффициент реагирования используется как критерий отнесения затрат к той или иной группе.

Таблица 25 — Отнесение затрат к определенной группе в зависимости от значения коэффициента реагирования

Очевидно, что для принятия верных управленческих решений наиболее ценной будет информация о переменных затратах. В таком случае анализ этих затрат представляется очень полезным, поскольку дает дополнительную релевантную информацию о причинах их поведения и о возможностях снижения, в отличие от традиционного подхода. Переменные затраты почтамта представлены в таблице 26.

Таблица 26 — Состав переменных затрат почтамта в 2014 году (руб.,%)

При анализе переменных затрат почтамта (таблица 26) особое внимание следует обратить на переменные прогрессивные затраты, носящие скачкообразный характер: 2%; 5,6%; 1,4%; 1,3% в 1; 2; 3; и 4 кварталах соответственно. Для оптимизации экономии затрат стоит обратить внимание за счет каких статей происходит такой всплеск (в данном случае расходов на ремонт) и постараться в будущем планировании избежать таких резких скачков, а распределить данные затраты на весь планируемый период равномерно, чтобы в будущем избегать возможных потерь. В целом в структуре условно-переменных затрат преобладают дегрессивные — 97,4%, на долю прогрессивных приходится 2,6%. Динамика условно-переменных дегрессивных затрат носит положительный характер 98%; 94,4%; 98,6%; 98,7% в 1; 2; 3; и 4 кварталах соответственно, что отражает результативность предпринимаемых почтамтом усилий, связанных с экономией имеющихся ресурсов.

Следует отметить, что для обеспечения снижения себестоимости и повышения прибыльности работы предприятия необходимо, чтобы темпы снижения дегрессивных расходов превышали темпы роста прогрессивных и пропорциональных расходов.

В составлении бюджетов нужно учитывать в планировании наиболее существенные статьи затрат для данной организации. Эта проблема всегда является актуальной еще и в связи с тем, что для каждого отдельного предприятия даже одной сферы деятельности наиболее важными являются разные виды ресурсов.

Подводя итоги по данной работе на основании вышеизложенного можно сделать выводы о том, что бюджетирование затрат в ОСП Вяземский почтамт способствует экономии и дисциплинированию всех центров ответственности, а также повышению информационной, мотивационной и координирующей деятельности между подчиненными структурными подразделениями почтамта. Это осуществляется путем использования материальной заинтересованности всех работников в получении положительного результата по итогам краткосрочного текущего планирования деятельности в ОСП Вяземский почтамт.

Однако, стоит отметить, что действующая модель финансово-экономического управления в настоящее время не способна оперативно и качественно обеспечить необходимую информацию на операционном и консолидированном уровнях управления и характеризуется наличием следующих недостатков:

* неполнота формируемых бюджетов. Сегодня на почтамте прорабатывается и анализируется Бюджет доходов и расходов, остальные выпадают из поля зрения руководства;

* несогласованность бюджетной системы со стратегическим планированием, оперативным контролем и т. д.;

* учетная политика для целей управленческого учета, статьи бюджетов и принципы признания в управленческом учете фактов хозяйственной деятельности не обеспечивают:

— возможность всестороннего анализа планов и отчетов об их исполнении,

— получение достоверного фактического результата по видам деятельности, услугам, подразделениям и т. д.;

* отсутствие адекватной информационной системы для поддержки процессов бюджетирования, ведения управленческого учета и формирования управленческой отчетности на всех уровнях управления;

* неравномерность распределения функций формирования консолидированной управленческой отчетности между АУП и филиалами;

* несовершенство существующей системы документооборота в области управленческого учета:

— дублирование информационных потоков,

— большое количество не автоматизированных процедур;

* различная степень автоматизации бухгалтерского и управленческого учета в УФПС и почтамтах;

· некомпетентность многих работников ОПС в сфере компьютеризации и автоматизации при обработке и дальнейшем предоставлении отчетной информации руководству почтамта, для контроля и своевременного вмешательства при необходимости в деятельность отделений (особенно актуально для сельских отделений почтовой связи);

* на почтамте отсутствует специалист по бюджетированию, а экономисты 1 категории не всегда могут справиться с возникшими проблемами в планировании.

2.3 Разработка мероприятий совершенствования порядка бюджетирования Сегодня для поддержки процессов управления и выполнения требований внешней среды руководству ФГУП «Почта России» и его подразделениям нужен постоянный доступ к точной и своевременной информации по финансовому состоянию, операционным результатам, ключевым показателям деятельности и т. д.

Основная сложность бюджетного процесса определяется тем, что принятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Ошибок планирования можно будет избежать, если на почтамте внедрить систему бюджетирования, включающую в себя систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевающую менеджмент качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг). В этом случае ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и продуктивность работы в конкретном подразделении.

СПП была разработана в начале 90-х годов американскими учеными Робертом Капланом и Девидом Нортоном. «Эта система основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

ССП — инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий виденье компании, ее стратегию в набор сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации". 48]

Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей — к тактическим и оперативным. Эта иерархия определяет, какие параметры будут контролироваться и по отношению к каким нормам будет выполняться сравнение показателей.

Система планируемых показателей (СПП) почтамта должна представлять стратегические и тактические цели подразделения в измеряемом и понятном для руководителей ОПС виде. СПП почтамта условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.

В натуральных показателях можно планировать реализацию товаров общего потребления в отделениях почтовой связи и специфической почтовой продукции (марок, конвертов, посылочной тары и т. п.) По данным показателям можно прогнозировать оптимальные заказы на производство и поступление от поставщиков в организацию почтовой продукции для ускорения оборота ее реализации и избежание необоснованных потерь от порчи при длительном хранении на складе невостребованных ее видов (например, посылочных коробок больших размеров). Система планируемых показателей Вяземского почтамта представлена в таблице 27.

Таблица 27 — СПП ОСП Вяземский почтамт

Определить уровень качества обслуживания на почтамте можно путем внедрения для людей, пользующихся его услугами, системы анкетирования с простыми и понятными вопросами. Для этого можно организовать пробный опрос клиентов в некоторых ОПС прямо на кассе в процессе обслуживания, что позволит сэкономить средства почтамта. Назначение финансовых показателей — определение финансовых результатов (прибыль, убыток).

Методика расчета основных показателей представлена в таблице 28.

Таблица 28 — Методика расчета СПП почтамта

Анализ показателей почтамта в 2014 году представлен в таблице 29.

Таблица 29 — Анализ показателей почтамта за 2014 год

На почтамте в сфере функции анализа и контроля осуществляется еженедельный сбор данных по ОПС, однако итоговые данные по почтамту в Областной центр отправляют только за месяц, что недостаточно эффективно для оперативного внесения необходимых корректировок в текущее планирование деятельности почтамта и его структурных подразделений, особенно при возникновении внешних рисков.

Поэтому целесообразно предложить остановить выбор на технике скользящего бюджетирования, создающей механизм постоянного пересмотра сложившегося положения вещей. При этом наибольший эффект для оперативного вмешательства и принятия корректирующих решений достигается при такой организации учета, которая позволяет выявлять отклонения в режиме реального времени. Конечно, и сам механизм учета должен стать объектом непрерывного совершенствования.

Стоит отметить, что руководство почтамта не всегда может оперативно реагировать на возникающие проблемы в его деятельности, что во многом связано с достаточно большой организационной структурой, поэтому начальнику почтамта можно оптимизировать свою работу и усилить контроль с помощью создания службы внутреннего контроля. Для этого нужно:

— разработать положения об отделе внутреннего контроля и регулирования расходов с определением его состава, задач и функций;

— создать программу контроля и методические рекомендации в виде тестов контроля непроизводительных расходов и потерь;

— проработать формы управленческих отчётов по ЦФО (центрам финансовой ответственности) для структурных подразделений почтамта, содержание которых будет обеспечивать контрольной информацией различные категории пользователей.

Для улучшения прогнозирования по отделениям почтамта рекомендуется внедрить систему экономико-математического моделирования.

В данном случае будет рассмотрена модель прогнозируемого объема реализации почтовых услуг центрального отделения связи с учетом сезонных колебаний.

Из предложенных вариантов выберем тот, для которого величина достоверности аппроксимации R² будет больше.

Самое большое значение R²= 0,0386 соответствует линейному уравнению кривой y = 6117*х+709 039, т. е. данная модель является лучшей из предложенных.

Зная уравнение тренда, можно вычислить сезонную компоненту (S):

S = V — T (№ 2),

где Sсезонная компонента;

Vфактическое значение объема реализации в 2014 г.;

Tтрендовое значение объема реализации в 2014 г.

Вычисление сезонной компоненты на основе исходных данных представлено в Приложении 6.

Теперь можно составить прогноз объема реализации почтовых услуг отделением связи в 2015 году с учетом сезонных колебаний (таблица 30).

Таблица 30 — Прогноз объемов реализации услуг почтовой связи в ОПС Вязьма — Центр в 2015 г. руб.

Для учета новых экономических тенденций можно регулярно уточнять модель на основе мониторинга фактически полученных объемов реализации, добавляя и заменяя ими данные статистической базы, на основе которых строится модель.

Бюджетные системы — это действенный инструмент управления, поэтому в их рамках существенным является аккумулирование релевантной информации для четкого адекватного представления процессов производственно-хозяйственной деятельности и понимание взаимосвязи принимаемых решений.

Подводя итоги по работе, для улучшения порядка бюджетирования в ОСП Вяземский почтамт было предложено следующее:

1. Изменение методики путем внедрения бюджетирования, включающего систему сбалансированных показателей, с использованием техники скользящего бюджетирования.

2. Создание в ОСП Вяземский почтамт службы внутреннего контроля.

3. Использование в работе планово-экономического отдела экономико-математического моделирования с учетом сезонной компоненты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной работы стоит отметить, что разработка и утверждение хорошо продуманного бюджета играет огромную роль в повышении эффективности деятельности как всей организации в целом, так и любого ее структурного подразделения.

В ОСП Вяземский почтамт используется традиционная методика составления бюджетов, которой присущи свои достоинства и недостатки, рассмотренные в таблице 31.

Таблица 31 — Достоинства и недостатки методики бюджетирования в ОСП Вяземский почтамт

Как показало исследование, доходы почтамта состоят из:

— доходов от реализации почтовых услуг;

— доходов от реализации товаров в ОПС;

— доходов от реализации финансовых услуг;

— прочих доходов.

Основную прибыль приносят доходы от реализации почтовых и финансовых услуг, однако темпы роста по этим видам доходов почтамта совсем незначительны и даже, в некоторых периодах, наблюдаются темпы снижения по данным статьям.

Премия работников почтамта во многом зависит от выполнения планового задания. Сотрудники, не совсем справляясь с этой задачей по статьям доходов, стараются бережно использовать имеющиеся ресурсы. Однако, этой цели не всегда удается следовать по некоторым статьям расходов из-за внешних (внепланового увеличения тарифов и расценок от поставщиков) и внутренних (недобросовестное выполнение своих обязанностей некоторыми работниками, ведущее к появлению бракованной продукции и др.) факторов.

Так как клиентов и поставщиков сам почтамт выбирать не может, основываясь на том, что утверждает УФПС по Смоленской области, следует особое внимание обратить на финансовые показатели и внедрить стратегию оптимизации затрат. Оптимально здесь будет воздействие, применимое к классификации затрат на постоянные (условно-постоянные)/ переменные (условно-переменные).

В ходе исследования затрат была проведена группировка по отношению на постоянные и переменные с помощью коэффициента реагирования, которая показала что в организации преобладают переменные дегрессивные затраты, сформированные за счет статей:

— заработная плата;

— расходы на материалы;

— производственные расходы;

— коммунальные услуги;

— прочие расходы.

Основную долю в структуре этих затрат составляют выплаты по заработной плате и расходы на закупку материалов.

При рассмотрении переменных затрат почтамта экономистам стоит следить за тем, чтобы темпы роста дегрессивных переменных затрат опережали темпы роста прогрессивных. Отсюда при изучении заявок, поступивших от ОПС, нужно составлять такое прогнозное решение, вероятность исполнения которого будет иметь наибольший процент. Для этого рекомендуется составлять плановое задание при помощи разработки экономико-математических моделей с учетом различных факторов, например, сезонных колебаний.

Если рядовые сотрудники имеют представление, к каким показателям нужно стремиться и знают, сколько ресурсов можно при этом потратить, это в значительной степени облегчает им работу и способствует повышению производительности труда.

Грамотный руководитель должен четко и ясно обозначать цели планирования и всегда конкретно оговаривать ситуации, при которых служащие могут сами справиться с возникшими трудностями в рамках подразделения, а когда им необходимо обращаться к вышестоящему руководству.

Также была подробно рассмотрена классификация по степени регулируемости, в ходе которой выяснилось, что в организации преобладают нерегулируемые затраты, на которые не может воздействовать руководство низшего звена ОСП Вяземский почтамт.

Задача по улучшению эффективности использования регулирумых затрат полностью ложится на руководителей центров ответственности, поэтому следует повышать квалификацию низшего руководящего звена почтамта путем проведения семинаров со специалистами из областного центра, а также организации курсов при почтамте для начальников сельских отделений.

В качестве рекомендаций по улучшению порядка бюджетирования на уровне почтамта предложено следующее:

1. Внедрить систему бюджетирования, включающую в себя систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевающую менеджмент качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг), с применением техники скользящего бюджетирования. Система планируемых показателей (СПП) почтамта должна представлять стратегические и тактические цели подразделения в измеряемом и понятном для руководителей ОПС виде. СПП почтамта условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели; и включает следующие категории:

— клиенты;

— внутренние процессы;

— финансы;

— обучение и развитие.

2. Для улучшения качества исполнения планового задания по бюджету доходов и расходов путем внесения своевременных корректировок в деятельность ОПС рекомендуется создать на почтамте службу внутреннего контроля, для чего следует выполнить следующие шаги:

— разработать положения об отделе внутреннего контроля и регулирования расходов с определением его состава, задач и функций;

— создать программу контроля и методические рекомендации в виде тестов контроля непроизводительных расходов и потерь;

— проработать формы управленческих отчётов по ЦФО (центрам финансовой ответственности) для структурных подразделений почтамта, содержание которых будет обеспечивать контрольной информацией различные категории пользователей.

3. Для оптимизации работы планово-экономического отдела, его экономистам стоит применять при разработке плановых заданий по ОПС систему экономико-математического моделирования с учетом фактора сезонных колебаний. Желательно также использовать в организации достаточно современную систему средств автоматизации бухгалтерского и управленческого учета.

Наличие современной системы прикладных программ на почтамте, позволяющее фильтровать информацию, будет способствовать упорядочиванию документооборота в организации, исключая избыток слишком подробных по содержанию, объемных, а также продублированных информационных потоков, как нисходящих, так и восходящих. В свою очередь, это поможет руководству оптимизировать контроль за деятельностью как отдельных руководителей, отвечающих за определенный объем работ, так и совокупности нескольких структурных подразделений организации. Все это позволит вовремя реагировать на происходящие изменения и предотвращать негативные последствия в функционировании подразделений и организации в целом. Наличие быстрой ответной реакции со стороны руководства на произошедшие те или иные события дисциплинирует сотрудников, повышает их мотивацию и улучшает качество проделанной ими работы.

На высшем уровне в ФГУП «Почта России» следует пересмотреть политику в сфере бухгалтерского и управленческого учета, обновить программное обеспечение в филиалах и акцентировать внимание на улучшение условий работы низшего руководящего звена и своих рядовых сотрудников.

Список использованных источников

Нормативные акты

1. «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 29.12.2014) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2015).

2. Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ (ред. от 04.11.2014) «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» .

3. Федеральный закон от 17.07.1999 N 176-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «О почтовой связи» .

4. Федеральный закон от 07.07.2003 N 126-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «О связи» (с изм. и доп., вступ. в силу с 21.10.2014).

5. Постановление Правительства РФ от 15.04.2005 N 221 «Об утверждении Правил оказания услуг почтовой связи» .

Учебники и учебные пособия

6. Гусарова О. М. Информационно-аналитические технологии моделирования деятельности организаций Смоленского региона. — Смоленск: Издательство «Свиток», 2013 г.- 100с.

7. Ефимова О. В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник — М.: Издательство «Омега-Л», 2010 г. — 350 с.

8. Климова Н. В. Экономический анализ (теории, задачи, тесты, деловые игры): учебное пособие — М.: Вузовский учебник: ИНФРА — М, 2014 г. — 287с.

9. Кузовкова Т. А. и др. Экономический мониторинг в связи. — М.: ЦНТИ «Информсвязь», 2011 г. — 100 с.

10. Орлова И. В. Экономико-математическое моделирование: Практическое пособие по решению задач. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА — М, 2012 г. — 140с.

11. Орлова И. В., Половников В. А. Экономико-математические методы и модели: компьютерное моделирование: Учебное пособие. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА — М, 2012 г. -389 с.

12. Савицкая Г. В. Экономический анализ: учебник — М.: ИНФРА-М, 2011 г. — 649 с.

13. Селезнева Н. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ, управление. Учебное пособие — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 г. — 639 с.

14. Финансы бюджетных организаций: учебник для студентов вузов специальности «Финансы и кредит"/ под ред. Г. Б. Поляка — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 г. — 463с.

15. Финансы организаций (предприятий): учебник для студентов вузов специальности «Финансы и кредит"/ под ред. Н. В. Колчиной — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 г. — 407с.

16. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 2012 г. — 208с.

Научные труды

17. Андрющенко А. Постановка бюджетирования // «Консультант», 2005 г. — № 23.

18. Бурцев В. В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту.// Финансовый менеджмент, 2007 г. — № 1.

19. Голубицкая Е. А. Экономика связи: Учебник для студентов вузов. М.: ИРИАС, 2009 г. — 488с.

20. Грищенко О. В. Управленческий учет: Конспект лекций — Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007 г. — 84с.

21. Кузьмичев А. А., Колесник Н. Ф. Построение системы внутреннего контроля // Современные наукоемкие технологии, 2008 г. — № 8.

22. Кычанов Б. И., Храпова Е. В. Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии. // Финансовый менеджмент, 2008 г. — № 5.

23. Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент. — М.: Экспо, 2008 г. — 768 с.

24. Лытнев О. А. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие — Калининград: Изд-во КГУ, 2000 г. -120 с.

25. Постановка систем внутреннего контроля: от проверок отчетности к эффективности бизнеса / Макеев Р. В. — М.: Издательство «Вершина», 2008 г. — 296 с.

26. Поршнев А. Г., Румянцева З. П., Соломатин Н. А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие — Новосибирск: НГТУ, 2001 г.- 84 с.

27. Правоспособность унитарного предприятия / А. В. Фролова // Законодательство, 2010 г. — № 3.

28. Разработка процесса бюджетирования в системе финансового планирования на предприятиях. / Н. Ю. Носкова. — Ульяновск: УлГТУ, 2013 г. — 146 с.

29. Сарасеко Е. Н. Бюджетирование как метод управления затратами на качество// Вестник Саратовского Государственного Социально-экономического университета, 2009 г. — № 3.

30. Сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности предприятий / Н. В. Левушкина, Л. М. Макарова // Молодой ученый, 2013 г. — № 4.

Интернет ресурсы

31. Автоматизация управленческого учета и бюджетирования/ Драгунова А. С., Кацуба О. Б. — [Интернет ресурс — режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/avtomatizatsiya-upravlencheskogo-ucheta-i-byudzhetirovaniya, дата доступа: 6.12.14]

32. Беата Кремин-Бух: Курс лекций по планированию и бюджетированию — [Интернет ресурс — режим доступа: http://www.cis2000.ru/Budgeting/Mailing/BudgetingPlanningB.shtml, дата доступа: 7.12.14]

33. Бюджетирование затрат в управленческом учете как условие организации процесса потребления ресурсов — О. В. Шибилева -[Интернет ресурс — режим доступа: http://www.dissercat.com, дата доступа: 5.12.14]

34. Бюджетирование как инструмент учета затрат при определении эффективности системы менеджмента качества — Т. Н. Шаронина — [Интернет ресурс — режим доступа: http://vernadsky.tstu.ru/pdf/2010/02/39.pdf, дата доступа: 5.12.14]

35. Википедия — [Интернет ресурс — режим доступа: https://ru.wikipedia.org, дата доступа: 15.12.14]

36. Затраты и их классификация в управленческом учете — [Интернет ресурс — режим доступа: http://zdos.ru/nauka/view_art.php?id=185, дата доступа: 17.12.14]

37. Методики бюджетирования / Немировский И. Б., Старожукова И. А — [Интернет ресурс — режим доступа: http://psyera.ru/5475/metodiki-byudzhetirovaniya, дата доступа: 18.12.14]

38. Организация и методика внутреннего контроля расходов / Гречишникова И. Б. — [Интернет ресурс — режим доступа: http://www.dissercat.com/content/organizatsiya-i-metodika-vnutrennego-kontrolya-raskhodov, дата доступа: 19.12.14]

39. Основные методы и проблемы внедрения бюджетирования на предприятии — Кузьменков И. Г. — [Интернет ресурс — режим доступа: http://jurnal.org, дата доступа: 13.12.14]

40. Официальный сайт ФГУП «Почта России» — [Интернет ресурс — режим доступа: http://www.russianpost.ru/, дата доступа: 15.11.14]

41. Оценка стоимости компании на основе показателя EBITDA / О. В. Шибилева, Е. Пониматкина // Молодой ученый. — 2012 г. — № 2. — [Интернет ресурс — режим доступа: http://moluch.ru/, дата доступа: 23.12.14]

42. Руководство по бюджетированию: Классификация бюджетов и методов их разработки / Ильдеменов С. В. и др. — [Интернет ресурс — режим доступа: http://www.cis2000.ru/cisBudgetingTwo/handbookF.shtml, дата доступа:13.12.14]

43. Савчук В. П. Библиотека управления. Стратегии и технологии управления финансами предприятия — [Интернет ресурс — режим доступа: http://www.cfin.ru/management/finance/, дата доступа:6.12.14]

44. Смирнова А. С. Управление затратами предприятия посредством технологии бюджетирования — [Интернет ресурс — режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-zatratami-predpriyatiya-posredstvom-tehnologii-byudzhetirovaniya, дата доступа: 11.12.14]

45. Сущность и функции бюджетирования — [Интернет ресурс — режим доступа: http://www.cis2000.ru/cisBudgetingTwo/handbookE.shtml, дата доступа: 6.12.14]

46. Сущность системы внутреннего контроля — [Интернет ресурс — режим доступа: http://consulting.ru/askeri₁₇₂, дата доступа: 19.12.14]

47. Треушников Р. В. Система управленческого учета муниципальных унитарных предприятий — [Интернет ресурс — режим доступа: http://www.unn.ru/pages/disser/687.pdf, дата доступа:18.12.14]

48. Финансовый план (бюджет) — А.С. Паламарчук// «Справочник экономиста» -2007г, № 6 — [Интернет ресурс — режим доступа: http://www.profiz.ru, дата доступа: 24.12.14]

49. Хомич В. Н., Антоничев А. С. Система сбалансированных показателей: преимущества и недостатки // Вестник Томского государственного университета — 2007 г., № 300−2. [Интернет ресурс — режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-preimuschestva-i-nedostatki, дата доступа: 24.12.14]

50. Цели, функции и задачи управленческого учета / Волкова О. Н. — [Интернет ресурс — режим доступа: http://psyera.ru/4002/celi-funkcii-i-zadachi-upravlencheskogo-ucheta, дата доступа: 3.12.14]

51. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России// Финансовый менеджмент, 2004 г.- № 2 — [Интернет ресурс — режим доступа: www.finman.ru, дата доступа: 15.12.14]