Управление организационной культурой предприятия

Введение

Организационная культура — это термин который охватывает широкий спектр явлений духовной и материальной жизни коллектива такие как доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и сложившиеся традиции внутри организации, проявление организационной культуры работников, с которыми сталкиваются на каждом шагу, едва переступив порог фирм и учреждений. Она упрощает адаптацию новичков и ветеранов, данное поведение отражается в определенной философии управления.

Большинство западных ученых считают, что культура компании сегодня стала фактором номер один в обеспечении конкурентоспособности предприятия. И в действительности высокая организационная культура оказывает положительное воздействие на все аспекты деятельности компании — обеспечивает необходимое качество товаров и услуг, а требуемый уровень деловых контактов формирует имидж организации. Сегодня при виде фасадов зданий, достаточно увидеть только отделку офисов — и у потребителя уже появляется желание узнать по больше о данной компании. При увиденной красивой упаковки у человека появляется желание купить продукт. Современный менеджмент остро нуждается в формировании высокой культуры. Но подходить к этому процессу нужно разумно. Прежде всего, определить, какой тип культуры требует организация. Выбор его требует в полной мере учитывать культуру, которая уже сформировалась в данном предприятии. В результате, вы можете планировать преобразование организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и добиться поддержки или молчаливого согласия сотрудников. Сотрудники должны объяснить, оправдать те преимущества, которые принесет развитие нового типа культуры. Менеджер должен установить тот факт, что процесс трансформации будет не быстрым.

Сознание людей, как носителей культуры, подвержены изменениям с большим трудом, и не терпит насилия над ними.

Таким образом, некоторым членам организации придется уйти, но те, кто разделяет принципы новой культуры будут находится, как и среди уже имеющегося персонала, так и привлекаться со стороны, для улучшения организационной культуры предприятия.

Все больше и больше руководителей используют язык организационной культуры и корпоративной культуры. И не трудно понять почему. Многие менеджеры хотят знать, как на рабочем месте символика формирует то, что люди чувствуют и то как действуют. Существует широко распространенное убеждение, что в некоторых видах интеллектуальной общности можно уменьшить непроизводительные конфликты и способствовать развитию сотрудничества и совместную работу. Существует также кое-что о культурной гордости, что может поднять сердце и вдохновлять ум, для того чтобы лучше служить общему благу и компании.

Культура дает организациям чувство идентичности и определяет их ритуалы, верования, смыслы, ценности, нормы и язык. Одно из первых что узнает новый сотрудник — это традиции и устои организации в которой он работает. Со временем организация будет развиваться т. е. установленные ожидаемые модели поведения «норм» в рамках организации. Норма определяется как установленный поведения шаблон, который является частью культуры. Но традиции будут присутствовать всегда.

Актуальность темы

: актуальность данной темы не вызывает сомнений. Организационная культура является неотъемлемой частью компании, в которой формируются производственные отношения. Общеизвестно, что успешным бизнес делают именно человеческие ресурсы. В связи с этим большую роль в успешном развитии и стабильном росте предприятия играет организационная культура, создание благоприятных условий деятельности, формирование приверженности компании.

Цель данной дипломной работы — систематизировать теоретические основы управления организационной культурой, рассмотреть понятие, сущность и элементы организационной культуры, на примере ТОО «Немецкий двор» рассмотрев и изучив организационную культуру определить пути совершенствования управления организационной культурой объекта исследования.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления организационной культуры.

2. Исследовать организационную структуру предприятия ТОО «Немецкий двор».

3. Изучить пути совершенствования управления организационной культурой предприятия ТОО «Немецкий двор»

Предмет исследования: процесс управления организационной культурой.

Объект исследования: предприятие ТОО «Немецкий двор» и отношения внутри него.

Метод исследования: анализ научной литературы, а также изучение статистических данных.

Теоретическую основу исследования составляют положения об организационнной культуре с целью повышения эффективности труда сотрудников отражены в трудах: Висханский О. С., Шэйн Э., Дощанов А. Е., Вергинин А. П., Томенова С. и т. д. Вопросы проблем и совершенствования организационной культуры нашли отражения в трудах Кочеткова А. И., Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Смолкин А. Н., Висханский О. С., Иванов Г. В. и других авторов.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы. Дипломная работа написана на 36 страницах машинописного текста, содержит 6 таблиц, 2 рисунка, 1 приложение, при ее написании использовано 20 наименований литературных источников.

1 Теоретические основы управления организационной культурой на предприятии

1.1 Понятие, сущность и элементы организационной культуры Организационная культура относится к системе общих предположений, ценностей и убеждений, которые показывают людям, что является целесообразным, а что неадекватным поведением. Эти значения имеют сильное влияние на поведение работника, а также на организационную эффективность. Термин организационная культура стал популярным в 1980;х, когда Т. Питерс и Р. Уотерман в книге «В поиске совершенства» сделали аргумент, что успех компании можно отнести к организационной культуре, которая была решительной, ориентированной на клиентов, с расширенными правами и возможностями. С тех пор, организационная культура стала предметом многочисленных исследований, книг и статей. Организационная культура все еще относительно новое понятие, она молодая, но быстро развивающаяся область в рамках управления.

Культура в значительной степени невидима для физических лиц. Она влияет на поведение сотрудников, их мышление и поведенческие модели. Персонал становятся более осведомленным о культуре своей организации, если он имеет возможность сравнить ее с другими организациями. Организующую функцию включает в себя создание и внедрение организационных дизайнерских решений. Культура организации тесно связаны с организационной структурой. Например, культура, которая позволяет сотрудникам принимать решения может оказаться чрезвычайно устойчивой к централизованной организационной структурой, культура, которая поддерживает организационную структуру (и наоборот) может быть очень мощной.

Культура, или общие ценности в организации, могут быть связаны с повышенной производительностью. Существует связь между организационной культурой и эффективностью компании, по отношению к показателям успеха, такие как доходы, объем продаж, доля рынка, и цены на акции. В то же время, важно иметь культуру, которая согласуется с требованиями охраны окружающей среды компании. По мере того, какие общие ценности являются правильными для рассматриваемой компании, результаты деятельности компании могут извлечь выгоду из культуры. Например, если компания находится в хай-тек индустрии, имея культуру, которая поощряет новаторство и приспособляемость будет поддерживать его работу. Однако, если компания в той же отрасли характеризуется стабильностью, высоким уважением к традициям и сильным предпочтением для отстаивания правил компании может, то такое предприятие может страдать из-за своей культуры. Другими словами, «правильная» организационная культура может дать конкурентное преимущество для организации, в то время как, «неправильная» организационная культура может привести к трудностям производительности, что может выступать в качестве барьера для компании.

Организационная культура является действующим механизмом управления поведением работника. Культура более мощный способ контроля и управления поведением персонала, чем организационные нормы и правила. Например, когда компания пытается улучшить качество обслуживания клиентов, правила могут быть бесполезными. Но благодаря формированию культуры обслуживания клиентов можно достичь лучших результатов, поощряя сотрудников. Таким образом, способность внедрять и управлять организационной культурой важный пункт для менеджеров, где необходимо иметь наборе инструменты для управления.

Организационная культура — совокупность общественно-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Это основа жизненного потенциала такого сложного организма как — организация.

Как и любое другое понятие, организационная культура включает в себя ряд внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы — это факторы стиля руководителей, так же отношения между работниками и их личностные ценности взгляды, верования и убеждения, а так же принципы управления людьми.

Внешние факторы — это психология взаимоотношений, деловая культура и культура нации, а также правила общения и определенные исторические условия возникновения организации.

Благодаря слияниям этих двух факторов и формируется совокупность формальных и неформальных правил, норм, традиций, интересов в организационной культуре.

Таблица 1 — Характеристика организационной культуры

Вышеперечисленные характеристики отражают весь смысл концепции организационной культуры.

Как и любая структура организационная культура состоит из нескольких самостоятельных локальных культур: основная организационная культура и субкультура организации.

Основная организационная культура — это преобладающая культура. Она относится к большинству сотрудникам организации и предоставляет им определенные правила и установки руководства.

Субкультура организации — это второстепенная культура. Она основана для отдельных сфер деятельности и социальных групп. Обычно носители данной культуры отличаются предпочтениями и вкусами, а также манерой поведения.

Культура дает организации чувство идентичности, она определяет ее через легенды, ритуалы, убеждения, смыслы, ценности, нормы и т. д. Все эти методы давно пользуются популярностью и используются в организациях.

1.2 Управление организационной культурой Многие утверждают, что культура может быть под руководством и контролем лидеров либо директоров. Другие утверждают изменения сверху вниз вряд ли будут успешными в долгосрочной перспективе, управление культурой возможно только если реально понимаешь сложность изменения согласованной на долгосрочный период.

Как правило, функции организационной культуры проявляются в двух случаях: во-первых, создавая ощущение идентичности среди персонала и приверженности организации; во-вторых, создание конкурентного преимущества для того, чтобы члены (особенно новые члены) в организации хорошо понимали приемлемое поведение.

Организационная культура может предложить общую систему значений, что составляет основу общения и взаимопонимания. Если организационная культура не выполняет эти функции надлежащим образом, культура может существенно снизить эффективность организации.

С другой стороны, организации используют различные ресурсы и процессы, чтобы направлять поведение и изменение. Организационная культура играет косвенную роль в оказании влияния на поведение, используя разумные управленческие инструменты, такие как стратегическое направление, цели, задачи, технология, структура, обмен, принятие решений, сотрудничество и межличностные отношения, и так далее.

Для того, чтобы стать эффективной организацией. Значением культуры не стоит пренебрегать, так как культура оказывает влияние на то как работает организация. Кэмел и Стон Хаус утверждали, что культура может иметь влияние на мотивацию сотрудников их моральных дух, производительность и эффективность, качество работы, инновации и творчество, а так же отношение сотрудников на рабочем месте.

Управление организационной культурой может быть использовано в качестве различных инструментов, чтобы помочь организации достичь успеха.

Во-первых, управление организационной культурой является мощным инструментом для улучшения эффективности бизнеса, он приобретает конкурентное преимущество.

Во-вторых, организационная культура может быть инструментом управленческого контроля. Менеджеры могут использовать выбранный обряды, рассказы, символы и общие ценности, чтобы контролировать и направлять поведение работника.

Руководство сегодня переходит от бюрократического контроля к гуманистическому управлению. В современном обществе, организации стремятся удовлетворить потребности своих сотрудников путем предоставления удовлетворяющих рабочих задач и приятной команды. Все это может быть достигнуто с помощью организационной культурой. И только с четким и слаженным управлением организационной культурой, сотрудники будут более склонны взять на себя определенные обязанности предприятия.

Каждая организация имеет свою собственную уникальную культуру или набор значений. Различные организации могут иметь свои собственные понимания смысла культуры. Управление организационной культурой обычно происходит на верхних слоях и учредителями организации. Для того, чтобы добиться успеха, менеджеры не должны игнорировать организационную культуру. Правильное управление организационной культурой может быть использовано в качестве конкурентного преимущества в ходе организационного развития и высокая культура (верования, ценности) также может предложить много преимуществ, таких как сотрудничество, контроль, связи и обязательства. Между тем, важность управления организационной культурой растет и культурные темы могут быть использованы постоянно.

Внешняя среда оказывает огромное влияние на предприятие, что в свою очередь влияет на организационную культуру. Но даже если два или несколько предприятий функционируют в одном и том же окружении, не означает что они имеют одинаковую организационную культуру. Следствием этого является то, что члены организации по-разному решают две основные проблемы:

1. Внешняя адаптация. Это то, что должна сделать фирма и как правильно она должна это сделать. Здесь сотрудники должны знать реальную миссию своей организации, цели и выбор средств их достижения.

2. Внутренняя интеграция. Это то, как сотрудники решаю ежедневные проблемы, связанные с жизнедеятельностью предприятия. Данный процесс проходит внутри предприятия и ведет к поддержанию эффективных отношений.

Существуют основные способы управления организационной культурой:

1. Прием на работу новых работников, «вписывающихся» в культуру организации и вновь вводимые ценности.

2. Увольнение работников, отклоняющихся от доминирующей культуры организации.

3. Заявление руководством возвышенных идеалов для подъема энтузиазма работников в принятии вводимых ценностей.

4. Усиление внимания со стороны менеджеров отдельным объектам, ценностям и нормам.

5. Усиление организационной культуры в критических ситуациях, так как в условиях кризиса легче ввести новые ценности и нормы.

6. Моделирование ролей и обучение. Аспекты культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

7. Система наград и привилегий. Например, хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п., указывают на роли, более ценимые организацией.

8. Ритуалы и традиции. Их соблюдение усиливает влияние доминирующей культуры на работников организации [1, с. 584].

Из всего выше перечисленного можно сделать следующий вывод, менеджмент зависит от организационной культуры, но так же может оказывать влияние на ее формирование и развитие. Но чтобы это достичь менеджер должен уметь анализировать, оказывать влияние на организационную культуру.

Культура является особенно важным пунктом в управлении, когда организация переживает существенную трансформацию или введение масштабных реформ. В свою очередь лидерство играет роль в определении эффективности изменения организационной культуры. Руководители предприятий являются «чемпионами» понимания и управления организационной культурой. Сильное руководство является ключевым ингредиентом в внедрении и поддержании культуры. Вовлеченность сотрудников и расширение их прав и возможностей так же гарантирует эффективное управление организационной культурой.

ценность стратегический организационный культура

2. Диагностика организационной культуры ТОО «Немецкий двор»

2.1 Общая организационно-правовая характеристика предприятия ТОО «Немецкий двор»

Предприятие в форме товарищества с ограниченной ответственностью «БЕККЕР и К» создано в начале 1991 года. Для осуществления своей деятельности Компанией был осуществлен выкуп земельного участка в черте города Алматы, застройка участка административными зданиями и производственными цехами и поэтапное их введение в эксплуатацию.

В составе предприятия пивоваренный завод и четыре производственных подразделения: пекарня и кулинария, мясоперерабатывающий цех, цех замороженных полуфабрикатов.

В конце 1994 года был введен в действие завод по производству пива, мощность пивоваренного оборудования 50 декалитров пива в сутки, 12 тонн пива в месяц. Компания имеет государственную лицензию на производство пива № 2 081 от 31 марта 1999 года, выданную Комитетом по государственному контролю над производством и оборотом алкогольной продукции. Пиво «Becker Bier» светлое, темное и нефильтрованное пользуется высоким спросом. Пиво производится по классической немецкой технологии на комплектном оборудовании фирмы KASPAR SCHULZ. Все основные процессы осуществляются в автоматическом режиме под компьютерным контролем. При варке «Becker Bier» используется высококачественное сырьё, поставляемое из Германии (солод, хмель, дрожжи), и вода. Пиво не подвергается пастеризации и не содержит консерванты, поэтому оно «живое», срок годности 9 суток [10, c.5].

С января 1995 года начал работать ресторан «Пруссия». Интерьер ресторана выдержан в старинном немецком стиле и представляет собой немецкий постоялый двор. Ресторан «Пруссия» имеет три зала на 120 посадочных мест: «Центральный зал», «Банкетный зал» для VIP — персон и «Каминный зал», удобный для проведения банкетов и торжеств. В летнее время работает летняя площадка на 180 посадочных мест. Возле ресторана имеется удобная парковка. В ресторане «Пруссия» представлены блюда европейской и национальной немецкой кухни.

Колбасный цех открыт в 1996 году, мясоперерабатывающее производство является Основным направлением деятельности ТОО «БЕККЕР и К». Ежедневно вырабатывается около 10 тонн мясных продуктов из свинины, конины, говядины, баранины и птицы. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 130 наименований. Мясное сырьё приобретается у фермерских хозяйств Казахстана. Использование только свежего, охлажденного сырья, высококачественных специй, применение на производстве высокого уровня механизации и автоматизации, соблюдение санитарно — гигиенических требований, наличие компетентного персонала — определяет безопасность и высокое качество продукции, удовлетворенность потребителей и приверженность их к торговой марке «Беккер».

В июле 2000 года в эксплуатацию запущена пекарня. В сутки вырабатывается 2 тонны готовой продукции. Ассортимент пекарни насчитывает более 90-ти видов хлеба, хлебобулочных и мучных кондитерских изделий: хлеб «Берлинский», «Бородинский», «Картофельный», «Зерновой», багеты, булочки, слоеные изделия. Большая часть продукции производится по классической немецкой технологии на ржаных заквасках с добавлением натуральных компонентов: цельных зерен пшеницы и ржи, картофеля, лука, орехов и т. д.

В 2001 году организован цех замороженных полуфабрикатов. Сейчас в ассортименте: пельмени, вареники с картошкой от Беккера, с капустой и телятиной, с картошкой и грибами от Беккера, манты, котлеты, фрикадельки, тефтели и т. д. Производственная мощность — 3,5 тонны в сутки. Освоен ассортимент замороженных полуфабрикатов для детей: пельмени, пельмени говяжьи, манты. Вся продукция Пельменного цеха изготавливается из отборного сырья с добавлением высококачественных специй и является продуктом исключительно ручного приготовления.

В 2006 году была открыта кулинария. В настоящее время

в ассортименте кулинарии холодные и горячие закуски, разнообразные салаты, маринованные овощи, пироги, пирожки, рулеты и т. д. В сутки вырабатывается 1,7 тонны готовой продукции [10, c.8].

Реализация собственной продукции «БЕККЕР и К» осуществляется через ТОО «Немецкий двор», созданное в 2005 году, которое включает в себя сеть фирменных супермаркетов и торговых точек, ресторанный бизнес.

На данный момент Компания имеет собственную торговую сеть, состоящую из 16 супермаркетов из которых 1 супермаркет в собственности и 15 в операционной аренде, а также из 20 фирменных торговых точек (ФТТ) в г. Алматы, 2-х ФТТ в г. Астана [11, c.3]. В супермаркетах помимо продукции собственного производства реализуется высококачественная продукция сторонних компаний. Компания сотрудничает и поставляет свою продукцию во все крупные торговые сети: «Магнум», «Рамстор», «Метро», «Green Mart», «Silk Way City», «Дастархан», «Интерфуд», «Скиф трейд», «Галмарт» и «А-store» по всему Казахстану. Ежегодно Компания расширяет как внутреннюю торговую сеть, так и внешнюю, минимум на 15% по всему Казахстану (таблица 2).

Таблица 2 — Адреса фирменных торговых точек и супермаркетов Компании ТОО «Беккер и К» совместно с ТОО «Немецкий двор»

Миссия, Видение, Ценности, Политика и Цели в области качества, Политика в области обеспечения безопасности пищевой продукции, Политика в области экологии, производственной безопасности и здоровья и Экологические цели ТОО «БЕККЕР и К» и ТОО «Немецкий двор» являются неотъемлемой частью общей стратегии деятельности Компании, нацеленной на производство продукции в соответствии с мировыми стандартами качества, с использованием только высококачественного сырья, без применения консервантов и генетически модифицированного сырья, а также на максимальное удовлетворение ожиданий всех заинтересованных сторон.

При разработке политики, стратегии и совершенствовании интегрированной системы менеджмента Компания рассматривает долгосрочные перспективы в части экономического, экологического, социального и промышленного развития, ожиданий и потребностей заинтересованных сторон.

Миссия компании:

Сохранить традиции потребления экологически чистых продуктов питания Ценности компании:

1. Лидерство

2. Вовлеченность сотрудников

3. Социальная ответственность

4. Непрерывное совершенствование

5. Качество производимых товаров и оказываемых услуг Портрет компании:

1. Мы коммерческая организация, преследующая общественные интересы.

2. Общественные интересы — это интересы: потребителей, сотрудников, топ менеджмента, поставщиков, общества (государственных, общественных организаций и физических лиц)

3. Внедрение международных стандартов ТОО «Беккер и К» в ноябре 2003 года успешно прошло сертификацию системы менеджмента качества (СМК) на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000 и получило сертификаты международно-признанного органа по сертификации SAI Global Limited и IQNET. В января 2005 года Компания приступила к разработке и внедрению интегрированной системы менеджмента (ИСМ), которая включает в себя:

Систему менеджмента качества, отвечающую требованиям международного стандарта ISO 9001:2008;

Систему экологического менеджмента, отвечающую требованиям международного стандарта ISO 14 001:2004;

Систему менеджмента безопасности пищевой продукции, отвечающую требованиям международного стандарта ISO 22 000:2005.

Ежегодно внешние аудиторы проводят инспекционные проверки всех основных процессов СМК компании, ИСМ, принципы НАССР, подтверждают их функционирование, улучшение и соответствие всем требованиям стандартов.

Согласно внутреннему приказу в Компании утвержден список внутренних аудиторов интегрированной системы менеджмента, состоящий из директора по качеству, специалиста и начальника отдела системного менеджмента, технического директора. Аудиторы имеют сертификаты «Внутренний аудитор интегрированной системы управления качеством, охраной окружающей среды, охраной труда, техникой безопасности, и пищевой безопасности», выданные ТОО «Бюро Веритас Казахстан» [12, c.4].

Компания является участником Глобального договора ООН, шестой год подряд представляет социальный отчет, подготовленный с учетом требований Руководства по отчетности в области устойчивого развития GRI.

Политика компании в области качества состоит из 23 пунктов и включает в себя 8 принципов ISO 9000.

Цели в области качества и Экологические цели формируются на уровне Компании, а также дифференцируются на уровне структурных подразделений, являются измеримыми и согласуются с Политикой Компании в области качества, Политикой в области обеспечения безопасности пищевой продукции и Политикой в области экологии, производственной безопасности и здоровья. Мониторинг достижения Целей в области качества и Экологических целей осуществляется на заседаниях Координационного совета.

Высшим руководством Компании разработано и утверждено «Положение о системе стратегического управления», в соответствии с которым осуществляется стратегическое управление ТОО «Немецкий двор».

Стратегическое управление включает в себя постановку стратегических целей и задач Компании и поддержание взаимоотношений между компанией и внешней средой, которые позволяют ей добиваться своих целей и оставаться восприимчивой к внешним требованиям, а также оценку и анализ результатов реализации стратегии, которые используются в качестве механизма обратной связи для корректировки Перечня ранжированных стратегий и методов их реализации.

Процесс оценки и анализа осуществляется на Координационном совете, в состав которого входит все высшее руководство. Деятельность Координационного совета регламентируется документированной процедурой «Анализ со стороны руководства». По результатам оценки и анализа результатов реализации стратегии компании высшим руководством принимаются соответствующие решения.

Для оценки экологической эффективности деятельности Компании в рамках функционирования интегрированной системы менеджмента, проводятся внутренние аудиты на соответствие требованиям MC ISO 14 001:2004 [12, c.5].

Таблица 3 — Основные консолидированные показатели Компании ТОО «Немецкий двор», т. тенге

АО «Рейтинговое агентство Регионального финансового центра города Алматы» подтвердило долгосрочный кредитный рейтинг Компании на уровне BBB1, краткосрочный рейтинг Компании на уровне P2, и подтвердило долгосрочный рейтинг долговым обязательствам на уровне BBB3, и краткосрочный рейтинг долговых обязательств на уровне Р3. Прогноз стабильный.

Компания обладает восьмью лицензиями № 37 262 от 01.03.2007 г., № 41 651 от05.07.2013г., серии АА-8 № 58 802 от 10.04.2008 г., АА-8 № 58 562 от 19.02.2008 г., АА-8 № 58 289 от 21.12.2007 г. позволяющими ей производить пиво и реализовывать алкогольную продукцию в магазинах своей торговой сети [10, c.2].

За достижения в области качества выпускаемой продукции, Компания неоднократно была отмечена высокими наградами на различных казахстанских и международных выставках.

Высокие показатели деятельности Компании успешно сформировались благодаря реализации ряда стратегических инициатив:

Компания ориентируется на продукты с высокой рентабельностью. Она позиционирует себя как производитель высококачественных продуктов. Компания выпускает широкий спектр продуктов, что позволяет сбалансировано сочетать традиционную мясную продукцию, пиво, хлебобулочные и кулинарные продукты с высокой добавленной стоимостью, делая акцент на премиум-рынке;

Для поддержки роста создаются новые торговые точки по сбыту. Для увеличения роста продаж было создано дочернее предприятие ТОО «Немецкий двор», которое использует схемы прямых продаж через собственные торговые супермаркеты и арендные точки. Это позволяет дочерней компании осуществлять более тщательный контроль над сбытовой сетью и ликвидировать чрезмерные надбавки в цене при реализации продукции в сторонних торговых сетях, которые неблагоприятно сказываются на продажах продукции конечным потребителям;

Оптимизация производства и разделение общих функций, обеспечивают эффективность производства и сокращение затрат;

Консервативный рост Компании и высокий уровень управления. Благодаря эффективной системе финансового менеджмента и поддержке учредителей, Компания показывает высокие финансовые показатели. Консервативный рост Компании во многом обеспечен концентрацией собственных средств и достаточно высоким уровнем корпоративного управления, что формирует значительный уровень доверия со стороны поставщиков сырья и крупных торговых сетей.

2.2 Содержание организационной культуры ТОО «Немецкий двор»

Интегрированная система менеджмента (ИСМ) введенная на предприятии распространяется на все структурные подразделения ТОО «Беккер и К» и ТОО «Немецкий двор», на деятельность предприятия, связанную с приемкой и хранением сырья, производством мясной и кулинарной продукции, замороженных полуфабрикатов, хлебобулочных и мучных кондитерских изделий. Предприятие обеспечено нормативными документами по стандартизации на сырье, продукцию и методы испытаний. Для наиболее полного удовлетворения требований и ожиданий потребителей разработаны национальный стандарт и стандарты организации на различные виды продукции, технологическая документация. При разработке нормативной и технологической документации используются международные стандарты, европейские нормы и правила. Рабочие инструкции содержат описание выполнения процесса для персонала с целью максимальной выработки.

Предприятие оснащено, в основном, германским оборудованием по производству мясных изделий — фирм REICH, Bastramat, Nimatek Frey, Seydelmann, RISCO; хлебобулочных изделий — Winkler, Kolb и других фирм. Применяемые на предприятии средства измерений позволяют производить продукцию с заданными параметрами, это повышает работоспособность сотрудников. Благодаря данному перечню персоналу гораздо легче освоится Производство продукции, с учетом валидации, идентификации и прослеживаемости, а также оценки и анализа процессов осуществляется в соответствии с процедурами Управление производством мясных изделий, Управление производством хлебобулочных и мучных кондитерских изделий, Управление производством замороженных полуфабрикатов, Управление производством кулинарных изделий.

Руководство определяет организационную структуру управления ТОО «Немецкий двор» и принимает на себя обязательство по постоянному повышению эффективности ИСМ (рисунок 1). Общее количество работников составляет 596 (офис 58, производство 538) человек на 01.06.2014 год.

ТОО «Немецкий двор» планирует и обеспечивает производство и реализацию продукции в управляемых условиях. Управляемые условия включают наличие документации на продукцию, оборудования и средств измерений, проведение мониторинга и измерений, осуществление производства и поставки продукции, а так же через доступно поставленные задачи перед сотрудниками и контроль их выполнения.

Рисунок 1 — Организационная структура ТОО «Немецкий двор»

Высшим органом управления Компании являются Участники товарищества с ограниченной ответственностью. Наблюдательным органом является Наблюдательный совет, единоличным исполнительным органом является Генеральный директор, который подотчетен участникам и организует выполнение его решений (таблица 4, 5).

Таблица 4 — Сведения о ключевых руководителях Компании ТОО «Беккер и К» совестно с компанией «Немецкий двор»

Участниками ТОО «Беккер и К.» являются ТОО «Mavanti Holding» — 99,99% и Мирханов Б. Б. — 0,01%. Единственным 100% участником ТОО «Немецкий двор» является ТОО «Беккер и К.».

Существенных сделок с долями участия в уставном капитале и изменений в составе участников в 2013 году не было.

Таблица 5 — Члены Наблюдательного совета Компании «Беккер и К» совместно с «Немецкий двор»

Информационная политика в отношении существующих и потенциальных инвесторов нацелена на формирование открытого и прозрачного диалога между ТОО «Немецкий двор» и всеми лицами, задействованными в работе Компании, с предоставлением честной и достоверной информации о показателях финансовой и операционной эффективности.

Задача Компании заключается в том, чтобы обеспечить своевременную обработку всех обращений, которые поступают к нам от заинтересованных лиц, и создать Компании имидж контактной и отзывчивой организации, быстро реагирующей на запросы, как текущих, так и будущих потенциальных партнеров.

В Компании постоянно совершенствуется система взаимодействия с обществом, благодаря которой заинтересованное лицо может задать свой вопрос и получить необходимую консультацию любым удобным для него способом (посредством письменного, устного обращения и электронной почте).

Структура обращений и их пожеланий подвергается регулярному анализу, на основе которого совершенствуются действующие и появляются новые каналы связи. Компания информирует инвесторов обо всех значимых новостях и планируемых мероприятиях через корпоративный сайт и сайт организаторов торгов. Деятельность предприятия основывается на процессном и системном подходах. Каждый процесс рассматривается с точки зрения добавленной ценности. Управление процессами осуществляется в соответствии с документированными процедурами, положениями и инструкциями (таблица 7).

Таблица 6 — Управленческие, основные и вспомогательные процессы, необходимые для ИСМ в ТОО «Немецкий двор»

Согласно Анализу процессов, за 2013 год, из 30 показателей процессов: улучшение по 14 показателям (46,6%); ухудшение по 10 показателям (33,3%); стабильно по 6 показателям (20,0%) [14, c.4].

ТОО «Немецкий двор» осуществляет контроль за процессами, отданными на сторону, утвержден перечень процессов, отданных на аутсорсинг.

Последовательность и взаимодействие, входы и выходы процессов ИСМ, внутренние и внешние поставщики определены в положениях о структурных подразделениях, документированных процедурах путем перекрестных ссылок, а также в виде схемы взаимодействия процессов. К процессам ИСМ предприятия применяется цикл PDCA (планирование-действие-проверка-корректировка — циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством).

ТОО «Немецкий двор» постоянно повышает эффективность ИСМ посредством использования Политики и Целей в области качества, Политики в области обеспечения безопасности пищевой продукции, Политики в области экологии и производственной безопасности и здоровья и Экологических целей.

Предприятие применяет методы непрерывного совершенствования, такие как процессный подход, анализ со стороны руководства, анализ данных, мониторинг, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние аудиты, самооценка.

На протяжении всего периода своей деятельности Компания стремилась в своей работе следовать высоким этическим стандартам. Соблюдение этих стандартов важно сегодня, в условиях быстро меняющегося делового мира, и Компания делает все для того, чтобы сохранить свою хорошую репутацию.

В Компании действует Кодекс корпоративного поведения, данный Кодекс поведения описывает обязательства компании по обеспечению соблюдения этических принципов во всех областях деятельности компании и служит руководством для персонала при сотрудничестве и взаимодействии с потребителями, деловыми партнерами, коллегами и членами общества.

Кодекс содержит следующие разделы:

1. Взаимодействие с сотрудниками

2. Взаимодействие с потребителями и поставщиками

3. Взаимодействие с общественностью

4. Качество продукции и услуг

5. Охрана окружающей среды

6. Курение на территории компании

7. Ресурсы компании

8. Внешний вид сотрудников компании

9. Рабочее место

10. Стандарты телефонного разговора

11. Общение с посетителями на территории компании

12. Ведение документации

13. Обязанности сотрудников

14. Правила поведения в конфликтных ситуациях.

Коллектив ТОО ««Немецкий двор» работает, как единая команда, и каждый работник коллектива является СОТРУДНИКОМ Компании.

В Компании разработано «Положение о персонале», которое определяет порядок приема на работу, основные обязанности и права персонала и руководства Компании, организацию труда, режим рабочего времени, повышение квалификации и гарантии занятости персонала, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой дисциплины, формирование социального партнерства персонала и руководства Компании.

Сотрудники Компании в своей деятельности руководствуются Кодексом поведения персонала, который регламентирует взаимоотношения с потребителями, поставщиками и коллегами по работе.

Руководители всех структурных подразделений проводят Кружки качества, тренинги для персонала, на которых помимо производственных вопросов, основных положений интегрированной системы менеджмента, обсуждают Миссию, Ценности и политику компании. Результаты обсуждений отражаются в Журналах по проведению кружков качества, Отчетах о тренинге, Журналах по обучению персонала. До каждого вновь принятого сотрудника руководителем доводится Кодекс поведения персонала.

Высшее руководство ТОО ««Немецкий двор» лично информирует персонал о стратегических и текущих задачах, политике, стратегии и планах предприятия. При проведении совещаний, Кружков качества каждый сотрудник получает информацию о состоянии дел на предприятии, о стратегии, политике и планах компании, о новых подходах в менеджменте. При этом, они могут получить ответ по любому интересующему их вопросу.

В целях улучшения внутреннего информирования персонала Компании в фойе офиса и в производственном здании расположен стенд «Наш путь к совершенству». Стенд содержит в себе несколько рубрик:

1. Информация о жизни внутри Компании: в части внедрения новых видов продукции, участии в выставках и получении;

2. Информация о благотворительных и других акциях, проведенных Компанией;

3. Информация по улучшению ИСМ;

4. «Поздравление сотрудников с днем рождения», а также другая полезная информация.

Большую роль в осуществлении диалога с персоналом играет анкетирование. Анкетирование удовлетворенности персонала осуществляется ежегодно отделом по работе с персоналом. Кроме того, проводится анкетирование сотрудников, прошедших адаптацию, студентов, проходивших практику в компании, и увольняющихся сотрудников.

В соответствии с процедурой «Управление компетентностью персонала», вновь принимаемые сотрудники проходят инструктажи по охране труда, технике безопасности, противопожарной безопасности, соблюдению санитарных требований, знакомятся с должностными и рабочими инструкциями. На собеседованиях, проводимых руководителями структурных подразделений, вновь принимаемым сотрудникам доводится Миссия, Видение, Ценности и Политика компании, Политика в области обеспечения безопасности пищевой продукции, Политика в области экологии, производственной безопасности и здоровья, сообщается о необходимости и важности их деятельности, о вкладе, который они вносят в достижение Целей компании, а также основные правила и нормы поведения в компании в соответствии с Кодексом поведения.

Адаптация вновь принятого персонала осуществляется методом наставничества. Руководитель структурного подразделения прикрепляет принятый персонал к квалифицированному сотруднику и составляет адаптационный план, в котором определяет задачи, стоящие в период адаптации перед вновь принятым сотрудником и наставником, и планируемые результаты. По окончании испытательного срока руководитель структурного подразделения проводит устный экзамен сотрудника и подписывает адаптационный план, что является свидетельством достижения статуса постоянного сотрудника. По окончанию адаптационного периода вновь принятый сотрудник заполняет анкету по адаптации для анализа и улучшения данного процесса [17, c.4].

В период работы компетентность персонала поддерживается дополнительно обучением как непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество), так и вне его (лекции, семинары, конференции).

В 2005 году в Компании был заключен Коллективный договор. На сегодняшний день все нормы Коллективного договора выполняются:

1. Сотрудники производственных подразделений, основных и вспомогательных производств обеспечиваются горячим питанием за счет средств Компании. Сотрудники офиса получают льготное питание;

2. Сотрудникам, работающим во вредных условиях, предоставляются дополнительные перерывы через 2 часа по 15 минут, дополнительные оплачиваемые дни к трудовому отпуску;

3. Для прибытия на работу и убытия с работы сотрудники обеспечиваются служебным автотранспортом в соответствии с утвержденным графиком;

4. При выходе сотрудников в очередной трудовой отпуск выплачивается материальная помощь в размере до 100%, в зависимости от стажа работы на предприятии;

5. В случае похорон близких родственников сотрудникам предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск в количестве 3 (трех) дней и оказывается материальная помощь;

6. Сотрудникам, стаж работы которых на предприятии составляет более 5-ти лет, предоставляется дополнительный оплачиваемый один календарный день к ежегодному оплачиваемому трудовому отпуску;

7. Производится оплата медицинских услуг, включая госпитализацию, приобретение медикаментов;

8. Осуществляется денежные выплаты по случаю рождения ребенка, 50-летия, выхода на пенсию, 10-ти летнего стажа работы на предприятии;

9. Предоставляются оплачиваемые учебные отпуска на период сдачи экзаменов, подготовки и защиты дипломного проекта.

10. Предоставляется беспроцентный заём на получение высшего образования по профилю работы предприятия.

11. Компания создает условия для полной реализации способностей персонала. Широко используется методика продвижения по «служебной лестнице». При каждой открывающейся вакантной должности поиск кандидата ведется, прежде всего, среди сотрудников компании.

12. Принципиально важным и приоритетным руководство Компании считает постоянное повышение квалификации и усиление личной заинтересованности сотрудников в высококачественной и эффективной работе. За счет средств Компании сотрудники проходят обучение, повышают свою квалификацию путем участия в ежегодных межгосударственных семинарах, курсах, тренингах, проводимых в Германии, Великобритании, России, Украине и Казахстане. Представители высшего руководства Компании в 2013 году проходили обучение в Германии, в Израиле, в Австрии, в Российской Федерации, на казахстанских курсах. Кроме того, в Компании имеется библиотека, которая постоянно пополняется литературой российских, украинских и казахстанских издательств. Ежегодно оформляется подписка на журналы.

Затраты на обучение и повышение квалификации составили в 2013 году — 3 млн. тенге.

Особую заботу Компания проявляет о детях своих сотрудников. Начиная с 2002 года, Компания отправляет детей сотрудников в детские лагеря отдыха: «Артек», «Кара — Тобе» (Крым), «Молодая гвардия» (г. Одесса), ДОК «Барчын», «Радуга» (озеро Иссык-Куль), «Зубренок» (Беларусь), «Таврида» (Крым, г. Евпатория), Балдаурен, Боровое); «Занка» (Венгрия, озеро «Балатон»).

Для проведения новогодних праздников организуются «новогодние елки» и подарки для детей сотрудников Компании.

Сотрудники предприятия поощряются: за основные показатели производственной деятельности, к праздничным датам (Новый год, 8 Марта).

Льготы, доплаты, гарантии, компенсации, предоставляемые сотрудникам сверх норм, предусмотренных законодательством, составили в 2013 году 104,3 миллионов тенге (133,5 млн. тенге ТОО «Беккер и К» и ТОО «Немецкий двор»).

В соответствии с действующим законодательством ТОО «Беккер и К» своевременно перечисляет налоги и другие обязательные платежи в бюджет.

Отсутствует задолженность по заработной плате. Сокращение численности или штата работников не производилось. Ежегодные трудовые отпуска предоставляются согласно графикам отпусков. Производится оплата больничных листов.

За период 2013 года средняя заработная плата одного сотрудника увеличилась на 4,8% и составляет по предприятию 122,634 тысяч тенге (рисунок 2).

Доля фонда оплаты труда от совокупного годового дохода в 2013 году составляет 18,4%.

Рисунок 2 — Средняя заработная плата одного сотрудника компании ТОО «Немецкий двор»

В соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан в целях обеспечения безопасности и охраны труда в Компании:

1. Проводятся в установленные сроки периодические медицинские осмотры сотрудников на право заниматься профессиональной деятельностью;

2. Проводится обучение персонала безопасным методам труда;

3. Предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска категориям сотрудников, которые подвержены вредным и опасным факторам на производстве;

4. Сотрудники обеспечиваются соответствующей спецодеждой и индивидуальными средствами защиты;

5. Оказывается первичная неотложная помощь, которую по мере необходимости готовы оказать сотрудники медицинской службы;

6. Сотрудники застрахованы по страхованию имущественных интересов сотрудников компании, жизни и здоровью которого причинен вред в результате несчастного случая;

7. Проводится поэтапная работа по аттестации рабочих мест по условиям труда;

8. Сотрудники, ответственные за охрану труда имеют сертификат Департамента министерства труда и социальной защиты населения Республики Казахстан по городу Алматы;

9. Проводится постоянная работа по реконструкции вентиляционных и аспирационных систем, что позволяет значительно снизить загрязненность воздуха рабочих зон.

В 2013 году на проведение медосмотров затрачено 2,051 млн. тенге.

Большое внимание уделяется производственному быту. Действует прачечная, работает швея, которая выполняет ремонт и индивидуальную подгонку спецодежды.

Значительные средства выделяются на поддержание безопасности зданий и сооружений в части соответствия нормативным требованиям. Так, была проведена реконструкция системы внутреннего противопожарного водопровода. Система отопления была полностью заменена с использованием современных более эффективных приборов. Для поддержания микроклимата в помещениях устанавливаются системы кондиционирования. Установлена система централизованной воздухоподготовки производственных помещений.

На всех участках имеются санитарно-бытовые помещения, оборудованные в полном соответствии с требованиями санитарных правил и норм. В производственных помещениях компании проводятся измерения физических факторов, влияющих на условия труда, процесс производства и реализации продукции. Характерными особенностями производства являются термическая и механическая обработка продукции, в процессе которых могут возникать такие опасные факторы как ожоги, ранения, пониженная температура в отдельных цехах и участках, повышенный уровень шума. Для предотвращения возникновения опасных факторов руководством компании предъявляются высокие требования к обеспеченности сотрудников средствами индивидуальной защиты (СИЗ), личной гигиене, промышленной санитарии и гигиене труда.

Проводится обучение персонала безопасным методам труда. Кабинет инженера по безопасности и охраны труда (Б и ОТ) оборудован наглядными пособиями и материалами. Со всеми вновь принимаемыми сотрудниками инженером по Б и ОТ проводится вводный инструктаж Б и ОТ и пожарной безопасности. Первичные инструктажи на рабочем месте проводятся руководителями структурных подразделений. Ежеквартально проводятся повторные инструктажи. Записи по проведению инструктажей ведутся в журналах и контролируются инженером по Б и ОТ.

Для обеспечения готовности к аварийным ситуациям разработана документированная процедура «Готовность к чрезвычайным и аварийным ситуациям и реагирование на них».

Штабом Гражданской Обороны (ГО) и ЧС компании ежеквартально проводятся практические тренировки и учения, по утвержденному плану, согласованному с районным отделом ГО и ЧС. По результатам тренировок готовится донесение (отчет) начальнику районного отдела ГО и ЧС.

Согласно утвержденному графику сотрудниками технического отдела проводятся планово-предупредительные работы по обслуживанию и ремонту машин и оборудования. Все оборудование имеет оградительные приспособления, исключающие возможность получения производственных травм.

Важное значение имеет состояние пожарной безопасности на объекте. Для целей пожаротушения в административном и производственном зданиях имеются пожарные насосы-повысители, внутренние пожарные краны, порошковые и углекислотные огнетушители, на территории установлены пожарные стенды с первичными средствами пожаротушения.

Для своевременного обнаружения и оповещения о пожаре в зданиях смонтирована система автоматической пожарной и охранной сигнализации. Контрольно-приемные панели выведены в диспетчерскую службу с круглосуточным наблюдением. Для быстрой эвакуации сотрудников из здания на случай чрезвычайных ситуаций разработаны и утверждены планы эвакуации и размещены на каждом этаже и лестничных клетках. Для успешного тушения возможного пожара совместно с районной пожарной службой разрабатывается оперативный план пожаротушения.

На выполнение мероприятий по безопасности и охране труда в 2013 году затрачено 10 млн. тенге [14, c.11].

Все выше перечисленное способствует улучшению организационной культуры. Благодаря данным аспектам и мероприятиям в компании ТОО «Немецкий двор» существует четко слаженная организационная культура.

3. Совершенствование организационной культуры в ТОО «Немецкий двор»

3.1 Проблемы управления организационной культурой в ТОО «Немецкий двор»

На управление организационной культуры, ее формирование влияет множество разных факторов. Это могут быть как внешнее, так и внутреннее окружение.

Перечисленные факторы оказывают влияние на организацию, что в последствии сказывается на организационной культуре. Вне зависимости от, того сколько организаций функционируют в одном и том же окружении, они все равно будут иметь разную организационную культуру. Это зависит от того, что руководители и менеджеры имеют разный опыт в данной деятельности, а также по-разному решают проблемы.

ТОО «Немецкий двор» сталкивается с двумя очень важными проблемами: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

Так как ТОО «Немецкий двор» дочерняя компания ТОО «Беккер и К», то, следовательно, они используют всю систему компании «Беккер и К» в качестве примера, а порой даже копируют. К примеру, у них нету собственно сформулированной миссии и стратегии. ТОО «Немецкий двор» заимствует определения Миссии и Цели у «Беккер и К». Следовательно, если было заимствовано определение Миссии, это привело также и к аналогичным задачам и выбору стратегии во исполнение заимствованной Миссии, а также средства, которые необходимы для достижения целей, решениям по организационной структуре и системам стимулирования, подчиненности. Но в отличии от компании «Беккер и К» у них есть установленные критерии измерения, достигнутых индивидом либо группами результатов, а также корректировка действий сотрудников, не выполнивших свои задания.

Помимо внешней адаптации существуют проблемы внутренней интеграции. Одной из проблем является метод коммуникации. Так как количество сотрудников достигает 596 человек и имеет разный уровень, то руководство сталкивается с такой проблемой, как использование языка и концепций. Руководство сталкивается с такими сотрудниками, которые могут разговаривать только на казахском языке или на русском языке. Это приводит к взаимному недопониманию, а также к проблеме вхождения и выхода сотрудников в организацию и ее группы. Это так же несет последствия в личностные отношения. Сотрудники устанавливают правила об уровне и характере социальных отношений и положения, а также недопустимый уровень открытости в работе, что недопустимо. Подобная концепция также сказывается на идеологии и религии.

В компаниях сотрудники должны участвовать в ряде процессов, которые способствуют развитию компании и организационной культуре:

1). Выбирать важные и менее важные для организации приоритеты из внешнего окружения.

2). Оценивать достигнутые результаты.

3). Подводить итоги достигнутых целей и анализ ситуации в случае неудач.

Подобные мероприятия также отсутствуют в компании ТОО «Немецкий двор».

Организационную культуру во многом определяет личная культура начальства и их стиль, восприятие производственной территории, рабочих мест и поведение персонала. Но руководство не проявляет себя в полной мере. Весь акцент идет на восприятие со стороны компании «Беккер и К», руководители не внедряют свои совершенствования, они копируют политику управления компании «Беккер и К».

Подобные проблемы отражаются и на персонале. Порой компания сталкивается с проблемами таких функций как:

1). Обеспечение адаптации вновь прибывшего персонала и новичков.

2). Регулирование правил и норм поведения сотрудников.

3). Обеспечение ориентирования действий персонала.

4). Объединение персонала.

5). Мотивация персонала для большей производительности.

Помимо внедрения, ТОО «Немецкий двор» сталкивается с поддержанием организационной культуры в некоторых подразделениях компании. Не во всех отделах менеджеры обеспечивают контроль, оценку и должное внимание, руководство порой не уделяет должного внимания критическим ситуациям и организационным кризисам. Существуют критерии определения вознаграждений и статусов на основании компании «Беккер и К», своя специфика обучения и критериев принятия, продвижения и увольнения отсутствует.

Проблема организационной культуры в ТОО «Немецкий двор» является то, что организационная культура внедряется в виде идеологии.

Решения лидеров в форме приказов, задач, требований, определенных функций, критериев оценки не находят выражение в виде организационных правил.

Самый надежный критерий качества Кодекса — восприятие своих сотрудников. И текущий Кодекс рассматривается как реклама или украшение имиджа компании, никто это не воспринимает. Хуже всего — это создает в организационной культуре цинизм, блеф, проникая до уровня стандартов.

Система найма также должна быть четко связана с системой организационной культуры в компании. Службы управления персоналом должны создать список личностных характеристик для каждой позиции управления в компании в соответствии с требованиями организационной культуры.

Как менеджеры будут прививать определенные стандарты нижних сотрудников уровня их собственные стандарты также будет меняться под влиянием менеджеров более высокого уровня. Таким образом, разрыв в стандартах требований соблюдения организационной культуры всегда будет сохраняться до тех пор, в идеале, пока вся компания не будет отвечать требованиям организационной культуры. На практике, однако, организационная культура является динамическим явлением и требует постоянной корректировки и это состояние когда-либо наступит.

Так как конкурентоспособность компании зависит от культуры, то от сюда исходит то, что необходимо совершенствовать культуру, в последствии чего культура будет обеспечивать организацию, что обеспечит жизнеспособность и долговечность компании.

3.2 Пути совершенствования организационной культуры в ТОО «Немецкий двор»

Компания ТОО «Немецкий двор» имеет большое количество персонала разного уровня. И во избежание конфликтных ситуаций, неэффективного использования рабочего времени и недопонимания с руководителями, компания постоянно внедряет новые пути совершенствования организационной культуры. Это снижает риск потери персонала, а также конфликта внутри организации.

Компания внедрила методику шести шагов, которая приводит к совершенствованию организационной культуре. Метод состоит из шести шагов по той причине, что это ускоряет вовлечение персонала в определенную установленную культуру, при данном методе отсутствует сопротивление. Так же он дает четкую поэтапную ясность, понятно, что из существующих позиций остается неизменным, а на что в процессе будет сделан акцент в продвижении улучшения культуры внутри организации. Становится четко ясна поставленная цель.

Первый шаг — исследование нынешнего состояния и достижения консенсуса. Для этого сначала компания находит ведущих специалистов, то есть тех, кто четко знает и имеет представления о перспективе улучшения организационной культуры. Так как компания имеет достаточно обширную территорию и персонал, то такие специалисты делятся по отделам. Они изучают общую обстановку внутри отдела и дают индивидуальную оценку.

При достаточно большом отделе специалисты делятся на подгруппы. И при доскональном изучении специалисты вновь объединяются и строят общую диаграмму культуры.

После того как, они выясняют недоработки и ошибки, им предстоит построить общий согласованный профиль.

Второй шаг — изучение и достижение согласия будущей организационной культуры. По сути второй шаг очень похож с завершением первого. Внимание должно быть сосредоточено на желаемой организационной культуре, то какой она должна быть.

Третий шаг — подведение результатов. На данном этапе сравниваются две организационные культуры. То какой она является в данный момент и то какой она должна быть после изменения. Проводится их анализ и различия между ними.

Четвертый шаг — ключевые ценности. На четвертом шаге организационная культура показывается через разного рода историй. Так как не более доступного, наглядного и запоминающегося способа, чем довести до персонала какие-либо сведения посредством рассказов о сотрудниках, которые уже владеют определенными качествами. Благодаря этому быстрее запоминается и закрепляются какие-либо ценности, желания, поведения и моральные принципы.

Ответственные за выполнения данного этапа должны выбрать несколько событий, которые наглядно сформируют ценности.

Пятый шаг — стратегические действия. Этап направлен на выбор действий, который ускорит ряд перемен. По мере соглашения назначенной ответственной команды, они устанавливают какие из процессов необходимо ускорить, что нужно приостановить и что продолжить, для изменения организационной культуры. На данном шаге должны быть четко сформированы действия для предстоящего изменения.

Шестой шаг — реализация. Заключительный этап состоит в разработке плана реализации совершенствования организационной культуры с указанием сроков и действий. Определяются начальные пути, по которым можно будет начать совершенствовать организационную культуру. Выделены действия на что необходимо обратить больше внимания и сконцентрировать больше внимания. Должны быть определены принципы поведения и компетентность, которые должны развиться в каждом сотруднике.

Организационная культура не будет усовершенствована если в процесс не будут вовлечены все сотрудники компании. Необходимо создать их предрасположенность и заинтересованность для лучшего результата.

Если благодаря усилиям, направленные на улучшение организационной культуры, коллективные нормы не изменить — значит, усилия были напрасны и организационная культура остается в неизменном состоянии.

Эти существующие, знакомые значения, на самом деле определяет повседневное поведение работников. Они происходят в двух направлениях:

1. Формируются спонтанно, даже бессознательно;

2. Определяются в частности, в виде идеологии, по правилам, но затем превращаются в привычку.

Для правильной реализации данного подхода на предприятии должен быть принят принцип — проблемы должны быть решены везде, где они возникают.

Развитие определенных навыков могут быть разработаны с помощью вращения сотрудников (временное перемещение некоторых из них в соседние или противоположные единицы). С помощью этого метода, вы можете распространять определенные навыки и улучшить четко определенные характеристики организационной культуры. В частности, из-за преднамеренные ротации кадров в противоположных или конкурирующих блоках могут повысить уровень сотрудничества в организации.

Во время ротации кадров имеет принципиальный выбор важность сотрудников, которые будут временно занимать должность в другом отделе. Выбор должен быть сделан в пользу работников, которые играют ключевую роль, роль лидеров в своих подразделениях. Главный признак здесь — способность влиять на сотрудников в своих группах и распространять знания и нормы между ними. Если работник «слабый» в группе, то вполне вероятно, что новые правила не будут приняты другими членами группы или блока и, как следствие, все работы будут терпеть неудачу. За период прививать новые стандарты в единицах, в которых привитые определенные организационные стандарты должны быть приняты меры по укреплению обычаев и привычек для того, чтобы превратить их в нормальное состояние. Тем не менее, также должны быть осторожны. Например, пытаясь вселить в сотрудников постоянно улучшать качество своих профессиональных навыков, могут быть формализованы некоторые административные настройки, которые требуют определенного уровня образования к участию в определенные должности или получить определенные выгоды. Возможно, такая система будет работать в направлении достижения этой цели — совершенствование системы подготовки подразделений, но это будет препятствовать выполнению определенных сотрудников и, в общем, могут оказаться неэффективными с точки зрения возможности трудоустройства, наиболее подходящих для данного кандидата.

Важно придерживаться одного принципа — изменение нормы и обычаи должны начать с этой точки, где она имеет больше шансов на успех.

Заключение

Проведя настоящее исследование, мы четко определили, что организационная или корпоративная культура лежит в основе всех культур организации и является одной из важнейших составляющих современного менеджмента. Фирменной же идеологией менеджмента и организационной культуры является Кодекс компании, его четко поставленная миссия и цель. Основу делового поведения составляет соответствие Кодекса системе ценностей компании, поэтому не случайно в ряде компаний сама система ценностей формулируется как стандарты рабочего поведения.

Предполагаемая роль в организационном успехе опирается на представления о культуре, на историческую основу, на изменение устойчивости социальной системы, которая лежит в основе всех организационных стратегий и действий или какой — либо конкретный аспект общей организационной системы. Парадигма будет определять, какие из ключевых моментов, рычагов могут стать желаемым результатом культурного обслуживания или изменений. Перспектива будет определять направления культурных изменений, развития или их поддержки, то есть могут ли они привлечь всех субъектов организации, выявить субкультуры, или мелкие клетки для конкретных проектов. Однозначных ответов на вопросы о наиболее подходящем способе для изменения или поддержания организационной культуры, в целях обеспечения успеха или, действительно, требуется ли изменение или поддержание в данном контексте, нет.

В данной работе были систематизированы теоретические основы управления организационной культурой, рассмотрены понятия, сущность и элементы организационной культуры. А также на примере ТОО «Немецкий двор» рассмотрена сущность организационной культуры.

Были рассмотрены теоретические основы управления организационной культуры, исследована организационная структура и организационная культура ТОО «Немецкий двор». А также рассмотрены проблемы и пути совершенствования управления организационной культурой предприятия ТОО «Немецкий двор»

В ТОО «Немецкий двор» организационная культура служит «судном» организационной памяти. Чтобы полностью понять, как культура служит достижению обеих целей, это надо смотреть на конкретные элементы, которые составляют культуру. В процессе становится ясно, что организационная память не панацея. Способ организационной культуры могут ошибаться, и результаты во многих потенциально искажены. Культура служит как в качестве инструмента реализации и барьером для организационного управления памятью. Культура может породить консерватизм, и это может привести к разрушению политики. Тем не менее, культура, которая поддерживает обучение может дополнить и усилить социально технологические системы для сохранения воспоминаний. Менеджеры советуют развивать понимание элементов культуры и, по сути первая инстанция, воздерживаться от повреждения культуры неосознанно. Как культурные элементы и динамика станут более знакомыми, менеджер должен обеспечить активное присутствие на рабочем месте, получить ситуационную осведомленность, а также активно подбирать культурные сигналы.

И наконец, организационная культура компании должна быть едина для всех: вне зависимости от должности, стажа и тому подобного. Крайне важна трансляция общих правил через менеджмент, особенно через первых лиц — именно они становятся «проводниками этики», демонстрирующими модели «правильного» поведения. Руководство должно не только говорить о важности исполнения организационной культуры, но и собственным примером доказывать его действие.

1 Дощанов А. Е. Менеджмент // ТОО Издательство Экономика. — 2013. — 571с.

2 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. изд. № 3: пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс». — 2008. — 672с.

3 Баландина Т. М., Организационная культуры в системе культурного пространства общества // Вестник СГАУ. — 2005. — № 1. — 61с.

4 Таменова С. Организационное поведение: Учебное пособие./ Под ред. проф. Мамырова Н. К. — Алматы, Экономика, 1999. — 100 с.: ил.

5 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — Изд. 3-е, испр. — М.: Аст-Пресс, 2005. — 490 с.

6 Вергинин А. П. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 456 с.

7 Корпоративное управление: казахстанский контекст. Учебное пособие. Под общей редакцией Филина С. А. — Алматы, 2009. — 372 с.

8 Смолкин А. М., Менеджмент: основы организации — М.: «Инфра — М», 2001. — 248 стр.

9 Шейн Э. Организационная культура и лидерство: учебник. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 336 с. — (Классика МВА)

10 Годовой отчет о деятельности ТОО «Беккер и К» совместно с ТОО «Немецкий двор» за 2013;2014 гг.

11 Анализ отрасли и бизнеса ТОО «Немецкий двор» за 2013 год.

12 Аудированная финансовая отчетность ТОО «Немецкий двор» за 2013 год.

13 Положение об комитетах ТОО «Беккер и К» и ТОО «Немецкий двор» // изд.№ 2 — 2012.

14 Финансово-экономические показатели компании ТОО «Немецкий двор» за 2010 — 2013 гг.

15 Штатная численность сотрудников ТОО «Немецкий двор». — 2015.

16 Приказ об внесении изменения в организационную структуру ТОО «Немецкий двор» — от 12.02.2015.

17 Должностная инструкция HR менеджера HR отдела ТОО «Немецкий двор» // изд. № 1 — 2012.

18 Кодекс поведения персонала ТОО «Немецкий двор» // изд. № 6 — 2012.

19 Положение об HR отделе ТОО… // изд. № 1 — 2012.

20 Отчет о корпоративное управление компании ТОО «Немецкий двор» за 2012 — 2013 г.

.ur