Разработка маркетинговой стратегии организации ООО «Промактив»

Министерство образования и науки РФ Березниковский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Пермский государственный национальный исследовательский университет»

Кафедра экономики Дипломная работа РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ПРОМАКТИВ»)

студента Баулина А.С.

Научный руководитель Воеводкин Н.Ю.

Березники 2014

• Введение
• Глава I. Теоретические аспекты определения и разработки маркетинговой стратегии предприятия
• 1.1 Сущность и основные задачи стратегии маркетинга в организации
• 1.2 Виды маркетинговых стратегий
• 1.3 Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг
• 1.4 Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга
• Глава II. Анализ стратегии маркетинга в ООО «Промактив»
• 2.1 Краткая характеристика ООО «Промактив»
• 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Промактив»
• 2.3 Анализ стратегии маркетинга в ООО «Промактив»
• Глава III. направления Совершенствования стратегии маркетинга в ООО «Промактив»
• 3.1 Разработка плана мероприятий по оптимизации стратегии маркетинга в ООО «Промактив»
• 3.2 Определение эффективности предлагаемых мероприятий
• Заключение
• Список использованной литературы

На сегодняшний день многие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга в деятельности предприятия.

Стоит отметить, что маркетинг актуален для предприятий любой отрасли экономики.

Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок.

Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. Это должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка стратегии маркетинга на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Изучить теоретические аспекты определения и разработки маркетинговой стратегии предприятия;

2) Провести анализ стратегии маркетинга в ООО «Промактив»;

3) Разработать направления совершенствования стратегии маркетинга ООО «Промактив».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Промактив».

Предметом исследования является стратегия маркетинга ООО «Промактив»

Поставленная цель и задачи определили структуру выпускной квалификационной работы. Работа состоит из введения, трех глав (теоретической, аналитической и рекомендательной), заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты маркетинговой стратегии.

Во второй главе проведен анализ существующей и функционирующей маркетинговой стратегии ООО «Промактив».

В третьей главе разработан план мероприятий по совершенствованию маркетинговой стратегии ООО «Промактив», а также произведена оценка предлагаемых мероприятий.

Глава I. Теоретические аспекты определения и разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Сущность и основные задачи стратегии маркетинга в организации

Новый этап рыночных преобразований в экономике России требует усиления внимания к проблемам разработки на предприятиях долгосрочной маркетинговой стратегии, адаптированной, с одной стороны — к ресурсным возможностям предприятия, с другой — к внешним рыночным возможностям и ограничениям. В этих условиях возникает необходимость не только использования принципов и методов маркетинга, но и преимуществ стратегического маркетинга.

Стратегический маркетинг позволяет даже при самом динамичном изменении маркетинговой среды понять характер и причины этих изменений, выявить тенденции их развития, осуществить моделирование развития различных рыночных ситуаций в целях выбора перспективных целей развития предприятия и определение эффективных стратегий их достижения.

Практика подтверждает правильность тезиса о том, что стратегический подход к маркетингу сегодня необходим для быстрой адаптации предприятия в условиях насыщенных рынков, предъявляющих спрос на высокодифференцированные товары, и усилившейся неценовой конкуренции, формирующей соответствующие спрос и товарное предложение на рынках. Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных, прежде всего, с принятием стратегических решений.

Сравнительно недавно в научной и учебной литературе появилось такое понятие как «стратегический маркетинг». И это неудивительно, ведь слишком долго маркетинг в сознании большей части хозяйствующих субъектов российского рынка существовал лишь как набор определенных инструментов, которые предназначены для продвижения конкретного товара на рынок.

Более того, стоит отметить, что отношение к маркетингу среди советских и российских ученых было неоднозначным.

Такие инструменты маркетинга как реклама, персональные продажи, связи с общественностью (пиар), несомненно, играют важную роль в деятельности компании, функционирующей в условиях рыночной экономики.

Данные инструменты, безусловно, позволяют производителям реализовать свою коммуникационную программу для выхода на потенциальных потребителей. Однако если провести анализ результатов деятельности российских предприятий, то среди них найдется всего лишь около нескольких десятков предприятий, которые реально способны производить действительно конкурентоспособную продукцию.

Следовательно, большая часть российских предприятий, и не только промышленных, нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке как товара, так и самого предприятия. Именно эти проблемы и помогает решать стратегический маркетинг. Использование его подходов должно помочь предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей. В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

Теория и практика маркетинга базируется на определенных принципах, которые были сформулированы еще Адамом Смитом в 1776 г., Данные принципы составляют основу рыночной экономики. Важнейшую роль для понимания сущности маркетинга играет высказывание А. Смита о том, что процветание общества является результатом обеспечения соответствия взаимных интересов покупателя и продавца посредством конкурентного обмена. Перефразируя данное высказывание, можно сказать, что процветание общества является результатом маркетинговой деятельности.

Условно, все определения маркетинга можно разделить на три группы:

1. Маркетинг как организация деятельности сбытовых подразделений промышленных предприятий, компаний оптовой и розничной торговли, различных посреднических компаний (транспортных, консалтинговых, рекламных), а также подразделений материально-технического снабжения государственных организаций.

2. Маркетинг как система организационно-технических и коммерческих функций промышленного и торгового предприятия по реализации товаров, в число которых входят: изучение и анализ рынка; реклама и стимулирование сбыта; формирование политики цен; операции по сбыту (а — хранение, б — переработка, в — транспортировка); гарантийного и постгарантийного обслуживание покупателя.

3. Маркетинг как рыночная концепция управления современным производством. Несколько иная классификация определений маркетинга предложена зарубежными авторами, объединившими их в две основные группы: классические (ограниченные) и современные (обобщенные).

В классическом понимании маркетинг определяется как определенный вид предпринимательской деятельности, позволяющий эффективно управлять продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю товаров и услуг.

Также стоит отметить, что современное понимание маркетинга определяет его как социальный процесс, с помощью которого прогнозируется, расширяется и в наиболее полном объеме удовлетворяется спрос на товары и услуги посредством их разработки, продвижения и реализации.

Классические определения маркетинга предполагают, что главное в маркетинге — это физическое перемещение товаров и услуг. Таким образом, в связи с данными заявлениями, классические концепции имеют ряд недостатков. То есть, в классической концепции преувеличивается роль товародвижения и каналов сбыта и игнорируется тот факт, что маркетинговой деятельностью часто занимаются государственные и коммерческие организации. Более того, в классической концепции нередко упускается важность взаимодействия потребителей и продавцов, а также сильное воздействие на маркетинг различных социальных групп, таких как служащие, профсоюзы, акционеры, объединения потребителей и государственные органы.

Достаточно интересный подход к сущности и задачам маркетинга просматривается у Ф. Котлера. По мнению Ф. Котлера целью современного маркетинга является не чистая продажа по принципу «не обманешь — не продашь», а максимально возможное удовлетворение потребностей потребителей.

Таким образом, маркетинг стал неотъемлемой частью общих стратегий многих предприятия и некоммерческих организаций, в частности колледжей, больниц музеев, филармоний и т. д.

Ф. Котлер убежден в том, что маркетинг — это все то, что существует вокруг нас. Например, он считает, что изобилие товаров на прилавках — это результат маркетинговой деятельности хозяйствующих субъектов. [7, c.25]

Анализ основных этапов развития маркетинга показал, что на первом этапе его развития на него оказывали воздействие два основных подхода в экономической теории: институционально-распределительный и функциональный.

В рамках первого подхода маркетинг рассматривался как теория движения товаров и услуг между организациями, предприятиями и лицами, в рамках второго подхода — как комплекс функций частного предприятия по сбыту продукции. Однако несмотря на то, что оба подхода носили ограниченный характер, вместе с тем они рассматривали конкретные практические проблемы, стоящие перед предприятием, решение которых помогало ему выстоять в условиях обостряющейся конкурентной борьбы.

Для второго этапа развития маркетинга, период 1950;е — первая половина 1970;х гг., по мнению многих исследователей, характерны высокие темпы расширения масштабов производства на более высокой ступени научно-технического прогресса, активизация процесса возникновения новых производств и расширение их деятельности за пределы национальных границ.

В результате резко обострилась, усложнилась и стала особенно разорительной конкуренция, поскольку она превратилась в форму борьбы за потребителя между крупными, часто интернациональными, монополистическими союзами, или так называемыми транснациональными корпорациями. В новых условиях у производителей и продавцов появилась объективная необходимость в интеграции усилий в целях снижения рисков в соперничестве.

К ним пришло понимание того, что целесообразнее и выгоднее инвестировать средства в производство тех товаров, которые будут пользоваться спросом на рынке, чем выпускать то, что с трудом удается сбывать. Сложившиеся условия производства и реализации продукции потребовали определенной переориентации в деятельности предприятия. Практика, таким образом, поставила новые задачи перед хозяйствующими субъектами. На смену маркетингу как комплексу функций по реализации товаров и услуг пришло новое понимание и теории, и практики. На втором этапе эволюции маркетинг начали трактовать как концепцию управления, ориентированную на меняющиеся условия рынка, на существующий на нем спрос на товары и услуги.

Следовательно, можно определить, что смысл маркетинга как концепции управления состоит в стремлении удовлетворить существующие потребности.

Таким образом, маркетинговый подход большинства успешно действующих предприятий предполагает ориентацию производителя на потребителя, как средство повышения эффективности сбыта, рационального использования ресурсов и увеличения прибылей. Во второй половине 1970;х гг. маркетинг вступил в третью фазу эволюции и превратился, по существу, в доктрину современного бизнеса, его философию, основное средство коммуникативности между предприятием и окружающей средой. Трансформация маркетингового управления в «философию бизнеса» обусловлена рядом причин, среди которых можно выделить следующие:

1) Существенное ускорение и удорожание научно-технического прогресса; увеличение масштабов и усложнение форм конкурентной борьбы;

2) Необходимость постоянного обновления товарного ассортимента и увеличение связанных с этим финансовых рисков;

3) Обострение сырьевой и энергетической проблем, предопределившее увеличение степени неопределенности внешней среды, а следовательно, и рисков функционирования конкретного предприятия.

В конце 1980;х — начале 90-х годов конкуренция на международном рынке приобрела иное качество. В новых условиях процветание экономики страны в целом, и предприятия в частности, стало во многом зависеть не только от уровня развития современных ключевых технологий, но и от эффективности маркетинга, для которого характерны определенные тенденции развития. К ним можно отнести:

1. Высокие темпы развития инфраструктуры маркетинга, т. е. создание бюро, занимающихся маркетинговыми исследованиями, рекламных агентств, учебных центров и т. д.;

2. Облегчение планирования маркетинга за счет использования электронных вспомогательных средств;

3. Изучение спроса на основе все более детального сегментирования рынков в условиях обострения и усложнения рыночной конъюнктуры.

Таким образом, основная задача современного маркетинга состоит в необходимости преодоления противоречия между общественными условиями воспроизводства, т. е. внешней окружающей средой, и деятельностью отдельного предприятия, что и предопределяет особенности его развития на современной, третьей стадии.

Изменившаяся на рынке ситуация потребовала от руководителей предприятия системного комплексного подхода к решению задач, стоящих перед ними: ориентации на долгосрочный коммерческий успех; непрерывного сбора, обработки и анализа информации о рынках и фирмах; активного воздействия на окружающую среду в противовес пассивному приспособлению к ней; инновационной деятельности в производстве: инициативы и творческого подхода в управлении производством, финансами, сбытом и кадрами.

Таким образом, характерные вышеуказанные особенности развития маркетинга явились основными предпосылками для появления концепции стратегического маркетинга.

Термин «стратегический маркетинг» впервые был введен американской компанией «Дюпон» и под ним подразумевалось не что иное, как организация маркетинговой деятельности с ориентацией не на выпускаемый предприятием товар или услугу, а с ориентацией на потенциального потребителя, заранее определенный сегмент рынка. Можно предложить свое определение стратегического маркетинга как совокупности плановых действий, процессов, методов и инструментов, путем упорядоченного применения которых предприятия формируют и реализуют стратегию маркетинга.

Такое определение не противоречит определению, предложенному компанией «Дюпон», и определениям общего маркетинга, приведенным ранее. Вместе с тем сегодня уже никого не удивляет тот факт, что такая ориентация не всегда приводит предприятие к успеху на рынке, так как удовлетворением этой потребности занимается и, как правило, неплохо, целый ряд других аналогичных предприятий.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т. е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды. Однако до сих пор среди ученых отсутствует общепринятое определение этого термина и единый взгляд на сущность понятия «стратегический маркетинг».

В управленческую терминологию понятие «стратегия» вошло именно в 1950;е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. По мнению многих ученых, стратегический маркетинг возник в результате одновременного развития и взаимовлияния концепций маркетинга и менеджмента.

Если для начала 1940;х гг. все еще характерна ориентация на совершенствование производства, то уже в 1950 — 1960;е гг. в деятельности предприятий явно просматривается ориентация на сбыт, порой агрессивный, появление так называемого «организационного маркетинга», «агрессивного маркетинга», происходит дальнейшее усиление маркетинговой ориентации менеджмента. 1960 — 1970;е гг. отмечены явной ориентацией на потребителя, дальнейшее расширение функций маркетинга, проведение так называемого «активного маркетинга». Эти годы положили начало «постиндустриальной эпохи», «эпохи без закономерностей», характеризующейся постоянным возникновением новых неожиданных проблем, становлением «стратегического менеджмента».

В эти годы стремительно развиваются методы анализа рынка, изучения и прогнозирования спроса, исследование потребностей, появляются более точные методы углубленного и дифференцированного изучения потребителей.

Дальнейшее развитие получает стратегический менеджмент, и постепенно усиливается стратегический характер маркетинговой деятельности. Эту стадию Ж. Ж. Ламбен называет современным уровнем развития маркетинга, потребность в котором возникла именно в 1970;х гг., когда предложение стало значительно превышать спрос, ускорился технический прогресс, сократился жизненный цикл товаров, возросла роль новых товаров. [9, c.34−36]

В 1980 — 1990;е гг. произошла очередная смена приоритетов в деятельности предприятий, связанная с «ориентацией на окружающую среду и общество», возникновением «социально-этического маркетинга», созданием «информационного общества», усиливающимся слиянием менеджмента с маркетингом, дальнейшим развитием «стратегического маркетинга».

Именно в эти годы ведущую роль в деятельности многих корпораций стал играть стратегический маркетинг. Основные факторы усиления роли стратегического маркетинга в деятельности зарубежных фирм подробно исследуются Ж. Ж. Ламбеном. Влияние этих факторов, по его мнению, сводится к увеличению скорости распространения технологического прогресса. Растет скорость инноваций, сокращаются сроки перехода от разработки товара к широкомасштабной коммерческой реализации. Распространение технологического прогресса приобретает всеобщий характер. Повышается уровень насыщения потребностей базового рынка, происходит увеличение спроса на товары, соответствующие основным потребностям рынка.

Сегментация рынка требует разработки стратегий для каждой группы потенциальных потребителей. Возросшая интернационализация рынков способствует либерализации международной торговли.

Действие всех этих факторов, с одной стороны, способствовало усилению «турбулентности», т. е. усложнению и росту непредсказуемости макросреды маркетинга, а с другой стороны, появлению «нового потребителя». При этом в изменении макросреды маркетинга Ж. Ж. Ламбен выделяет три основных аспекта: технологический (ускорение инноваций, достижение фазы зрелости технологического цикла и ожидание новой волны нововведений), экономический (замедление экономического роста и снижение влияния стран Евросоюза на мировом рынке) и конкурентный (появление новых типов конкурентов и видов конкуренции). Все эти изменения привели к возникновению нового потребителя, который стал более образованным, информированным, требовательным и организованным.

В целом появление «нового потребителя» и усложнение конкурентной среды послужили сильнейшим стимулом к окончанию эры массового маркетинга и развитию маркетинга дифференцированного, который ориентируется в первую очередь на углубленное внимание к интересам конкретных целевых групп потребителей.

Практика знает немало примеров эффективного использования стратегического маркетинга. Например одной из крупнейших в мире компаний «Леви Страус», которая долгое время доминировала на рынке джинсовой одежды. Начиная с 1950;х гг., когда благодаря демографическому взрыву (известному под названием «бэби-бум») вся Америка резко помолодела, продавать джинсы было легко. Задача компании заключалась лишь в достаточном объеме производства джинсов, чтобы удовлетворить ненасытный рынок. Но начиная с 1980;х гг., когда так называемые «бэби-бумеры» повзрослели, это сказалось на их вкусе — они стали реже покупать джинсы и носить их дольше. В то же время сократился процент молодежи в возрасте от 18 до 24 лет — потенциальных покупателей продукции «Леви Страус».

Компания столкнулась с необходимостью борьбы за свое место на рынке джинсов. В этих изменившихся условиях компания предприняла следующие шаги: оставаясь верной джинсовому бизнесу, она попыталась добиться роста прибылей путем значительного увеличения расходов на рекламу и продажи своего товара через крупные компании розничной торговли. Но эти попытки не принесли ожидаемого успеха, и тогда компания решила расширить свой ассортимент за счет быстро развивающегося направления модной и специальной одежды, приступив к производству свыше 75 новых моделей женской, мужской и детской одежды. Но результат оказался катастрофическим: всего за один год компания потеряла 79% прибыли и 5 000 рабочих мест.

В 1985 г. новое руководство компании осуществило дерзкий план, начав с коренной реорганизации компании. Была продана большая часть предприятий по пошиву модной одежды, и возобновлено производство своего базового продукта — джинсовой модели 501. Для продвижения на рынке этой модели компания вложила в рекламную компанию 38 млн. дол., чего не позволяла себе в то время ни одна компания. В 1992 г. компания представила модели 550 и 560 — свободные джинсы для мужчин, которые вызвали у них интерес. Но самым интересным и эффективным стратегическим шагом стал выход компании на международный рынок. В 1985 г. компания продала все не приносившие прибыли иностранные производственные мощности. Вместе с тем компания сумела превратить часть своих иностранных партнеров, разбросанных по всему миру, в хорошо скоординированную команду дочерних компаний. Агрессивные новаторские и глобальные маркетинговые программы «Леви Страус» привели к ошеломляющим результатам. Ежегодно рост продаж продукции компании за рубежом повышается в среднем на 32%, что в пять раз выше, чем на внутреннем рынке. Сравнительно недавно специализированный магазин «Леви Страус» открылся и в нашей стране.

Этот пример лишний раз подтверждает правильность вывода, сделанного многими учеными, который заключается в том, что маркетинг без солидной теоретической и стратегической базы не может быть эффективным. Они уверены в том, что маркетинг не сможет создать спроса там, где отсутствует потребность. Проводя различие между понятиями «стратегический» и «операционный» маркетинг, Ж. Ж. Ламбен подчеркивает, что именно стратегический маркетинг, непосредственной задачей которого является исследование потребностей, а не изучение спроса, является теоретико-методологической основой маркетинга операционного. [9, c.41−42]

В частности, причиной усиления роли стратегического маркетинга послужил именно переход от массового к дифференцированному маркетингу, который потребовал создания более серьезной теоретической базы для сегментации рынка. Возникла необходимость разработки типологии потребителей, по аналогии с типологией личностей в психологии, т. е. разбиения всей массы потребителей на группы, в соответствии с научно обоснованной классификацией типов потребительского поведения.

Если сегментация рынка отдельных товаров в практике маркетинга до недавнего времени могла осуществляться чисто эмпирически, что увеличивало риск ошибочной сегментации, и потери из-за таких ошибок в эпоху массового маркетинга были невелики, то теперь для нее потребовались научные исследования закономерностей потребительского поведения. Поэтому в рамках концепции стратегического маркетинга стало развиваться совершенно новое направление в теории поведения потребителей, с учетом не только демографических и экономических, но и психологических факторов мотивации поведения.

Потребителя рассматривался как субъект, самостоятельно принимающий стратегические решения в организации домашнего хозяйства и потребительской деятельности.

Другими словами, потребитель выступал как «созидатель собственного удовлетворения» путем оптимального сочетания и использования различных потребительских свойств товаров.

Таким образом, возникла расширенная концепция понятия «товар», так называемая «мультиатрибутивная» модель товара, которая является наиболее удобной основой для выявления и соизмерения потребительских ценностей и предпочтений. Но все же непосредственно само понятие «стратегический маркетинг» стало активно использоваться в теории и практике маркетинга сравнительно недавно, а именно в конце 80-х — начале 90-х гг. XX столетия.

По мнению Ф. Котлера, суть стратегического маркетинга составляет формула «Сегментация — целеполагание — позиционирование» (сокращенно — СЦП). На первой фазе выбора ценностей превалирует стратегический маркетинг (сегментация рынка, выбор потенциальных потребителей, позиционирование товара и фирмы). На второй и третьей фазах создания и реализации товара действует операционный маркетинг (обеспечение изготовления, распределения и обслуживания товара, продвижение его на рынок, дальнейшее совершенствование товара, сервиса, ценообразования). [8, c.46]

Представляется, что в этой схеме выпала из поля зрения деятельность, предшествующая сегментации рынка, которая связана с определением целей, созданием информационной базы, необходимой для анализа потребностей и прогноза их дальнейшего развития, сегментации рынка, типологизации потребителей и прогнозирования возможного потребительского поведения на рынке. Поэтому схему, предложенную Ф. Котлером, можно подвергнуть критике и существенно дополнить.

К элементам стратегического маркетинга (процессу анализа) следует отнести:

— определение базового рынка и анализ потребностей потребителей;

— рыночная сегментация:

— макро-сегментация и микро-сегментация;

— анализ привлекательности:

— рыночный потенциал и жизненный цикл как товара, так и самого предприятия;

— анализ конкурентоспособности. Выявление устойчивых конкурентных преимуществ;

— анализ, планирование и выбор конкретной стратегии развития предприятия.

Операционный маркетинг как активный процесс включает следующие элементы:

— выбор определенного целевого сегмента рынка;

— разработка плана маркетинга;

— комплексное маркетинговое давление на все составляющие комплекса маркетинга;

— реализация и дальнейший контроль реализации плана маркетинга.

Таким образом, можно утверждать, что стратегический маркетинг — это, прежде всего аналитический процесс, который определяет эффективность операционного маркетинга.

Таким образом, он представляет собой активный процесс, основывающийся на долгосрочном планировании. Операционный же маркетинг направлен, как правило, на уже существующие рынки и преследует цель получения заданного объема продаж путем использования тактических средств комплекса маркетинга. [6, c.34]

Цели стратегического маркетинга определяются целями предприятия в сфере маркетинга. Эти цели должны определять основные задачи предприятия в ближайшей и отдаленной перспективе в области маркетинга.

Многие специалисты сравнивают цели общего и стратегического маркетинга. По их мнению, конечная цель общего маркетинга — получение прибыли в результате эффективного удовлетворения запросов потребителей. Основной объект внимания общего маркетинга — нужды потребителя. Главное содержание общего маркетинга — забота об удовлетворении нужд потребителя посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием, поставкой и потреблением этого товара. Для достижения вышеуказанных целей руководители предприятий, как правило, применяют комплексные маркетинговые инструменты воздействия на потребителей (маркетинг-микс или концепция «4Р»). Что касается сферы применения общего маркетинга, то это товары массового спроса, производимые крупными компаниями. Главная же цель стратегического маркетинга, ориентированного на сочетание учета интересов производителей, потребителей и общества в целом, это обеспечение желаемой удовлетворенности целевых групп клиентов более эффективными, чем у конкурентов, способами с одновременным сохранением или укреплением перспективного благополучия потребителя и общества в целом. Для достижения поставленных целей предприятия используют баланс трех факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей, интересов общества.

Следовательно, стратегический маркетинг является стержнем всеобъемлющей политики предприятия, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей его среде. Для него характерны поступательность, интегрированность, перспективность разработки новых товаров и выхода на новые рынки.

Стратегический маркетинг базируется на результатах анализа и прогноза существующих условий окружающей среды, а также учете сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Следовательно, он сохраняет и развивает достигнутые успехи на рынке, открывает новые возможности, создает и обеспечивает перспективы развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Таким образом, проанализировав содержание, которое вкладывается в понятие «стратегический маркетинг» многими учеными, можно сделать вывод о том, что стратегический маркетинг действительно можно рассматривать как совершенно новую концепцию маркетинговой деятельности с самостоятельно развивающейся методологией исследований и собственной терминологической базой.

1.2 Виды маркетинговых стратегий

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Стратегия ограниченного роста. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Стратегия роста. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. [15, с. 201]

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы — внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции — внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя: — проверку стратегии на соответствие целям организации;

— сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

— формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

— установление сроков решения задач (по этапам);

— определение потребностей в ресурсах.

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

— «фронтальная атака» — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

— «окружение» — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

— «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

— «атака гориллы» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь — (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

4. Окопавшийся в рыночной ниши — (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам — специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р. А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

По мнению автора А. Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). [5, 170]

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). [5, с. 203]

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют определенные недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплуатационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

Авторы книги «Стратегический менеджмент» — А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции (рисунок 1).

Рисунок 1 — Матрица Томпсона и Стрикланда

маркетинговый стратегический рынок строительный

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

— действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

— действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

— одновременно наступление на нескольких фронтах;

— захват незанятых пространств;

— партизанская война;

— упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

— расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

— разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

— предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

— подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

— гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

— предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; - приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

— увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

— сокращение времени поставки запасных частей;

— патентование альтернативных технологий;

— обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

— защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

— отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

— постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

— публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

— публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

— заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

— публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

— созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

— проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (рисунок 2). При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Рисунок 2 — Матрица БКГ (BCG)

Каждому из квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собаки».

«Собаки» — это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

Для Звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров: стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

1.3 Особенности стратегий маркетинга на рынке строительных услуг

Наиболее актуальными вопросами среди проблем развития современных строительных предприятий и организаций являются вопросы повышения эффективности деятельности данных предприятий, которые, стоит отметить, решают широкий круг определенных задач, связанных с удовлетворением потребительского спроса на продукцию строительства.

Отметим, также, что организация маркетинговой деятельности в конкретной строительной организации имеет ряд особенностей, которые определяются спецификой деятельности данных предприятий.

По своей сути, строительные предприятия являются производственными организациями, а их конечный результат в результате производственного процесса — это конкретный объект уже завершенного строительства и как товар он не рассматривается, так как он выступает в качестве имиджевого или рекламного элемента.

Стоит отметить, что в виде товара строительная компания предлагает потребителю (в конкретном случае — заказчику) определенный комплекс производственных услуг, то есть строительная компания выступает на определенном сегменте строительного рынка как сервисное предприятие.

Следовательно, строительное предприятие одновременно сочетает в себе черты, как промышленного предприятия, так и предприятия сферы обслуживания.

Таким образом, следствием данного положения является пограничный характер маркетинга, а это вызывает необходимость более комплексного подхода к организации маркетинга на данных предприятиях. Более пограничный характер маркетинга предает специфические черты, которые не характерны для большинства производственных предприятий.

Основная цель службы маркетинга в подрядной строительной организации — это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта комплекса строительных услуг.

Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций экономических процессов во всех подразделениях предприятия.

Четкое структурное построение маркетинга дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением.

При организации маркетинговой деятельности подрядного строительного предприятия необходимо учитывать ряд особенностей. Основными из них являются:

1) несовершенство и нестабильность правовой базы строительного сектора экономики, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и региональные «правила игры»;

2) отсутствие достоверной информации о состоянии строительного рынка, так как существующая система налогообложения вынуждает строительные предприятия скрывать истинные объемы производства и реальные финансовые (статистические) показатели;

3) большая (решающая) роль субъективного фактора в выборе заказчиком подрядной строительной организации, когда определяющим является уровень личных отношений руководителей предприятий, предыдущий опыт совместной работы, рекомендации общих знакомых, материальная заинтересованность лиц, уполномоченных принимать решения о выборе подрядчика;

4) существующий регламент проведения конкурсов среди подрядных строительных организаций является, в основном, формальным и носит, как правило, вторичный характер, 90% тендеров по отбору подрядных строительных организаций проводятся с целью:

— соблюдения обязательной формальности, когда вопрос о подрядчике решен до объявления торгов;

— получения альтернативных смет, предложений по технологии работ и организации строительства для последующего их использования при разработке технико-экономического обоснования (бизнес-плана) строительного проекта, либо выполнения комплекса работ своими силами;

5) высокая степень финансовых и имиджевых рисков: при выполнении строительных работ на объекте, сметная стоимость которого сопоставима с годовым оборотом фирмы, с учетом штрафных санкций, предусмотренных договором строительного подряда, любое значительное нарушение сроков, гарантий, либо низкое качество работ, ставит предприятие на грань банкротства и приводит к безвозвратной потере положительного имиджа, как самой фирмой, так и ее руководством;

6) низкая мобильность строительной организации (подготовка дополнительного вида услуг, как товара, в том числе, виде новых строительных технологий и используемых материалов занимает большой период времени, необходимый для ее изучения, выбора, освоения, обучения персонала и предварительной практической отработке на второстепенных объектах); ярко выраженный коллективный характер работы (в подрядной строительной организации невозможно выделить ни одного структурного звена, не влияющего на конечный результат деятельности предприятия); необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам, это вызвано тесной взаимосвязью компаний в рамках строительного рынка, где ваш сегодняшний субподрядчик завтра на другом объекте выступает в качестве генерального подрядчика, и наоборот.

1.4 Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга

В рыночных условиях планирование маркетинговой деятельности состоит из двух частей:

1) Стратегическое планирование;

2) Тактическое (иногда называется текущим) планирование.

В целом, стратегическое планирование — это определенный управленческий процесс создания и дальнейшего поддержания стратегического соответствия усилий фирмы и ее потенциальных возможностей, а также определенными шансами в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование опирается на определенную программу предприятия.

Основные этапы стратегического планирования представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 — Основные этапы стратегического планирования Рассмотрим более подробно представленные на рисунке 3 этапы.

Первым этапом является «Программа» предприятия. Данный этап содержит конкретно поставленную цель, при определении которой необходимо четко ответить на следующие вопросы:

— Что представляет собой предприятие?

— Кто является клиентом, потребителей и заказчиком?

— Что особенно ценно для потребителей, клиентов и заказчиков?

— Каким будет предприятие в дальнейшем?

— Каким предприятие должно быть в дальнейшем?

На данные вопросы необходимо ответить с точки зрения максимально возможного удовлетворения нужд и потребностей потребителей.

Также отметим, что «Программа» предприятии не должна быть слишком широкой, и не должна быть слишком узкой.

На втором этапе, «Программа», которая была сформулирована на первом этапе должна конкретизироваться, то есть должна быть более подробно рассмотрена.

Задачи и цели, которые должны быть рассмотрены на данном этапе необходимо более детально и тщательно представить.

На третьем этапе необходимо рассмотреть план развития хозяйственного портфеля. Хозяйственный портфель разрабатывается на основании определенных оценок привлекательности для каждого товара предприятия на конкретном рынке.

При этом следует учитывать определенные показатели:

— Размеры и емкость рынка;

— Темпы рыночного роста, темпы роста рынка;

— Интенсивность конкуренции на исследуемых рынках;

— Показатели деловой активности, а также изучение ее цикличности и сезонности;

— Реальные возможности снижения себестоимости и т. д.

Безусловно, главный планируемый показатель на данном этапе — это объем продаж каждого определенного вида продукции предприятия. То сеть объем продаж хозяйственного портфеля.

На четвертом этапе предприятию необходимо разработать собственную стратегию роста, на основании данных определенных на первых трех этапах.

Уровни роста представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 — Анализ деятельности предприятия Итак, отметим, что интенсивный рост оправдан лишь в том случае, когда конкретное предприятие не до конца использует имеющиеся возможности. Таким образом, планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на определенных рынках при помощи более агрессивной политики маркетинга. Более агрессивная политика маркетинга предполагает установление более низких по сравнению с конкурентами цен, активная рекламную политику, стимулирование потребителей.

Расширение рыночных границ осуществляется в основном за счет внедрения конкретных товаров на совершенно новые рынки.

Сущность совершенствования товаров заключается в определенных попытках компании увеличить сбыт путем разработки совершенно нового, либо путем усовершенствованного товара, но на уже существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан лишь в том случае, если предприятие может получить определенные выгоды за счет перемещения в отрасли. Перемещение может быть вперед, назад, а также по горизонтали.

Регрессивная интеграция — это определенные попытки предприятия поставить под жесткий контроль, либо получить в свое владение поставщиков. Данный случай возможен, например, когда предприятие просто покупает поставщиков.

Прогрессивная интеграция — это определенные попытки предприятия поставить под жесткий контроль, либо получить в свое владение систему распределения. Данный случай возможен, например, когда предприятие покупает оптовика товаров собственной фирмы.

Под горизонтальной интеграцией понимаются определенные попытки поставить под жесткий контроль, либо получить в свое владение ряд предприятий конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан лишь в том случае, если существующая отрасль не дает предприятию определенных возможностей для дальнейшего роста, либо в том случае, когда возможности роста за пределами данной отрасли выглядят значительно привлекательнее и предприятие может использовать свой потенциал и опыт.

Глава II. Анализ стратегии маркетинга в ООО «Промактив»

2.1 Краткая характеристика ООО «Промактив»

Общество с ограниченной ответственностью «Промактив» создано 23.08.2005 г., в соответствии с Федеральным законом № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 года.

Юридический адрес ООО «Промактив»: 618 400, Россия, Пермский край, г. Березники, проспект Ленина, 71.

Учредительным документом ООО «Промактив» является Устав организации.

Устав ООО «Промактив» оформлен в соответствии с действующим законодательством.

Основной целью ООО «Промактив», в соответствии с Уставом, является извлечение прибыли в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

ООО «Промактив» является юридическим лицом и функционирует на основании действующего законодательства РФ. Также стоит отметить, что ООО «Промактив» имеет самостоятельный баланс, круглую печать, которая содержит полное фирменное наименование. Кроме того ООО «Промактив» имеет расчетный счет в банке, а также бланки и штампы, собственную эмблему и другие аналогичные средства визуальной идентификации.

В соответствии с законодательством РФ ООО «Промактив» для достижения своих целей вправе от своего имени осуществлять определенные сделки, приобретать имущественные и неимущественные права.

Миссией ООО «Промактив» является наиболее качественное удовлетворение общественных потребностей в строительстве и аналогичных услугах. Первоначально деятельность ООО «Промактив» заключалась в мелком ремонте и отделке квартир, а также офисов. То есть объёмы работы были небольшими. Спустя практически 3 года, к 2008 году, ООО «Промактив» уже было в числе одних из самых крупных строительных организаций города Березники.

В настоящий момент выполнение строительных работ и предоставление соответствующих сопутствующих услуг ООО «Промактив» осуществляется на основании утвержденных в компании ценах и тарифах, за исключением случаев, которые предусмотрены действующим законодательством.

На сегодняшний день ООО «Промактив» осуществляет практически весь комплекс строительных и отделочных работ, от подготовки соответствующей документации до сдачи объектов строительства в эксплуатацию «под ключ».

ООО «Промактив» располагает собственным оборудованием и техникой строительства. У компании имеется собственный штат высоко квалифицированных рабочих и инженеров.

Также, при работе с заказчиком ООО «Промактив» предлагает услуги самостоятельной поставки комплектующих, строительных и отделочных материалов, что является определенным конкурентным преимуществом ООО «Промактив».

Таким образом, с помощью грамотной и актуально выстроенной стратегией развития ООО «Проамктив» занимает лидирующее положение на рынке строительных и отделочных услуг города Березники.

Рассмотрим основные положения философии бизнеса ООО «Промактив»:

1. Поддержание конкурентоспособных и лояльных цен.

Достигается данное положение путем комплексности бизнеса, а также наличия собственных ресурсов и широкого комплекса оказываемых услуг. Было отмечено, что ООО «Промактив» имеет свой собственный штат высоко квалифицированных строителей, также ООО «Промактив» имеет собственную проектную группу специалистов. Кроме того ООО «Промактив» оказывает услуги поставки строительных и отделочных материалов, что позволяет ООО «Промактив» осуществлять полный цикл производства, а кроме того это позволяет контролировать себестоимость проектов, что является немаловажным инструментом данного бизнеса.

Более того, в настоящее время мощности ООО «Промактив» позволяет исследуемой организации брать на собственное исполнение функции генерального подрядчика, либо застройщика, а собственная система поставок материалов — функции инвестора.

2. Поддержание наибольшей мобильности бизнеса Грамотно отрганизованная и выстроенная стратегия бизнеса в совокупности с финансовой и инфраструктурной мобильностью ООО «Промактив» позволяют осуществлять капитальное строительство любых объектов (начиная от жилых и заканчивая производственными и коммерческими), а также производить капитальный ремонт, отделку зданий и реконструкции зданий и сооружений.

Таким образом, дифференциация бизнеса ООО «Промактив» позволяет быть мобильной и наиболее быстро приспосабливаться к изменениям окружающей среды.

Более того, дифференциация бизнеса ООО «Промактив» определяет высокую надежность компании, а также ее финансовую стабильность на строительном рынке города Березники, что является конкурентным преимуществом ООО «Промактив» перед конкурентами.

3. Высококвалифицированные рабочие кадры Руководство ООО «Промактив» следит за уровнем профессиональности своих сотрудников. Более того ООО «Промактив» направляет своих сотрудников на курсы повышения квалификации, тренинги и т. д.

В результате грамотной политики управления персоналом, в настоящий момент сотрудники ООО «Промактив» высоко ценятся на рынке рабочей силы города Березники.

Кроме того, для сотрудников ООО «Промактив» характерны преданность общему делу и личная заинтересованность в успешном развитии компании.

4. Оптимальные отношения с заказчиками и партнерами ООО «Промактив» придерживается основных правил в работе с заказчиками и партнерами, таких как честность, порядочность, пунктуальность, а также рациональная ценовая политика (так как именно ценовая политика имеет наибольшее влияние).

Далее, рассмотрим организационную структуру ООО «Промактив» (рисунок 5).

Рисунок 5 — Организационное построение ООО «Промактив»

Таким образом, по данным рисунка 5 отметим, что организационная структура ООО «Промактив» является линейно-функциональной.

В составе ООО «Промактив» функционируют 2 крупных отдела — строительный и коммерческий. Строительный отдел является наиболее крупным. Коммерческий отдел работает непосредственно с закупками и продажами.

Бухгалтерия ООО «Промактив» является самостоятельным структурным элементом. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору.

Для того чтобы выявить сильные и слабые стороны ООО «Промактив» проведем swot-анализ (таблица 1).

Таблица 1 SWOT-анализ ООО «Промактив»

Таким образом, ООО «Промактив» имеет множество сильных сторон и определенных возможностей.

В качестве основной угрозы следует рассмотреть реальные возможности появления новых конкурентов на рынке.

В качестве основной слабой стороны руководству ООО «Промактив» следует обратить внимание на слабую рекламную активность.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Промактив»

Для оценки финансовой деятельности ООО «Промактив» будем ориентироваться на следующие показатели:

1) Ликвидность предприятия;

2) Деловая активность предприятия;

3) Рентабельность предприятия.

Итак, анализ показателей ликвидности ООО «Промактив» представлен в таблице 2.

Таблица 2 Анализ показателей ликвидности ООО «Промактив»

Представим динамику изменения показателей ликвидности ООО «Промактив» графически на рисунке 6.

Рисунок 6 — Динамика показателей ликвидности ООО «Промактив»

Итак, по данным таблицы 2 и рисунка 6 отметим, что все рассмотренныепоказатели имеют тенденции к росту.

Более того, по даннм таблицы 2 в 2011 году все показатели находятся в пределах нормативных значений.

В 2010 году за пределами нормативного значения находился показатель текущей ликвидности, однако в 2011 году данный показатель существенно вырос, показав наибоьший рост среди представленных показателей и превысив необходимое нормативное значение.

Значение абсолютной ликвидности ООО «Промактив» говорит о том, что предприятие способно своевременно погашать срочные обязательства перед своими кредиторами.

Динамика коэффициентов деловой активности ООО «Промактив» представлена в таблице 3.

Таблица 3 Динамика коэффициентов деловой активности ООО «Промактив» за 2010;2011 гг.

Представим динамику коэффициентов деловой активности ООО «Промактив» графически на рисунке 7.

По данным таблицы 3 и рисунка 7 отметим, что коэффициент общей оборачиваемости активов в 2011 году вырос на 0,35 пунктов, а коэффициент оборачиваемости собственного капитала снизился на 0,15 пунктов.

Рисунок 7 — Динамика коэффициентов деловой активности ООО «Промактив» за 2010;2011 гг.

Так как коэффициент общей оборачиваемости активов ООО «Промактив» увеличился, то следует говорить о достаточном темпе оборачиваемости активов.

Анализ показателей рентабельности ООО «Промактив» представлен в таблице 4.

Таблица 4 Динамика показателей рентабельности ООО «Промактив»

Представим данные таблицы 4 в графиском представолении на рисунке 8.

Рисунок 8 — Динамика показателей рентабельности ООО «Промактив»

Таким образом, анализ динамики показателей рентабельности ООО «Промактив» показывает незначительное снижение по всем показателям.

Так:

— рентабельность продаж снизилась на 0,36%;

— рентабельность строительных услуг снизилась на 0,44%;

— рентабельность капитала снизилась на 1,36%;

— рентабельность собственного капитала снизилась на 6,54%;

— чистая рентабельность капитала снизилась на 8,8%.

Таким образом, руководству ООО «Промактив» для повышения рентабельности необходимо определить и рассмотреть возможные меры по снижению себестоимости услуг и повышению спроса на отдельные виды услуг.

Также, отметим, что возможным выходом из данной ситуации будет разработка и введение инновационных услуг, что вызовет дополнительный интерес и заинтересованность со стороны потребителей ООО «Промактив» и, безусловно, привлечен новых заказчиков и клиентов.

Далее, проведем анализ основных финансовых показателей деятельности ООО «Промактив».

В таблице 5 представлена динамика финансовых результатов ООО «Промактив».

Таблица 5 Динамика основных показателей финансовой деятельности ООО «Промактив»

Представим данные таблицы 5 графически на рисунке 9.

Рисунок 9 — Динамика основных показателей финансовой деятельности ООО «Промактив»

Таким образом, стоит отметить, что в целом финансовая активность ООО «Промактив» в 2011 году снизилась, несмотря на то что выручка ООО «Промактив» выросла на 20,65%.

Данная ситуация возникла в результате роста себестоимости продукции, работ и услуг ООО «Промактив» на 23,42%.

То есть темпы роста себестоимости оказались выше темпов роста выручки ООО «Промактив».

Рост себестоимости обусловлен повышением цен на строительные материалы, а также на ГСМ и заработную плату персонала.

Данные факторы отрицательно повлияли на рост чистой прибыли ООО «Промактив». Чистая прибыль ООО «Промактив» в 2011 году снизилась на 6,93%.

Таким образом, руководству ООО «Промактив» для стабилизации финансовых результатов деятельности следует рассмотреть возможности снижения себестоимости, в частности, за счет поиска новых более выгодных поставщиков материалов.

2.3 Анализ стратегии маркетинга в ООО «Промактив»

В стратегии маркетинга в ООО «Промактив» первостепенное значение уделяется соответствию содержания и определенной формы организации маркетинга, как внутреннего, так и внешнего, требованиям современного рынка.

Однако руководство ООО «Промактив» понимает, что в целом, они не способны оказать существенное воздействие на окружающую маркетинговую среду.

Изначально, при формировании и рассмотрении стратегии маркетинга руководство ООО «Промактив» исходило их определенных предпосылок. В данном случае предпосылками являлись рациональная организация процесса производства, пути снижения и возможность снижения издержек, определенная эффективность использования имеющихся ресурсов, а также рост производительности труда. Но наиболее важной предпосылкой явилось умение приспособления к внешней среде маркетинга, включая определенные запросы потребителей, конкуренцию на рынке, существующие каналы товародвижения и распределения.

Следовательно, стоит отметить, что маркетинговая стратегия — это сложное и достаточно мощное «оружие» предприятия, с помощью которого ООО «Промактив» может успешно (если соблюдается условие грамотной организации) противостоять изменяющимся условиям внешней окружающей среды.

Маркетинговая стратегия ООО «Промактив», в первую очередь, важна для организации в долгосрочном плане. Это касается товаров, работ и услуг предприятия, цен и системы ценообразования, а также методов распространения и стимулирования продаж предприятия. В совокупности это представляет собой стандартный комплекс маркетинга (маркетинг микс или концепция «4Р»).

Специалисты в области маркетинга обычно выделяют три степени приспособления предприятия к маркетинговой среде. Рассмотрим данные степени.

Первая степень приспособления предприятия к маркетинговой среде предполагает создание и дальнейшее формирование такого комплекса маркетинга (то есть концепции «4Р», а это товар, цена, система распространения и стимулирования), который будет максимально ориентирован на запросы конкретного потребителя.

Вторая степень приспособления предприятия к маркетинговой среде характеризуется приведением уже созданного комплекса маркетинга в соответствии с требованиями микросреды предприятия, которая представлена поставщиками товаров и услуг, определенные маркетинговые посредники, конкуренты предприятия и различные контактные аудитории.

Третья степень приспособления предприятия к маркетинговой среде создается в процессе взаимодействия маркетинговой макросреды и микросреды. То есть когда предприятие стремиться приспособить свою маркетинговую микросреду к требованиям макросреды.

Для ООО «Промактив» характерна вторая стратегия, то есть степень приспособления ООО «Промактив» к маркетинговой среде характеризуется приведением уже созданного комплекса маркетинга в соответствии с требованиями микросреды.

Кроме приспособления предприятия к маркетинговой среде рассматривают стратегические направления маркетинга, такие как:

— Стратегия развития товара (или продукта, а в частности и услуги);

— Стратегия проникновения на рынок;

— Стратегия роста предприятия.

Для того, чтобы разработать определенную маркетинговую стратегию необходимо определить маркетинговые проблемы. После определения проблем, необходимо провести стратегический анализ, который позволит выявить определенные положения в маркетинговой среде, а также поможет оценить шансы предприятия на успех в дальнейшей перспективе.

Таким образом, руководству предприятия необходимо выяснить обладает ли предприятие конкретными внутренними силами и возможностями, а также какие у предприятия слабые стороны и какие могут возникнуть угрозы. Данный процесс называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методологическую оценку определенных функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления стратегических сильных и слабых сторон.

Более того, стоит отметить, что в управленческое обследование входит, кроме маркетинга, бухгалтерский учет, трудовые ресурсы, общая культура и образ предприятия.

При обследовании маркетинговых функций предприятия необходимо обратить внимание на следующие области анализа:

— Конкурентоспособность предприятия и анализ доли рынка к общей емкости;

— Анализ ассортиментной политики, а также качество ассортимента, которое должно постоянно контролироваться и оцениваться;

— Статистический анализ демографической ситуации, а также контроль за изменением в интересах потребителей;

— Исследование и разработка новых товаров и услуг;

— Анализ качества предпродажного и послепродажного обслуживания потребителей, так как это является одним из слабых мест современного предпринимательства;

— Анализ системы сбыта, ее эффективности, а также рекламной активности и системы продвижения товара, так как актуальная и своевременная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортиментной политике;

— Анализ прибыли предприятия.

В настоящее время в ООО «Промактив» можно выделить следующие недостатки:

— Активность сбытовой деятельности ООО «Промактив» охватывает в основном только постоянных покупателей и заказчиков;

— Новые потребители и заказчики практически не имеют возможности получить информация об услугах ООО «Промактив» из источников средств массовой информации, либо других источников;

— Нет четкой цели рекламной деятельности;

— Отсутствие современных способов продвижения продукции и услуг, например, отсутствие Интернет-сайта компании;

— Отсутствует конкретный фирменный стиль;

— Слабый менеджмент проектирования, что снижает степень доверия подрядчикам в проектах «под ключ»;

— Нерегулярность и определенная недостаточность финансирования конкретных проектов;

— Неразвитость сети основных поставщиков материалов.

Однако, как было отмечено ООО «Промактив» имеет и определенные положительные моменты. Например, высокая степень квалификации персонала. Однако стоит отметить, что даже не смотря на высокий уровень сотрудников, необходима подготовка персонала к работе в рыночных условиях. То есть персонал ООО «Промактив» нуждается в экономической подготовке, а также обучению использования новых технологий производства.

На данном этапе основными конкурентами ООО «Промактив» в городе Березники являются ОАО «Березникихимстрой», ПКФ «Полимер-Строй», а также другие строительные компании города.

Отметим, что ОАО «Березникихимстрой» и ПКФ «Полимер-Строй» являются ведущими строительными организациями города Березники.

ОАО «Березникихимстрой» в настоящее время выполняет не только специализированный комплекс работ, но и является генеральным подрядчиком, заказчиком и основным застройщиком по гражданским и промышленным объектам города Березники.

ОАО «Березникихимстрой» производит строительство домов и других проектов «под ключ», а также строительство объектов социально-культурного назначения.

У ОАО «Березникихимстрой» имеется лицензии для всех видов строительно-монтажных работ, выданные Госстроем России, что позволяет ОАО «Березникихимстрой» выполнять практически любые виды работ собственными силами.

ОАО «Березникихимстрой» располагает современной импортной техникой, причем в достаточно большом объеме — это бульдозеры, башенные краны, автокраны, компрессоры, самосвалы и другая специализированная техника. Кроме того ОАО «Березникихимстрой» располагает собственным бетонно-растворным узлом и ремонтно-монтажными мастерскими.

Рекламная политика ОАО «Березникихимстрой» направлена на привлечение большего числа покупателей и заказчиков, а также новых клиентов.

ОАО «Березникихимстрой» располагает Интернет-сайтом, на котором представлена определенная, подробная и актуальная информация о предприятии, включая цены на услуги, отзывы об организации работ, а также различные благодарственные и рекомендательные письма. Кроме того на сайте представлены площадки на которых в настоящее время ведутся определенные работы.

Руководство ОАО «Березникихимстрой» уделяет достаточно большое внимание публикациям в средствах массовой информации.

Таким образом, рекламную активность ОАО «Березникихимстрой» следует признать достаточно активной и эффективной.

Маркетинговая стратегия ПКФ «Полимер-Строй» в целом схожа с маркетинговой стратегией ООО «Промактив».

ПКФ «Полимер-Строй» в основном также ориентировано на работу с уже имеющимися постоянными клиентами и заказчиками.

Итак, на строительном рынке города Березники лидерами в настоящий момент являются ОАО «Березникихимстрой», ПКФ «Полимер-Строй» и ООО «Промактив».

Для получения максимальной прибыли ООО «Промактив» необходимо вести жесткую конкурентную борьбу с рассмотренными организациями, а кроме это обратить внимание и скорректировать рекламную активность.

В заключении данной главы отметим, еще раз отметим, что в настоящее время в маркетинговой деятельности ООО «Промактив» можно выделить следующие недостатки:

— Активность сбытовой деятельности ООО «Промактив» охватывает в основном только постоянных покупателей и заказчиков;

— Новые потребители и заказчики практически не имеют возможности получить информация об услугах ООО «Промактив» из источников средств массовой информации, либо других источников;

— Нет четкой цели рекламной деятельности;

— Отсутствие современных способов продвижения продукции и услуг, например, отсутствие Интернет-сайта компании;

— Отсутствует конкретный фирменный стиль;

— Слабый менеджмент проектирования, что снижает степень доверия подрядчикам в проектах «под ключ»;

— Нерегулярность и определенная недостаточность финансирования конкретных проектов;

— Неразвитость сети основных поставщиков материалов.

Глава III. направления Совершенствования стратегии маркетинга в ООО «Промактив»

3.1 Разработка плана мероприятий по оптимизации стратегии маркетинга в ООО «Промактив»

Для того, чтобы внедрить конкретные новые стратегии предприятию нужно более детально проработать и определить свои конечные цели, а также основные пути достижения поставленных целей.

Основными конечными целями ООО «Промактив» являются налаженная связь с потребителями и получение максимально возможной прибыли.

Кроме того, стоит отметить и другие определенные цели ООО «Промактив», это:

— Увеличение темпов роста прибыли и других экономических показателей;

— Повышение объемов производства и реализации строительно-монтажных работ и услуг;

— Расширение существующего рыночного сегмента;

— Определенная помощь потребителям, клиентам и заказчикам ООО «Промактив» в получении достоверной и актуальной информации о компании;

— Повышение эффективности использования имеющегося капитала;

— Достижение максимальной удовлетворенности потребителей ООО «Промактив» предоставляемыми услугами и действующим сервисом;

— Качественный рост конкурентоспособности ООО «Промактив».

Представленные цели ООО «Промактив» способно достичь путем:

1) Установления цен на услуги предприятия ниже, чем у конкурентов ООО «Промактив». Данное мероприятие обеспечит лояльность потребителей и как следствие приток новых потребителей, в результате чего повысится спрос на товары и услуги ООО «Промактив».

2) Обеспечения грамотной взаимосвязи потребителей и непосредственно ООО «Промактив» привлекая наименьшее число посредников. Данного мероприятия можно достичь за счет более грамотной и спланированной рекламной кампании.

3) Создания и распространения положительного имиджа ООО «Промактив». Данного мероприятия можно достичь путем грамотного директ-маркетинга и соответствующей компетентности руководства и персонала ООО «Промактив».

4) Планомерного роста объема оказываемых работ и услуг, что в дальнейшем возможно за счет расширение сферы бизнеса.

Таким образом, одной из важнейших задач маркетинга по достижению указанных целей является максимальная возможность планомерного развития компании.

Целью маркетинга на данном этапе должно стать максимальное изучение нужд и потребностей своих потребителей и соответственно на основании данного изучения — максимально возможное удовлетворение потребителей.

Данные мероприятия обеспечиваются, в том числе и за счет грамотно выстроенной и наиболее оптимальной маркетинговой стратегии.

Таким образом, в совокупности снижается риск, а также степень его неопределенности именно в маркетинговой деятельности компании.

Безусловно, выбор маркетинговой стратегии важен, и более того — является определяющим, практически на всех стадиях развития предприятия — от выбора определенной продукции или услуги, до продажи конечным потребителям и послепродажного и гарантийного обслуживания.

Основное внимание следует уделять определенной целевой аудитории. Для определения целевой аудитории необходимо имеющийся рынок разбить на конкретные сегменты. Выделить из данных сегментов наиболее перспективные и сконцентрировать свое внимание именно на данных сегментах.

В целом эффективность управления маркетингом зависит от определенных способностей аппарата управления в определении тенденций конкретных экономических процессов на всех подразделениях предприятия.

Классическая схема организации маркетинга на определенном предприятии разделяет организацию маркетинга на две составляющие — внутренний маркетинг и внешний маркетинг.

Соответственно, можно выделить определенные структурные элементы каждого вида маркетинга.

Рассмотрим основные элементы внешнего маркетинга:

— Маркетинг внешней среды. Проводится для определения основных факторов, которые способны оказать возможное влияние на деятельность предприятия. Рассматриваются такие составляющие как: социальная, политическая, правовая и экономическая обстановки.

— Непосредственно маркетинга строительного рынка. В данном случае выявляются основные приоритетные направления деятельности предприятия, а также изучается динамика и структура наиболее общих тенденций в развитии целевого рынка.

— Маркетинг в строительных проектах. В данном случае проводится сегментация действующих потребителей, а также проводится анализ потребителей в рамках данного сегмента. Изучаются потенциальные потребители строительных услуг, а также изучению подлежат конкретные условия и требования заказчиков и клиентов.

— Маркетинг в строительных технологиях. Данный вид маркетинга предполагает целенаправленное изучение, а также конкретный анализ совершенно новых (инновационных) технологий в строительстве. Изучается целесообразность, а также возможности освоения данных технологий и возможности внедрения, в отдельных случаях — разработки определенных технологий.

— Маркетинг конкурентов. В данном случае проводится комплексный анализ ценовой политики конкурентов, а также используемых технологий, методов организации производства и т. д.

— Маркетинг субподрядчиков строительных организаций. Проводится аналогично маркетингу конкурентов. За основу анализа берутся те же показатели.

— Маркетинг поставщиков. В данном случае исследуется ассортимент, цены и качество поставляемой продукции. Важное значение при данном анализе стоит уделить условиям поставок, а также наиболее тщательно изучить сроки и возможные сбои в системе поставок.

— Маркетинг рабочей силы. В данном случае проводится детальный анализ рынка рабочей силы в регионе. Анализируются основные тенденции спроса и предложения на данном рынке. Кроме того, исследуется средний уровень заработной платы на рынке, а также значительное внимание уделяется анализу действующих систем оплаты труда и системам материального стимулирования работников в данной отрасли.

— Маркетинг информационных коммуникаций. В данном случае проводится анализ уже существующих и функционирующих источников получения информации. На основании данного анализа происходит корректировка и поиск новых источников получения информации.

— Банковский маркетинг и маркетинг страховых услуг. В данном случае происходит глубокий анализ существующих кредитных ставок и условий предоставления коммерческих кредитов. Проводится анализ гарантий и надежности банков. Также для снижения степени риска анализируются возможные условия страхования.

Далее, рассмотрим основные элементы внутреннего маркетинга предприятия:

— Маркетинг менеджмента. В данном случае проводиться анализ соответствий существующей и функционирующей в настоящее время систему управления, а также планирования и конкретной организационной структуру предприятия — определенным уровням задач, как текущих, так и перспективных.

— Маркетинг сбыта. В данном случае проводится анализ процесса организации продаж на предприятии, а также производится анализ эффективности рекламной деятельности. Изучаются конкретные количественные и качественные показатели. Анализируются договора.

— Маркетинг производственного процесса. Производится оценка текущего состояния технологического, в отельных случаях — технического уровней эффективности организации производимых работ и услуг. Кроме того проводится анализ внутреннего взаимодействия структурных подразделений.

— Маркетинг персонала. Производится оценка определенных количественных, а также качественных показателей при изучении персонала. Оценивается уровень образования, квалификации, проводится анализ профессионального уровня, а также психологического климата внутри предприятия. Отдельно рассматривается и анализируется уровень заработной платы сотрудников, оценивается динамика. Рассматривается действующая система мотивации, а также пакеты социальных льгот.

— Финансовый маркетинг. Проводится анализ ценовой политики, определяется уровень рентабельности каждого структурно подразделения предприятия. Проводится анализ рентабельности предприятия в целом.

— Маркетинговый аудит. Проводится анализ реализации маркетинговой программы предприятием. Анализируются определенные тактические и стратегические планы предприятия. Данный анализ должен быть максимально комплексным.

Отметим, что грамотное и четкое маркетинговое построение дает определенные возможности расстановки приоритетов в деятельности предприятия, а также возможности рациональной расстановки функциональных обязанностей структурных подразделений предприятия оп маркетинговой составляющей.

Внутренний маркетинг сегодня наиболее важен для предприятия, так как от него зависит успех предприятия на рынке.

Отметим, что на основе проведенного маркетинговой анализа деятельности ООО «Промактив», исследуемому предприятию рекомендуется использовать стратегию развития рынка. Данная стратегия предусматривает выход на совершенно новые сегменты рынка, а также количественное и качественное увеличение ассортимента работ и услуг предприятия.

Безусловно, количественные показатели стратегии предусматривают поиск новых клиентов и заказчиков, а также новых объектов строительства.

Качественные показатели направлены на повышение эффективности бизнеса в целом, в том числе и на устранение выявленных в ходе анализа слабых сторон.

Соответственно, для повышения качественных показателей предприятию необходимо:

— Разработать собственный бренд, что позволит быть более узнаваемым, а соответственно может увеличить существующий уровень объема продаж;

— Произвести выход на новые рынки, в том числе и за счет увеличения ассортиментного перечня работ и услуг предприятия;

— Разработать определенные принципы организации товарного управления; Производить товарный учет в реальном временном масштабе.

Также отметим, что на основании проведенного анализа рынка сбыта можно выделить два наиболее привлекательных для ООО «Промактив» сегмента рынка — бюджетное и престижное жилье.

Кроме того, на основании перечисленных в пункте 1.3 данной дипломной работы особенностей строительно-монтажных предприятий можно дать определенные рекомендации по наиболее рациональной организации маркетинга ООО «Промактив»:

1) Для получения наиболее достоверной информации ООО «Промактив» необходимо использовать максимально возможное количество источников. Кроме того, данные источники не должны быть связаны между собой, для того чтобы оценка получилась наиболее объективной и реальной. Также, стоит иметь в виду, что многие статистическое показатели имеет либо завышенные, либо заниженные данные.

2) Для того, чтобы достичь оперативности при сборе определенной необходимой информации ООО «Промактив» необходимо производить и осуществлять сбор информации на самых минимальных сроках реализации собственных проектов. Также необходимо заранее и наиболее адекватно оценивать имеющиеся возможности. Необходимо осуществлять директ-маркетинг с заказчиками, либо их представителями и максимально подробно указывать всю необходимую информацию по выполнению работ и оказанию услуг. Далее, на основании собранной информации необходимо выделять соответствующие возможные проблемы при реализации договорных отношений, а также предлагать заказчику экономически обоснованные пути решения возможных проблем.

Созданное коммерческое предложение ООО «Промактив» должно отражать только реальные возможности предприятия. Кроме того коммерческое предложение должно быть акцентировано на преимуществах ООО «Промактив», которые получит заказчик работ или услуг.

3) Для того чтобы повысить эффективность рекламной деятельности ООО «Промактив» необходимо разработать рекламную кампанию с целью максимальной информативности сообщения.

Основной формой публикации должен выступить рекламный модуль, либо как вариант — информационно-рекламные статьи. В основном информационно-рекламные статьи носят аналитический характер и отражают компетенцию и профессионализм ООО «Промактив».

В качестве основного места публикации следует определить специализированные издания, которые рассчитаны на предприятия и линейных руководителей данных предприятий.

Периодичность издания стоит принять в пределах 2−3 месяцев.

Однако заметим, что публикации в специализированных изданиях носят необязательный характер, чаще всего они предназначены для поддержания имиджа предприятия.

ООО «Промактив» в первую очередь необходимо рассмотреть массовые каналы рекламы. В качестве такого канала идеально подойдет радио, так как преимущество данного канала состоит в том, что длительность вещания составляет 24 часа, а также на радио разработаны различные программы. Реклама на радио позволяет охватить значительный процент целевой аудитории. Кроме того, реклама на радио является оперативной и имеет сравнительно невысокую стоимость.

Также ООО «Промактив» необходимо в качестве наружной рекламы арендовать рекламные щиты.

Данный вид рекламы занимает лидирующие позиции среди других видов наружной рекламы.

Кроме того, отметим, что в последнее время наиболее популярной рекламой является интернет-реклама.

Многие строительные компании использует в своем активе как контекстную, так и банерную рекламу в интернете.

Однако наиболее эффективной считается банерная реклама, которая может быть расположена как на специализированных порталах и сайтах, так и на собственном сайте компании. Банерная реклама охватывает наиболее широкую аудиторию.

Таким образом, ООО «Промактив» необходимо разработать собственную рекламную компанию, в рамках которой будет функционировать наружная реклама, реклама на радио, а также разработать собственный интернет сайт, на котором будет представлена наиболее актуальная информация о предприятии, а также информация о текущих возводимых проектах, видах и стоимости услуг ООО «Промактив», новости компании, отзывы и предложения.

3.2 Определение эффективности предлагаемых мероприятий

После того, как будет выбрана основополагающая общая стратегия, необходимо начинать ее реализовывать, однако необходимо данную стратегию объединить с другими конкретными организационными функциями. Многие считают, что разработка, а затем и последующая реализация стратегических планов — это довольно простой процесс.

Стоит также отметить, что многие компании применяют такой метод по отношению к планированию как «внедрить немедленно» и затем, катастрофически проваливаются.

Для долгосрочного успеха конкретного плана первостепенное значение имеет оценка стратегического плана, причем данная оценка должна быть непрерывной. Оценка конкретной стратегии должна производиться путем сравнения определенных результатов работы с поставленными целями. Чаще всего процесс оценки используют в качестве своеобразного механизма обратной связи, для того, что бы скорректировать стратегию. Более того, отметим, что для того, чтобы быть действительно эффективной, производимая оценка должна быть не только непрерывной, но и системной. Конкретный разработанный в компании процесс непременно должен охватывать все определенные уровни, причем охват должен происходить сверху — вниз.

Как отмечают специалисты в области планирования, при оценках конкретных процессов стратегического планирования необходимо ответить на следующие основные вопросы:

1) Является ли выбранная стратегия совместимой с внутренними возможностями компании?

2) Предполагается ли в выбранной стратегии допустимая степень риска?

3) Обладает ли компания реальными и достаточными ресурсами для того, чтобы реализовать выбранную стратегию?

4) Учитывает ли выбранная стратегия определенные внешние опасности, а также конкретные возможности?

5) Является ли выбранная стратегия наилучшим способом применения ресурсов компании?

Для любого предприятия (любой формы и любых масштабов и мощностей) существенно важным является грамотное управление хозяйственной деятельностью, разработка и определение стратегического развития, а также внутрифирменное планирование.

На данный момент многие руководители российских компаний вынуждены принимать определенные хозяйственные решения в так называемых условиях неопределенности, а кроме того, имея определенный недостаток экономических, а также определенных коммерческих знаний и более того — отсутствие определенного опыта работы в совершенно новых рыночных условиях.

Сегодня, наиболее актуальным практически для всех предприятий стал поиск совершенно новых потребителей и освоение совершенно новых рынков сбыта. Отметим, что часть руководителей пытается искать новых потребителей самостоятельно.

Также стоит отметить такое явление как новые определенные взаимоотношения предприятий с конкретными коммерческими структурами. Данные коммерческие структуры заняты реализацией части продукции, производимой предприятием, другая часть продукции сбывается по уже разработанным старым каналам сбыта. Кроме того предприятие может обращаться к конкретным компания по наиболее актуальным вопросам обеспечения производственного процесса.

Также отметим, что одной из часто применяемых тактик, направленных на обеспечение сбыта продукции предприятия в современных условиях и в рамках российской действительности, когда внутренний наиболее платежеспособный спрос на продукцию предприятии ограничен, становиться выход на международные рынки. Но стоит отметить, что данная ситуация возможна лишь в том случае, если предприятие обладает высоким уровнем технологий, которые обеспечивают определенную степень конкурентоспособности продукции данных предприятий.

Далее, произведем оценку эффективности разработанной в данной работе рекламной кампании для ООО «Промактив».

Представим бюджет разработанной рекламной кампании в таблице 6.

Таблица 6 Бюджет рекламной компании ООО «Промактив»

Рассмотрим затраты необходимые при реализации рекламы на радио, в данном случае на частоте «Русское радио» (таблица 7).

Таблица 7 Стоимость эфирного времени

Наиболее актуальным временем выхода рекламных блоков является 20-я и 40-я минуты каждого часа.

Минимальным заказом на проведение конкретной рекламной акции является заказ на 8 радиотрансляций.

Минимальная средняя продолжительность рекламного ролика составляет 10 секунд.

При желании быть первым в рекламном «окне» необходимо заплатить на 10% дороже от общей стоимости обычного тарифа.

Таким образом, затраты на выход рекламного ролика с 7 часов утра и до 10 часов вечера, если рассматривать 2 обращения, продолжительностью 20 секунд, в течение каждого часа временного интервала, составят:

руб.

Итого, в месяц будет выпущено 80 обращений на радио. В целом общие затраты составят 2400 рублей.

Стоимость аренды рекламного щита в городе Березники составляет в среднем 8000 рублей в месяц.

Необходимо использование 2 рекламных щитов в различных частях города.

В общем затраты на наружную рекламу составят 16 000 рублей в месяц.

Кроме того, предполагается использование рекламного щита за пределами города Березники, что составит ориентировочно еще 8000 рублей в месяц. Итого, общие затраты на наружную рекламу составят 24 000 рублей в месяц.

Также ООО «Промактив» предлагается создание собственного интернет сайта. Ориентировочная стоимость данной услуги составляет 15 000 рублей. Общая стоимость рекламы в газетах «Вся реклама» и «Березники вечерние» составит 4500 рублей в месяц.

Таким образом, общие затраты на рекламную компанию ООО «Промактив» составят:

руб.

Далее, рассчитаем эффективность рекламной кампании.

Для расчета экономической эффективности используем формулу (1):

руб.

Где Эр — эффективность рекламы, которая выражается в процентах;

П — прибыль;

Зро — общие затраты на рекламу;

Таким образом, эффективность предложенных мероприятий составит:

Следовательно, предложенные мероприятия следует признать высокоэффективными.

Заключение

Подведем итоги работы. Маркетинговая стратегия — это определенный элемент общей стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, а также производство и доведение до покупателя товаров и услуг, максимально соответствующих его потребностям.

Более того, это принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Маркетинговая стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование маркетинговой стратегии должно:

— основываться на оценке перспектив в области политики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной;

— опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;

— выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

Каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т. е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе.

У многих возникают сомнения в том, необходима ли разработка маркетинговой стратегии предприятию, которое исключительно хорошо чувствует себя на рынке и без нее. Опыт показывает, что необходима. Бизнес это постоянная гонка, в которой побеждает тот, кто никогда не останавливается и каждый день доказывает свое превосходство. Никто не знаете наверняка, какие приемы завтра могут освоить конкуренты, какие изменения произойдут на законодательном уровне и так далее. Однако наличие стройной маркетинговой стратегии позволит быть компании готовой к трудностям и суметь сманеврировать в сложной ситуации для того, чтобы остаться в строю. В ходе разработки такой стратегии предусматривается буквально все: повышение конкурентоспособности продукции, методы расширения клиентской базы, модификация оборудования и выпуск новых товаров, ценовая, рекламная и продуктовая политики и так далее.

Организация маркетинговой стратегии в подрядной строительной компании имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода предприятий. Являясь, по своей сути, производственной организацией, конечный результат ее производственного процесса — объект завершенного строительства, как товар не рассматривается, он выступает, в основном, в качестве имиджевого, рекламного элемента. В виде товара подрядная строительная организация предлагает покупателю (заказчику) определенный комплекс производственных услуг, выступая на конкретном сегменте строительного рынка в качестве сервисного предприятия.

Таким образом, подрядная строительная организация сочетает в себе одновременно характерные черты промышленного предприятия и предприятия сферы обслуживания. Следствием этого является пограничный характер маркетинга, что вызывает необходимость комплексного подхода к его организации, и предает ему специфические черты, не характерные для большинства производственных предприятий.

Объектом исследования выступило общество с ограниченной ответственностью «Промактив».

По результатам анализа хозяйственной деятельности ООО «Промактив», можно охарактеризовать маркетинговую стратегию, проводимую руководством ООО «Промактив», как неудовлетворительную.

Отрасль быстро развивается, существующие конкуренты нацелены на увеличение своей доли на рынке, кроме того, появляются новые конкуренты. Количество потенциальных заказчиков также увеличивается, поэтому для получения максимальной прибыли необходимо разработать маркетинговую стратегию с целью привлечь внимание новых заказчиков и предпринять меры для того, чтобы постоянные заказчики «не ушли» к конкурентам.

В настоящий момент можно выделить следующие недостатки в маркетинговой стратегии ООО «Промактив»:

— Активность сбытовой деятельности ООО «Промактив» охватывает в основном только постоянных покупателей и заказчиков;

— Новые потребители и заказчики практически не имеют возможности получить информация об услугах ООО «Промактив» из источников средств массовой информации, либо других источников;

— Нет четкой цели рекламной деятельности;

— Отсутствие современных способов продвижения продукции и услуг, например, отсутствие Интернет-сайта компании;

— Отсутствует конкретный фирменный стиль;

— Слабый менеджмент проектирования, что снижает степень доверия подрядчикам в проектах «под ключ»;

— Нерегулярность и определенная недостаточность финансирования конкретных проектов;

— Неразвитость сети основных поставщиков материалов.

Для внедрения новых стратегий компании необходимо более детально рассмотреть свои цели и определить конкретные пути их достижения.

Основными конечными целями ООО «Промактив» являются налаженная связь с потребителями и получение максимально возможной прибыли.

В 3 главе выпускной квалификационной работы были предложены пути достижения целей, а также рекомендации, подкрепленные практическим опытом по организации маркетинга в подрядной строительной организации по следующим направлениям:

1) для получения наиболее достоверных данных;

2) для достижения оперативности в сборе информации и качественной подготовке коммерческого предложения (оферты);

3) по участию в торгах;

4) для повышения эффективности рекламы.

В целях повышения эффективности работы ООО «Промактив», рекламная деятельность должна носить избирательный, максимально выдержанный, ненавязчивый, деловой (более информационный, чем рекламный) характер, декларирующий положительную репутацию, опыт и возможности подрядчика, подтвержденные конкретным, не вызывающим сомнений, либо легко проверяемым фактом или цифрой.

Произведенные расчеты подтвердили, что рекламную кампанию следует признать высокоэффективной.

1) Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики. М.: Кнорус, 2005.

2) Бронникова Т. С., Чернявский А. Г. Маркетинг: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

3) Дятловская И. Маркетинговая навигация для стратегии // Стратегии, № 8, 2005.

4) Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации. — М.: Кнорус, 2008.

5) Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие — М.: Аспект ПРЕСС, 2006.

6) Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. — М.: Изд-во Вильямс, 2009.

7) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008.

8) Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. — 9-е изд., пер. с англ. — М.: Вильямс, 2007.

9) Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб.: Питер, 2009.

10) Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. Нагапетьянца Н. А. — М.: Вузовский учебник, 2009.

11) Маркетинг: общий курс / Под ред. Колюжновой Н. Я., Якобсона А. Я. — М.: Омега-Л, 2008.

12) Михайлов Е. А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2008.

13) Нэреш К. Малхотра Маркетинговые исследования. Практическое руководство: Учебное пособие — 3-е изд., пер. с англ. — М.: Вильямс, 2005.

14) Панкрухин А. П. Маркетинг. — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2005.

15) Родионова Л. Н., Кантор О. Г., Хакимова Ю. Р. Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. — 2007, № 1.

16) Томпсон А. А. Стратегический менеджмент концепции и ситуации: Учеб. пособие для вузов/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. — М.: ИНФРА, 2006.

17) Тультаев Т. А. Маркетинг услуг: Учебное пособие. — М.: МФПА, 2005.

18) Управление маркетингом / Под ред. Короткова А. В., Синяевой И. М. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2005.

19) Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.

20) Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р. А. Фатхутдинов — М.: Дело, 2008.

21) Шкардун В. Д., Ахтямов Т. М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005, № 4.

22) Шмелев Н. А., Ваганов А. С., Данченок Л. А. Стратегический маркетинг: Учебное пособие. — М.: МФПА, 2006.