Функции, задачи организации отдела кадров

Частное образовательное учреждение высшего образования

" Академия социального образования"

Социально-экономический факультет Кафедра управления персоналом

80 400 — «Управление персоналом»

Курсовая работа Функции, задачи организации отдела кадров Горбунова Марина ЭУБ-2−00−31

Научный руководитель:

к.э.н. Зиятдинов А.Р.

Казань 2015

• Введение

1. Теоретически основы изучения деятельности отдела кадров на предприятии

• 1.1 Сущность, задачи и функции организации работы отдела кадров на предприятии
• 1.2 Организационная структура отдела кадров

2. Анализ организации отдела кадров на примере гостиницы «Гольфстрим»

• 2.1 Общая характеристика деятельности гостиницы
• 2.2 Исследование организации работы отдела кадров в гостинице
• 2.3 Эффективность работы кадровой службы гостиницы
• 3. Рекомендации для дальнейшего совершенствования деятельности кадровой службы
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение

Введение

Актуальность темы обусловлена следующим. Рыночные условия определяют ориентацию организаций на интенсивные методы работы и соответствующее мировым стандартам качество продукции и услуг, предполагают поиск оптимальных систем управления, и в частности, управления персоналом, направленных на активизацию личностного потенциала организации. Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие системы маркетинга, продаж, финансов, бухгалтерского учета. Знания и навыки сотрудников становятся главным источником процветания любой компании.

Поиск новых, более совершенных моделей и структур управления людьми на предприятиях и в организациях предполагает: во-первых, достижение более высокой экономической эффективности результатов деятельности организации в целом и деятельности по управлению персоналом в частности; во-вторых, консолидацию персонала независимо от занимаемой должности вокруг общей цели организации и создание условий для корпоративной солидарности работающих.

Большой вклад в развитие теории и практики службы управления персоналом внесли отечественные экономисты, социологи, социальные психологи, специалисты в этой сфере человеческой деятельности: Алавердов А. Р., Бляхман Л. С., Виханский О. С., Наумов А. И., Свенцицкий А. Л., Шекшня С. В. и др.

Объектом исследования в данной работе является отдел кадров предприятия. Предметом исследования в работе являются функции и роль отдела кадров с структуре управления персоналом.

Цель исследования состоит в разработке предложений и рекомендаций по совершенствованию работы кадровой службы на примере гостиницы «Гольфстрим» .

В соответствии с поставленной целью в исследовании решались следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы работы отдела кадров.

2. Провести исследование системы деятельности отдела кадров в гостинице «Гольфстрим» .

3. Разработать пути совершенствования работы кадровой службы в гостинице «Гольфстрим» .

В ходе решения поставленных задач были использованы следующие методы: системный подход, научная абстракция, обобщение, анализ и синтез, систематизация и группировка, табличное и графическое представление материала, сравнительный, исторический, экспертный анализ.

Практическая значимость работы состоит в том, что исследование было проведено в реальной организации на основе данных кадровой службы гостиницы «Гольфстрим» .

Источниковой базой работы явились труды таких авторов как Кибанов А. Я., Климова В., Комаров Е. И., Митрофанова Е.А.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области теории и практики управления персоналом. В качестве эмпирической базы были использованы статистические и нормативные материалы предприятия «Гольфстрим» .

1. Теоретически основы изучения деятельности отдела кадров на предприятии

1.1 Сущность, задачи и функции организации работы отдела кадров на предприятии Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20−30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации [17, c. 107].

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рекрутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т. д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40% затрат организаций [24, c. 120].

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач: обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления; контролирование роста издержек на рабочую силу; определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран; расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т. д.); разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы управления персоналом условно можно подразделить на два вида: управление трудовыми отношениями; документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции: планирование персонала; обеспечение организации персоналом; оценка персонала; профессиональное обучение и развитие персонала; организация системы вознаграждения и социального развития; координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше. Оформление трудовых отношений включает следующие функции: подготовка кадровых приказов; ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты; оформление и учет трудовых книжек; ведение личных дел; консультирование сотрудников; составление и корректировка графиков отпусков; оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами; и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот.

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

? общая численность работников организации;

? специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;

? социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);

? уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации [20, c. 123].

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником, для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

? должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);

? должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);

? должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т. д.).

Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика. Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:

? в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;

? в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.

? в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании» [10, c. 123].

Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т. д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации. К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам. Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их семей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т. д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму). Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекрутеры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность [5, c. 63].

Специалист по обучению. В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству. К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т. д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т. д.).

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях.

Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.

1.2 Организационная структура отдела кадров Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т. д.

Таким образом, организационную структуру системы управления персоналом можно определить как совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом (УП) зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты [5, c. 63].

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 — Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 2). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рисунок 2 — Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления [15, c. 76]

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 3). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рисунок 3 — Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 4). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рисунок 4 — Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией [12, c. 79]

Организационная структура, представленная на рисунках 1−4, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т. д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба.

Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 — Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией [17, c. 140]

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно.

Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 6.

Рисунок 6 — Служба УП в организации с матричной структурой управления [22, c. 135]

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4−8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8−10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) — 20−40 чел.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

2. Анализ организации отдела кадров на примере гостиницы «Гольфстрим»

2.1 Общая характеристика деятельности гостиницы Отель «Гольфстрим» в Казани был построен в 2007 году. Отель представляет собой уникальный гостиничный комплекс среди других гостиниц и отелей Казани.

Удобное месторасположение гостиницы в деловой части города позволяет легко до нее добраться, объехав перегруженные центральные автомагистрали, лишь в 15 минутах езды от исторического центра города, всего лишь в 25 минутах езды от казанского Аэропорта, в нескольких минутах езды от ТРЦ «Мега» и «IKEA» .

Гостиница «Гольфстрим» (Казань) — это целая совокупность услуг, направленных на обеспечение наиболее комфортного пребывания жителей и гостей Казани. Условия, которые предлагает гостиница Гольфстрим в Казани, удовлетворят как самый притязательный вкус гостя столицы, так и вкусы ценителей практичности и простоты. В гостинице «Гольфстрим» всегда обеспечивается только индивидуальный подход к каждому гостю отеля, учитывая все его вкусы и предпочтения.

В номерах предусмотрено всё для удобства и комфорта гостя: от тапочек у кровати до кондиционера, телевизора, телефона, беспроводного интернета (Wi-Fi), мини-бара, сейфа, фена. В номерах класса Люкс предусмотрена зона отдыха с мягкой мебелью. Всего в отеле 42 номера: 7 люксов, 22 стандартных улучшенных одноместных номера, 13 стандартных улучшенных двухместных номера.

Комплекс состоит из апарт-отеля с номерами квартирного типа (32 квартиры) и отеля на 42 номера.

Рисунок 7 — Структура гостиничного комплекса «Гольфстрим» [27]

Условия бронирования отеля следующие. Заезд в отель — 13:00, расчетный час — 12:00. Плата за бронирование не взимается. Бронь удерживается до 12:00 дня, следующего за днём заезда. Аннуляция без штрафных санкций не позднее, чем за 1 сутки до даты предполагаемого заезда. Цены на номера гостиницы «Гольфстрим» отображены в табл.1.

Таблица 1 — Цены на номера гостиницы «Гольфстрим»

отдел кадры гостиница служба Небольшое количество номеров в гостинице обуславливает особый индивидуальный подход к обслуживанию и размещению гостей. Персоналом отеля создана атмосфера европейских бизнес-отелей. Это минимум общественных зон, номера повышенной комфортности и интерьеры, выполненные в классическом стиле.

Для гостей, планирующих остановиться в Казани на неопределённый срок, предлагается выгодный вариант проживания, который совмещает уют дома и привлекательную цену. Апарт-отель «Гольфстрим» представляет двух и трёхкомнатные квартиры, которые располагаются в отдельном крыле гостиничного комплекса «Гольфстрим» .

Такие квартиры — оптимальное решение вопроса проживания для семейной пары, командировочных или же легионеров от спортклуба. Эта форма проживания подойдёт каждому, кто заботится о собственном комфорте и желает разумно распорядиться своими средствами. Прейскурант месячного проживания представлен в табл. 2.

Таблица 2 — Прейскурант месячного проживания в апарт-отеле «Гольфстрим» [27]

Питание в отеле. Завтрак «шведский стол» — с 7.30 до 10.30, входит в стоимость проживания. Ресторан «Гольфстрим» на 60 посадочных мест. В меню ресторана широкий выбор европейских блюд с предложениями из татарской и русской кухни, в баре ресторана и в баре-бильярде богатый ассортимент изысканных сортов чая и кофе, прохладительных и алкогольных напитков, легких закусок, предложения по фитнес-меню.

Для гостей отеля имеется дополнительная услуга Room service. Для участников конференций предлагаются разнообразные варианты вкусного питания: кофе-брейки, обеды, ужины и фуршеты.

Конференц-зал на 40 мест оборудован всем необходимым для проведения конференций и совещаний: экраном, мультимедийным проектором, флип-чартом, микрофонами, колонками, телефоном, беспроводным доступом в Интернет (WI-FI), ноутбуком, кондиционером. Проводится банкетное обслуживание конференций: кофе-брейки, обеды, ужины и фуршеты. Стоимость аренды конференц-зала отражена в табл. 3.

Таблица 3 — Стоимость аренды конференц-зала гостиницы «Гольфстрим» [27]

Отель предлагает также услуги персонала, который отличается высоким профессионализмом в устройстве мероприятий. Администратор отеля может провести встречу гостей, а обслуживающий персонал может обеспечить всё нужное для проведения деловых кофе-брейков, фуршетов и банкетов на высочайшем уровне. Если в том возникает нужда, гостиничный комплекс предоставляет транспортное обслуживание.

Отдых и развлечения в отеле предлагаются следующие. Бар-бильярдный зал (7 бильярдных столов), ресторан. Посещение фитнес-центра, общей площадью 1650 кв.м., с бассейном (25м*9м), финскими саунами, SPA-бассейном входит в стоимость проживания.

Для выявления сильных сторон и возможностей гостиничного комплекса «Гольфстрим», а также для учета и ограничения влияния слабых сторон и угроз, что может обеспечить предприятию конкурентные преимущества, нами был проведен SWOT-анализ (таблица 4).

Таблица 4 — SWOT-анализ гостиничного комплекса «Гольфстрим»

Таким образом, из SWOT-анализа видно, что гостиница обладает достаточно устойчивым положением на рынке, это обуславливается и высоким уровнем менеджмента гостиницы, и достаточно высоким уровнем обслуживания.

2.2 Исследование организации работы отдела кадров в гостинице Организационная структура «Гольфстрим» представлена на рисунке 8. Отделы отеля «Гольфстрим» подчинены директору отеля. Отделы включают в себя следующие должности:

1. Отдел бухгалтерии — главный бухгалтер, бухгалтер-калькулятор, бухгалтер-кассир, бухгалтер-кассир ресторана.

2. Отдел кадров включает: менеджера по персоналу, специалиста психолога.

3. Отдел приема и размещения включает: менеджера отдела, старшего портье, специалиста по проведению конференций, портье по приему предварительных заказов, портье приема и размещения, ночного менеджера, ночного аудитора, гардеробщицу, носильщика.

5. Служба номерного фонда: менеджера отдела, его заместителя, руководителя группы прачки и химчистки, старшую горничную, горничных, технических работников, оператора прачечной, оператора химчистки, гладильщицу, швею.

Рисунок 8 — Организационная структура гостиничного комплекса «Гольфстрим» [27]

В гостинице работают постоянные сотрудники, с которыми заключены договора. Также есть персонал, с которым заключены договора о взаимном оказании услуг.

Структура персонала:

А) По полу:

мужчины -41%

женщины -59%

В) По образованию:

с высшим образованием — 36%;

с неоконченным высшим образованием — 47%;

без высшего образования — 17%.

Большинство обслуживающего персонала — женщины. Отдел кадров придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом — опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности гостиницы.

В зависимости от потребностей службы и наличия сотрудников составляется график сменной работы. Традиционно смены подразделяются на: дневную -09.00 -21.00; ночную — 21.00−09.00.

К обслуживающему персоналу «Гольфстрим» отдел кадров предъявляет следующие общие требования: знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка предприятия; соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены рабочего места; знание и соблюдение мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности; обладание общей культурой, соблюдение профессиональной этики в процессе обслуживания потребителей; знание требований нормативных документов на продукцию и услуги общественного питания.

Обслуживающий персонал предприятия одет в форменную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии без видимых повреждений и загрязнений. Работники предприятия на форменной одежде носят служебный значок с эмблемой предприятия и указанием должности и профессии. В процессе работы на предприятии обслуживающий персонал периодически, не реже одного раза в 2 года, сдает экзамены по санитарному минимуму.

На каждого работника заведена личная медицинская книжка, в которую вносят результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, о сдаче санитарного минимума. К работе на предприятии не допускаются лица, являющиеся источником инфекционных заболеваний.

Профессиональными этическими нормами поведения персонала являются: вежливость, тактичность, внимательность и предупредительность в отношениях с потребителями в пределах своих должностных обязанностей. Персонал должен уметь создать на предприятии атмосферу гостеприимства, в отношении потребителей проявлять доброжелательность и терпение, быть выдержанным, обладать способностью избегать конфликтных ситуаций.

Обслуживающий персонал регулярно по графику проходит медосвидетельствование. В личных медицинских книжках персонала имеются отметки о допуске и прохождении обучения по программе санминимума.

Обслуживающий персонал «Гольфстрим» обладает квалификацией, соответствующей выполняемой работе, доброжелателен и вежлив. В гостинице создана и постоянно поддерживается атмосфера гостеприимства.

Кадровая служба гостиницы осуществляет: процесс подбора и расстановки кадров; производит оценку потребностей в повышении квалификации работников и условия повышения квалификации с точки зрения продвижения по службе; и повышение заработной платы; периодически производит проверки работы всего персонала.

Оплата труда рабочим, руководителям, специалистам и служащим производится из фонда заработной платы «Гольфстрим» в соответствии с положениями по оплате труда, установленными нормами труда, премиальными положениями и штатными расписаниями, утвержденными в установленном порядке. Минимальная заработная плата работающих в «Гольфстрим» составляет порядка 10 000 руб. и пересматривается в зависимости от роста цен, уровня минимальной заработной платы, финансовых возможностей, и не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной законодательством РТ.

За выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, выполнение работ с меньшей численностью, совмещение профессий устанавливается доплата к должностным окладам. Выплата заработной платы осуществляется в денежной форме посредством пластиковых карточек Сбербанка Российской Федерации два раза в месяц 15 и 30 числа.

При направлении работников в служебные командировки, оплата суточных производится каждый день нахождения в командировке в размере среднедневной зарплаты по «Гольфстрим». При увольнении работнику выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные им отпуска.

Таким образом, программа социальной политики «Гольфстрим» в отношении своего персонала, позволяет сделать вывод о заботе предприятия о своем кадровом потенциале, а следовательно, и эффективности его использования.

Далее рассмотрим проблемы, которые были выявлены кадровой службой гостиницы при оценке работы службы приема и размещения.

По состоянию на конец 2014 года в службе приема и размещения работало 29 человек. Основные функции, закрепленные за сотрудниками службы приема и размещения «Гольфстрим» представлены в табл.5.

Анализ таблицы 5 показывает, что в гостинице нет отдельных специалистов по работе с паспортами, т. е. всем оформлением регистрации занимаются старший администратор и администратор. Служба бронирования работает до 21.00, а после этого времени все их обязанности ложатся на службу приема и размещения. Из-за этого скорость обслуживания сильно падает.

Таблица 5 — Закрепление функций за сотрудниками службы приема и размещения «Гольфстрим»

В ходе анализа деятельности службы приема и размещения «Гольфстрим» были найдены некоторые недостатки: отсутствие услуги по доставке багажа, перегруженность администраторов службы, в связи с чем возникают конфликты между работниками.

Важный показатель качества оказываемых услуг и обслуживания — работа с жалобами.

То, как организации работают с жалобами, поступающими от клиентов, является серьезным фактором, воздействующим на представление клиента о качестве сервиса в компании.

Таким образом, качеству обслуживания в службе приема и размещения сильно вредит длительность обслуживания клиентов при регистрации и выписке. Кроме того, возникают проблемы с доставкой багажа.

Эти и другие недостатки требуют скорейшего исправления, и кадровая служба должна разработать программу по решению данных проблем.

2.3 Эффективность работы кадровой службы гостиницы Для оценки эффективности работы кадровой службы, был проведен опрос среди сотрудников отеля «Гольфстрим», в процессе которого выявились основные проблемы в трудовом коллективе:

1) отсутствие конкретных принципов и методов поиска и отбора персонала в гостиницу (преобладает способ поиска посредством личных контактов — 42%). Выявлен субъективизм руководителей при найме новых сотрудников (94% руководителей принимают новых сотрудников на основе личного собеседования). Впоследствии это определяет высокий уровень текучести кадров;

2) недооценка значения процедуры аттестации персонала (только 31% респондентов проходили аттестацию) или формальный подход к ее проведению. По результатам исследования видно, что преобладает традиционный вид аттестации, не способствующий формированию мотивации персонала на повышение квалификации и качества оказываемых услуг.

Обобщая итоги исследования, было отмечено, что основным мотивом выбора работы для сотрудников «Гольфстрим» по-прежнему является интерес к сфере гостиничного сервиса и туризма как таковой (55% участников опроса).

В рамках оценки уровня удовлетворенности работой в целом, стояла задача определить, что беспокоит, что вызывает чувство гордости, насколько привлекателен отель «Гольфстрим» в качестве места работы, какие причины могут побудить сменить работу, что может позитивно повлиять на выполнение работы и др. Оценка действующей системы стимулирования проводилась по следующим параметрам: удовлетворенность заработной платой в отеле «Гольфстрим»; заработная плата в сравнении с региональным уровнем; прозрачность начисления заработной платы; объективность оценки результатов труда; структура существующего социального пакета и структура социального пакета, предпочитаемая сотрудниками; прозрачность существующего социального пакета. Отмечается недовольство заработной платой. Большинство опрашиваемых сотрудников отеля «Гольфстрим», отметили тот факт, что способны перейти на другую работу, где заработная плата будет существенно выше. Работникам предлагалось оценить, от чего в первую очередь зависит размер их заработной платы. Результаты исследования представлены на рис. 9.

Рисунок 9 — Оценка прозрачности начисления заработной платы в отеле «Гольфстрим»

Настораживающим моментом здесь является то, что около трети сотрудников отметили, что заработная плата начисляется по непонятным для них принципам. Работникам также было предложено отметить семь наиболее важных для них гарантий, льгот и компенсаций, представленных на рис 10.

Рисунок 10 — Семь наиболее предпочитаемых для сотрудников отеля «Гольфстрим» льгот, гарантий и компенсаций О том, как работники оценивают социальный пакет своего предприятия дает представление рис. 11. Из него следует, что респонденты неоднозначно оценили социальный пакет, отметив недостаточную прозрачность его предоставления, невысокую значимость его элементов, а также то, что набор существующего социального пакета сильно разнится для разных категорий работников.

Рисунок 11 — Оценка существующего на предприятии социального пакета Блок «Условия компенсации затрат труда» является одним из важнейших в построении системы управления мотивацией персонала. Здесь сделан ряд основополагающих выводов.

Необходимо отметить, что вознаграждение (или компенсация) сотрудникам отеля «Гольфстрим» играет исключительно важную роль в привлечении и мотивировании персонала. Эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников и способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом.

Комментарии, которые давали сотрудники отеля относительно существующей системы мотивации позволяют судить о том, что в качестве мотиваторов назывались опасения, страх работников быть наказанными и потерять работу. Говоря о денежной мотивации большинство склонялось к тому, что эти механизмы недостаточно эффективны и что из-за низкого уровня оплаты труда эта выплата рассматривается как «фиксированная доплата», а не мотиватор. В этой связи более 85% респондентов убеждены в необходимости изменений в организации заработной платы. Актуальность последнего обусловлена в первую очередь тем, что:

— размер заработной платы устраивает лишь половину респондентов, причем в основном руководителей высших уровней управления;

— отсутствует четкая связь между результатами труда и заработной платой, что приводит к тому, что работники не полностью используют свой физический и интеллектуальный потенциал.

Результаты исследований показали, что основные направления решения проблем мотивации труда в «Гольфстрим» должны заключаться в регулировании размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности отеля «Гольфстрим» в целом.

На основе проведенного исследования должны быть обоснованы и расположены в порядке ранговой значимости, следующие приоритетные направления совершенствования системы управления персоналом:

1. Прозрачность для персонала принятой системы материального стимулирования, с четким выделением ее сущности, целей и задач, факторов влияния на текущую и перспективную деятельность.

2. Оперативный информационный обмен данными внутри предприятия о работе персонала, позволяющий своевременно получать, контролировать и корректировать показатели работы сотрудников.

3. Индивидуальный подход к мотивации каждого сотрудника, с учетом его статуса и жизненных ценностей.

4. Мотивация знаниями, предусматривающая возможности для профессионального роста.

5. Постоянный мониторинг, позволяющий контролировать уровень мотивации.

6. Акцент на формирование персонала с преобладанием внутренней мотивации к труду. Исследованиями установлено, что при приеме сотрудников, интересуются в основном уровнем их компетенции. Однако именно отношение к труду определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе.

7. Мотивация доверием, основная идея которой состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по вопросам не требующим централизованного контроля.

8. Управление персоналом через интерес руководителя внешними увлечениями работников. Руководство, обладая сведениями о внешних увлечениях сотрудников, получает дополнительные и порой достаточно действенные инструменты их трудовой мотивации.

3. Рекомендации для дальнейшего совершенствования деятельности кадровой службы

Во второй главе были выявлены проблемы в работе кадровой службы, в частности, в области подбора персонала для службы приема и размещения. Структура службы приема и размещения нуждается в доработке. Усовершенствованная структура службы представлена на рис. 12.

Рисунок 12 — Усовершенствованная структура управления службы приема и размещения гостиницы «Гольфстрим»

Как видно на схеме в структуру службы приема и размещения предлагается ввести 2 должности: специалист по работе с паспортами и носильщик.

Введение

первой позволит разгрузить администраторов, перенеся обязанности по работе с паспортами на соответствующих специалистов.

Введение

должности носильщика позволит предоставить клиентам необходимую услугу — доставку багажа в номер. Количество работников службы при этом увеличится на 8 человек, так как сотрудники работают в 4 смены. Таким образом, изменится закрепление функций за отдельными сотрудниками (таб. 8).

Таблица 8 — Усовершенствованное закрепление функций за сотрудниками службы приема и размещения «Гольфстрим»

Введение

должности специалиста по работе с паспортами позволит разгрузить администраторов, а соответственно снизить уровень конфликтности в коллективе. Также с последних снимаются обязанности службы бронирования. Предполагается, что в нерабочее время автоответчик на телефоне службы бронирования будет на нескольких языках информировать клиентов о возможности круглосуточно забронировать номер на Web-сайте гостиницы в режиме онлайн.

Также персоналу кадровой службы гостиницы «Гольфстрим» можно порекомендовать: разработать этический кодекс, описывающий систему общих ценностей и правил этики гостиницы, которых должны придерживаться все работники (фрагмент кодекса приведен в приложении); разработать карту этики — набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс гостиницы «Гольфстрим» для каждого её сотрудника; разработать систему санкций за нарушение кодекса гостиницы «Гольфстрим» и поощрений за поступки, совершенные в соответствии с правилами этического кодекса; довести в виде печатных материалов до работников кодекс, карту, а так же систему санкций и поощрений.

Также можно порекомендовать осуществить обучение этическому поведению руководителей и рядовых сотрудников; в ходе обучения работники должны ознакомиться с требованиями этики деловых отношений, что повысит их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть; так же они должны освоить набор готовых решений, укладывающихся в рамки этических требований.

Можно также разработать практические рекомендации по повышению уровня культуры речи сотрудников гостиницы «Гольфстрим» .

Для подготовки сотрудников к работе по стандартам обслуживания предлагается провести тренинг «Стандарты обслуживания для сотрудников службы приема и размещения гостиницы». В ходе тренинга работники получат навыки коммуникации с гостем, необходимые администратору гостиницы. Цель программы — привить сотрудникам навыки необходимые для эффективного общения с гостями и ознакомить их со стандартами делового общения в индустрии гостеприимства, этикой и этикетом гостиничного бизнеса, подготовить к различным ситуациям, возникающим в работе службы приема и размещения.

В программу занятий войдут лекции о важности ориентированного на клиента подхода в гостиничном бизнесе, о правилах установления первого контакта с гостем, о стандартах внешнего вида сотрудников службы приема и размещения, об основах телефонного этикета. На практических занятиях будут отрабатываться навыки разрешения конфликтных ситуаций, работы с жалобами и претензиями клиентов, а также самоменеджмента и управления собственным состоянием. Обучение будет проводиться в виде мини-лекций, презентаций слайдов, ролевых игр, групповых дискуссий, практических упражнений на отработку последовательности сервиса.

Кроме того, большинство сотрудников предложили усовершенствовать систему стимулирования.

Для этого предлагается организовать проведение акции «сотрудник месяца». При выписке гостю будет предложено заполнить мини-анкету, где он сможет оценить качество обслуживания в службе приема и размещения и оставить позитивное или негативное мнение о конкретных сотрудниках службы.

В конце месяца начальник службы, проанализировав мнения клиентов, выберет сотрудника, получившего большее количество положительных отзывов. Его портрет будет опубликован на информационном стенде до конца следующего месяца.

В конце года сотрудник, чаще всех становившийся сотрудником месяца, получит денежную премию и памятную грамоту.

Представим описанные мероприятия в виде таблицы (табл. 9)

Таблица 9 — Схема проекта мероприятий по совершенствованию деятельности отдела кадров гостиницы «Гольфстрим»

Необходимо определить сроки внедрения мероприятий и назначить сотрудников, ответственных за их проведение. Для этого составим календарный план (табл. 10).

Таблица 10 — Календарный план разработки и реализации предложенных мероприятий гостиницы «Гольфстрим»

Таким образом, в первом квартале будут внедрены должности специалиста по работе с паспортами, носильщика; разработаны должностные инструкции для этих должностей; а также разработан этический кодекс для работников всей гостиницы. Во втором квартале будет внедрено программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами; система тарификации телефонных разговоров; созданы стандарты работы с жалобами. В третьем квартале планируется создание доски почета с именами уже отличившихся по культуре общения сотрудниками гостиницы. А в четвертом квартале планируется напечатать и распространить информационные материалы по этике и культуре общения среди работников.

В течение всего года планируется проводить тренинги и акции «сотрудник месяца» среди персонала.

В таблице 16 отражены планируемые показатели затрат на планируемые мероприятия в отеле «Гольфстрим» .

Таблица 16 — Планируемые годовые затраты на реализацию предложенных мероприятий гостиницы «Гольфстрим»

Необходимо также решить некоторые локальные проблемы гостиницы, касающиеся этики: наладить работу с жалобами клиентов, а также решить проблему загруженности службы приема и размещения, что зачастую является причиной конфликтов, — путем ее модернизации.

Предлагаемые мероприятия позволят устранить все причины жалоб клиентов и учесть пожелания, как гостей, так и сотрудников гостиницы «Гольфстрим» .

Заключение

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Функции отдела кадров были рассмотрены в работе на материалах гостиницы «Гольфстрим». Отель «Гольфстрим» в Казани был построен в 2007 году. Отель представляет собой уникальный гостиничный комплекс среди других гостиниц и отелей Казани. Из проведенного SWOT-анализа нами было выяснено, что гостиница обладает достаточно устойчивым положением на рынке, это обуславливается и высоким уровнем менеджмента гостиницы, и достаточно высоким уровнем обслуживания.

Однако в ходе анализа деятельности отдела кадров в работе по подбору кадров для персонала службы приема и размещения «Гольфстрим» были найдены некоторые недостатки: перегруженность администраторов службы, в связи с чем возникают конфликты между работниками. Большая часть жалоб в службе приема и размещения поступает на низкую скорость обслуживания. На втором месте жалобы на отсутствие возможности доставки багажа в номер. Реже встречаются жалобы на предоставление неточной информации различного рода.

Требуется совершенствование работы службы и повышения контроля за деятельностью персонала, желательно обучение персонала (администраторы и портье). В связи с вышеуказанными недостатками нами были сделаны следующие предложения.

Отделу кадров в структуру службы приема и размещения предлагается ввести 2 должности: специалист по работе с паспортами и носильщик.

Введение

первой позволит разгрузить администраторов, перенеся обязанности по работе с паспортами на соответствующих специалистов.

Введение

должности носильщика позволит предоставить клиентам необходимую услугу — доставку багажа в номер. Количество работников службы при этом увеличится на 8 человек, так как сотрудники работают в 4 смены. Таким образом, изменится закрепление функций за отдельными сотрудниками Введение должности специалиста по работе с паспортами позволит разгрузить администраторов, а соответственно снизить уровень конфликтности в коллективе. Также с последних снимаются обязанности службы бронирования. Предполагается, что в нерабочее время автоответчик на телефоне службы бронирования будет на нескольких языках информировать клиентов о возможности круглосуточно забронировать номер на Web-сайте гостиницы в режиме онлайн.

Отделу кадров гостиницы «Гольфстрим» можно порекомендовать: разработать этический кодекс, описывающий систему общих ценностей и правил этики гостиницы, которых должны придерживаться все работники (фрагмент кодекса приведен в приложении); разработать карту этики — набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс гостиницы «Гольфстрим» для каждого её сотрудника; разработать систему санкций за нарушение кодекса гостиницы «Гольфстрим» и поощрений за поступки, совершенные в соответствии с правилами этического кодекса; довести в виде печатных материалов до работников кодекс, карту, а так же систему санкций и поощрений.

Также можно порекомендовать осуществить обучение этическому поведению руководителей и рядовых сотрудников; в ходе обучения работники должны ознакомиться с требованиями этики деловых отношений, что повысит их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть; так же они должны освоить набор готовых решений, укладывающихся в рамки этических требований.

Предлагаемые мероприятия позволят улучшить деятельность по управлению персоналом кадровой службы гостиницы «Гольфстрим» .

Список использованных источников

1. О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: Федеральный закон РФ от 8.08.2001 № 129-ФЗ (с изм. и доп. от 19.05.2010) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2001. — № 33. — Ст. 3431.

2. Арбузова И. Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах / И. Ю. Арбузова. — М.: Альфа М, 2013.

3. Байлик С. И. — Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация / С. И. Байлик. — Киев: ВИРА Р, 2014.

4. Булыгина И. И. Менеджмент туристской и гостиничной анимации / И. И. Булыгина, Н. И. Гаранин. — М.: Советский спорт, 2013.

5. Варламов К. Кадры и социальное управление / К. Варламов // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 4. — С. 63−68.

6. Власова Т. И. Профессиональное и деловое общение в сфере туризма / Т. И. Власова, М. М. Данилова.- М.: Академия, 2014.

7. Волков Ю. Ф.

Введение

в гостиничный и туристический бизнес / Ю. Ф. Волков. — Ростов на Дону: Феникс, 2013.

8. Волков Ю. Ф. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Сборник нормативных документов / Ю. Ф. Волков. — Ростов на Дону: Феникс, 2012.

9. Волков Ю. Ф. Технологии гостиничного обслуживания / Ю. Ф. Волков. — Ростов на Дону: Феникс, 2013.

10. Генкин Б. М., Кононова Г. А., Кочетков В. И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов — М.: Высшая школа. — 2013. — 383 с.

11. Дурович А. П. Маркетинг гостиниц и ресторанов / А. П. Дурович. — Мн.: Новое знание, 2014.

12. Дырин С. П. Управление персоналом. многовариантный характер современной российской практики. — СПб.: Петрополис, 2013. — 215 с.

13. Елисеева Т. И. Практикум по организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства / Т. И. Елисеева. — М.: КноРус, 2012.

14. Ефимова О. П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. Пособие / О. П. Ефимова. — М.: Новое знание, 2013. — 392 с.

15. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра, 2013. — 456 с.

16. Климова В. Совершенствование мотивационного механизма организации // Человек и труд. — 2013. — № 2. — С. 31−32.

17. Колбин Г. И. Социально-психологические процессы на предприятии сервиса / Г. И. Колбин, И. М. Фросина. — М.: Изд-во института психологии РАН, 2014. — C.107−111.

18. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учеб. пособ. / Акад. нар. хоз. при Правительстве РФ, Фак. инновац.-технолог. бизнеса. — М.: ИЦ РИОР, 2013. 135 с.

19. Котлер Ф., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм / Ф. Котлер. — М.: Юнити, 2012.

20. Медлик С. Гостиничный бизнес / Пер. с англ. А. В. Павлова. — М.: Юнити, 2013.

21. Митрофанова Е. А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации: Монография. — М., 2013. — 104 с.

22. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / А. Я. Кибанов [и др.]; под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2014. — 523 с.

23. Сухоруков М. М., Исаков В. В. Психологические особенности работы предприятий сервиса / М. М. Сухоруков, В. В. Исаков. — СПб, Бизнес и право, 2012. — C. 167−168.

24. Управление персоналом: регламентация труда. — 2-е издание перераб. и доп. / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина.- М.: Экзамен, 2013. — 640с.

25. Федцов В. Г. Профессиональная этика и культура бытового обслуживания / В. Г. Федцов. — М.: Легпромбытиздат, 2013. — C. 89−90.

26. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. — М.: Высшая школа, 2012. — C. 112−113.

27. Внутренняя документация гостиницы «Гольфстрим»

Приложение

Фрагмент этического кодекса, предлагаемого к внедрению в гостинице «Гольфстрим»

Этика работы с клиентами гостиницы

Гостиница является предприятием, деятельность которого направлена на обслуживание отечественных и иностранных гостей. Поэтому неукоснительным правилом для персонала является уважительное отношение к любым культурным традициям и образу мышления, а также готовность к общению без предрассудков со всеми.

Целью обслуживающего персонала является создание открытой, дружественной атмосферы, поэтому, обращаясь к гостю по имени или фамилии, любой работник гостиницы сможет добиться расположения гостя.

Гости и сотрудники должны строить свои отношения на взаимном уважении, становясь деловыми партнерами. Необходимо, чтобы каждый гость мог обратиться к любому сотруднику гостиницы со своими проблемами и заботами и его ожидания оправдались. Именно такой уровень обслуживания является гарантией успеха и конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг.

Необходимо постоянно проявлять заботу о гостях, потому что гость — это самая важная персона, независимо от того, позвонил ли ой, написал письмо или пришел лично.

Гость — это не тот, кто мешает работе персонала, напротив, он — главная причина, по которой трудится весь персонал. Обслуживание гостей не должно выглядеть как одолжение. Наоборот, это гости оказывают любезность, давая возможность каждому сотруднику проявить себя и заработать.

Гость — не тот человек, с которым следует спорить или которому следует доказывать, кто сильнее. Гость всегда прав!

Каждый сотрудник гостиницы должен понимать, что качество — это не недоступная роскошь, а неусыпное внимание к потребностям гостей. Персонал гостиницы должен быть открыт для перемен и новых путей постоянного совершенствования обслуживания гостей.

Культура поведения гостиничного работника включает в себя все стороны внешней и внутренней культуры человека, а именно: правила обхождения и обращения, умение правильно выражать свои мысли, соблюдать речевой этикет. Вежливость свидетельствует о культуре человека, его отношении к работе и к коллективу. Для гостиничного работника очень важно быть тактичным во взаимоотношениях с гостями, постоянно помнить об уважении к человеку.

Этическое поведение гостиничных работников складывается из ряда факторов. Главный из них — это умение не замечать ошибок и недостатков в поведении гостей, не акцентировать на них внимание, не проявлять излишнего любопытства к их одежде, обычаям, традициям. Нельзя задавать ненужных вопросов, рассказывать о своих делах, проявлять назойливость. Нельзя показывать гостю, нравится он тебе или нет, делать ненужные замечания, читать нравоучения, высказывать различные претензии, расспрашивать гостей об их личной жизни.

Необходимо вести себя тактично и по отношению к посетителям гостей — нельзя расспрашивать их о целях визита, а также заходить в номер без разрешения проживающего. Тактичность проявляется и во внимании к гостю. Если гость заболел, нужно помочь ему достать лекарство, позвонить по телефону. Особенно внимательными надо быть к пожилым людям, прощать их слабости — ведь они часто рассеяны, забывчивы и ранимы.

Достоинство и скромность — обязательные для гостиничного работника черты человеческого характера. Если скромность требует сдержанности и такта в общении, то дисциплина — соблюдения установленного порядка, аккуратности, точности. Скромность и дисциплина предполагают и высокое чувство ответственности за порученный участок работы.

Хотя гостиница предназначена для краткого проживания в ней, в силу обстоятельств часть гостиничного фонда бывает занята гражданами, проживающими в них длительное время в связи с длительными командировками, со специальными работами. Длительные контакты гостей с обслуживающим персоналом иногда приводят к фамильярности, выходящей за рамки служебных взаимоотношений. Обслуживающий персонал должен помнить всегда, что этаж или комната горничных — это, прежде всего, служебные помещения, а персонал, занятый в смене, находится при исполнении служебных обязанностей.

Культура поведения и общения связана и с понятием культуры речи. Гостиничному работнику необходимо уметь грамотно, ясно излагать свои мысли. За культурой речи, как и за тоном, нужно следить постоянно. Культура речевого этикета предполагает умение не только говорить, но и умение слушать. Внимательно выслушать собеседника, не перебивая его, и проявить при этом искреннее участие — искусство.