Совершенствование конкурентной стратегии развития ЗАО ВТБ-24

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования УЛЬЯНОВСКИЙ ГОССУДАРСВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра «Экономика и менеджмент «

Курсовая работа По дисциплине «Управленческое консультирование»

Тема: «Совершенствование конкурентной стратегии развития ЗАО ВТБ-24»

Автор курсовой работы Студентка гр. Мз-61 Шакирова И.А.

Ульяновск, 2016 г.

Введение

1. Теоретические основы совершенствования конкурентной стратегии развития предприятия

1.1 Сущность и роль стратегического управления

1.2 Конкурентная среда предприятия

2. Исследование конкурентной стратегии развития организации ЗАО ВТБ-24

2.1 Технико-экономические характеристики предприятия

2.2 Исследование конкурентной стратегии организации

2.2.1 Стратегический SNW — анализ Банка

2.2.2 PEST-анализ Банка

2.2.3 Анализ непосредственного окружения

2.2.4 Анализ профиля среды

2.2.5 Цепочка стоимости

3. Совершенствование конкурентной стратегии развития организации ЗАО ВТБ-24

3.1 Рекомендации по совершенствованию стратегии организации Заключение Список использованной литературы

Введение

Конкуренция — это соперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении — анализ конкурентов.

Следующий шаг — разработка конкретных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.

В современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.

Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, Р. Акоффа, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, А. А. Томсона и др., а также российских исследователей Л. И. Абалкина, М. И. Круглова, Н. Ф. Пермичева, Попова С. А., и др.

В их трудах рассматриваются концепции различных стратегий, функций стратегического управления, выбора конкурентных стратегий.

Объект исследования — организация ЗАО ВТБ — 24.

Предметом исследования является конкурентные стратегии предприятия на примере ВТБ — 24.

Цель данной курсовой работы — разработка предложений по усовершенствованию конкурентной стратегии развития современной банковской организации. На основе цели были сформированы следующие задачи:

проведение теоретических исследований в области конкурентных стратегий;

проанализировать этапы стратегического управления;

провести анализ базового предприятия с позиции стратегического менеджмента, выявить недостатки в стратегическом планировании на нем;

разработать рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии развития деятельности организации Для написания работы использовалась специальная литература по организации и управлению предприятием, стратегическому планированию и управлению, экономике: учебники, учебные пособия, справочная информация, интернет источники.

1. Теоретические основы совершенствования конкурентной стратегии развития предприятия

1.1 Сущность и роль стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

У этого понятия имеется множество определений. Выделю некоторые наиболее интересные.

По А.А. Томпсону-мл. и А. Д. Стрикленду III стратегия компании — комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

По И. Ансоффу стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

По Г. Минсбергу стратегия — единство «5 Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy). Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствие с ситуацией.

Если сделать общий вывод по этим определениям, то стратегия отвечает на вопрос «Как получить желаемое?», причем при ограниченных ресурсах — минимальных затратах денег, времени и сил. Стратегия должна отвечать на вопросы:

— чего мы должны достичь;

— что мы должны сделать для того, чтобы этого достичь;

— как конкретно мы собираемся достигать поставленных целей;

— что мы ни в коем случае не должны делать?

Стратегическое планирование представляет собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования — это инструмент принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются следующие основные задачи:

1) распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, таких, как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

2) адаптация к внешней среде путем стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности — альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

3) внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

4) формирование стратегической организационной культуры путем развития и мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений [1, с. 15].

Процесс стратегического управления.

Рисунок 1.1 Процесс стратегического управления (Виханский О.С.)

Рисунок 1.2 Модель стратегического управления (Попов С.А.)

Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы.

Устойчивое конкурентное преимущество — это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Применение конкурентных стратегий основывается на месте фирмы, предприятия на рынке, затем устанавливаются цели и объект, на который будет направлена стратегия.

Конкуренцияэто соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Для эффективного планирования и дальнейшего применения конкурентных стратегий, компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что возможно. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулирование сбыта с теми, которые использует ее конкуренты, анализировать свои преимущества и недостатки. Проанализировав текущую ситуацию, она может ответить — пустив в ход более эффективные маркетинговые кампании, в ответ на действия своих конкурентов .

Чтобы правильно выбрать конкурентную стратегию, надо определить позицию организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов, проведя сбор и анализ необходимой информации.

Выбор стратегии определяется результатом исследований двух проблем:

1. нужно установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе.

2. нужно определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другими предприятиями в этой сфере.

Существует пять конкурентных сил (рис 1.3), определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой сфере, а именно:

Рис. 1.3 Модель конкурентных сил Портера

1. Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры .

2. Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

5. Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте «снаружи внутрь.

1.2 Конкурентная среда предприятия Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т. д.

На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. (В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю).

3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. (Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр).

4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль).

Анализ конкурентов и планирование конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Выделяются стратегические группы конкурентов:

1. Прямые конкуренты

2. Потенциальные конкуренты:

— существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

— новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Анализ деятельности конкурентов связан с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

1. анализ количественной или формальной информации о конкурентах

2. анализ качественной информации о конкурентах.

Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления. Как конкурент ведет или может вести себя? Использует ли современные стратегии конкурентной борьбы. Как конкурент ведет конкурентную борьбу? Представления о самом себе и отрасли. Возможности, сильные и слабые стороны. Это основные вопросы, ответы на которые способен дать анализ деятельности конкурентов. Такая информация, представленная в количественном виде является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие не формализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов. В ходе проведения анализа конкурентов, накапливается и анализируется информация.

Анализ количественной информации о деятельности конкурентов:

* организационно-правовая форма

* численность персонала

* активы

* доступ к другим источникам средств

* объем продаж

* доля рынка

* рентабельность

* руководители фирмы

* другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т. д.)

Анализ качественной информации о деятельности конкурентов:

* репутация конкурентов

* известность, престиж

* опыт руководства и сотрудников

* частота трудовых конфликтов

* приоритеты

* гибкость маркетинговой стратегии

* эффективность продуктовой стратегии

* работа в области внедрения на рынок новых продуктов

* ценовая стратегия

* сбытовая стратегия

* коммуникационная стратегия

* уровень обслуживания клиентов

Результаты анализа показывают:

1. где сильные места у конкурентов и где они слабее;

2. чему конкуренты отдают предпочтение;

3. как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

4. какие существуют барьеры для выхода на рынок;

Оценка конкурентной среды дает возможность решить ряд задач:

1. определить особенности развития конкурентной ситуации;

2. выявить степень доминирования предприятий на рынке;

3. установить ближайших конкурентов;

4. выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки конкурентной стратегии.

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен.

Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных моментах:

* цели на будущее;

* текущие стратегии;

* представление о себе;

* возможности (рис. 1.4)

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

1. количественная информация или формальная информация;

2. качественная информация.

Рис 1.4 Анализ деятельности конкурентов М. Портера.

2. Исследование конкурентной стратегии развития организации ЗАО ВТБ — 24

2.1 Технико-экономические характеристики предприятия ВТБ — 24 (ЗАО) — активный участник российского рынка банковских услуг, специализирующийся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. В числе предоставляемых услуг: ипотечное и потребительское кредитование, авто кредитование, выпуск банковских карт, услуги дистанционного управления счетами, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы и др.

ВТБ — 24(ЗАО) — один из крупнейших розничных банков России. Он входит в международную банковскую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. Банк создан в соответствии с решением общего собрания участников Коммерческого банка развития предпринимательской деятельности «ГУТА-БАНК» (общества с ограниченной ответственностью) о его преобразовании от 31 марта 2000 года (протокол № 77) с наименованиями Закрытое акционерное общество «Коммерческий банк развития предпринимательской деятельности «ГУТА-БАНК», ЗАО «КБ «ГУТА-БАНК"[5, с. 23].

День рождения ВТБ — 24 (ЗАО) — 1 августа 2005 года, но отправной точкой является июнь того же года, когда в группе ВТБ было принято решение о создании специализированного розничного банка ЗАО «Внешторгбанк Розничные услуги».

Новый бренд «ВТБ» стал позиционироваться как открытый, надежный, российский. Стилизованное изображение крыла и выделение горизонта контрастными корпоративными цветами — синим и белым — стали основой концепции нового фирменного стиля, отражающего открытость, динамичность и стремительность.

Деятельность ВТБ 24 (ЗАО) осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 13.07.2000 г.

Фирменное (полное официальное) наименование на русском языке — Банк ВТБ- 24 (закрытое акционерное общество).

Фирменное (полное официальное) наименование на английском языке — Bank VTB — 24 (сlosed joint-stock company).

Сокращенное наименование на русском языке — ВТБ — 24 (ЗАО).

Сокращенное наименование на английском языке — VTB — 24 (JSC).

Уставный капитал ВТБ — 24(ЗАО) составляет 50,7 млрд. рублей, размер собственных средств —116,2 млрд. рублей.

В числе предоставляемых услуг банка:

— выпуск банковских карт;

— ипотечное и потребительское кредитование;

— автокредитование;

— кредитование малого бизнеса;

— услуги дистанционного управления счетами;

— кредитные карты;

— срочные вклады и вклады до востребования;

— денежные переводы;

— операции с ценными бумагами.

Реквизиты ВТБ — 24(ЗАО):

Корр. счет: 30 101 810 100 000 002 048

ИНН: 7 710 353 606

БИК:44 525 716

Код ОКПО: 20 606 880

Код ОКОНХ: 96 120

ОГРН Банка: 1 027 739 207 462 от 17.09.2002

КПП: 775 001 001

Место нахождения: 101 000 г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35.

Миссия Банка ВТБ24 — предоставление финансовых услуг международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

Основной целью деятельности Банка является получение прибыли при осуществлении банковских операций.

Ключевыми задачами ВТБ24 являются:

· сохранение тенденции опережающего рынок роста кредитного и депозитного портфеля;

· повышение эффективности управления затратами;

· оптимизация существующей сети продаж;

· модернизация ключевых банковских систем;

· совершенствование клиентского обслуживания;

· модернизация ключевых банковских систем;

· развитие региональной сети.

26 мая 2010 года Наблюдательный совет ОАО Банк ВТБ принял решение об утверждении новой стратегии развития Группы ВТБ на 2010;2013 годы. Новая стратегия ВТБ — стратегия эффективного роста, предполагающая существенное увеличение доходов на фоне качественного улучшения их структуры и повышения эффективности бизнеса. В отличие от предыдущего этапа, когда основной задачей было агрессивное наращивание объемов бизнеса и доли рынка, сейчас приоритетом является повышение эффективности, достижение целевого возврата на капитал, рост капитализации Группы.

Ключевые цели Группы ВТБ на конец 2013 года — рост прибыли более чем в 2 раза по сравнению с планом на 2010 год; ROE не менее 15% по Группе в целом и более 20% для высокомаржинальных видов бизнеса; существенный рост рыночной капитализации; качественное изменение структуры доходов и повышение устойчивости финансовых результатов Группы.

Для каждого направления бизнеса в рамках новой стратегии определены специфические цели.

Приоритетными задачами в корпоративном бизнесе являются:

· развитие сильного транзакционного банкинга и превращение банка ВТБ в основной расчетный банк для своих клиентов;

· создание корпоративно-инвестиционного банка; рост доли ВТБ в обслуживании крупных клиентов за счет кросс-продаж инвестиционных продуктов;

· увеличение числа активных клиентов нижнего подсегмента крупного и сегмента среднего бизнеса;

· создание лучших на рынке команд в приоритетных отраслях.

Стратегия развития дочерних финансовых компаний на 2010;2013гг. предполагает построение эффективных, диверсифицированных и рентабельных бизнесов, достижение и укрепление компаниями позиций в соответствующих сегментах за счет развития продуктового предложения, диверсификации отраслевых и клиентских сегментов, развития региональной сети и других каналов продаж.

Руководство ВТБ — 24.

Руководство ВТБ — 24 (ЗАО) осуществляется правлением, которое возглавляет президент — председатель правления. Помимо него в правление входят 7 руководителей — членов правления.

Правление — коллегиальный исполнительный орган ВТБ — 24, состав которого определяет наблюдательный совет. В настоящее время в правление, помимо его председателя, входят 6 человек.

28.06.2014 на годовом Общем собрании акционеров Банка (протокол № 01/11 от 29.06.2014 г.) избран Наблюдательный совет Банка в следующем составе:

1. Дергунова Ольга Константиновна;

2. Задорнов Михаил Михайлович;

3. Костин Андрей Леонидович;

4. Моос Герберт;

5. Петелина Екатерина Владимировна;

6. Пучков Андрей Сергеевич.

К компетенции правления, согласно уставу, относятся общие вопросы организации работы банка, принятие ключевых решений, вынесение материалов на рассмотрение наблюдательного совета, анализ отчетности и другая руководящая деятельность.

Структурные подразделения банка:

1. Кассовый узел.

Кассовый узел осуществляет следующие виды операций:

· приходно-расходные операции,

· валютно-обменные операции,

· операции по чековым книжкам,

· инкассирование банкоматов.

2. Отдел обслуживания:

Осуществляет следующие функции:

1. предоставление клиентам консультации по продуктам, удовлетворяющим потребности клиентов;

2. осуществление приема пакета документов от клиентов для открытия/закрытия счетов и для оформления/закрытия клиенту банковской карты и счета к ней, а также документов, подтверждающих внесение изменений в документы клиента;

3. осуществление первичного контроля пакета документов (комплектность, наличие подписей, печати юридического лица, наличие удостоверительных надписей на копиях предоставленных документов);

4. осуществление безналичных переводов по счетам и вкладам (депозитам) по поручению/в пользу юридических и физических лиц в соответствии с заключенными договорами банковского счета, вклада (депозита);

5. проведение конверсионных операций по поручению физических лиц;

6. осуществление переводов по поручению/в пользу физических лиц без открытия счета, в том числе по системам денежных переводов;

7. осуществление ввода в автоматизированную банковскую систему данных о клиенте;

8. осуществление безналичных операций с платежными картами;

9. осуществление приема от клиентов заявления на выпуск/перевыпуск/пополнение/ о прекращении действия платежной карты/карт Банка.

3.Отдел прямых продаж:

Функции отдела:

1. привлечение корпоративных клиентов на обслуживание в Банк;

2. презентация розничных банковских продуктов корпоративным клиентам (проведение переговоров, рассылка писем, консультирование по продуктам);

3.

заключение

договоров эквайринга, зарплатного обслуживания, соглашений о покупке пакетов расчетно-кассового обслуживания при наличии соответствующих доверенностей;

4. организация работы по установке POS-терминалов, пунктов выдачи наличных, банкоматов и иных устройств приема/выдачи наличных средств по пластиковым картам.

Филиал № 6318 ВТБ — 24 (ЗАО) в г. Ульяновске значительную часть своей прибыли формирует за счёт кредитования корпоративных клиентов, а также за счёт операций на рынке частных вкладов. Темпы роста операций на этих рынках заметно превысили среднерыночные показатели.

Спектр оказываемых услуг[15].

В целом, филиал ВТБ — 24 (ЗАО) в городе Ульяновске на сегодняшний день предоставляет практически весь спектр банковских услуг, к их числу относятся:

· Открытие и ведение валютных и рублевых счетов, счетов в драгметаллах;

· Расчетно-кассовое обслуживание, в т. ч. прием, пересчет и зачисление выручки на счета;

· Внутрироссийские расчеты в рублях и валюте;

· Международные расчеты в форме документарного аккредитива, инкассо и перевода;

· Операции по покупке/продаже иностранной валюты, а также конверсионные операции;

· государственными ценными бумагами;

· Брокерское обслуживание на организованном рынке ценных бумаг в секторе фондового рынка ММВБ;

· Операции с банкнотами во всех свободно конвертируемых валютах;

· Операции с драгоценными металлами, в т. ч. с коллекционными монетами из драгоценных металлов;

· Выпуск и обслуживание международных пластиковых карт.

Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы — поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

Основным акционером ВТБ — 24 является Банк ВТБ (открытое акционерное общество) (98,93% акций). По состоянию на 1 января 2010 года уставный капитал ВТБ — 24 составлял 50,6 млрд. рублей, собственные средства — 97,4 млрд. рублей[13].

По состоянию на 31 декабря 2015 и 2014 годов следующие акционеры владели зарегистрированными полностью оплаченными акциями Банка — 24 (таб. 2.1):

Таблица 2.1 Акционеры Банка ВТБ — 24.

Основным акционером ОАО Банк ВТБ, а также стороной, осуществляющей фактический контроль над Группой ВТБ, является Правительство Российской Федерации, владеющее через Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом пакетом акций, который на 31 декабря 2015 года составлял 75,5% от зарегистрированного уставного капитала.

Проведем сравнительный анализ отчета о прибылях и убытках банка ВТБ — 24 (ЗАО) за период с 01.01.2013 г. по 01.01.2015 г. (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Сравнительный анализ отчета о прибылях и убытках

В целом на основе таблицы можно седлать вывод, что за исследуемый период финансовые результаты банка существенно ухудшились.

Проведем экономический анализ следующих показателей ВТБ — 24 (ЗАО) за период с 01.01.2013 г. по 01.01.2015 г. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Анализ показателей за период с 2013 по 2015 г.г.

В 2015 году продолжилась тенденция снижения доли просроченной задолженности в портфелях банков как по кредитам физическим, так и по кредитам юридическим лицам. Просроченная задолженность по кредитам физическим лицам снизилась с 6,9% до 5,2%, а по кредитам юридическим лицам — с 5,0% до 4,4%.

Балансовая прибыль Банка до налогообложения за 2015 год составила 34,8 млрд руб., чистая прибыль — 26,6 млрд руб. Чистая прибыль по МСФО в 2015 году составила 28,5 млрд руб., что в 1,7 раза больше показателя 2014 года.

За 2015 год объем собственных средств (капитала) Банка, рассчитанный в соответствии с Положением Банка России от 10.02.2003 № 215-П «О методике расчета собственных средств (капитала) кредитных организаций», вырос в 1,1 раза до 114 721 049 тыс. рублей. На аналогичную дату предыдущего года этот показатель составлял 104 095 435 тыс. рублей. Норматив достаточности собственных средств (капитала) Банка (H1) по состоянию на 01.01.2015 составил 11,0% при минимально допустимом значении, установленном нормативными документами Банка России, в размере 10%.

Активы Банка в 2011 году увеличились в 1,3 раза и составили 1 172,3 млрд. руб .

Чистая ссудная задолженность на 01.01.2012 составила 993,9 млрд руб. (738,8 млрд руб. на аналогичную дату прошедшего года). При этом кредитный розничный портфель банка (с учетом секьюритизированного портфеля, цессии и портфеля КИТ-Финанс) увеличился на 36% - с 522,4 млрд руб. до 710,0 млрд руб.

В посткризисный период основными конкурентными преимуществами ВТБ 24 стали не только количество розничных продуктов и привлекательность условий по ним, но и технические возможности банкинга, а также сегментированный подход к разным категориям клиентов, что позволило ВТБ 24 в 2011 году обновить рекордные значения прибыли.

2.2 Исследование конкурентной стратегии организации

2.2.1 Стратегический SNW — анализ Банка

SNWподход. Это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Это аббревиатура 3-х англ. слов (S — сильная позиция, Nнейтральная позиция, Wслабая позиция).

Результаты SNWанализа деятельности банка ВТБ — 24 предоставлены ниже в таблице 2.

Таблица 2.4 SNWанализ деятельности ВТБ — 24

1. Стратегия организации.

26 мая 2014 года Наблюдательный совет ОАО Банк ВТБ принял решение об утверждении новой стратегии развития Группы ВТБ на 2014;2016 годы.

Новая стратегия ВТБ — стратегия эффективного роста, предполагающая существенное увеличение доходов на фоне качественного улучшения их структуры и повышения эффективности бизнеса. В отличие от предыдущего этапа, когда основной задачей было агрессивное наращивание объемов бизнеса и доли рынка, сейчас приоритетом является повышение эффективности, достижение целевого возврата на капитал, рост капитализации Группы.

Группа планирует продолжить политику диверсификации бизнеса, в результате которой будет создано несколько опорных бизнес — направлений, имеющих значимый вес в прибыли Группы: корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес, зарубежная сеть.

Также увеличится доля комиссионных доходов в общем операционном доходе Группы. Улучшится структура фондирования, снизится концентрация бизнеса.

По отношению к конкурентам, стратегия ВТБ — 24 сильная, которую нужно развивать и поддерживать.

2.Бизнес стратегия.

Отсутствие централизованной системы учета взаимоотношений с клиентами приводит к тому, что банк не может упорядочить уже имеющихся клиентов. Стратегия является конституцией банка. Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

3.Организационная структура.

Важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии банка является его организационная структура. Организационная структура банка призвана обеспечить рациональную организацию работы банковских служащих, успешное осуществление всех функций управления, максимальное удовлетворение потребностей клиентов и, в конечном счете, достижение целей, стоящих перед банковским менеджментом. Организационная структура предприятия направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

По типу организационная структура Банка ВТБ 24 (ЗАО) — линейно-функциональная. Во главе Банка стоит Президент-председатель правления — Задорнов М. М., также в правление банка входят: Первый заместитель Президента-председателя правления — Руденко Д. В.; Заместитель Президента-председателя правления, директор Департамента сети — Воробьев В. В.; Член правления, директор Операционного департамента — Канович О. Н.; Заместитель Президента-представителя правления, директор Финансового департамента — Березов М.Ю.

Успех Банка ВТБ 24 во многом обусловлен наличием сильной команды менеджеров, которые помимо выдающихся организаторских способностей обладают богатым опытом банковской деятельности, как на международном уровне, так и внутри страны. Для координации деятельности подразделений сети банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка. Исходя из этого, можно говорить о достаточной структуре организации, по отношению к конкурентам.

4. Финансы, как общее финансовое положение

Активы группы ВТБ по итогам 2015 года составили 6 789,6 млрд рублей по сравнению с 4 290,9 млрд рублей на конец 2014 года. Увеличению активов способствовали значительный органический рост бизнеса и консолидация Банка Москвы.

В современном коммерческом банке финансовый анализ и анализ финансового состояния, как его составляющая, представляет собой не просто элемент финансового управления, а его основу, поскольку финансовая деятельность, как известно, является преобладающей в банке. Финансовая устойчивость банка является одним из важнейших характеристик его финансового состояния. Она характеризуется достаточностью ресурсов для продолжения существования банка и выполнения им функции финансового посредника в долгосрочной перспективе.

Плюсы:

· Оборачиваемость.

· Финансовая устойчивость.

· Наличие обоснованного финансового бюджета.

· Наличие внешних источников финансирования.

5. Продукт организации в целом, в том числе

В комплекс услуг, предоставляемых банком ВТБ, входят стандартные услуги, адаптированные по регионам услуги и нестандартные услуги. В зависимости от категории услуг варьируются и тарифы Банка: существуют базовые, региональные и индивидуальные тарифы. ВТБ стремится эффективно и своевременно реагировать на динамику запросов клиентов, предлагая новые продукты и услуги. Это направление курирует Управление развития банковских продуктов. Взаимодействие структурных подразделений Банка по созданию, внедрению новых и усовершенствованию существующих банковских продуктов (услуг) для корпоративных клиентов регламентируется рядом внутренних нормативных документов ВТБ, в том числе Положением о порядке разработки, внедрения новых и усовершенствования существующих банковских продуктов (услуг) для корпоративных клиентов. Работа ведется в соответствии с Планом по разработке новых и усовершенствованию существующих банковских продуктов, который составляется ежегодно на основе маркетинговых исследований, анализа тенденций развития рынка, изучения потребностей клиентов ВТБ. В ходе разработки новых продуктов проводится экспертиза со стороны экспертных подразделений Банка, в том числе на предмет наличия правовых и репутационных рисков, противодействия легализации доходов, полученных преступных путем, финансирования терроризма и др.

5.1 Кредитные продукты Развитие новых кредитных продуктов и эффективное таргетирование различных категорий клиентов позволили группе ВТБ увеличить розничный портфель в 2016 году.

· Потребительское кредитование В целях увеличения объемов продаж был существенно упрощен процесс оформления потребительских кредитов, а также оптимизирована продуктовая линейка для сотрудников компаний, являющихся корпоративными клиентами Группы.

· Автокредитование В 2015 году группа ВТБ заметно укрепила позиции на рынке автокредитования. За год портфель автокредитов вырос на 43,0% - до 75,5 млрд рублей по сравнению с 52,8 млрд рублей на конец 2010 года.

В 2014 году продолжила действовать государственная программа субсидирования автокредитов, в рамках которой было выдано более 37 тыс. кредитов объемом 10,2 млрд рублей.

Отдельное внимание в 2014 году было уделено качеству обслуживания пользователей автокредитов банка. За прошедший год существенно улучшились показатели по удовлетворенности клиентов.

· Ипотечное кредитование В 2015 году продолжилось восстановление рынка ипотечного кредитования, сопровождавшееся активизацией деятельности игроков рынка и усилением конкуренции между ними. За год сегмент жилищного кредитования вырос на

25,2% против 9,7% в 2014 году.

5.2Депозитные продукты В 2014 году ВТБ24 вывел на рынок несколько популярных специальных предложений, позволяющих физическим лицам выгодно размещать средства на короткую и среднесрочную перспективу.

Одной из заметных тенденций 2015 года стал рост популярности использования дистанционных каналов банковского обслуживания для размещения средств во вклады, в том числе системы «Телебанк» и банкоматов ВТБ24. На конец отчетного периода доля таких вкладов в депозитном портфеле ВТБ24 превысила 12%.

5.3 Комиссионные доходы

1. Банковские карты

2. Дистанционное банковское обслуживание

3. Переводы и оплата услуг

6. Информационные технологии.

В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна нашим клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные информационные технологии.

Назначение информационной подсистемы — сбор, хранение, обработка, анализ и представление информации.

Сотрудникам банка необходима внешняя и внутренняя информация Обработка, анализ и представление информации в банке должны быть организованы на основании потребностей руководителей и сотрудников банка. Потребности в информации должны быть определены, зафиксированы и на основании их должна быть создана система, которая с заданной периодичностью позволяет информировать (ежедневно, еженедельно и т. д.) руководство и соответствующие категории сотрудников банка о событиях, происходящих во внешней среде и в самом банке.

Практически все появляющиеся сетевые технологии будут быстро браться банком на вооружение, поэтому позиция банка в данной позиции нейтральная.

7. Инновации как способ к реализации на рынке продуктов.

Лидером в области поддержки инноваций среди компаний Группы является ВТБ Капитал. Средства фондов ВТБ Капитал инвестированы в проекты ключевых отраслей экономики, включая космические технологии, информационные технологии, технологии энергосбережения, медицину, сельское хозяйство, новые строительные материалы, нанотехнологии и др.

В настоящий момент основным направлением инноваций в банке является использование ресурсов интернета. У банка имеется официальный сайт. Любой пользователь всемирной сети интересующую информацию может получить в интернете. Всего 10 лет назад, задавшись вопросом «где взять кредит?», потребовалось бы обойти все банковские отделения в округе для сбора необходимой информации, потратив на всё как минимум пол дня. А теперь это можно сделать за несколько минут не выходя из дома.

Банк размещает на своём сайте последние новости, касающиеся своей деятельности, информацию о своей миссии, истории, рейтингах, руководстве, отчетности и т. д. Инновации в банке лучше всего рассмотреть на примере такой услуги как интернет-банк (или мобильный банк). В любое время суток при помощи Интернет-банка можно пользоваться такими услугами:

· оформление и погашение кредитов;

· размещение депозитов;

· оплата услуг ЖКХ, Интернета, мобильного и городского телефонов, ТВ;

· получение информации о состоянии своих счетов;

· отслеживание последних операций по счетам, получение счета-выписки;

· возможность уточнить кредитный график платежей, а также суммы регулярных выплат и т. д.

Данная позиция рассматривается как нейтральная, так как инновации которые использует банк ВТБ — 24 по отношению к конкурентам не являются индивидуальными.

8. Способность к лидерству в целом Лидерство в организации осуществляется эффективно. Присутствует честность, способность понимать людей, устойчивость взглядов, адекватная реакция на ситуацию, стремление брать на себя ответственность, осведомленность о своих достоинствах и недостатках, склонность к самообслуживанию.

8.1Способность к лидерству 1 ого лица

Руководитель использует демократический стиль руководства, при этом для руководителя единственной целью являются производственный результат.

Руководство банка ВТБ — 24 осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, решения принимает сам. Руководитель выполняет роль координатора, организатора членов социальной группы. Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников.

8.2Способность к лидерству всего персонала.

Персонал организации умеет четко определить наиболее рациональный вариант действий и увлечь других своей уверенностью в успехе выбранного пути, умеют наладить бесконфликтное партнерское взаимодействие с окружающими, способны брать на себя ответственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние трудности и бюрократические барьеры.

9. Уровень производства в целом.

ВТБ — 24 вновь возглавил ежегодный рейтинг розничных банков по уровню клиентского обслуживания по версии журнала The Retail Finance. До этого банк уже трижды признавался лучшим на рынке.

Повышение качества обслуживания индивидуальных и корпоративных клиентов является одной из стратегических задач группы ВТБ.

ВТБ стремится предоставлять клиентам полную и достоверную информацию об условиях и порядке оплаты банковских услуг. В офисах продаж, через колл-центр или на интернет-сайтах компаний Группы клиенты могут получить детальную информацию о стоимости услуг, а также консультации специалистов ВТБ, для того чтобы принять взвешенное решение о сотрудничестве с компаниями Группы.

Качество обслуживания клиентов напрямую зависит от мотивации и квалификации сотрудников. В связи с этим ВТБ проводит обучение персонала, непосредственно задействованного в сервисной цепочке. Например, в рамках программы «Эффективная работа с клиентами» в банке ВТБ ведется очное, а также дистанционное обучение сотрудников клиентских и операционных подразделений. Последнее стало возможно благодаря разработке электронного курса «Эффективный сервис», основанного на материалах Сервисной книги. В банке ВТБ также созданы и действуют институты корпоративных тренеров и кураторов по качеству во всех офисах продаж.

Банк уделяет особое внимание работе с VIP-клиентами, испытывающими недостаток времени и имеющими высокие требования к качеству предоставляемых услуг.

В связи с этим уровень обслуживания в целом высокий, что является конкурентным преимуществом банка.

Плюсы:

· Наличие клиентской базы (площади, необходимое оборудование, квалифицированный персонал, контроль качества продаж, обеспечивающий необходимое расширение клиентской базы).

· Наличие разработанной документации и обеспечение инструктивным материалом.

9.1 Качество материальной базы.

Большое внимание в ВТБ уделяется системе мониторинга уровня обслуживания клиентов — режима обслуживания, спектра предоставляемых услуг, материально-технической базы, а также контролю качества работы точек продаж.

9.2 Как качество рабочих.

В течение отчетного периода численность персонала Группы возросла и составила 51 781 человек на 31 декабря 2014 года. Годом ранее данный показатель составлял 40 447 человек. Значение уровня текучести персонала по компаниям группы ВТБ в 2014 году составило 11,6%.

Значение среднего возраста персонала по компаниям группы ВТБ в 2014 году составило37 лет.

Значение гендерного баланса по компаниям группы ВТБ в 2014 году характеризовалось соотношением: 47,5% мужчин и 52,5% женщин.

Организация уделяет большое внимание подбору высокопрофессиональных специалистов, которые позволяют создавать центры экспертизы по приоритетным направлениям.

Группа ВТБ заинтересована прежде всего в привлечении молодых специалистов, получающих образование в области экономики, финансов, информационных технологий и маркетинга, свободно владеющих компьютером и отличающихся инициативностью. С этой целью компании Группы организуют стажировки для студентов профильных вузов, что позволяет привлекать талантливых и перспективных специалистов, а также поддерживать имидж.

Плюсы:

· Умение сотрудников работать в команде.

· Степень допуска исполнителей к принятию решений.

· Наличие системы подбора/отбора кадров.

· Наличие системы обучения кадров и т. д.

10.Уровень маркетинга.

Исходя из выработанной концепции своей деятельности, банк формирует и устанавливает общие цели, которые при дальнейшей конкретизации превращаются в конкретные цели маркетинга в банке. В свою очередь, исходя из целей маркетинга, банк формирует достаточно конкретные стратегии маркетинга, которые могут в себя включать продажу освоенных услуг своим старым клиентам, стратегию проникновения (продажа прежних услуг новым клиентам), стратегию развития (продажа старых услуг на новом рынке), стратегию сбыта новых услуг на старом рынке, стратегию диверсификации (продажа новых услуг на новом рынке).

Стратегия разработки товара осуществляется путем создания принципиально новых, но чаще всего посредством модификации имеющихся банковских продуктов и их реализации на старых рынках. Данный тип стратегии особенно активно используется банком в условиях превалирования неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры (например, при разработке банками новых видов вкладов населения).

Банк ориентируется на «цену лидера», устанавливать постоянные или меняющиеся цены, использовать договорные и иные виды цен. Стремление банка выйти на международный финансовый рынок предполагает соответствие международным стандартам обслуживания потребителей.

Плюсы:

· Наличие четкой маркетинговой концепции.

· Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции.

· Проведение маркетинговых исследований.

· Наличие стратегий.

11.Уровень менеджмента Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием государственного надзора за деятельностью банка. Учитывая, что банковская деятельность наиболее рискованная, вовлекающая в оборот крупные суммы «чужих» денег, государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных требований к лицензированию банка, ограничению сфер их деятельности, достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов. В этой связи система внутрибанковского регулирования (саморегулирования) направлена прежде всего на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора.

Контроль в банке ВТБ — 24 подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляют Центральный банк Российской Федерации и внешние аудиторы. Внутренний контроль организуется самим банком. Именно внутрибанковский контроль является частью менеджмента банка. Его функции выполняют менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также органы внутреннего аудита.

Главным назначением внутрибанковского контроля является создание оперативной системы обнаружения отрицательных тенденций и недостатков в деятельности банка для принятия мер по их устранению.

Внутрибанковский контроль взаимосвязан с внешним контролем и состоит в проверке соблюдения законодательных и нормативных актов Центрального банка Российской Федерации, внутрибанковских инструкций и правил, предписаний внешних контролирующих органов.

Субъектом управления финансового менеджмента в данном банке являются высшее руководство, аппарат управления, персонал банка, которые посредством различных форм управленческого воздействия осуществляют целенаправленное функционирование объекта.

12.Качество торговой марки.

Входящие в Группу ВТБ банки ведут свою деятельность под единым брендом и руководствуются единым подходом к работе с клиентами. В октябре 2014 г. для банков и компаний, входящих в ВТБ, был проведен ребрендинг. Большинство финансовых организаций, входящих в Группу, теперь имеют в своем названии аббревиатуру «ВТБ» и указание на страну присутствия или сферу деятельности.

Успешным сегодня будет тот финансовый бренд, который способен вызывать положительную эмоцию и ассоциативный ряд, формирующий у потребителей позитивные ожидания.

Следствием удачно созданного бренда является его идентичность, т. е. узнавание его потребителем, отождествление с тем образом, который задумывался его создателями и активно использовался в ходе рекламно-имиджевой кампании. Такую идентичность необходимо поддерживать, и это — одна из задач специалистов по корпоративному имиджу.

В ходе исследований «Банковские бренды глазами потребителей» в 2013 г. компанией BrandLab Research, были сделаны следующие выводы:

· при определении спонтанного знания банковских брендов 24,8% респондентов назвали Банк ВТБ, что говорит о его известности;

· в восприятии ВТБ является максимально близким к образу идеального банка;

· ВТБ воспринимается одновременно и более масштабным и надежным, и несколько более соответствующим современному западному банку;

· воспринимается потребителями как банк с более высоким качеством обслуживания по сравнению с другими банковскими брендами;

· воспринимается как банк для клиентов с более высоким статусом.

В ходе исследования также были протестированы логотипы банков. Логотип ВТБ вызывал ассоциации с книгой, птицей, стрелкой, авиацией, символизировал для респондентов движение вперед, целенаправленность и открытое пространство ВТБ 24 стал обладателем серебряного знака XI конкурса «Амурчане выбирают народную марку 2010» в номинации «Самый удобный банк» .

13. Репутация на рынке.

Банк «ВТБ 24» — один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг, который входит в международную финансовую группу ВТБ и специализируется на обслуживании физических и юридических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.

Сеть Банка сформирована 500 филиалов и дополнительных офисов в 69 регионах Российской Федерации.

Популярность банка обусловлена его длительной историей и положительной репутацией, высокой надежностью, благодаря государственной поддержке и управлению крупными финансовыми потоками.

В банковском мире, где существуют огромные возможности выбора, реальным и одним из главных факторов конкурентной борьбы становится имидж кредитного учреждения. Особое значение играет этот фактор в области банковских услуг, потому что успех партнерских отношений «банк-клиент» зависит, прежде всего, от степени доверия клиента. Для банков, чья миссия заключается в использовании денежных средств, полученных от клиентов, с целью получения взаимной выгоды, концепция благоприятного имиджа, отражающего сущность и внешние стороны банковской деятельности, является целью продолжительной и целенаправленной работы

14. Отношения с органами власти в целом.

Важным аспектом взаимодействия с государством является и участие Банка в реализации приоритетных национальных проектов (ПНП). ВТБ активно сотрудничает с соответствующими министерствами по вопросам реализации ПНП, а также участвует в заседаниях профильных комиссий.

В рамках взаимодействия ВТБ с государством на регулярной основе проводятся встречи Президента — Председателя Правления банка ВТБ Андрея Костина с высшим руководством страны. В течение 2012 года было проведено несколько встреч главы ВТБ с Президентом и Председателем Правительства Российской Федерации. На встречах обсуждались текущая ситуация на рынке финансовых услуг, достигнутые результаты и динамика бизнеса ВТБ. Особое внимание было уделено вопросам развития потребительского кредитования и программе льготных ипотечных кредитов.

15. Отношение с профсоюзами Поддерживать конструктивный диалог между сотрудниками и руководящим составом Банка помогает действующая с 2000 года профсоюзная организация ВТБ. В 2015 году членами профсоюза являлись 564 сотрудника Банка, что составляет около 6% от общей численности персонала. Профсоюз осуществляет социальное партнерство с ВТБ в сфере труда, в том числе в части реализации трудовых и социальных прав и гарантий сотрудников.

В 2015 году профсоюзным комитетом осуществлена проверка по семи случаям обращения членов профсоюза по поводу тех или иных действий работодателя. В результате проверки нарушений трудового законодательства выявлено не было. Не менее важная задача профсоюзной организации — обеспечение социальной поддержки членов профсоюзов и их семей. Несмотря на кризис, все ключевые социальные программы профсоюза были сохранены. В частности, была продолжена работа по организации санаторно-курортного лечения, поездок в детские лагеря, физкультурнооздоровительных мероприятий, досуга для детей. Кроме того, в 2009 году расширили и программы материальной поддержки членов профсоюза.

16. Корпоративная культура Благоприятная корпоративная культура объединяет сотрудников ВТБ в одну команду, повышает их лояльность и мотивацию, позволяет им развивать лидерские навыки и проявлять себя не только в профессиональной деятельности, но и в творчестве, спорте и общественной деятельности.

Создание комфортной атмосферы в группе ВТБ является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Поддержке корпоративной культуры ВТБ способствует прежде всего эффективная система внутренних коммуникаций. Основными каналами коммуникаций внутри группы ВТБ являются информационные мероприятия с участием топ-менеджеров Группы, корпоративное издание «Энергия команды», Интранет-портал, информационные дайджесты и буклеты, информационные стенды, опросы, анкетирования, а также корпоративные мероприятия для сотрудников организации. Выполнение требований охраны труда является обязанностью всех сотрудников Группы. С целью продвижения принципов безопасной работы группа ВТБ проводит обучение своих сотрудников основам охраны труда.

Из выше перечисленного можно сделать вывод, что корпоративная культура банка ВТБ — 24 находится в нейтральном положении.

2.2.2 PEST-анализ Банка

PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Результаты PEST-анализа деятельности банка ВТБ — 24 в таблице 2.1

Таблица 2.1 PEST-анализ деятельности ВТБ — 24

Политика На банковский сектор очень сильно влияют политические выборы, потому что меняется политика, а следовательно и экономика. Выборы президента Российской Федерации привели к пересмотру банковской системы страны, упорядочиванию банковской деятельности, сделав ее более «прозрачной». Взят курс на переход всех российских банков на международные стандарты финансовой отчетности, а также на подъем имиджа банков в глазах Запада. Государственная Дума Федерального Собрания РФ поддерживает все начинания Президента в сфере банковской деятельности. В последнее время в Государственной Думе возрос интерес к Национальному банковскому совету, т.к. принята новая редакция закона «О Банке России», расширившая его полномочия. Банковская система РФ находится в тесных отношениях с Правительством, федеральной властью и т. д. посредством Банка России.

Изменение в законодательстве влияют на изменение стандартов работы банка, также — на изменения договоров и других юридических документов банка.

Ужесточение государственного контроля за деятельностью банка влияет банк. Это приводит к изменению внешней и внутренней политики .

Банк России участвует в разработке экономической политики Правительства РФ и является ядром всей банковской системы. Председатель Банка России (или по его поручению один из его заместителей) может принимать участие в заседаниях Думы при рассмотрении законопроектов, касающихся вопросов экономической, финансовой, кредитной и банковской политики. Так же Банк России ежегодно (не позднее15 мая) предоставляет в Думу годовой отчет.

Государственное регулирование огромно, т.к. банковская деятельность — сфера сильной конкуренции, большой концентрации денежных средств населения, а также различных организаций, оказывающая большое влияние на экономику страны.

Вывод: в настоящее время политическая ситуация в стране стабильная, поэтому не представляет для развития банковской сферы большой угрозы. Основные изменения уже произошли и не оказали отрицательного воздействия на банки. Банковский сектор в России по-прежнему остается закрытым.

Угрозой банковскому сектору РФ в будущем может явиться его «открытие» для иностранных банков, что произойдет после вступления России в ВТО. Однако многие эксперты полагают, что это необходимо для развития российской экономики.

Экономика Экономика пока не может преодолеть периода стагнации и войти в режим устойчивого роста. Но, несмотря на это, можно говорить о зарождении тенденции роста промышленности. Отсутствуют позитивные подвижки в эффективности российской экономики, прежде всего, в производительности труда. Усиливается отраслевая ориентация нашей экономики. Уровень инфляции выше ожидаемого.

Изменение курса валют влияет на ставки банка при открытии и закрытие вклада.

Изменения рынков акций и облигаций (взлет и падение) также влияют на деятельность банка.

Прежде всего, возросли тарифы на услуги населению, цены на непродовольственные и продовольственные товары. Среди платных услуг населению возросли тарифы на услуги пассажирского транспорта, учреждений культуры, связи, жилищно-коммунальные услуги, медицинские услуги.

Уровень инфляции влияет на ставки вкладов, а также на тарифы банка по оказанию различных услуг.

Курс иностранной валюты (Актуально в работе с иностранными заказчиками)

В настоящее время наблюдается некоторая стабилизация курса доллара относительно рубля. По существующему законодательству российский сектор банковских услуг является закрытым для зарубежных банков. Основные внешние издержки увеличились, т.к. возросли тарифы на электроэнергию, услуги связи.

Изменение потребностей конечного клиента сильно влияет на развитие, ведь в таких изменчивых условиях необходимо постоянно придумывать новые тарифы, вклады и другие банковские услуги Увеличились расходы на заработную плату, уборку территории, содержание сотрудников, возросли налоги, отчисления в различные фонды и т. д.

Вывод: сложившаяся экономическая ситуация не представляет сильной угрозы развитию банковской системы в России, но, в тоже время, требует постоянного анализа со стороны банка.

Угрозу могут представлять множество экономических факторов (т.е. их изменения), требующих постоянной оценки со стороны банка.

Социум Изменение законодательства в социальной сфере, в том числе разрешение переводить пенсию в негосударственные фонды привело к тому, что в банке ВТБ — 24 были созданы продукты — негосударственный пенсионный фонд, различные вклады специально для пенсионеров Изменение структуры расходов и доходов способствовала созданию продуктов ВТБ — 24

Тенденции образа жизни. Иметь банковскую карту престижно, поэтому банк создал несколько разных видов карт для потребителя.

За последние годы произошли существенные изменения в базовых ценностях населения: ушли взаимопомощь, взаимовыручка, люди перестали думать о других, стали более замкнуты и закрыты.

Стиль жизни стал более дорогим и роскошным. Для многих людей роскошь — неотъемлемая часть жизни. Преобладает ориентация на западный стиль жизни. Появился так называемый деловой образ жизни, когда у людей практически нет свободного времени и вся жизнь построена для успешной работы.

Потребительские предпочтения влияют непосредственно на услуги банков, потому что в изменчивых условиях необходимо придумывать новые продукты и услуги.

Экологическое состояние современных городов находится в опасном состоянии, поэтому многие люди готовы тратить деньги на свою «экологическую безопасность.

Люди стараются больше работать, чтобы обеспечить свое будущее. Отдыхать предпочитают в комфортных условиях. Хорошее образование — залог успеха в жизни. Именно поэтому ценится высшее экономическое и информационное образование.

Наблюдается демографический спад Вывод: в настоящее время сложилась благоприятная социальная обстановка в обществе. В первую очередь повысилось доверие населения к банкам, а также увеличилось значение карточных продуктов.

Угрозой может быть «сотрясение» банковской системы, т.к. это может привести к падению доверия к банкам.

Технология Появление новых технологий и изменение их влияет на работу банка, а также на дополнительные сервисы ВТБ — 24. Так, при появлении интернета и его развитие была создана услуга — интернет-банкинг При активном развитии интернет происходит совершенно другой процесс коммуникации между банком и потребителями. Так, из-за сильного развития социальных сетей появилась необходимость выводить бренд ВТБ — 24 в Контакт, Facebook, Твиттер Банк в последние два года следит за инновационными тенденциями. Появилась необходимость разработки мобильного приложения, потому что многие потребители имеют такие устройства как Ipod и Iphone.

Инновации имеют определенный потенциал, поэтому ВТБ — 24следит за развитием рынка, чтобы держать руку на пульсе.

Существуют специальные государственные службы, которые контролируют банковскую деятельность, в частности электронные банковские операции. Государство не препятствует внедрению новых технологий в процесс обслуживания банками клиентов, проведения операций и получения информации.

Значимые тенденции:

· Появление на рынке новых карточных, а также пластиковых карт, имеющих коллекционную ценность. Расширение перечня услуг, которыми могут воспользоваться держатели пластиковых карт

· Новые стандарты рекламных технологий

· Повышение скорости денежных переводов в разные города и страны мира

· Возможность управлять счетом при помощи мобильного телефона и Internet

· Увеличение срока действия пластиковых карт

· Усовершенствование технологий экспорта данных

· В основном новые патенты касаются пластиковых карт, банковских продуктов и т. д.

· Скорость изменения и адаптации новых технологий высокая, однако, здесь мы отстаем от ведущих мировых стран Вывод: Современные технологии развиваются очень быстро. Необходимо тщательно проанализировать все возможные инструменты с точки зрения их прибыльности и выбрать наиболее перспективные направления, по которым должно идти развитие пластикового бизнеса.

Угрозу представляет тот факт, что приспособление к новым технологиям требует определенных затрат, но, в свою очередь, может быть не всегда оправдано.

2.2.3 Анализ непосредственного окружения

Анализ поставщиков.

ВТБ — 24 является крупнейшим и наиболее значимым банком, имеющим надежную репутацию. Соответственно, Банк сотрудничает с лучшими компаниями-поставщиками. Для этого руководство ВТБ — 24 устраивает множество тендеров на определение лучших и надежных поставщиков на выполнение различных работ. Так, например, в Конкурсе по выбору поставщиков в учреждения ВТБ — 24 России ОАО многофункциональных устройств (МФУ) победили компании ООО «УСП Компьюлинк» (поставщик оборудования Lexmark) и Дистрибьютерская компания МИКС (поставщик оборудования Xerox). Компания ООО «ТЕХСТРОЙ» стала победителем Конкурса по выбору подрядной компании для выполнения работ по ремонту. По итогам Конкурса ЗАО «Би-Эй-Си» теперь предоставляет поставку, монтаж, ввод в эксплуатацию и последующую поддержку оборудования SAN HP Invent для модернизации существующей сети хранения данных центрального аппарата ВТБ — 24.

Поставщики могут оказать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров и услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Важнейшим фактором банковского производства наряду с финансовыми ресурсами являются трудовые ресурсы — банковские служащие и менеджеры и т. д. Одними из важнейших ресурсов являются также технологические и информационные ресурсы. В условиях усиливающейся конкуренции достижение успеха в банковских отраслях невозможно без тщательного исследования рынка с использованием самой разнообразной информации о спросе, предложении, ценах и т. д.

Среди поставщиков Банка следует отдельно выделить компании, обслуживающие банкоматы, компании-поставщики аппаратных и технологических решений для автоматизации банковской деятельности, компании-арендодатели, предоставляющие для банка здание в аренду. Банкам важно тщательно выбирать своих поставщиков. Часто банку приходится вытеснять конкурентов, которые пользуются услугами тех же поставщиков, но на менее выгодных условиях.

Анализ поставщиков организации на основе опроса персонала организации выявил, что поставщики довольны сотрудничеством с организацией, их удовлетворяют все условия договора и намерены продолжить данное сотрудничество на условии сохранения данных условий.

Анализ конкурентов.

В этой части речь пойдёт о конкурентах ВТБ — 24, в числе которых Сбербанк России, БинБанк, Банк «Венец», Альфа — банк, АК БАРС Банк, Россельхозбанк. Последние 2 банка нельзя назвать сильными конкурентами ВТБ — 24 в России, но они представляют конкурентную опасность в перспективе, так как имеют огромную поддержку со стороны Запада и вероятность вливания финансовых средств и дальнейшего развития.

М. Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1) стратегия лидерства в снижении издержек;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. Массовое производство помогает минимизировать средние издержки. Это позволяет привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. В банковском секторе такая стратегия применима в сфере массовых (стандартизированных) услуг для населения.

Стратегия дифференциации продукта означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (в силу его дизайна, надежности, доступности или каких-то других характеристик). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия может применяться банками в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т. д.

Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредотачивает (фокусирует) свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Если первые две стратегии могут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов, например, для банка с ориентацией на оказание услуг населению.

ВТБ — 24 должен придерживаться стратегии дифференциации продукта. Это позволит влиять на потребительскую психологию, делая акцент на предложение разнообразных банковских услуг, подходящих именно этому клиенту.

Теперь рассмотрим модель 5 конкурентных сил Портера.

Основу анализа ближайшего окружения Банка составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил.

Первая конкурентная сила: угроза появления сильных новых конкурентов

Конкуренция между кредитными организациями происходит в условиях беспрецедентно широкого и жесткого по сравнению с иными финансовыми рынками регулирующего воздействия со стороны государства, в том числе в условиях более жесткого банковского надзора. Уже само создание кредитной организации обставлено таким значительным количеством формальностей и требований, которые по сравнению с иными рынками финансовых услуг можно рассматривать как непреодолимые барьеры для входа на банковский рынок, под которыми понимаются действия, затрудняющие доступ на рынок банковских услуг другим организациям — потенциальным конкурентам. В этом случае будет нарастать тенденция к укрупнению банков, что будет проявляться в поглощении мелких и средних банков более крупными финансовыми институтами. Таким образом, на рынке могут появиться сильные игроки.

Вторая конкурентная сила: внутриотраслевая конкуренция

Ближайшими конкурентами ВТБ — 24 можно назвать Сбербанк и БинБанк.

Говоря о конкурентах ВТБ — 24, стоит отметить, что Банку стоит опасаться также конкурентной угрозы со стороны дочерних банков крупнейших иностранных кредитных организаций, да и самих материнских банков, которые активно кредитуют крупнейшую российскую клиентуру. Среди иностранных банков, которые занимают лидирующие позиции в рейтингах и отличаются динамичным развитием можно назвать, например, Райффайзенбанк.

Третья конкурентная сила: угроза со стороны клиентов

На банковском рынке появляется всё больше и больше банковских продуктов, нацеленных на различные аудитории клиентов. Клиенты становятся более требовательными в выборе Банка. Выбор банка все в большей степени определяется с учетом комбинации процентной политики и его надежности, так же немаловажен фактор качества обслуживания. Что касается ВТБ — 24, то на сегодняшний день можно говорить о среднем качестве обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка.

Четвёртая конкурентная сила: угроза со стороны поставщиков

Поставщики могут оказать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров и услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен.

Среди поставщиков Банка следует отдельно выделить компании, обслуживающие банкоматы, компании-поставщики аппаратных и технологических решений для автоматизации банковской деятельности, компании-арендодатели, предоставляющие для банка здание в аренду. Банкам важно тщательно выбирать своих поставщиков. Что касается ВТБ — 24, то Банк сотрудничает с лучшими компаниями-поставщиками. Для этого руководство ВТБ — 24 устраивает множество тендеров на определение лучших и надежных поставщиков на выполнение различных работ. Так, например, в Конкурсе по выбору поставщиков в учреждения ВТБ — 24 многофункциональных устройств (МФУ) победили компании ООО «УСП Компьюлинк» (поставщик оборудования Lexmark) и Дистрибьютерская компания МИКС (поставщик оборудования Xerox).

Пятая конкурентная сила: угроза появления товаров-заменителей

Взаимозаменяемыми продуктами могут выступать продукты разных банковских отраслей. Например, заменителем внесения денежных средств на срочный вклад может быть отдача банку поручения вложить их в ценные бумаги. Так же заменителями вкладов могут быть фонды доверительного управления, инвестиции в реальный сектор экономики. Что касается заменителей кредитования — его небанковским заменителем может выступать товарный кредит. В этом случае в роли кредитора могут выступать как специализированные кредитные организации, так и любые юридические лица, осуществляющие реализацию товаров или услуг.

Изучение конкурентов осуществляется путем наблюдения за их деятельностью, использования внешних источников информации (СМИ, Интернет, результаты различных исследований): знание действий конкурентов, размера, роста, имиджа, слабых и сильных сторон конкурентов дает нам возможность строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Таблица 2.2 Анализ конкурентов.

2.2.4 Анализ профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

· важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

· влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

· направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица 2.3 Профиль среды

Общая сумма баллов составляет +40, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на деятельность ВТБ — 24. В целом воздействие окружающей среды не доставляет особых сложностей исследуемой организации.

2.2.5 Цепочка стоимости

Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы.

Все виды деятельности, входящие в цепочку стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта.

Общая ценность компании для клиентов определяется общей выручкой (количество реализованных единиц и назначенная цена). Цель компании — создать такую общую ценность, которая будет превышать общие издержки.

Далее определим значимость каждого вида основной деятельности в компании.

Банк выстроил свою работу с поставщиками на основе взаимного выполнения обязательств в сроки, уважения и понимания. Поставки материалов выполняются вовремя, цены поставщиков стабильны. Руководство банка тщательно выбирало поставщиков по качеству предоставляемых материалов.

Выпуск продукции — это обработка входящих ресурсов, превращение их в готовый продукт. Качественная организация процесса выпуска продукции позволяет компании производить качественную продукцию, поддерживать свою хорошую репутацию и удовлетворять потребности клиентов.

Маркетинг и продажи связаны с ознакомлением потребителей о продуктах, привлечением клиентов. Маркетинг в компании развит слабо, нет специализированного отдела, занимающегося исследованиями в этой сфере и разработкой грамотных рекламных кампаний.

Сервис в данном случае — это обслуживание клиентов. Благодаря квалифицированной команде специалистов, обслуживание клиентов производится на высоком уровне.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной.

Инфраструктура организации включает в себя помещения, оборудование и т. п. Важность этой деятельности в том, что бесперебойное функционирование всех систем компании приводит к более низким издержкам.

К управлению персоналом относятся мероприятия по подбору, отбору, обучению, развитию и мотивации всех сотрудников компании. Руководство ресторана серьезно относится к работникам. В компании обучение используется как мотивация, лучшие работники направляются на тренинги и курсы для повышения своей квалификации и приобретения новых навыков. Также используется внутренний набор, что само по себе является мотивацией. В целом, система управления персоналом является достаточно развитой для данной компании.

Развитие технологии — это вся деятельность, связанная с созданием стоимости, имеет технологию. Развитие технологии можно рассматривать как действия по улучшению продукта. Приобретается новое и современное оборудование, в соответствии с мировыми тенденциями.

Снабжение подразумевает сам процесс приобретения ресурсов, но не непосредственно ресурсы. Как было сказано выше, поставщики стабильны, им можно доверять.

Итак, из анализа видно, что все деятельности организации связаны в одну систему и влияют друг на друга. Текущие состояние в деятельности организации стоит поддерживать и совершенствовать.

стратегический управление конкурентный

3. Совершенствование конкурентной стратегии развития организации ЗАО ВТБ — 24

3.1 Рекомендации по совершенствованию стратегии организации

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной ситуации. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого — либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни организации); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии организации в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры организации, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Анализ внешней и внутренней среды организации, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития, а также миссия и цели организации, на мой взгляд, обуславливают необходимость осуществления комбинированной стратегии. Это обусловлено широким ассортиментом услуг, каждая услуга находится на определенной стадии жизненного цикла, имеет свои преимущества и недостатки. Предоставление новых банковских услуг несет определенный риск, поэтому организация должна четко взвесить все «за» и «против».

Для текущего состояния компании наилучшим образом подходит стратегия концентрированного роста. Рынок, на котором находится данная организация, достаточно перспективен, также существует реальная возможность стать лидером на нем, опередив конкурентов.

Банку необходимо использовать сочетание стратегии усиления позиций на рынке и стратегии развития продукта. При использовании данной комбинированной стратегии ресторан добьется наибольшей эффективности своей деятельности.

Стратегия усиления позиций позволит использовать «горизонтальную интеграцию», при которой возможно установление контроля над конкурентами. У банка, как компании в целом и у его услуг по отдельности и в общей совокупности достаточно сильных сторон и конкурентных преимуществ, чтобы стать лидером. А устойчивое финансовое положение компании позволит осуществить данную стратегию без стресса для организации.

Стратегия развития продукта позволит данной организации ввести в производство новые продукты и услуги и реализовывать их на уже освоенном рынке. Данные меры освежат интерес постоянных клиентов, привлекут новых, возможно расширение сегмента потребителей.

В сочетании стратегии будут поддерживать друг друга, т.к. имеют общие цели — стремление к лидерству в отрасли и работа с учетом потребностей клиентов, удержание постоянных и привлечение новых потребителей.

Для любой организации важно правильно выбрать стратегию развития, ведь от этого зависит успех компании. Такая нелегкая задача ложиться на плечи, прежде всего высшего руководства, оно должно быть компетентно в этих вопросах. Также аппарату управления стоит разработать программы, методы, тренинги по формированию у своих сотрудников стратегического мышления, которое просто необходимо в современных условиях. Данное обстоятельство принесет положительные результаты как для организации, так и для общества в целом. Не стоит жить только сегодняшним днем, нужно задумываться о будущем, разрабатывать планы действий, что даст возможность осуществить все задуманное и достигнуть определенных высот.

При выполнении стратегии в организации должны решиться три основные задачи:

1) установление приоритетности среди административных задач;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутренними организационными процессами;

3) выбор и приведение в соответствии осуществляемой стратегии стиля лидерства и подходов к управлению организацией.

Для реализации выбранной стратегии наиболее подходят умеренные изменения. Это объясняется тем, что выбранная стратегия предполагает выход организации на рынок с новым продуктом. Организация должна пытаться привлечь к новому продукту покупателей. Изменения должны коснуться производственного процесса и маркетинга.

1) Информирование и мотивация персонала.

Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персонал — это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

2) Лидерство и стиль менеджмента.

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

3) Базовые ценности и корпоративная культура.

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

Для организации разработана новая, немного модернизированная миссия. Ценности остаются нетронутыми, т.к. полностью отвечают предназначению компании.

4) Оргструктура и другие структуры.

В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

5) Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

Особое значение финансовой позиции, т. е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т. е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации.

6) Компетенция и навыки.

Важная рекомендация — изменения должны коснуться всей деятельности компании. Под новый продукт либо модифицированный уже имеющийся требуются уникальная технология изготовления, новое оборудование и инструменты для производства, дополнительные знания у персонала.

Стратегический контроль.

Система стратегического контроля отслеживает процесс выполнения стратегических планов, т. е. занимается вопросами перспективного характера.

При оценке стратегического плана предприятия за основу должен быть взят документ, содержащий стратегические цели предприятия и способы их достижения.

Стратегический контроль должен иметь те же этапы, что и плановый контроль:

1 становление стандартов;

2)измерение фактически достигнутых результатов;

3)осуществление необходимых корректировочных

действий.

Учитывая, что стратегический контроль схож с плановым, то и рекомендации по его осуществлению могут быть также применимы к последнему:

1) Контроль должен осуществляться, пронизывая все этапы внедрения стратегии в организацию.

Это позволит вовремя выявлять ошибки реализации или промахи самой стратегии и оперативно устранять их.

2) Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее стратегических целей.

2) Для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

Это касается привлечения линейных менеджеров, которые могут привнести новые идеи или нестандартные взгляды с другой стороны.

3) Устанавливайте двустороннее общение.

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля.

4) Избегайте чрезмерного контроля.

Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

5) Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию.

Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация.

6) Вознаграждайте за достижение стандарта.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности.

Заключение

В современном обществе среди большинства людей принято планирование, которое позволяет нам выполнить больше намеченных дел, в глобальном понятии оно помогает нам не сбиваться с намеченного по жизни курса. Примерно то же самое, хотя и с оговорками можно перенести и на предприятие. Планированием лучше заниматься с самого начала деятельности фирмы. Это опять же позволяет твёрдо двигаться по намеченному пути. Тем более, что на начальном этапе гораздо легче сформулировать плюсы и минусы, а потом эффективно их использовать.

Опять же занятие это само по себе рискованное, ведь в выборе и расстановке сильных и слабых сторон всегда можно ошибиться. А ошибка эта может стать смертельной для компании. В связи с этим можно дать рекомендация относиться к планирования очень ответственно, просматривая все возможные варианты.

Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

В заключении хотелось бы отметить, что стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления. Стратегическое управление — это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т. е. с учетом внешних и внутренних факторов развития организации.

Список использованной литературы

1. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник (для программ МВА) М.: ИНФРА-М, 2015. — 26с.

2. Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес — стратегии для успешного управления; СПб: Питер; Издание 6-е, 2011. — 544c.

3. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.

4. Журнал «Проблемы экономики и менеджмента» № 7 за 2012 г., статья «Организация: человек, стратегия, структура».

5. Журнал «Проблемы экономики и менеджмента» № 1 2011 г. с.23−29, статья «Стратегическое видение и стратегия предприятия».

6. Журнал «Секрет фирмы» № 2(185) от 22.01.2012.

7. Журнал «Финансовый Директор ISSN 1680 — 1148» № 3−2011.

8. «Коммерсантъ» № 52(4352) от 26.03.2014 .

9. «Коммерсантъ» № 30(4330) от 19.02.2014.

10. «Коммерсантъ Деньги» № 6(763) от 15.02.2010.

11. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость — М: Изд-во Альпина бизнес букс 2005.

12. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие — М. 2010.

13. Российский сайт мировых банковских новостей.

14. Основной сайт ВТБ — 24 (ЗАО)

15. Сайт предприятия ВТБ 24 (ЗАО)