Модель трехуровневой организационной культуры

Автор модели Э. Шейн (Е. Н. Schein) исходит из того, что культура является самым сложным элементом системы и поэтому невозможно грамотно инициировать организационное обучение, развитие и планирование изменений системы управления человеческими ресурсами, пока не будет проведен комплексный анализ культуры как явной причины возникновения противоречий и напряжения. При этом анализ культуры должен проводиться на всех уровнях управления, начиная от общеорганизационного (верхнего уровня) и заканчивая индивидуальным (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Модель трехуровневой культуры

Таким образом, в модели культура представлена как комбинация трех уровней.

Первый уровень — артефакты, т. е. элементы, которые заметны всем, однако их значение практически необъяснимо. Например, произношение, манера говорить, стиль одежды, планировка офиса и т. д.

Второй уровень — ценности организации, включающие цели, философию, миссию, стратегию развития на долгосрочный период.

Третий уровень — базовые допущения и ценности, воспринимаемые на бессознательном уровне, однако они могут быть объяснением определенных событий в организации, так как тесно взаимосвязаны с природой человеческого характера, понятиями правды и реальности, человеческих отношений и действий.

Сильная сторона модели состоит в четкой расшифровке возможностей применить ее к практической ситуации, однако узкая направленность теории снижает ценность данной модели.

Модель типов культуры.

Для анализа культуры организации, которая существенно влияет на управление, особенно в процессе изменений, учеными Т. Дилом (Т. Deal) и А. Кеннеди (A Kennedy), США, была разработана (1982) модель типов культуры (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Модель типов культуры

Модель представляет собой четыре типа культуры, которые основаны на двух столпах. Первый — это скорость обратной связи, скорость обмена информацией и вознаграждениями в организации. Второй — это степень риска, или степень неопределенности. В результате были определены четыре стиля культуры.

Первый стиль называется tough-guy macho culture («жесткий подход»), который предполагает высокую скорость обратной связи с большой степенью риска. Такие характеристики приводят к стрессу в организации, мешающему благоприятному развитию процесса трансформации. Также данный стиль характеризуется высоким уровнем индивидуализма и привязкой к настоящему времени, в то время как важность командной работы и исторических связей игнорируется. Все в организации имеет краткосрочный характер, и сотрудники не учатся на предыдущих ошибках.

Второй стиль — это work hard — play hard culture («много работаем — хорошо отдыхаем»), для которого характерны высокая скорость обмена информацией и низкий уровень риска. Для подобной организационной культуры свойственны проявления стресса, связанные с объемом выполняемой работы. Объем работы действительно является большим, так как бизнес работает в энергичной и динамично развивающейся среде. Сотрудники ищут одноразовые решения и их задачи рассчитаны на короткие сроки. Целью являются действия, а не решение проблем.

Третий стиль носит название process culture («процесс») и подразумевает медленный обмен информацией, так как характеризуется существованием специфики внутренних политик и излишними действиями внутри компании. Фокус на детали и избыточный акцент на выполнение процессов также представляет собой проявление бюрократии.

Наконец, последним стилем является bety our company culture («поставить на карту свою компанию»), когда существуют медленные процессы предоставления обратной связи, сопровождающиеся высоким уровнем риска. Для данного стиля приемлемым является фокус на долгосрочную перспективу, подготовку и планирование, однако организации с таким стилем значительно подвержены краткосрочным колебаниям экономического характера.

Преимуществом модели является ориентир на внешнюю и внутреннюю среду компании. Однако тот факт, что модель слишком теоретизировала и сложно применима на практике, является ее недостатком.