Виды стилей по критериям приоритетов работе и человеку

Нет менеджмента без приоритетов, т. е. предпочтений в выборе проблем, вариантов решений и факторов эффективности деятельности. Приоритеты — важная характеристика стиля и критерий его разновидностей.

Менеджер, ориентированный на задачу (работу), прежде всего, заботится о проектировании задачи (работы) и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером менеджера, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой лидера, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Стиль менеджмента всегда ориентирован преимущественно либо на работу, либо на человека.

Исследования показывают, что не существует в практике ни одного менеджера, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль менеджмента, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

В ином ракурсе можно выделить четыре системы стилей менеджмента.

Р. Лайкерт описывает менеджеров, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Обладая формальным лидерством, эти менеджеры имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Относящиеся к этой системе менеджеры могут поддерживать авторитарные отношения с персоналом, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.

Менеджеры системы 3, называемой консультативно-демократической, проявляют значительное, но не полное доверие к персоналу. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между менеджером и персоналом. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются специалистами самостоятельно.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти менеджеры полностью доверяют персоналу. Взаимоотношения между ними дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционно. Кроме того, менеджеры ориентированы на человека, в противоположность ориентированным на работу менеджерам системы 1.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные менеджеры низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед персоналом, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли персонал на функциональные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали преимущественно групповое управление вместо традиционных индивидуальных бесед.