Важные аспекты и особенности поэтапного управления преобразованиями в практике современного бизнеса

В современных условиях жесткой конкуренции и политической нестабильности антикризисное управление стало актуальным для различных организаций. Подобно большинству транснациональных компаний, успешный опыт выхода из кризиса обобщают и публикуют многие промышленные предприятия, банки, розничные сети, сырьевые и телекоммуникационные компании. Впрочем, несмотря на актуальность темы, практика управлениями кризисными предприятиями, а именно: успешность программ преобразований, длительность эффекта от них и содержание этапов выхода из неблагоприятной ситуации, сильно различаются. Проанализировав некоторые наиболее яркие примеры, можно утверждать, что поведение каждого менеджера в условиях кризиса несет черты уникальности. Однако, по моему мнению, у эффективного менеджера выбор этих «черт» и инструментов в конечном итоге сводится к действию в рамках, определенных этапом (его сущностью). Вышеизложенная в первой главе теория лидерства, адаптированная к классике антикризисного управления, представляет собой библию для эффективного управления преобразованиями. Анализ конкретных примеров, приведенных в данной главе, доказывает зависимость действий менеджеров от этапа преобразований, выявляет их общие особенности. Описанная ниже практика затрагивает актуальные проблемы каждой фазы, демонстрирует их эффективное решение.

Диагностика застоя в компании Micro Switch

Когда Рей Альварес пришел на место генерального директора, Micro Switch переживала фазу застоя и находилась в состоянии депрессии. Уже при первом знакомстве с делами предприятия новому директору удалось обнаружить красноречивые свидетельства легкого кризиса: замедляющийся рост продаж, уменьшение прибыли, отток клиентов. Причины были также вполне ясны: вложения средств в компанию были фактически приостановлены, в то время как рынок продукции подвергался массивным атакам конкурентов. Особая опасность исходила со стороны одной японской фирмы, предлагавшей товары лучшего качества и по более низким ценам. Кроме того, над компанией нависла угроза вытеснения с зарождавшегося рынка новых технологий. Вместе с тем, несмотря на уменьшение маржи, производство было прибыльным и, возможно, осталось бы таким в ближайшее время.

Р. Альварес решил вникнуть состояние дел глубже, чем позволяли финансовые показатели. Он занялся сбором «качественной» информации. Первой из задач стояло посещение заводов. На заводе директор увидел многие проблемы, характерные для компании в целом. Устаревшие оборудование и технологии ясно указывали на недостаток инвестиций, а отношение сотрудников к работе и рабочему местуна низкий моральный дух (плохие условия труда воспринимались сотрудниками как неизбежное зло, они радовались тому, что вообще смогли получить работу). Корпоративная культура совершенно отсутствовала, и никаких усилий не предпринималось даже для того, чтобы компания шла в ногу со временем, не говоря уже о том, чтобы сделать ее передовой. Конечно, работники делали все от них зависящее, но они не понимали, что и как можно было бы изменить.

Анализ состояния дел занял у руководства еще несколько недель, однако результаты лишь подтвердили первое впечатление. Компания существовала гордая за былые свершения, при этом закрывая глаза на текущие проблемы.

В дополнение к посещениям производственных участков и беседам с персоналом Р. Альварес раздал пятидесяти менеджерам и неофициальным лидерам вопросник, который по его задумке должен был стимулировать обсуждение проблем в среде руководителей. Перед менеджерами было поставлено три вопроса.

• 1. В чем Вы видите перспективу для Micro Switch в ближайшие трипять лет?
• 2. По каким причинам мы можем упустить эти возможности?
• 3. Назовите трипять первоочередных действий, которые бы вы предприняли, оказавшись на месте генерального директора.

Р.Альварес оставил возможность сохранить анонимность, но, к своей радости, обнаружил подписи на всех вопросниках. Радовало их желание говорить и делиться своими соображениями, удручало то, что они говорили. К примеру, руководство респонденты характеризовали как «неопределенное», «нерешительное», «ориентирующееся на приоритеты недели или месяца». Другие комментарии касались конкретных подразделений и общих вопросов морального климата. /см. приложение № 2 /.

Директор изучил все комментарии, сгруппировал сходные данные и определил ключевые соображения. Из ответов респондентов со всей очевидностью вытекало: Micro Switch потеряла волю к конкурентной борьбе; отсутствует ясное стратегическое направление, людям нужен лидер.

Перед тем как приступить к преобразованиям, Р. Альварес понял, что потребуется выработка новой стратегии, совершенствование модели ведения бизнеса и процессов производства, освоение новых технологий и рынков, формирование нового управленческого аппарата, внедрение принципа командной работы, а также переподготовка и изменение кадрового состава. Относительная степень сложности преобразований в каждой из сфер — величина субъективная. Однако она очень сильно зависит от культуры.