Управление человеческими ресурсами в ООО «Промтрактор-Промлит»

Содержание Введение

1. Теоретические основы стратегического управления человеческими ресурсами

1.1 Становление и развитие стратегии и тактики управления человеческими ресурсами

1.2 Факторы, влияющие на стратегическое управление человеческими ресурсами

2. Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «ПРОМТРАКТОР-ПРОМЛИТ»

2.1 Краткая характеристика ООО «ПРОМТРАКТОР-ПРОМЛИТ»

2.2 Кадровый аудит ООО «ПРОМТРАКТОР-ПРОМЛИТ»

2.3 Особенности стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «ПРОМТРАКТОР-ПРОМЛИТ»

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «ПРОМТРАКТОР-ПРОМЛИТ»

3.1 Внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации ООО «ПРОМТРАКТОР-ПРОМЛИТ»

3.2 Совершенствование тактики управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики Заключение Список литературы

Введение

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо в нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления.

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. По мнению Э. М. Короткова, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления [5, 323].

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления [11, 181].

Имеется два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Поэтому темой курсовой работы была выбрана тема: «Стратегическое управление человеческими ресурсами».

Целью курсового проекта является изучение стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в организации.

Для достижения данной цели необходимо было решить ряд задач:

1. Выявить основные принципы разработки стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в организации;

2. Провести анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «ПРОМТРАКТРО-ПРОМЛИТ»;

3. Вынести предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «ПРОМТРАКТРО-ПРОМЛИТ»

Объектом исследования является персонал ООО «ПРОМТРАКТРО-ПРОМЛИТ».

Предметом — анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «ПРОМТРАКТРО-ПРОМЛИТ».

При рассмотрении принципов управления человеческими ресурсами используется сравнительный метод.

Курсовая работа состоит: из введения, трех глав, семи параграфов, заключения, списка литературы, содержит три рисунка и семь таблиц.

Структура курсового проекта :

Во введении обоснован выбор темы, ее актуальность, определена цель, объект, предмет, задачи курсовой работы.

В первой главе работы раскрываются факторы, влияющие на стратегическое управление человеческими ресурсами, а также становление и развитие стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.

Во второй главе проводится аналитический анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами на ООО «Промтрактор-Промлит» города Чебоксары, а также дан анализ кадрового аудита.

В третьей главе разрабатываются предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в деятельности ООО «Промтрактор-Промлит».

В заключении даны основные выводы по курсовой работе.

Теоретической основой курсового проекта послужили исследования таких российских и зарубежных ученых, как Н. И. Кабушкина, Р. И. Акмаева, Л. У. Стаут, М. Армстронг, С. А. Попова и др. в области стратегического управления человеческими ресурсами

1. Теоретические основы стратегического управления человеческими ресурсами

1.1 Становление и развитие стратегии и тактики управления человеческими ресурсами Концепция стратегического УЧР была впервые предложена Фомбруном и соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевые момента:

1. Миссия и стратегия.

2. Организационная структура.

3. Управление человеческими ресурсами.

По определению этих авторов, стратегия, с одной стороны является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой — процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей.

Вывод, который был сделан Фомбруном и соавторами, заключался в том, что управление системами человеческих ресурсов и организационными структурами должно быть увязано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия [55, 1].

Управления человеческими ресурсами (УЧР) — это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [6, 1].

В полном виде концепция УЧР появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономике делающей акцент на все убыстряющийся НТП.

«Стремление внедрить УЧР исходит из необходимости организации адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становиться привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и человеческие ресурсы"[7, 1].

Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, трудовой и производственной дисциплины. Вместо отношений «начальники — подчиненные» постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке .

Основная идея УЧР заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры.

Центром внимания при таком походе является «взаимность» — убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда.

В процессе развития концепции УЧР можно выделить три основные стадии:

1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

2. Развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов.

3.

Введение

концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом.

Первых две модели получили название «модель соответствия» и «Гарвардская модель». В «модели соответствия» основным положением являлось то, что управление организационной структурой и УЧР должны соответствовать организационной стратегии. «Гарвардская модель» строится на убеждении, что УЧР должно осуществляться на всех уровнях руководства, при этом должен быть сформирован особый подход к управления людьми, рассчитанный на долгосрочную перспективу, а также необходимость воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты.

В дальнейшем данные идей получили развитие у рада британских ученых. Так Девид Гест, взяв за основу «Гарвардскую модель», дополнил ее следующими элементами: стратегическая интеграция (сочетание задач УЧР со стратегией фирмы); высокая степень приверженности сотрудников процессу достижения целей организации; высокая степень качества ресурсов; функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями. Он полагал, что основной целью УЧР является повышение конкурентоспособности за счет предоставления высококачественных товаров и услуг, а также эффективная инновационная деятельность на рынке [16, 1].

Карен Легге делает основной акцент на усиление организационной культуры и отношению к человеческим ресурсам как к непосредственному источнику конкурентного преимущества [17, 1].

Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор УЧР, как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях, с должным пониманием аналитических концепций» [18, 1].

Многие менеджеры скептически относятся к данной концепции, считая ее всего лишь «старым вином в новой бутылке». И все же, не смотря на такое отношение, достоинства этой концепции состоит в том, что она подчеркивает необходимость относится к людям как к ключевым ресурсам.

Внедрение концепции УЧР на практике началось со смены вывески, где менеджеров по персоналу стали называть менеджерами по УЧР. Но постепенно многое из философии УЧР внедряется в их практическую деятельность и мышление. Они перешли от теории к практике; и, несмотря на ошибки, вызванные ограничениями организационного порядка, некоторых из них уже трудно остановить.

Среди стратегических целей УЧР можно выделить следующие:

1. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляет себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.

2. Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.

3. Создание опционной программы, т. е. долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса .

Логическим обоснованием стратегического УЧР служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе. Как полагают Ленгник-Холлы, этот принцип, в свою очередь, опирается на концепцию достижения конкурентного преимущества посредством управления человеческими ресурсами:

«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке» [16, 1].

Поскольку люди являются, возможно, наиболее важным ресурсом компании, то возникает необходимость их целенаправленного использования, так как если вы не знаете в какой бухте бросить свой якорь, то все ветры вам будут попутными.

Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет максимального использования потенциала людей.

В частности цели УЧР можно сформулировать как :

— помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

— максимизацию и развитие внутренних способностей людей — их вклада, потенциала и статуса на рынке труда — путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

— развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»;

— становление действенной практики, ориентированной на признании менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

— создание климата способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

— культивирование среды, благоприятной для командной работы и обеспечение гибкости процессов;

— помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, госучреждений и доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);

— создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

— управление разнообразием присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

— создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

— осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

— поддержание и совершенствование морального и физического благополучия работников.

Важным моментом при формировании целей УЧР является их согласованность с корпоративной стратегией, т. е. они должны быть направлены на реализацию общефирменной стратегии и максимально усиливать ее эффективность.

Следовательно, необходимо учитывать различного рода факторы, такие как: особенности корпоративной культуры, сильные и слабые стороны компании, стадия жизненного цикла фирмы, особенности менталитета людей и т. д.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование. При этом должны быть максимально соблюдены интересы каждого сотрудника за счет установления отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и руководством.

Особенности традиционного метода управления персоналом.

До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом.

Роль специалистов по управлению персоналом определяется тем, что они выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

Управление персоналом трактуется как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; и что в ней, в отличие от других управленческих специальностей, можно довольствоваться соображениями здравого смысла. Также существует расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне может справиться с функциями менеджера по персоналу.

Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижает авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

5. Управление персоналом ориентировано в основном на текущую деятельность организации .

Обобщение взглядов ученых в области новой концепции управления людьми позволяет составить консолидированный список отличительных характеристик системы УЧР:

1. УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т. е. эта модель «ориентирована на приверженность»;

2. УЧР основывается на осознании необходимости стратегического соответствия — интегрирование кадровой и организационной стратегии;

3. эта деятельность стимулируется высшим руководством;

4. внедрение системы УЧР и ответственности за результаты возлагается на линейных руководителей;

5. УЧР вносит измеримый вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества и фокусируется на создании дополнительной ценности, особенно для акционеров;

6. УЧР представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т. е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов;

7. особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей организации;

8. УЧР ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач;

9. организация процессов основана на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе (т.е. способах функционирования, особенно тех, которые выходят за традиционные организационные рамки) и имеет более высокий уровень командной работы, построенный на принципах гибкости;

10. особое значение приобретает качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;

11. дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации. Различия между системами управления персоналом и УЧР скорее вызваны в акцентах и подходах, чем в сути. Основными различиями между данными системами, пожалуй, можно назвать:

— Появление стратегической направленности в УЧР делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, делающей основной акцент на оперативной деятельности, характерной для традиционной модели управления персоналом.

— Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.

— Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал), то технология УЧР нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда.

— Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в УЧР акцент переносится на управленческий штат, который считается ключевым элементом кадрового потенциала.

— Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем [21, 2].

1.2 Факторы влияющие на стратегическое управление человеческими ресурсами управление кадровый человеческий обучение Согласно Хендри и Петтинрю, значение стратегического УЧР определяется четырьмя факторами:

1. Использование планирования.

2. Целостный подход к выработке систем управления персоналом и управления ими, на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на миссии компании.

3. Согласование деятельности и направлений политики УЧР с принятой бизнес-стратегией.

4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества» [14, 1].

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей [13, 1].

Так же стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.

Стратегическое УЧР указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Оно занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменения культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. В более широком смысле стратегическое УЧР затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.

Основной философией стратегического менеджмента можно назвать необходимость приспособления к непрерывно изменяющимся условиям окружающей среды, что объективно заставляет уделять значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности. А поскольку именно люди непосредственно участвуют во всех преобразованиях (разработка, изобретение, внедрение, реализация и т. д.), то именно данный фактор (названный «человеческий ресурс» или «человеческий капитал») является основополагающим для повышения конкурентоспособности организации в целом [7, 5].

Здесь же необходимо отметить, что обоснованной можно считать лишь ту стратегию, выбор которой был осуществлен на основе достоверной, систематизированной и научно обоснованной информации. Соответственно чем большим объемом данной информации располагает фирма, тем эффективнее окажется процесс стратегического планирования. Объем информации, которую эффективно может обработать и успешно реализовать один человек является весьма ограниченным, что определенным образом указывает на необходимость привлечения к данному процессу возможно максимальное количество квалифицированных сотрудников.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1. [11, 186].

Рис. 1.1. Структура стратегического управления Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

— кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

— организация управления;

— производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

— финансы фирмы;

— маркетинг;

— организационная культура [11, 187].

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию [8, 93].

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации [12, 155].

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [11, 186−188].

Существует несколько подходов к управлению человеческими ресурсами, но наиболее эффективным является подход управления по целям.

Управление по целям — это системный и организованный подход к управлению предприятием, позволяющий высшему руководству сосредоточиться на достижении стратегических целей и добиваться максимального результата с имеющимися ресурсами. Несомненно — это перспективный метод управления. Но для того чтобы его внедрить, руководству необходимо четко понимать стратегические цели компании. А затем подвергать стратегические цели декомпозиции и устанавливать их обособленным подразделениям, структурным единицам, отдельным работникам. При этом должен соблюдаться принцип SMART: цели должны быть специфичными для данного предприятия, подразделения, работника; измеримыми, достижимыми и реалистичными, ориентированными на результат, а не на усилия, и установлены на определенный промежуток времени. К тому же они должны быть экологичны, то есть не наносить вред окружающей среде.

Для внедрения системы управления по целям необходимо четко определиться в стратегических целях компании и на основании выработанной стратегии выстроить сбалансированную систему показателей.

Построение сбалансированной системы показателей должно базироваться на пяти ключевых принципах:

1. Руководство изменениями должно осуществляться высшим руководством компании;

2. Должно осуществляться непрерывное стратегическое управление;

3. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в реализацию стратегии;

4. Организационная структура должна быть приведена в соответствие с задачами компании для реализации стратегии;

5. Стратегия должна быть доведена до каждого члена команды.

Достижение стратегических целей в области управления человеческими ресурсами невозможно без внедрения системы управления по целям. Прежде всего — это разработка банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в области компенсации и мотивации и оценки персонала.

При этом руководитель всегда должен быть в курсе дел. Обязательно должны быть выстроены все процессы управления: планирование, организация и контроль, анализ и регулирование. Изменяется внешняя среда, в связи с чем могут меняться и дополняться стратегические цели компании, следовательно, изменяются и дополняются цели на всех уровнях иерархии управления. Необходим постоянный контроль отклонений в выполнении поставленных целей и принятие управленческих решений по регулированию этих отклонений [22, с. 110].

Что касается подхода управления по целям, то это совершенно новая, еще не опробованная в России технология управления человеческими ресурсами. Попытки реализовать этот подход в действительность предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также у наших руководителей возникают некоторые проблемы с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.

2. Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «ПРОМТРАКТОР-ПРОМЛИТ»

2.1 Краткая характеристика ООО «ПРОМТРАКТОР-ПРОМЛИТ»

ООО «Промтрактор-Промлит» (полное название предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Чебоксарский завод промышленного литья») — одно из самых современных литейных производств в России.

Производство ООО «Промтрактор-Промлит» состоит из следующих подразделений (производственных площадок):

1) ЛЦ-1 (литейный цех)

2) ЛЦ-2 (литейный цех)

3) ЛЦ-3 (цех электрошлакового литья)

4) ТОЦ (Термообрубной цех)

5) Механический цех (МЦ — 11)

Производственная мощность предприятия:

— 80 тыс. тонн стального литья в песчано-глинистые формы на двух автоматических формовочных линиях фирмы Герман (США) с размерами опок 1300×1400×500/500 мм и 2500×1600×600/600 мм;

— 55 тыс. тонн стального литья в сухие песчаные формы на линии вакуумно-пленочной формовки VDK-10 фирмы HVS (Германия) в опоках размером 3000×1800×500/500мм;

— 5 тыс. тонн высококачественных стальных отливок, получаемых методом электрошлакового литья и центробежной заливкой в металлические формы;

— 1тыс. тонн металлокерамических (порошковых) изделий в год.

Продукция предприятия сертифицирована Государственным регистром сертификации на федеральном железнодорожном транспорте (РС ФЖТ).

Основными видами деятельности предприятия являются:

— производство узлов и деталей к автомобилю КАМАЗ: рамы, каркасы кабин, узлы и детали платформы, шасси, двигателя, система выхлопа, топливные баки, воздушные баллоны и другие детали и узлы;

— производство узлов и деталей: кузов автомобиля, подрамник, топливный бак, детали системы выхлопа газов, детали подвески, детали оперения кузова;

— производство запасных частей: детали подвески, система выхлопа газов, кузовные детали;

— производство деталей типа «тела вращения», изготавливаемые из калиброванного пруткового металлопроката и изготовление деталей методом холодного выдавливания на прессовом оборудовании .

На заводе осуществляется поточное производство, основанное на узловой и технологической специализации с замкнутым циклом изготовления из холоднокатаной, горячекатаной рулонной и листовой стали. Предприятие располагает полным циклом производства — заготовительное, прессовое, сборочно-сварочное, окрасочное, а так же инструментальное производство и производство малых серий и оригинальных деталей. Полный цикл производства позволяет предприятию постоянно поддерживать широкий ассортимент выпускаемой продукции.

Заготовительное производство производит раскройные работы для производственных цехов, применяющих листовую штамповку. Толщина обрабатываемого металла от 0,7 мм до 15 мм.

Прессовое производство специализируется на изготовлении деталей методом холодной и горячей штамповки, является основным производством предприятия. Методом холодной штамповки изготавливаются лонжероны и поперечины рамы, тормозные колодки, детали топливных баков, детали глушителей, воздушных баллонов, закладной арматуры, деталей кабины и оперения кабины, детали микролитражного автомобиля. Производство балки картера ведущих мостов осуществляется методом горячей штамповки.

Производство малых серий и оригинальных деталей включает в себя цех изготовления штампов; цех мелких серий и оригинальных деталей; технологический отдел мелких серий. Основными задачами производства являются:

— изготовление штамповой оснастки любой сложности, в том числе по математическим моделям для основного производства и по заказам сторонних организаций;

В настоящее время завод имеет устойчивую сбытовую товаропроводящую сеть. ООО «Промтрактор-Промлит"реализует свою продукцию более чем в 30 городах России, странах СНГ и дальнем зарубежье. Так же активно развивается экспорт в странах ближнего и дальнего зарубежья: Украина, Казахстан, Армения, Молдавия, Туркменистан, Болгария, Чехия, Литва.

Основные показатели, отражающие финансовое положение предприятия, представляется в балансе. Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив) и по источникам их финансирования с другой (пассив). Баланс содержит подробную характеристику ресурсов предприятия.

По данным бухгалтерской отчетности на 31 декабря 20 112 года выявлен убыток в размере 28 млн руб. В отличие от предыдущего года в 2012 году финансовое состояние предприятие нормализировалось, о чем свидетельствует величина чистой прибыли — 17 млн руб. На рост прибыли повлияло:

— снижение себестоимости проданных товаров, работ;

— уменьшение коммерческих и управленческих расходов .

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Промтрактор-Промлит»" произведем, используя методику экспресс анализа Ковалева В.В.

Таблица 2.1.

Оценка имущественного положения ООО «Промтрактор-Промлит» за 2011; 2012 гг.

По данным таблицы 2.1. следует, что на протяжении всего периода 2011;2012 гг. на анализируемом предприятии увеличивалась сумма хозяйственных средств. Так в 2011 г. стоимость имущества предприятия составляла 1066 млн руб., в 2012 г. — 1083 млн руб. Высокая доля основных фондов 63−64% является характерной для промышленного предприятия. Стоимость основных средств за анализируемый период снизилась с 687 млн руб. до 682 млн руб. Положительным моментом является то, что все основные фонды являются активными. Доля основных средств в имуществе предприятия составила в 2011;2012 гг. составила 100% .

Платежеспособность анализируемого предприятия характеризуется показателями ликвидности, их значения приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Оценка ликвидности ООО «Промтрактор-Промлит» за 2011; 2012 гг.

В соответствии с данными таблицы 2.2. величина оборотных средств предприятия по сравнению с 2011 г. увеличилась и составила в 2012 г. 371 млн руб. Считается, что коэффициент текущей ликвидности должен быть больше единицы. Исходя из расчетов видно, что коэффициент составляет в 2011 году — 1,6, в 2012 году — 1,5, а это означает, что предприятие справляется с текущими обязательствами. Значение коэффициентов ликвидности свидетельствует о том, что предприятие платежеспособно в краткосрочном периоде, так как величина оборотных активов больше величины заемных средств .

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется рядом финансовых коэффициентов, их расчет приведен в таблице 2.3.

Средняя величина собственного капитала составила в 2011 г. 882 млн руб., в 2012 г. величина собственного капитала имеет немного меньшее значение и составляет 881 млн руб. Коэффициент независимости у предприятия достаточно велик — более 80%, а коэффициент концентрации заемного капитала в колеблется в пределах 40%. В результате можно сделать вывод, что ООО «Промтрактор-Промлит» практически не зависит от своих кредиторов.

Таблица 2.3.

Оценка финансовой устойчивости ООО «Промтрактор-Промлит» за 2011;2012 гг.

Существенным недостатком деятельности фирмы является высокий уровень себестоимости, он составляет 86% выручки от реализации .

Таким образом, проанализировав основные экономические показатели ООО «Промтрактор-Промлит», можно сделать выводы, что:

— предприятие платежеспособно, т. к. имеет оборотные средства в размере, достаточном для погашения краткосрочных обязательств;

— получает достаточный объем прибыли, что позволяет предприятию обходиться без использования высоких кредитов и займов.

2.2 Кадровый аудит ООО «ПРОМТРАКТОР-ПРОМЛИТ»

Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

Приоритетами кадровой политики на ООО «ПРОМТРАКТРО-ПРОМЛИТ» считаются:

— квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;

— профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

— управление трудовой карьерой;

— активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;

— привлечение молодежи на предприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;

— активизация творческого потенциала работников;

— формирование корпоративной культуры .

Одним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед ООО «Промтрактор-Промлит» в настоящее время, является отношение к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источнику благополучия. Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на основе утвержденной «Концепции отбора в резерв руководящих кадров в ООО „Промтрактор-Промлит“ и дочерних обществах» создана система формирования резерва руководящих кадров. Резерв группы организаций подразделяется на внутренний резерв подразделений/ организаций и резерв ООО «Промтрактор-Промлит».

При формировании внутреннего резерва подразделений/организаций используется традиционный способ подбора замены на конкретные позиции в виде дублеров: на каждую руководящую должность в резерве планируется два кандидата (оперативный и перспективный резерв).

В процессе формирования резерва ООО «Промтрактор-Промлит» («золотого» резерва корпорации) используются технологии современного менеджмента с расширенным поиском и привлечением максимального количества перспективных, заинтересованных в служебном росте работников. Участвуя в программе «Активный выбор», работники ООО «Промтрактор-Промлит» не отобранные непосредственным руководителем во внутренний резерв (по причинам: сокрытия талантов, профессиональной конкуренции, неприязни и др.), имеют возможность самостоятельно заявить о себе. Резерв предприятия формируется путем участия в конкурсном отборе как наиболее перспективных представителей внутреннего резерва подразделений/ организаций и работников ООО «Промтрактор-Промлит», так и имеющих намерение к самовыдвижению на руководящую должность через программу «Активный выбор». Состав резерва акционерного общества подразделяется по уровню управления на резерв высшего звена управления и резерв среднего звена управления. В настоящее время численность внутреннего резерва составляет 865 человек, из них оперативный резерв — 418 чел., перспективный — 447 чел. В списках резерва организации, утвержденных заместителем ООО «Промтрактор-Промлит» по управлению персоналом и организационному развитию, числится 77 человек: из них резерв на должности высшего звена управления — 32 чел., на должности среднего звена управления — 45 чел.

Процесс подготовки резерва ООО «Промтрактор-Промлит» осуществляется с октября 2006 года по утвержденной заместителем генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию корпоративной «Программе подготовки резерва руководящих кадров ООО «Промтрактор-Промлит». Учебный курс программы составляет для представителей резерва среднего звена управления — 3 года, высшего звена управления — 5 лет; который разбивается на этапы и состоит из теоретической и практической подготовки, а также регулярной оценки деятельности резервистов. Ноу-хау подобной программы является зачетная книжка резервиста, в которой приведена вся программа подготовки и будут отмечаться успехи резервистов в обучении .

Целями в области управления персоналом на ООО «Промтрактор-Промлит» являются:

— создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развития деловой инициативы;

— реформирование трудовых отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;

— внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числе по своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда .

Таблица 2.4.

Возрастной состав работников ООО «Промтрактор-Промлит» на 31. 12. 2012 г.

Количество и качество персонала определяется задачами, поставленными предприятием по выполнению программы выпуска продукции.

В таблице 2.4. представлены сведения о возрастном составе рабочих ООО «Промтрактор-Промлит» на 31. 12. 2012 г.

Таким образом, на предприятии трудятся 3185 мужчин, что составляет 48% от общего числа и 3443 женщины, что составляет 52% в возрасте от 18 до 60 лет. Наглядно это отображено на рис. 2.1

Рис. 2.1. Диаграмма количества работников ООО «Промтрактор-Промлит» на 31.12.2012 г.

По образованию работники делятся на четыре основных группы. Это наглядно отображено в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Профессиональный состав работников ООО «Промтрактор-Промлит» на 31. 12. 2012 г.

Отсюда следует, что на предприятии больше всего работников с основным и средним общим образованием.

Главным критерием отбора является уровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественно выполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.

В целях повышения уровня кадрового планирования необходимо:

— совершенствование процесса приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе;

— обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёх месяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами, планом реформирования технического развития;

— введение комплексного текущего планирования всех процессов управления персонала на основе анализа:

— образовательного уровня персонала;

— демографической ситуации на предприятии;

— уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.

В целях повышения достоверности комплексности и оперативности кадровой работы на ООО «ПРОМТРАКТРО-ПРОМЛИТ» необходимо:

— автоматизировать систему движения персонала (приём, переводы, увольнения).

Основными этапами решения проблемы подбора являются:

— внедрение комплексной оценки персонала с привлечением специалистов;

— совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров, резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров);

— автоматизация системы движения персонала;

— разработка мероприятий по привлечению работников остро дефицитных профессий из ближайших городов РТ .

В 2012 году по сравнению с 2011 годом средняя заработная плата персонала возросла на 15,8%, причем у рабочих в большей мере (15,8%), чем у РСиС (13,2%).

Проведена большая работа по мотивации отдельных категорий персонала на повышение производительности труда, повышение качества продукции и труда. Пересмотрены и усовершенствованы положения о премировании рабочих. В премиальной части увеличена доля премии: за качество выпускаемой продукции — с 41,3% в 2011 году до 45,3% в 2012 году, за соблюдение ритмичности производства — с 7,4% до 8,5% соответственно.

Большое внимание уделялось укреплению трудовой дисциплины и контролю за потерями рабочего времени работников. Количество прогулов на 1-го работника снизилось на 3,4%, сверхурочные часы на 1-го работника уменьшились на 11,5%.

Таблица 2.6.

Динамика среднемесячной зарплаты 1-го работающего за 2011;2012 г

В 2012 году фактическое соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, рассчитанное по действующей методике, составило 112,4%, что выше планового (102,0%) на 10,2%.

На ООО «Промтрактор-Промлит» действует политика в области охраны здоровья и безопасности персонала.

1. Основным направлением политики ООО «Промтрактор-Промлит» в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.

2. Мы стремимся к тому, чтобы наше предприятие стало самым безопасным производством.

3. Руководители ООО «Промтрактор-Промлит», каждого общества и подразделения должны быть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала.

4. Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников.

5. Обеспечение безопасности персонала в ООО «Промтрактор-Промлит» осуществляется на основе реализации Федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации об охране труда и промышленной безопасности путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия.

6. Каждый несчастный случай на производстве, в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.

7. Все работники предприятия, включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны труда и промышленной безопасности.

8. Руководители ООО «Промтрактор-Промлит», обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучения безопасным методам и приемам труда.

9. Приведение условий труда на рабочих местах в соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами — обязанность каждого руководителя акционерного общества.

10. Безопасность персонала достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника:

— ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала;

— долг каждого работника активно участвовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать требования Федеральных законов и иных нормативных правовых актов об охране труда и промышленной безопасности.

11. Проведение эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

12. Руководство ООО «Промтрактор-Промлит» берет на себя ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности персонала .

2.3 Особенности стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Промтрактор-Промлит»

Обучение и развитие персонала ООО «Промтрактор-Промлит» обеспечивает действующая на предприятии система непрерывной подготовки работников, которая нацелена на поддержку знаний и компетентности персонала и осуществляется по следующим приоритетным для предприятия направлениям:

— обучение системе менеджмента качества,

— обучение промышленной безопасности и охране труда,

— повышение квалификации и развитие персонала,

— профессиональное обучение рабочих.

В табл. 2.7 приведены данные по обучению и развитию персонала

Таблица 2.7.

Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала на ООО «ПРОМТРАКТРО-ПРОМЛИТ» на 2011;2012 гг.

Из таблицы видно, что по сравнению с прошлым 2012 годом, повысилось количество обученного персонала.

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед предприятием.

3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам предприятия.

4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей предприятия шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала.

Действующая в ООО «Промтрактор-Промлит» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда.

Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров — форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ООО «Промтрактор-Промлит» необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

— с резервом кадров на руководящие должности;

— по планированию карьеры специалистов;

— по формированию «Золотого фонда рабочих» и обеспечению его состава материальными стимулами с учетом результативности труда ВКС;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

— низкие реальные доходы работников;

— неблагоприятные условия труда;

— неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;

— снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять заводские рабочие династии и традицию преемственности поколений.

3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

4. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие.

5. Продолжить развитие молодежного движения на заводе.

В ООО «Промтрактор-Промлит» большое место уделяется системе стимулирования труда .

Критерии и методы отбора рабочих в «Золотой фонд»:

— значимость профессии для производства и квалификационный разряд не ниже 4-го;

— экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда). Кандидат для включения в «Золотой фонд» должен получить наивысшую экспертную оценку;

— степень теоретической подготовки — оценивается квалификационной комиссией предприятия;

— уровень профессионального мастерства — оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных работ;

— опыт (стаж) работы по профессии — не менее, как правило, 5-ти лет;

— владение смежными профессиями.

Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Продвижение РСиС может быть:

— горизонтальным, когда работник растет как специалист или когда переходит на другую равнозначную должность с целью расширения диапазона своих познаний;

— вертикальным — продвижение по иерархии должностей;

— переменным (вначале горизонтальным, а затем вертикальным).

В настоящее время в ООО «Промтрактор-Промлит» наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трамплин, лестница, змея и перепутье.

Главный недостаток модели служебной карьеры «Трамплин» заключается в том, что практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия.

Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется как основная.

Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности.

Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя. Эта модель карьеры является модификацией карьеры «Лестница» и может использоваться в частных случаях. Стремление работника планировать свою карьеру и связать свою судьбу с предприятием должно поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации .

Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Промтрактор-Промлит» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих.

Для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Промтрактор-Промлит» нами был разработан ряд предложений, который представлен в главе 3.

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Промтрактор-Промлит»

3.1 Внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации На ООО «Промтрактор-Промлит» первый практический шаг в работе по становлению и/или развитию стратегического управления надо делать в виде обучающего семинара.

Например, это может быть семинар (тренинг) «Стратегический менеджмент как средство достижения бизнес-успеха» или семинар «Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент в современных условиях» .

Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.

С первого шага процесса становления стратегического менеджмента и на всех последующих этапах его развития в ООО «Промтрактор-Промлит» важнейшую роль играет базовый ментальный принцип, который лежит в основе данного процесса, — принцип «Менеджмент-Обучение». (Management by Learning или MBL).

«Менеджмент-Обучение» (Management by Learning или MBL) — это управленческая система, управленческий подход, современное менеджерские мировоззрение и способ существования, т. е. новая парадигма и новая модель менеджмента.

Наиболее известным из них является теория так называемой обучающейся организации (Learning Organization — LO). Кроме того, параллельно развиваются теории: управление знаниями (Кnowledge Management), менеджмент посредством знаний, Общество-Знание (Тhе Кnowledge Society) и т. д.

Все они, по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы — Менеджмент-Обучение (МВL).

Мы предлагаем внедрить данную управленческую систему в ООО «Промтрактор-Промлит» в связи с тем, что данное направление теоретического и практического менеджмента на Западе в настоящее время быстро набирает популярность и весьма активно развивается. Фактически все лидеры корпоративного мира в той или иной форме, с той или иной скоростью в своей практике в приоритетном порядке наращивают именно те моменты, которые в теории называются элементами системы LО/МВL, т. е. системы Менеджмент-Обучение.

Мы сформулировали следующие рекомендации практикующим специалистам ООО «Промтрактор-Промлит»:

1. С первого момента (т.е. когда в вашей голове появится самый первый проблемный сигнал о необходимости заниматься стратегическим менеджментом) и на всех последующих этапах становления и развития стратегического управления в вашей организации практикуйте данную профессиональную деятельность в соответствии с принципом Менеджмент-Обучение;

2. Осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спирали парадигмы/системы Менеджмент-Обучение.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в ООО «Промтрактор-Промлит» в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия на ПРЗ проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Можно выделить два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1) передачу знаний и 2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ — «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения на прессово-рамном заводе является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

Мы заметили, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией деятельностью работников завтра.

«Инновационное» обучение на предприятии подразумевает ориентацию на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности прессово-рамного завода в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие ООО «Промтрактор-Промлит» — обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

Мотивацией непрерывного обучения в ООО «Промтрактор-Промлит» будет являться связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Планирование программ подготовки ООО «Промтрактор-Промлит» — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования на прессово-рамном заводе целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализировать план технического обновления;

3) оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

В ООО «Промтрактор-Промлит» можно применить две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

— обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

— обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Внутрифирменное обучение — особая сфера подготовки взрослых.

Можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в ООО «Промтрактор-Промлит».

1. Экспертный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное — реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных па повышение внешней адаптации или внутренней интеграции ООО «Промтрактор-Промлит» (рис. 3.1.).

Внешняя адаптация Внутренняя интеграция Рис. 3.1. Типы учебных программ внутрифирменной подготовки ООО «Промтрактор-Промлит»

По нашему мнению, система внутрифирменной подготовки на прессово-рамном заводе может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

3.2 Совершенствование тактики управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики Вторым шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Промтрактор-Промлит» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика — область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности — субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика в ООО «Промтрактор-Промлит» должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности — динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на прессово-рамном заводе должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 — профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

Результатами такого анализа будут являются:

— профессиограмма — комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

— психограмма — список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 — критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 — технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника — экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией ООО «Промтрактор-Промлит» в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Таким образом, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на прессово-рамном заводе:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию. В кадровом консультировании ООО «Промтрактор-Промлит» будут использоваться четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

Так же на ООО «Промтрактор-Промлит» возможна классификация психологических тестов, основанная на выделении вербальных и невербальных методик. В методиках первого типа при задании стимульной ситуации активно используется вербальный (словесный) аппарат. В невербальных методиках его заменяют рисунки, звуки и пр. Предполагается, что в этом случае смысловая сфера испытуемого вносит минимальные искажения в его понимание стимульной ситуации и в его ответы. Кроме того, невербальные тесты в меньшей степени подвержены культурным влияниям и стереотипам. Это послужило основанием прямого перенесения к нам в страну из-за рубежа ряда невербальных методик, в том числе и широко известного теста цветовых выборов М. Люшера.

К вербальным методикам можно отнести большинство стандартизованных и шкальных тестов.

Другой вариант классификации психодиагностических методик, возможных для применения на прессово-рамном заводе ООО «Промтрактор-Промлит» основан на выделении иерархических классов, уровней психологических качеств личности, реализованных в блочном подходе к изучению личности:

— особенностей высшей нервной деятельности, темперамента;

— высших психических функций (памяти, мышления, восприятия, внимания);

— характерологических качеств (социально-психологических характеристик, локуса контроля, уровня тревожности и т. п.);

— мотивационно-ценностных особенностей.

Заключение

В заключение курсовой работы целесообразно подвести итоги.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе работы нами был дан анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Промтрактор-Промлит».

Во-первых, была дана общая характеристика завода, а также краткий финансовый анализ предприятия ООО «Промтрактор-Промлит». Финансовый анализ показал, что предприятие является ликвидным и получает прибыль от своей деятельности.

Во-вторых, был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ООО «Промтрактор-Промлит», политику в области охраны здоровья и безопасности персонала, а также мотивацию, ротацию персонала завода.

В-третьих, были выявлены уже выработанные на предприятии определенные стратегии и тактики управления человеческими ресурсами: обучение и развитие персонала, формирование «Золотого фонда рабочих», продвижение РСиС по служебной лестнице.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Промтрактор-Промлит».

Первым предложением выступило внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации.

На ООО «Промтрактор-Промлит» первый практический шаг в работе по становлению и/или развитию стратегического управления надо делать в виде обучающего семинара. Например, это может быть семинар (тренинг) «Стратегический менеджмент как средство достижения бизнес-успеха» или семинар «Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент в современных условиях». Такое предложение было основано на новом западном подходе «Менеджмент-Обучение». «Менеджмент-Обучение» (Management by Learning или MBL) — это управленческая система, управленческий подход, современное менеджерские мировоззрение и способ существования, т. е. новая парадигма и новая модель менеджмента.

Также были указаны современные модели подготовки рабочих кадров, которые можно применить в ООО «Промтрактор-Промлит».

Вторым предложением-рекомендацией стало совершенствование тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Промтрактор-Промлит» с помощью кадровой психодиагностики.

Кадровая психодиагностика — область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности — субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика на ПРЗ должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда.

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс — на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

1. Конституция Российской Федерации. — М.: ЭКМОС, — 2012. — 48 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ООО ВИТРЭМ, 2012. — 192 с.

3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ // «Российская газета». № 46. 2011.

4. Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р. И. Акмаева. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 208 с.

5. Аширов, Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 432 с.

6. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие / Т. Ю. Базаров. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — 224 с.

7. Базарова, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 560 с.

8. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченок. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 285 с.

9. Беляцкий, Н. Л. Управление персоналом предприятия / Н. Л. Беляцкий. — М.: Экоперспектива, 2010. — 256 с.

10. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала / В. Р. Веснин. — М.: «Юрист», 2010. — 230 с.

11. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский О.С., А. И. Наумов. — М.: Гардарики, 2009. — 528 с.

12. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 511 с.

13. Дятлов, В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: учебное пособие / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов. — М.: Издательство ПРИОР, 2011. — 415 с.

14. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2008. — 720 с.

15. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. — М.: ИНФРА. — 2009. — 336 с.

16. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2009. — 416 с.

17. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2010. — 430 c.

18. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА, 2010. — 304 с.

19. Короткова, Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА, 2010. — 432 с.

20. Мордовин, С. К. Управление персоналом: Современная российская практика / С. К. Мордвин. — Спб.: Питер, 2010. — 304 с.

21. Пичужкин, И. В Основы менеджмента: учебное пособие / И. В. Пичужкин, В. И. Жарков, С. А. Максимов. — М.: Юрайт-Издат, 2009. — 286 с.

22. Попов, С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: учебное пособие / С. А. Попов. — М.: Дело, 2010. — 352 с.

23. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2009. — 386 с.

24. Резник, С. Д. Персональный менеджмент: учебник / С. Д. Резник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 622 с.

25. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — М.: Дашков и Ко, 2010. — 623 с.

26. Стаут, Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. У. Стаут. — М.: Добрая книга, 2010. — 536 с.

27. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2008. — 416 с.

28. Федосеев, В. Н. Управление персоналом организации: учебное пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. — М.: Экзамен, 2009. — 368 с.

29. Цветаев, В. М. Кадровый менеджмент: учебник / В. М. Цветаев. — М.: ТК Велби, Проспект, 2010. — 160 с.

30. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие / Ю. А. Цыпкин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 495 с.