Стратегическое планирование на предприятии ООО «Торговая группа» Конвент

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты стратегического планирования в организации

1.1 Сущность и этапы стратегического планирования

1.2 Методы стратегического планирования

1.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

2. Стратегическое развитие ООО «Торговая группа «Конвент»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Торговая группа «Конвент»

2.2 Анализ стратегического планирования ООО «Торговая группа «Конвент»

2.3 Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Торговая группа «Конвент»

Заключение

Список использованной литературы Приложение стратегический планирование предприятие среда

Введение

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Актуальность проблемы стратегического планирования связано с большим предложением товара на рынке, с растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции.

Цель исследования в данной работе является исследование стратегического планирования предприятия ООО «Торговая группа «Конвент» на основе проведенного анализа сильных и слабых сторон.

В процессе достижения поставленной цели был сформирован ряд задач:

1. Изучить теоретические основы стратегического планирования.

2. Провести анализ стратегического планирования на основе анализа внешней и внутренней среды.

3. Предложить рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования на предприятии на основе проведенного анализа.

Применялись следующие методы исследования: анкетирование, опрос, наблюдение, анализ документов.

Объектом исследования является предприятие ООО «Торговая группа «Конвент» .

Предметом исследования в курсовой работе является анализ стратегического планирования на предприятии.

При написании курсовой работы использовались различные источники, материалы следующих авторов: Акмаевой Р. И., Басовского Л. Е., Дорофеева В. Д., Короткова Э. М., Кузнецова Ю. В., Парахина В. Н., Портера М., Семенов А. К., Фатхутдинова Р. А. и др.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования в организации

1.1 Сущность и этапы стратегического планирования Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Рис. 1.1.1. Процесс стратегического планирования Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функций организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Разработка и реализация стратегии — важнейшая функция руководителей высшего звена управления организации.

Очень важно тщательно проанализировать следующие условия работы организации:

1. Циклы ее деловой активности;

2. Изменения конъюнктуры рынка;

3. Наличие рабочей силы;

4. Источники материальных и финансовых ресурсов;

5. Взаимодействие с государственными и другими предприятиями отрасли;

6. Основные конкуренты организации и другие факторы.

Для качественного и полного понимания внутриорганизационных процессов, детерминирующих ее внешний образ, таким образом, выделяются пять существенно важных элементов (рис. 1.1.2).

Рис. 1.1.2. Основные элементы организации Альтернативной предметной специализации при выборе организационной структуры производственных подразделений может служить принцип технологической специализации. Для такой структуры характерным будет выделение подразделений по признаку однородности выполняемых технологических процессов (операций).

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством компаний, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей [1, c.58].

Американский ученый П. Лорант считает, что в рамках процесса стратегического планирования существует четыре вида:

1) Распределение ресурсов. Это фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт.

2) Адаптация к внешней среде. Это действия стратегического характера, улучшающие отношения компании с ее окружением, так как компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, то есть создание новых благоприятных условий посредством разработки более совершенных производственных систем путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.

3) Внутренняя координация. Это координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

4) Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях [9, c.121].

Общей модели стратегического планирования быть не может, так как природа организации очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить так. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспектив всей корпорации, а не конкретного вида. Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Для эффективной конкуренции в сегодняшнем мире бизнеса, фирма постоянно должна заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план дает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет деятельность сотрудников, помогает продавать изделия или услуги [1, c.142].

Знание целей помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает риск при принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации [1, c.144].

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1) Небольшой плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2) Стратегические планы даже в наиболее крупных корпорациях разрабатываются на 5 — 10 лет.

3) Стратегические планы обсуждаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5) В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке,

2) определение стратегии охвата рынка,

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров,

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы; степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов [9, c.117].

Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия компании является конкретным ориентиром.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия [7, c.64].

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

— четкая ориентация на определенный интервал времени;

— конкретность и измеримость;

— непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

— адресность и контролируемость.

Анализ внешней среды должны выполнять менеджеры всех организаций. Например, они должны знать, чем занимается их конкурент, как принимаемый парламентом закон может повлиять на организацию и какие трудовые ресурсы имеются в регионах, где она работает. В результате анализа руководство должно иметь точное и полное представление о том, что происходит в окружении фирмы, знать о важнейших тенденциях, которые могут повлиять на ее работу в будущем [19, c.36].

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [26, c.95].

Кадровый срез охватывает такие процессы, как [27, c.31]:

— взаимодействие менеджеров и рабочих;

— наем, обучение и продвижение кадров;

— оценка результатов труда и стимулирование;

— создание и поддержание отношений между рабочими предприятия и т. п.

Организационный срез включает:

— коммуникационные процессы;

— организационные структуры;

— нормы, правила, процедуры;

— распределение прав и ответственности;

— иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

— изготовление продукта;

— снабжение и ведение складского хозяйства;

— обслуживание технического парка;

— осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает следующие связанные с реализацией продукции стороны:

— стратегия продукта;

— стратегия ценообразования;

— стратегия продвижения продукта на рынке;

— выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает:

— процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации;

— поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

— создание инвестиционных возможностей и т. п. [23, c.185].

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Таким образом, специалисты на основании проведенных исследований в различных отраслях промышленности подчеркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют самые высокие темпы роста.

1.2 Методы стратегического планирования Сложность внешней среды описывается количеством ее компонентов и степенью информированности организации о них. Чем меньше конкурентов, клиентов, поставщиков и правительственных учреждений, с которыми компания должна взаимодействовать в процессе своей деятельности, тем стабильнее внешняя среда.

Существует несколько распространенных методов оценки внешней среды.

Метод «5×5» включает пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них?

2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно факторов косвенного воздействия, факторов прямого воздействия и внутренней среды, чтобы оценить относительную значимость для организации каждого из этих факторов. Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы. Каждому из них экспертным образом дается оценка: важности для отрасли; влияния на организацию; направленности влияния.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT. В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде [27, c.37]. В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используется несколько методов разработки планов. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социальноэкономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:

а) массовая оценка — выяснение мнения отдельных групп населения по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;

б) организация систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т. д.).

в) организация работы экспертов на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации paбoты экспертов, как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттери» и другие [4, c.107].

Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем.

Методы социально-экономического анализа. Социально — экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства [6, c.39]. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т. д. Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями [3, c.52].

Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально — вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы.

Экономико-математические методы и модели.

Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста.

Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты — выпуск», межотраслевой баланс производства и распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т. д.

Экономико — математические методы и модели применимы для решения xoрошо структурированных и структурированных проблем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: составление — оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки оборудования [27, c.83].

Метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.

Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития [26, c.71].

Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящим перед перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.

Таким образом, на основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана.

1.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии Выбор стратегической альтернативы призван максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает влияние на всю организацию. Чтобы стратегический выбор был эффективным, руководители должны иметь четкую, разделяемую всем персоналом концепцию развития организации и ее будущего [21, c.364].

Рассмотрим этапы процедуры формулирования стратегии и выбора альтернатив.

1. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на этапе оценки внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность существующей стратегии и сформулированных правил поведения. Эти действия производятся сейчас.

2. Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединенной основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение [21, c.372].

3. Планирование риска. Риск — один из факторов жизни организации, но высокая степень риска может привести к ее разрушению. Планирование риска — важная составляющая стратегического плана. Оно призвано поддерживать высокий уровень противодействия возмущениям внешней среды и минимизировать потери.

В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Выбор стратегических альтернатив. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласовывать интересы путем группового обсуждения; оно, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеют место групповое обсуждение и единоначалие принятие окончательного решения [23, c.76]. Пример выбора стратегических альтернатив для рынка конечных потребителей представлен в таблице приложения 1.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос — какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста — Доля на рынке». Этот метод разработан Бостонской консалтинговой группой и являлся первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля фирмы [21, c.384].

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) представляет собой важный инструмент для проведения ассортиментного анализа, оценки рыночных перспектив товаров, выработки эффективной сбытовой политики, формирования оптимального товарного портфеля фирмы. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. На рис. 1.1.3. приводиться матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y). В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или продуктов конкурентов.

Рис. 1.1.3. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы Таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем за год.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. «Звезды» — наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста.

Удачные продукты, как правило. Начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники» [21, c.395].

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка.

Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т. п. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты [25, c.141].

Таким образом, матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности организаций-конкурентов. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

2. Стратегическое развитие ООО «Торговая группа «Конвент»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Торговая группа «Конвент»

ООО «Торговая группа «Конвент» — предприятие, оказывающее весь комплекс услуг по поставкам и реализации запчастей. ТГ «Конвент» работает в этом спектре рынка с 1995 года. Своим клиентам ТГ «Конвент» предлагает услуги, в основе которых лежит многолетний опыт работы во всех сегментах отечественного рынка запчастей.

Местонахождение предприятия: 423 800, г. Набережные Челны, ул. Низаметдинова, 8, каб. 201.

Главные принципы работы ООО «Торговая группа «Конвент» :

1. Индивидуальный подход к клиенту.

2. 100% выполнение заказа.

3. Четкое выполнение условий и сроков поставок.

4. Гибкая ценовая политика.

5. Простота расчетов.

6. Гарантия на поставляемую продукцию.

Коллектив ТГ «Конвент» сформирован из профессиональных менеджеров и специалистов, имеющих большую практику и опыт работы в этой сфере бизнеса.

В процессе работы с клиентом ТГ «Конвент» осуществляет комплектацию любых заявок, в случае необходимости, наряду с прямыми поставками, осуществляет бартерные операции.

Для удобства работы с клиентами ТГ «Конвент» располагает современным офисом, который обеспечен необходимой компьютерной техникой и средствами связи, а также складами запасных частей. К услугам партнеров имеется охраняемая стоянка для грузовых автомобилей.

Организационная структура управления Обществом представлена на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Организационная структура ТГ «Конвент»

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества — генеральным директором.

Организационная структура управления — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели.

Охарактеризуем основные структурные подразделения ТГ «Конвент» (рис. 2.1.1.).

ТГ «Конвент» возглавляет генеральный директор, в подчинении у которого находятся отдел кадров, отдел маркетинга, экономический отдел, коммерческий отдел, торговый отдел.

Генеральный директор предприятия: организует управление имуществом, обеспечивает его сохранность; обеспечивает выполнение решений; определяет организационную структуру предприятия; утверждает правила и другие внутренние документы предприятия; утверждает штатное расписание; назначает на должность и освобождает своих заместителей от должности; в порядке, установленным законодательством, уставом, поощряет работников предприятия, а также налагает на них взыскания.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора, отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Таким образом, генеральный директор решает стратегические вопросы, осуществляет общее руководство предприятием.

Отдел маркетинга (см. рис. 2.1.1) занимается планированием, организацией и контролем рекламной деятельности, маркетинговыми исследованиями, бизнес-планированием.

Деятельность коммерческого отдела связана с диспетчерской службой, которая контролирует процесс закупок, а так же с отделом снабжения.

Отдел кадров ведет прием, перемещение и увольнение работников, разрабатывает систему мотивации и стимулирования труда, ведет деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; разрабатывает производственные нормы трудозатрат, составляет и обосновывает совместно с планово-экономическим отделом штатное расписание организации. Также отдел занимается организацией труда и соблюдением этики деловых отношений; управлением конфликтами и обеспечением безопасности персонала; ведет обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров. Занимается управлением поведением персонала в организации; управлением социальным развитием кадров; высвобождением персонала.

Согласно данным по численности персонала в 2010 году она составляла 80 человек, в 2011 году — 84, что на 4 человека больше, чем в предыдущем. В 2012 году численность составила 70 человек, что на 14 человек меньше, чем в 2011 году. На начало 2013 году численность составила 75 человек. В таблице 2.1.1. отражены кадровые показатели за 2012 год по количеству мужчин и женщин в процентном соотношении.

Таблица 2.1.1. Анализ кадровых показателей ТГ «Конвент» в 2012

На долю численности управленческого персонала приходится 10% старше 50 лет (директор ТГ «Конвент») и 90% среди работников предприятия (из них 80% - мужчины и 20% женщины).

Также 10% работников от 40 до 49 лет среди управленческого персонала (директор по эксплуатации), 90% среди работников предприятия, из которых 85% - мужчины, а 15% - женщины.

Кроме того, 10% работников от 30 до 39 лет среди управленческого персонала (мастер ТГ «Конвент»), остальные 90% - работники (65% - мужчин и 35% - женщин).

Для получения более полного представления о деятельности организации ТГ «Конвент», его возможностях и положении дел, автором проводилась оценка его основных технико-экономических показателей из данных отчетности форма № 1 и форма № 2.

Для характеристики деятельности ТГ «Конвент» необходимо проанализировать основные технико-экономические показатели

Таблица 2.1.2 Расчет основных показателей деятельности ТГ «Конвент» в 2010 — 2012 гг.

Таким образом, главной целью своей деятельности ТГ «Конвент» считает повышение эффективности бизнеса и уровня благосостояния клиентов-потребителей запасных частей для грузовых автомобилей, работающих в сфере автомобильных услуг и эксплуатации автомобильной техники. Свои отношения с клиентами ТГ «Конвент» строит на основе взаимовыгодного партнерства, изначально отдавая приоритет их желаниям. Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. По данным таблицы 2.1.2 в 2012 году организации наблюдается тенденция уменьшения объемов реализации. В 2011 г. по сравнению с 2010 г. рост объемов составил 22,08%. В 2012 г. объем уменьшился на 22% относительно 2011 г., что отрицательно сказалось на всех показателях деятельности предприятия.

Себестоимость продаж наоборот растет год от года. В 2011 г. она увеличилась на 29,22% по сравнению с 2010 г., а в 2011 г. наблюдается ее дальнейший рост на 31,40% к 2011 г. Прибыль от продаж в 2011 г. снизилась на 90,21% по сравнению с 2010 г. за счет увеличения выручки, а в 2012 г. сравнительно с 2011 г. наблюдается уменьшение суммы прибыли от реализации на 9815,00 тыс. руб. или более, чем в 100 раз за счет превышения темпов роста себестоимости реализации продукции над темпами роста выручки в 2012 году.

Стоимость основных средств на предприятии в 2011 г. увеличилась на 100,00% относительно 2010 г. В 2012 г. их стоимость выросла на 8,33% или на относительно 2011 г. Рост стоимости в 2011 году обусловлен приобретением предприятием новых объектов основных средств. Показатель амортизациеотдачи снизился в 2011 г. относительно 2010 г. на 38%, так как торговое оборудование не было использовано, а в 2012 г. относительно 2011 г. после передачи в эксплуатацию оборудования, темпы роста по показателю увеличились на 10%. Показатель фондоотдачи уменьшился в 2012 г. по сравнению с 2010 г. аналогично показателю амортизациеотдачи. В 2011 г. увеличилась сумма начисленной амортизации на 100% относительно 2010 г., а в 2012 г. сумма амортизации возросла еще на 8,33% по сравнению с 2011 г. в связи с ростом стоимости основных средств.

В 2011 году наблюдается замедление темпов оборачиваемости оборотных средств на 26,73%, а в 2012 году снижение составило 5,79%. Это свидетельствует о наметившейся тенденции замедления оборачиваемости оборотных средств и некотором снижении эффективности их использования на предприятии, так как наблюдается рост оборотных средств предприятии, то есть наличие излишнего товарного запаса на складах. В 2012 г. в организации увеличилась стоимость оборотных средств на 66,67% по сравнению с 2011 г. В 2011 г. их стоимость увеличилась относительно 2010 г. на 40%. Увеличение оборотных средств происходит в основном за счет увеличения краткосрочной дебиторской задолженности и материальных ценностей.

Наблюдается ежегодный рост фонда оплаты труда в ТГ «Конвент» за счет уменьшения численности работников. В 2011 г. он возрос на 2,26% к 2010 г., а в 2012 г. — на 22,43%.

По причине роста уровня зарплаты наблюдался рост уровня производительности труда в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 22,08%. Но в 2012 году по сравнению с 2011 годом, снижение темпов роста составило 60%. Это отрицательная тенденция связана с нехваткой специалистов в области продаж запчастей, маркетинга, а также рабочих-грузчиков, занимающихся непосредственно доставкой запчастей, экспедиторов.

Рентабельность продаж в 2011 году снизилась на 91,97%, по сравнению с 2009 годом, так как прибыль от продаж уменьшилась на 90,21%. В 2012 году наблюдается тенденция уменьшения прибыли от продаж, а, следовательно, и рентабельности продаж.

Охарактеризуем основные показатели экономической деятельности предприятия ТГ «Конвент» с целью разработки стратегии сбыта. Приступая к разработке стратегии сбыта необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга фирмы и увязать ее с программой стимулирования сбыта.

В первую очередь, рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы, исходя из того, что главным критерием оценки эффективности ее работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов на запчасти к числу отпущенных.

Анализ проведем по данным рис. 2.1.2.

Рис. 2.1.2. Динамика реализации запчастей в 2009 — 2012 гг.

Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта фирмы, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту может быть организован оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров.

Значение показателя (см. рис. 2.1.2.) сократилось примерно на 5%, что свидетельствует об ухудшении сбытовой политики. В этой связи предприятие ТГ «Конвент» должно предпринять меры по улучшению данного показателя. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, должен вести учет (желательно компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин.

Периодически эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от приобретения продукции (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителям фирмы и ее структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к отказу от приобретения, фиксируется упущенная выгода.

Прибыль от продаж в 2012 году составила -9815,00 тыс. руб., что на 9904,00 тыс. руб. Меньше уровня 2011 года согласно таблице 2.1.2. Представим динамику прибыли от продаж на рисунке 2.1.3.

Рис. 2.1.3. Динамика изменения прибыли от продаж (тыс. руб.)

Основной причиной снижения прибыли является увеличение числа предприятий-конкурентов, а также снижение среднего уровня цен на запчасти, рост цен на материалы для изготовления запчастей, потеря постоянных поставщиков для обеспечения ресурсами для торговли, потеря постоянных клиентов по причине смены предпочтений в отношении поставщиков, потеря лидирующих позиций на рынке, нехватка специалистов и рабочих на предприятии, по причине не достаточно высокого уровня заработной платы.

Таким образом, трудовые ресурсы в изучаемый период использовались в организации ТГ «Конвент» не достаточно эффективно, не смотря на повышенный уровень оплаты труда. Уровень рентабельности продаж вырос в 2011 году за счет использования нового торгового оборудования и основных средств, а именно автомобиля для перевозки и доставки товара. Это происходит за счет ежегодного увеличения прибыли от продаж. Но в 2012 году рентабельность снизилась почти в 200 раз. Анализ основных технико-экономических показателей показал, что деятельность ТГ «Конвент» успешна на протяжении периода 2011 года, так как в организации достаточно эффективно использовались основные и оборотные средства, его трудовые ресурсы, увеличилась рентабельность продаж, но в 2012 году его деятельность была нарушена не достаточно эффективным использованием рабочей силы, кроме того, возросли цены на материалы для производства запчастей.

2.2 Анализ стратегического планирования ООО «Торговая группа «Конвент»

Миссия ТГ «Конвент»: максимальное удовлетворении потребностей клиентов в запасных частях для грузовых автомобилей за счет многообразия и качества предоставляемых услуг, соответствующих уровню запросов наших клиентов. Экономя деньги и время своих потребителей, мы стараемся работать так, чтобы сотрудничество с нами стало приятным моментом и опытом в их жизни.

Желаемый имидж фирмы в глазах потребителей ТГ «Конвент» основывается на полноте ассортимента, когда покупатель в любое время может найти в данной фирме все, что ему необходимо, продукцию высокого качества и по доступной цене. Для формирования имиджа ТГ «Конвент» поддерживает строгий контроль качества поступающей продукции, развивает ассортимент, имеющихся в наличии и совершенствует систему заказов с предприятий-изготовителей.

К стратегическим целям развития предприятия ТГ «Конвент» (см. приложение 2) относится расширение сферы деятельности, увеличение рыночной доли, выявление наиболее перспективных целевых групп, основными долгосрочными целями являются следующие:

1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени путем развития системы обучения и развития персонала, повышения его удовлетворенности.

2. Развить функционирование бизнес-процессов путем введения в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления; создания отдела маркетинговых исследований; корпоративного учебного центра.

3. Совершенствовать корпоративную информационную систему.

4. Продолжать региональное развитие предприятия в данной отрасли и поддерживать его лидирующие позиции.

5. Повышать удовлетворенность потребителей услуг грузоперевозок.

Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Дерево целей ТГ «Конвент» построено в соответствии с методикой сбалансированных показателей. Поскольку достижение целей верхнего уровня обеспечивается достижением подцелей. На практике формирование планов по новым для ТГ «Конвент» показателям, тем более сбалансированным с показателями верхнего уровня, может оказаться очень сложной задачей, требующей всестороннего анализа среды. Действительно, не имея статистики прошлого периода и даже текущих значений показателей, определить реальные планы не легко. В этом случае руководство ТГ «Конвент» для начала ограничивается наблюдением за такими показателями, откладывая этап планирования до момента набора достаточной статистики.

Другой аспект «сбалансированности» — это соответствие планов по всем показателям друг другу. Соблюдение принципа «сбалансированности» планов иногда приводит к неожиданным выводам. Компания ТГ «Конвент» установила общую цель повышения эффективности, считая, что на данном этапе это важнее, чем экстенсивное расширение. Тогда основной целью будет увеличение отдачи от действующих клиентов, а не борьба за новых, привлечение которых, как известно, обходится дороже, чем лояльность старых покупателей.

Если потенциал действующих клиентов достаточен для выполнения плана по реализации, то задача приобретения новых клиентов, так любимая многими руководителями, вообще может стать не актуальной. Этот вывод должен стать определяющим для всей сбытовой политики компании.

Для определения характера воздействий факторов на деятельность ООО «Торговая группа «Конвент» необходимо проведение STEP — анализа.

STЕР — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегическое планирование компании.

Анализ политико-правовых факторов позволяет определить границы действий предприятия, ранги функционирования предприятия и позицию органов местной власти по развитию бизнеса.

STEP — анализ представлен в таблице приложения 3.

Пояснение к STEP — анализу:

К социальным факторам относятся следующие:

изменения возрастной структуры населения влияют на сегментирование рынка, принятия решений в области товарной, ценовой и сбытовой политике;

большой поток иммигрантов ведет за собой увеличение населения появление офисов (фирмы малого и среднего бизнеса) обуславливает увеличение мелкооптовых и розничных продаж;

в настоящее время идет быстрое развитие тенденций во всех сферах деятельности: предпочтение потребителя не стабильно.

Анализ экономических факторов дает возможность определения способов и возможностей обеспечения ресурсами. К экономическим факторам относятся следующие — медленный рост покупательной способности населения; неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть; довольно большие вложения инвестиционных средств.

Социологические факторы дают возможность создавать благоприятные условия работы коллектива, определяют склонность потребителей. Например, медленный рост уровня социальной защищенности, миграция населения; неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности), высокий уровень безработицы и др.

Технологические факторы дают возможность определить направление инвестирования и сроки внедрения новшеств. Стремление к мировым стандартам; недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок; устаревшие технологии производства и др.

К политическим факторам относятся ;

упрощение налогообложений для развития малого и среднего бизнеса;

стабилизация политической власти;

экологические проблемы;

открытая внешняя политика обуславливает увеличение розничных и мелкооптовых продаж и др.

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

Этапы стратегического планирования на предприятии ТГ «Конвент» взаимосвязаны и представлены на схеме проведения стратегических исследований с целью составления плана, представленной на рис. 2.2.1:

Рис. 2.2.1. Схема проведения стратегического планирования на предприятии ТГ «Конвент»

Для определения потребности в проведении стратегического планирования компания ТГ «Конвент» непрерывно проводит мониторинг внешней среды. Главной целью мониторинга является предоставление оперативной информации руководству организации. Такая информация позволяет руководству оценить, соответствуют ли результаты их текущей деятельности запланированным целям; оказали ли влияние принятые законы на покупательную способность потребителей, на деятельность предприятий отрасли; имели ли место изменения системы ценностей потребителей и их стиля жизни; были ли использованы конкурентами новые стратегии. Мониторинг может быть осуществлен многими путями, как на формальной, так и на неформальной основе. Например, компания может использовать МИС; может использовать более традиционную систему контроля финансов; руководство компании может также самым тщательным образом наблюдать за влиянием внешней среды на состояние бизнеса.

Руководство организации ТГ «Конвент», осуществляя мониторинг внешней среды, получает информацию из множества источников, например, от дилеров, которые могут информировать, что организация уступает позиции на рынке конкурентам и т. д. Однако эта информация, скорее всего, касается проблем-симптомов, а не базовых, причинных проблем. Задачей исследователей как раз и является выявление базовых проблем, которые лежат в основе проблем-симптомов. Определение проблемы является следующим шагом в проведении исследований. Ясное, четкое изложение проблемы является ключом к проведению успешного стратегического планирования.

Постановка системы управления перспективным планированием на предприятии ТГ «Конвент» обеспечивает эффективность результатов и строится по следующей схеме, состоящей из таких этапов, как:

1) Маркетинговое планирование.

2) Проведение SWOT — анализа.

3) Разработка стратегии.

4) Внедрение системы показателей.

5) Разработка системы стимулирования.

6) Диагностика системы управления.

7) Развитие системы управления.

8) Совершенствование оргструктуры.

9) Оптимизация бизнес-процессов.

10) Организация бюджетирования.

11) Оценка эффективности результатов.

STEP — анализ ООО «Торговая группа «Конвент» показал, что у фирмы существуют следующие возможности, складывающиеся под влиянием социальных факторов, такие как мест, расширение структуры; расширение рынка автозапчастей; модификация товарной политики.

Возможности, связанные с влиянием экономических факторов — удешевление рабочей силы, высвобождение квалифицированных работников; возможности увеличения объема продаж; возможность развития современного качества предоставления услуг. Возможности, связанные с влиянием политических факторов — снижение налоговой ставки; удешевление услуг; повышение конкурентоспособности фирмы. Возможности, связанные с влиянием технологических факторов — совершенствование компьютерных продуктов, на базе которых работает организация, которые могут выразиться в удешевлении услуг, скорости их оказания; оптимальное использование современных порталов для обучения и тестирования персонала; модификации торговой и маркетинговой деятельности и др.

Угрозы — увеличение уровня безработицы; угроза снижения качества товаров и услуг; увеличение закупочных цен; риск при оценке платежеспособности покупателей; снижение цен конкурентами на продукцию; расширение географии продаж фирм-конкурентов; увеличение налоговых отчислений в государственные фонды; поддержка правительством конкурентов; потеря конкурентных преимуществ; неритмичность поставок посредников.

Исходя из проведенного STEP — анализа, автор определил следующую стратегию фирмы, связанную такими действиями, как:

— привлечение новых поставщиков и посредников;

— расширение деятельности предприятия;

— анализ предпочтения потребителей; повышение производительности труда и др.

Проведенный стратегический STЕР — анализ выявил оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер.

SWOT — анализ представлен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 SWOT-матрица деятельности ООО «Торговая группа «Конвент»

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

— Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

— Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;

— Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

— Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Внешняя среда включает в себя два вида факторов, оказывающих воздействие на организацию. К ним относятся факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия оказывают более сильное влияние по сравнению с факторами косвенного воздействия. В состав факторов прямого воздействия входят: капитал, трудовые ресурсы, потребители, поставщики, транспортные компании, конкуренты; законы, ГОСТы, налоги.

Таким образом, в состав факторов косвенного воздействия на внутреннюю среду ООО «Торговая группа «Конвент» можно включить политическое состояние страны, экономическое, социальный фактор, погодные условия, сезонность, научно-технический прогресс.

Для определения сильных и слабых сторон в деятельности ООО «Торговая группа «Конвент» и необходимо составить SWOT-матрицу деятельности предприятия, что позволит проанализировать влияние факторов внешней среды (см. таблицу 2.2.1). Как видно из таблицы 2.2.1, сильными сторонами ООО «Торговая группа «Конвент» являются налаженные отношения с поставщиками и успешный имидж предприятия в городе Набережные Челны.

К слабым сторонам ООО «Торговая группа «Конвент» можно отнести следующие: риск и отсутствие возможности влиять на покупателей, а также потребность в квалифицированном персонале. Наличие этих слабых сторон и привело к снижению прибыли от продаж в отчетном периоде на 9904 тыс. руб. (см. рис. 2.1.3.).

При выборе целевых рынков сбыта запчастей ООО «Торговая группа «Конвент» определяет степень их привлекательности, используя виды маркетинговых стратегий. Здесь учитываются следующие факторы: размер сегмента и скорость его изменения; структурная привлекательность сегмента; цели и ресурсы организации. Автосервис, как сфера производства становится либо для потребителей — дорогим, либо для производителей — нерентабельным.

Маркетинг устанавливает своеобразный мост между возможностями фирмы и потребностями рынка.

В 2011 году руководство предприятия ООО «Торговая группа «Конвент» в целях обеспечения определенной независимости от внешних факторов, на фоне неблагоприятных условий, решилось на создание фирменной сети магазинов, контроль деятельности которых осуществляется отделом продаж и тремя торговыми офисами предприятия. Не располагая собственными помещениями и арендуя их, предприятие в течение 2011;2012 годов наращивало численность магазинов, как на территории города, так и за ее пределами. Анализ состояния фирменных каналов сбыта в динамике показан в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 Численность фирменных магазинов и оптовых баз предприятия ООО «Торговая группа «Конвент» за 2011 — 2013 гг.

Из таблицы 2.2.2 можно сделать вывод о том, что на протяжении 2011;2013 годов происходит рост количества фирменных магазинов, как в городе, так и в районах Республики Татарстан, тогда как общее количество оптовых фирменных баз, находящихся в ведении центрального склада и трех вспомогательных складов предприятия в 2013 году снизилось по Республики Татарстан, а за пределами области осталось на том же уровне. Высокая стоимость арендной платы не давала возможности предприятию ООО «Торговая группа «Конвент» стабильно наращивать торговые обороты, поэтому в 2012 году предприятие вынуждено было закрыть часть магазинов, так как оно понесло убытки и оказалось в кризисном положении.

На рисунке 2.2.2 видно доли каждой категории покупателей в общем объеме продаж предприятия.

Рис. 2.2.2. Доли продаж основным категориям покупателей в общем объеме продаж ООО «Торговая группа «Конвент» в среднем за три года (%)

Кризисное положение предприятия было вызвано также тем, что сеть магазинов обслуживала в основном покупателей на один раз, что составляло 40% в среднем за три года с 2010 по 2012 годы. Что являлось фактором прямого воздействия на положение фирмы на рынке.

Итак, ООО «Торговая группа «Конвент» воспользовалась возможностью расширения рынка автозапчастей, что привело к ухудшению позиций фирмы на конкурентном рынке.

Анализ среды предприятия также показал, что у него имеется ряд сильных сторон. Предприятие известно не только невысокими ценами на запасные части, но и гибкостью подхода к клиенту.

В отношении доли на авторынке ООО «Торговая группа «Конвент» использует различные варианты «военной стратегии». Ведущими стратегиями являются стратегия концентрированного наступления, концентрированной обороны. Имея в конкурентах множество конкурентов, предприятие стремиться удовлетворить нужды своих постоянных клиентов, привлекая их. Предприятие стремится сохранить отношения, находя выгоду для клиента, формируя спрос. Основной задачей является создание гаммы запасных частей. Если рассматривать стратегии в отношении спроса, то ООО «Торговая группа «Конвент» использует следующие виды маркетинга.

В рамках стратегического или долгосрочного планирования фактические данные значительно отличаются от плановых показателей.

Сравнение плановых показателей предприятия ООО «Торговая группа «Конвент» и фактических представлено в таблице 2.2.3:

Таблица 2.2.3 Сравнение плановых показателей предприятия ООО «Торговая группа «Конвент» с фактическими данными за 2011;2012 гг.

Кризисное положение было также вызвано тем, что предприятию ООО «Торговая группа «Конвент» не удалось выполнить все планы по реализации запчастей в 2011 и 2012 годах, так как, не смотря на высокую долю емкости рынка запчастей и выгодное положение в конкурентной среде, результаты маркетинговых исследований оказались не достаточно эффективными и не отразили реальное положение на рынке запчастей, по причине его дифференцированности. То есть насыщенность рынка отрицательно повлияла на результаты планирования и бюджетирования.

Таким образом, ООО «Торговая группа «Конвент» в долгосрочной перспективе планирует развивать стратегию максимального удовлетворения потребностей покупателей продукции и заказчиков работ с целью улучшения качества жизни населения. В ближайшей перспективе руководство предприятия планирует осуществлять инвестиции в направлении материально-технического обеспечения ООО «Торговая группа «Конвент». Основной целью тактического планирования фирмы является эффективное использование имеющихся у фирмы ресурсов. Основными стратегическими целями ТГ «Конвент» является повышение производительности труда за счет модификации торговли на основании использования собственных финансовых средств компании ТГ «Конвент». Перспективное планирование на предприятии включает такие основные этапы, как: маркетинговое планирование, проведение SWOT — анализа, разработка стратегии, внедрение системы показателей, разработка системы стимулирования, диагностика системы управления, развитие системы управления, совершенствование оргструктуры, оптимизация бизнес-процессов, организация бюджетирования, оценка эффективности результатов.

Анализ внешней и внутренней среды показал, что возможности ООО «Торговая группа «Конвент» позволяют в долгосрочной перспективе запланировать расширение рынка автозапчастей с целью завоевания наилучших позиций на рынке конкурентов в рамках растущей потребность в товарах.

2.3 Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Торговая группа «Конвент»

Необходимо, используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) сформировать продуктовую стратегию предприятия с целью повышения доходности от торговли автозапчастями при минимальных затратах. Рассчитаем исходные данные для построения матрицы БКГ (табл.2.3.1.):

Таблица 2.3.1 Данные для построения матрицы БКГ

Общий объем = 10 412. При построении матрицы БКГ в качестве масштаба оценки отдельных видов продукции, применяется средний индекс темпов роста = 1,05 и средняя величина относительной доли рынка = 16. Диаметр круга для изображения продукции выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации.

При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы). В данном случае наиболее приемлемым вариантом стратегии в рамках матрицы БКГ является рост и увеличение доли рынка. Стратегию можно реализовать при переводе первого и четвертого товара (аккумуляторов и амортизаторов) в квадрат «диких кошек» и дальнейшее превращение товара в «звезды». На основании данных табл.2.3.2 построим матрицу БКГ (рис. 2.3.1.):

Рис. 2.3.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) Денежные средства на осуществление этих мероприятий магазин-склад ООО «Торговая группа «Конвент» получит за счет выручки от реализации «дойной коровы» (второго, седьмого и пятого товара, т. е. подшипников, фильтров и свечи зажигания). На основании анализа матрицы БКГ необходимо сформировать продуктовую стратегию предприятия ООО «Торговая группа «Конвент». Продуктовую стратегию можно представить в таблице приложения 4.

В будущем периоде предприятие планирует оставить оптовую цену на прежнем уровне и снизить себестоимость на единицу продукции. При планировании оптовой цены единицы продукции произведем следующие расчеты. Удельный вес по каждому наименованию, как фактический, так плановый будут иметь одинаковые значения. Удельный вес в себестоимости за 2012 и 2013 год по наименованию «амортизатор» — 57,9%, а «аккумулятор» — 42,1%, в выручке «амортизатор» -57,9%, «аккумулятор» — 42,1%.

В соответствии с планом предприятие должно увеличить объем продаж амортизаторов в 2013 году с 1560 шт. до 3647 шт., т. е. на 2087 шт., а аккумуляторов — в 2013 году — с 281 шт. до 657 шт., т. е. на 376 шт.

Таблица 2.3.2 демонстрирует расчет суммы прибыли от реализации.

Таблица 2.3.2 Расчет прибыли от реализации товарной продукции ООО «Торговая группа «Конвент» плановом 2013 году (руб.)

Итоговые данные, характеризующие расчет прибыли на единицу продукции в плановом году, представлены в таблице 2.3.3:

Таблица 2.3.3 Расчет прибыли на единицу продукции ООО «Торговая группа «Конвент» в плановом году (руб.)

Как видно из таблицы 2.3.3, в результате планирования прибыль предприятия ООО «Торговая группа «Конвент» в плановом периоде на 2013 год составила 3300 тыс. руб., что на 1885 тыс. руб. больше, чем по фактическим данным за 2012 год — 1415 тыс. руб. Из этого следует, что запланированный доход позволит эффективнее управлять затратами предприятия, а именно направить прибыль в 3,3 млн руб. на покрытие фонда оплаты труда персонала.

Таким образом, в основе стратегического планирования предприятия ООО «Торговая группа «Конвент» лежит поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности. Это качество и конкурентоспособность товара, снижение себестоимости, рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов и потерь. Перспективы развития автосервисного хозяйства региона основываются на научно-обоснованной оценке перспектив развития региональной транспортной сети, увязанных с общеэкономическими задачами развития всего региона Республики Татарстан в целом, а также наиболее крупных городов региона и анализ перспектив их развития.

Заключение

Цель работы — анализ стратегического планирования на предприятии ООО «Торговая группа «Конвент» достигнута.

В первой главе отражена сущность понятия стратегическое планирование, его этапы, методы, изучение альтернатив и выбор стратегии.

Стратегия — это наиболее общий план деятельности компании, направленный на достижение ее целей. Для достижения своих наиболее общих целей предприятие должно спланировать работу всего функционала — маркетинга, производства, продаж, закупок, финансов, логистики, сервиса, ИТ, персонала. С самого начала планирования необходимо определить ситуацию с целеполаганием для правильного определения состава и стоимости работ. Объектом исследования в работе являлось предприятие ООО «Торговая группа «Конвент». ООО «Торговая группа «Конвент» — предприятие, оказывающее весь комплекс услуг по поставкам и реализации запчастей, аксессуаров и дополнительного оборудования к автомобилям КАМАЗ и спецтехнике на шасси КАМАЗ. Перспективное планирование на предприятии ООО «Торговая группа «Конвент» включает такие основные этапы, как: маркетинговое планирование, проведение SWOT — анализа, разработка стратегии, внедрение системы показателей, разработка системы стимулирования, диагностика системы управления, развитие системы управления, совершенствование оргструктуры, оптимизация бизнес-процессов, организация бюджетирования, оценка эффективности результатов. Стратегические альтернативы развития вырабатываются в результате SWOT-анализа. Исходными данными для SWOT-анализа являются сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды. Этапы получения этих данных рассмотрены в следующих двух пунктах. Список сильных и слабых сторон компании может быть выработан сотрудниками компании и предоставлен разработчику стратегии. Анализ среды включает в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая технико-технологические характеристики и научные исследования; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Анализ всех основных элементов организации, а именно: целей, миссии, оргструктуры, технологии, персонала, финансов и управления в целом был проведен во второй главе данной работы.

Исследования показали, что предприятие находится в кризисном положении, что было вызвано тем, что ООО «Торговая группа «Конвент» не удалось выполнить все планы по реализации запчастей в 2011 и 2012 годах, так как, не смотря на высокую долю емкости рынка запчастей и выгодное положение в конкурентной среде, результаты маркетинговых исследований оказались не достаточно эффективными и не отразили реальное положение на рынке запчастей, по причине его дифференцированности. То есть насыщенность рынка отрицательно повлияла на результаты планирования и бюджетирования. В основе стратегического планирования предприятия лежит поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности.

1. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 208 с.

2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы.- М.: Финансы и статистика, 2008. — 392 с.

3. Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М, 2012. — 365 с.

4. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. — 356 с.

5. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство, М: Финпресс, 2009. — 272 с.

6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 2010. — 560 с.

7. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 438 св.

8. Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. — 143 с.

9. Критериальное управление развитием компании: Монография / В. Н. Верхоглазенко. — М.: Инфра-М, 2012. — 206 с.

10. Менеджмент: Учебник / Г. В. Осипов, В. А. Лисичкин, Н. Д. Корягин. — М.: Инфра-М, 2011. — 528 с.

11. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-e изд. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с.

12. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ю. В. Кузнецова. — М.: Экономика, 2010. — 503 с.

13. Менеджмент: Учебное пособие / А. В. Райченко, И. В. Хохлова. — М.: Форум, 2011. — 368 с.

14. Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2009. — 672 с.

15. Парахин В. Н. Стратегический менеджмент: учебник. 6-е изд. — М.: КноРус, 2012. — 496 с.

18. Портер М. Конкуренция. / М. Портер. — М.: Вильямс, 2009. — 608 с.;

19. Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учеб. — 6-е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2010. — 608 с.

20. Семенов А. К. Основы менеджмента: Практикум. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательский дом Дашков и К, 2011. — 472 с.

22. Скобкин С. С. Стратегия развития предприятия. — М.: Магистр, 2010. — 432 с.

23. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: Инфра-М, 2012. — 288 с.

24. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е. В. Романов. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2012. — 160 с.

25. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; Пер. с англ. А. Р. Ганиева, Э. В. Кондукова. — 12-e изд. М.: Вильямс, 2011. — 928 с.

26. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. / А. А. Томсон, Дж. Стрикленд III. — М.: Вильямс, 2009. — 928 с.;

27. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2009. — 447 с.;

28. Экономика отрасли / Под ред. проф. А. С. Пелиха. — Ростов на Дону, 2008. — 237 с.

29. Организационная структура ООО «Торговая группа «Конвент» .

30. Стратегическое планирование ООО «Торговая группа «Конвент» .

31. Устав ООО «Торговая группа «Конвент» .

Приложение 1

Таблица стратегических альтернатив для рынка конечных потребителей РФ

Приложение 2

Стратегические цели организации ООО «Торговая группа «Конвент»

Приложение 3

STEP — анализ внешней среды ООО «Торговая группа «Конвент»

Приложение 4

Продуктовая стратегия предприятия ООО «Торговая группа «Конвент»