Анализ эффективности мотивации персонала на примере ОАО «Сбербанк России»

Содержание Введение.

1. Основы мотивации.

1.1 Сущность мотивации.

1.2 Стимулирование как основа мотивации.

1.3 Теории содержания мотивации.

1.4 Теории процессов мотивации.

1.5 Мотивационная теория подкрепления.

2. Анализ эффективности мотивации персонала на примере ОАО «Сбербанк России» .

2.1 Характеристика ОАО «Сбербанк России» .

2.2 Способы мотивации персонала, используемая в ОАО «Сбербанк России» .

2.3 Эффективность использования способов мотивации в ОАО «Сбербанк России» .

3. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России» .

3.1 Мероприятия по усилению мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России» .

3.2 Эффективность использования мероприятий по улучшению мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России» .

Заключение

Список используемой литературы.

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие — кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и др. Одно из основных мест занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом, — на сколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов — нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность темы

данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основная цель данной работы является предложить способы повышения эффективности управления мотивацией персонала в ОАО «Сбербанк России» .

Задачи:

1.изучить теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности;

2. выявить формы и методы мотивации персонала, применяемые на данном предприятии;

3.проанализировать преимущества и недостатки существующих форм и методов мотивации персонала;

4. определить возможные направления работы по повышению мотивации труда.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Сбербанк России» .

Предметом исследования является мотивация в системе управления персоналом ОАО «Сбербанк России» .

Предполагается, что развитию мотивации способствует не столько материальное вознаграждение, сколько правильно поставленная система мотивации.

В процессе написания данной работы были использованы следующие источники:

— Конституция Российской Федерации;

— Федеральные законы Российской Федерации;

— Устав ОАО «Сбербанк России» ;

— специальная литература;

— конкретные данные по предприятию ОАО «Сбербанк России» .

Работа состоит из трёх глав, введения и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, во второй — проанализированы некоторые аспекты организация системы мотивации персонала на предприятии ОАО «Сбербанк России», в третьей главе даны практические рекомендации возможного направления работы по повышению мотивации труда на предприятии.

1. Основы мотивации.

1.1 Сущность мотивации Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин, побуждающих человека действовать (мотивов), и внешних причин, побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т. е. внутриличностные элементы — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив» .

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

а) нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;

б) принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

в) стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

1.2 Стимулирование как основа мотивации Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т. д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

— деньги;

— уважение;

— самоутверждение;

— чувство принадлежности к организации;

— приятная рабочая обстановка;

— похвала;

— гибкий график работы;

— осознание себя членом команды;

— возможность внесения идей и предложений;

— возможность учиться;

— карьера;

— товарищеские отношения;

— признание заслуг;

— вознаграждение;

— возможность работать дома;

— независимость;

— премии;

— творческая атмосфера;

— благодарность за сверхурочную работу;

— чувство уверенности в работе;

— сотрудничество с другими людьми;

— устоявшийся рабочий процесс;

— доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т. п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость — это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России — один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.3 Теории содержания мотивации Создавая свою теорию в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности включает чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.1). В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Другой особенностью человеческих потребностей, считает А. Маслоу, является тот факт, что человек, скажем, достигнувший четвертого уровня, не регрессирует к нижестоящим уровням. Для него, например, физиологические потребности — это не цель, а лишь необходимое условие существования.

Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

Теория А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике и была модифицирована Клейтоном Алдерфером. Всего в теории, получившей название «Теории СВР» (от англ. Существование, Взаимосвязи и Рост), выделяются только три категории потребностей (рис.2).

1. Потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии.

2. Потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми.

3. Потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личному росту, расширению компетенций.

Рис. 1 — Иерархия потребностей по Маслоу.

К. Алдефер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу «фрустрация — регрессия». В соответствии с ним в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня.

Рис. 2 — «Теории СВР» .

Таким образом, модель СВР является не столь жесткой, как иерархия потребностей Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности удовлетворять потребности.

Еще одна популярная теория, а именно двухфакторная теория предложена Федериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Обратимся к рис. 3. Центр шкалы — нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием таких элементов, как условия труда, заработанная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам. Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов — мотиваторами, т. е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной области. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

Рис. 3 — Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

А потому задача менеджмента — устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям мотиваторы.

1.4 Теории процессов мотивации Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор Стейси Адамс). Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход — это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход — образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно равно пропорции выходов и входов коллег.

Если баланс соотношений вход / выход нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом работы получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают внутренние противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся:

· Изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения.

· Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность труда.

· Изменение представлений. Когда индивиду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости.

Уход с работы. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода.

Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработанной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые, не оказывают мотивирующего воздействия.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума (рис.4), базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З — Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за плохой подготовки или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий акцентирует внимание на анализе трех взаимосвязей:

1. Ожидание в отношении затрат труда и результатов (З-Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если ему не дали достаточно прав для выполнения работы.

2. Ожидание в отношении результатов и вознаграждения (РВ). Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.

3. Валентность — предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).

Рис. 4 — Модель мотивации по Вруму.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

1.5 Мотивационная теория подкрепления Приверженцы этой теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.

Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, — так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться.

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения, он вскоре поймет, что его поведение не позволит ему добиться желанных результатов.

Таким образом, теория подкрепления привлекает внимание менеджмента в анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями.

2. Анализ эффективности мотивации персонала на примере организации ОАО «Сбербанк России» .

2.1 Характеристика ОАО «Сбербанк России» .

ОАО «Сбербанк России» — крупнейший банк в России и СНГ с самой широкой сетью подразделений, предоставляющий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. С сентября 2012 года 50% плюс одна акция банка находятся под контролем Центрального банка РФ, свыше трети акций принадлежит зарубежным компаниям. Около половины российского рынка частных вкладов, а также каждый третий корпоративный и розничный кредит в России приходятся на Сбербанк.

История Сбербанка России начинается с именного указа императора Николая I от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году. Спустя полтора века — в 1987;м — на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный банк трудовых сбережений и кредитования населения — Сбербанк СССР, который также работал и с юридическими лицами. В состав Сбербанка СССР входили 15 республиканских банков, в том числе Российский республиканский банк. 11].

В июле 1990 года постановлением Верховного совета РСФСР Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР. В декабре 1990;го он был преобразован в акционерный коммерческий банк, который был юридически учрежден на общем собрании акционеров 22 марта 1991 года. В том же 1991 году Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован как акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации. Во многом благодаря поддержке ЦБ РФ и повышению комиссий за расчетное обслуживание Сбербанку удалось выдержать дефолт по ГКО-ОФЗ 1998 года (в тот момент доля государственных долговых обязательств в активах банка составляла 52%, а на кредитный портфель приходился всего 21% нетто-активов).

В сентябре 2012 года ЦБ РФ продал 7,6% акций Сбербанка частным инвесторам за 159 млрд рублей, или почти за 5 млрд долларов. На текущий момент Центробанк продолжает контролировать контрольный пакет акций Сбербанка (у регулятора 50% плюс одна акция). Миноритарными акционерами выступают порядка 250 тыс. юридических и физических лиц, в том числе иностранные институциональные инвесторы, которым принадлежит более трети акций «Сбербанка». 11].

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Система управления Сберегательного банка РФ, закреплена в основном правоустанавливающем документе — Уставе Сбербанка РФ, поскольку во многом она зависит от этого.

Структура управления Сбербанка РФ, существующая в настоящее время, утверждена решением Правления Сбербанка РФ [11].

2.2 Способы мотивации персонала, используемые в ОАО «Сбербанк России» .

В 2011 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов. Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Сбербанка, т. е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями. Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность. Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе. На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.

Была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное — это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях Сбербанка довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.

Все внедряемые в организации формы мотивации должны как-то оцениваться, чтобы менеджеры и руководящий персонал видели результативность своих действий. Для этого в западном банковском менеджменте уже давно и прочно закрепилось такое понятие, как ключевые показатели эффективности, или KPI (KPI — key performance indicators). С помощью этих показателей оценивается эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации. Система KPI в банковском секторе позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень знания английского языка не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…» и т. п. Достоинством системы KPI является то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.

Российский банковский сектор перенял возможность использования показателей эффективности. Так, например, Сбербанк России в 2011 году перешел на данную систему для членов Правления. Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает, что выполнение личного KPI прямым образом показывает, как человек способен исполнять свой профессиональный KPI. Первый, самый важный KPI, пока держится в секрете, но Герман Оскарович поделился остальными двумя, не менее важными. Второй KPI — потеря веса и здоровый образ жизни, а третий — это определенное количество книг, которое должен прочитать каждый сотрудник, минимум 12 в год. Президент Сбербанка сам исправно увеличивает свой показатель эффективности по прочтению книг, на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, но он не намерен на этом останавливаться. Также планируется в дальнейшем ввести KPI, связанный с уровнем английского языка, а также, возможно, будет введен марафон, т. е. какое количество километров сотрудники должны пробежать для подкрепления своего здоровья.

Таким образом, развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы Сбербанка. Сбербанк ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно — об обязательном наличии у каждого работника зеленого шарфика на шее с эмблемой Сбербанка.

Также стоит отметить, что Сбербанк на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности, знаки «Отличника Сбербанка». Так, 1 декабря 2011 года в рамках празднования 170-летия Сбербанка в Тюменской области были вручены награды 80 специалистам. Сергей Мальцев, председатель Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России», отметил, что прибыль по итогам года составила порядка 13 миллиардов рублей, и, несомненно, заслуга в этом — самоотдача и упорная работа его сотрудников. А также 12 ноября каждого года, в честь празднования Дня сотрудника Сбербанка, руководство поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий уровень профессионализма. С 2008 года Сбербанк ввел в своих отделениях особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы. Так, Сбербанк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в 400 000 рублей. Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно. 11].

2.3 Эффективность использования способов мотивации в ОАО «Сбербанк России» .

мотивация стимулирование персонал сотрудник Система мотивации персонала — одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п. На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние.

Объектом исследования данной курсовой работы является открытое акционерное общество Сбербанк России. ОАО Сбербанк России представляет собой развитую инфраструктуру, с широкой филиальной сетью по всей территории России. Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2011 г.).

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ. 11].

Кадровая политика Банка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Сбербанк России является социально ответственным работодателем, создает условия для профессионального и личностного развития сотрудников.

В 2009 году в рейтинге работодателей РБК «Top-50 работодателей мечты для молодых специалистов» Сбербанк России занял высокую позицию, поднявшись с 22-го на 4-е место. Вхождение Банка в первую десятку наиболее популярных работодателей России признано «прогрессом года». Данный результат стал возможен благодаря эффективной работе по реализации Стратегии развития Сбербанка России и до 2014 года, в которой улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка как работодателя являются важными составляющими. В 2008 году в Сбербанке России стартовала новая программа развития — Производственная структура Сбербанка (ПСС). В рамках ПСС именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация — один из шести модулей программы ПСС. 11].

Цель данного модуля:

1. ѕповысить мотивацию сотрудников путем нематериального стимулирования.

2. ѕувеличить заинтересованность сотрудников в достижении результата.

3. ѕповысить удовлетворенность сотрудников от работы Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, ежеквартально и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями. 11].

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Оплата труда — составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления организации в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в выполнении плановых заданий, для достижения высокого конечного показателя деятельности филиала;

3. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

4. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

Опрос, проведенный в ВСП, показал, что ведущим мотивом сотрудников является материальное стимулирование. В сегодняшних условиях сотрудники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой. Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ОАО Сбербанк России, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Между тем в филиалах ОАО Сбербанка России достаточно хорошо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, работники привлекаются к управлению организацией (дни самоуправления), применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря. 11].

В каждом структурном подразделении банка есть различные номинации, которые присуждаются сотрудникам по итогам дня, недели, месяца.

Возможные номинации: За качество обслуживания, Самый Приветливый Сотрудник. Каждый клиент может оставить комментарии по его обслуживанию. В течение дня листы обратной связи опускаются в специальный ящик при входе в ВСП. По окончании рабочего дня подводится итог кто из сотрудников набрал наибольшее количество «улыбок». Каждый из сотрудников ВСП может внести свои предложения по улучшению качества обслуживания клиентов и улучшению условий работы персонала Виды поощрения сотрудников Грамоты, благодарности лучшим сотрудникам по результатам месяца/квартала. Момент награждения можно зафиксировать на фото и вручить победителю Фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде Интервью с фото в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале Включение в резерв лучших специалистов для продвижения по карьерной лестнице Визиты и личные звонки руководства для поддержки и выражения благодарности сотрудникам Лучшим сотрудникам предоставляется право представить свой коллектив ВСП на общем собрании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив Лучшим сотрудникам предоставляется право первым выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

3. Предложение по совершенствованию мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России» .

3.1 Мероприятия по усилению мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России» .

Повышение эффективности предпринимательства как основной формы хозяйствования в современных условиях развития рыночных отношений связано с совершенствованием и активизацией организационного, финансового и инновационного менеджмента, хозяйственного механизма в целом на уровне предприятий различных форм собственности. Существует множество конкретных путей повышения эффективности деятельности различных субъектов хозяйствования. В зависимости от особенностей и сложности производственно-экономических систем существует немало конкретных мер по повышению эффективности предпринимательской деятельности. Эти методы и формы отражают низкую конкретных организационно-экономических мероприятий, осуществление которых в определенной совокупности и очередности могут заметно повысить эффективность деятельности предприятия. Меры, касающиеся организационных структур управления субъектами хозяйствования и развитие необходимой рыночной инфраструктуры, без решительного совершенствования и развития которых невозможно радикальное повышение эффективности предпринимательства. Управленческая деятельность — это часть функционирования предприятия. Процесс управления состоит из следующих этапов: владение эффективными средствами управления, предвидение последствий от использования определенной методики, сравнения принятых приемов с конкретными условиями на основе положительных и отрицательных эффектов. Определим, на какой стадии жизненного цикла находится исследуемая организация, пользуясь теоретическими данными можно сказать, что предприятие находится на стадии расцвета. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. На стадии расцвета организация достигает немалых успехов на рынке и разрастается по размерам. Она начинает выглядеть, как более формализована бюрократическая структура. Продолжается экстенсивный разделение труда с формированием политики компании и распределением ответственности. Используются правила, процедуры и характеристики работ. Нанимается профессиональный и административный персонал для выполнения специализированной деятельности, например, по производству, маркетингу. Внедряются системы начисления зарплаты, учета, бюджетирования. 11].

Высшее руководство передает многочисленные функции в функциональных подразделений, но степени гибкости и новаторства могут уменьшаться.

На основании анализа мотивационной деятельности производственного предприятия можно сформулировать следующие меры по ее совершенствованию:

1. Повышение квалификации персонала.

2.

Введение

системы поощрений и наказаний.

3.

Введение

новой должности (менеджер по работе с персоналом).

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за неосуществимость своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Текучесть кадров на предприятии на низком уровне, что является положительной тенденцией для дальнейшего развития предприятия.

Мотивация и награды в организации — неотъемлемая часть стратегического управления, которая пронизывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления — к созданию условий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическая поведение — это тот инструмент, который обеспечивает воспроизведение всех необходимых действий по разработке и выполнению стратегического набора организации, заставляет организации и отдельные ее элементы функционировать в стратегическом режиме.

Стратегическую поведение можно и нужно сознательно формировать на основе определенных стимулов, которые, воздействуя на определенный субъект снаружи, направляют его деятельность на достижение определенных целей, создают поведенческие нормы, нормативы и границы деятельности. Эффективность процесса создания надлежащей стратегического поведения зависит от системы компенсаций за приложения определенных усилий и действий. Различают следующие виды компенсации: положительную, ориентированная на приятные последствия от правильных, с точки зрения организации, действий; негативную, которая предусматривает неприятные для субъекта меры в случае его «неправильных», с точки зрения организации, действий; наказания и «тушения», что означает прекращение положительной компенсации в ответ на «неправильные» действия с целью пресечения (без отрицательной компенсации и наказания).Мотивация способствует формированию поведения индивида, группы или организации в целом.

Для определения роли мотивации, следует обратить внимание на содержание таких законов: закон возрастания сложности задач в процессе функционирования «внутреннее эффективной организации». Его сущность заключается в следующем: если в организации не решена проблема мотивации, количество заданий расти в квадратичной зависимости от количества персонала в ней. Закон рост неопределенности, который констатирует: если не решена проблема мотивации, то степень неопределенности или часть управленческих задач, изначально не поддаются решению одним из имеющихся методов управления, растет с ростом численности персонала. Проявление этих законов на практике свидетельствует о несовершенстве содержанию организации и недостатки всей системы стратегического управления. Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. Одним из важнейших стимулов является вознаграждение, может иметь как денежную (материальную), так и неденежную (нематериальную) форму. При этом основная роль в стимулировании принадлежит именно денежной вознаграждении, основными видами которой являются: заработная плата, премии, разного рода доплаты и надбавки, дивиденды по акциям, участие в прибылях и участие в доходах. Различают внутреннюю и внешнюю вознаграждения. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с коллегами, чувство достижения результата, удовлетворения от полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задач. Внешнюю вознаграждение дает организация (предприятие, фирма). В стратегическом управлении наблюдается многолетняя тенденция перехода от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным долгосрочных при построении системы вознаграждения. Ориентация даже на такой важный показатель, как срок возврата инвестиций (или ROI — return on investment), может дезориентировать деятельность СГЦ и их руководителей, которые, получив высокие показатели в краткосрочной перспективе, сокращают продолжительность существования направления деятельности, прекращая дальнейшее инвестирование в его развитие. Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая — предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения-наказания на производственном предприятии, в частности:

— повышение платы, премий, создания спецфондов, участие в прибылях;

— предоставление льгот;

— содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);

— поощрение интересной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);

— больше (или меньше) ответственность;

— увеличение (уменьшение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии принятия решений и т. п.

Гибкий график работы (Flexitime) — один из нематериальных рычагов вознаграждения на современных европейских и некоторых отечественных предприятиях, при котором работникам в некоторых пределах разрешается самостоятельно определять собственные часы работы, но при этом они должны соблюдать два основных условия:

1. непременно присутствовать на рабочем месте в основное рабочее время, определенное для всех работников организации с целью выполнения общих задач;

2. отрабатывать определенное количество часов в неделю. На рассматриваемом предприятии можно использовать известные методы гибких графиков работы.

Каждый из них имеет определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей влиять на определение порядка своей работы, однако их объединяет рост ответственности за результаты работы, инициативы и дисциплинированности. Можно утверждать, что гибкие графики способствуют формированию стратегического поведения персонала предприятия, поскольку требуют освоения планового подхода к собственной деятельности и управления временем. Сама организация не поощряет и не наказывает, это делают люди исходя из существующих формальных и неформальных организационно-правовых норм и нормативов, принятых в организации. Руководители должны стимулировать энтузиазм, гордость за осуществленную и качественную работу менеджеров всех уровней, а также всех исполнителей производственного процесса. Также необходимо учитывать и рассматривать основные пути и меры наилучшего и наиболее эффективного достижения стратегических целей, можно осуществить только при наличии системы мотивации определенного типа.

Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:

— Увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества услуг;

— Удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;

— Эффект может проявляться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

3.2 Эффективность использования мероприятий по усилению мотивации персонала в ОАО «Сбербанк России» .

Проведя анализ на примере ВСП, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам которые заявлены руководством банка. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (премиальную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности банка — прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Формально в системе ОАО Сбербанка уже существует функциональное дифференцирование. Но бумажные носители не подкреплены реальными действиями со стороны руководства. Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и филиала в целом. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности.

Исходя из вышеуказанной концепции, можно предложить следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации. Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать учитывать не только квалификации сотрудников (категории), но и стаж работы сотрудника. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю присваивается оценка по пятибалльной шкале и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1. Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2. Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. При этом премирование сотрудника должно быть прямопропорцианально выполнению им своих плановых показателей и не должно зависеть от выполнения плана филиала в целом.

Таким образом, материальный доход работника включает:

— Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

— Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

— Оценку его вклада в конечный результат финансовой деятельности организации на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода организации).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дополнительных бонусов.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры кредитной организации, как основы мотивационной системы.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Также для было бы важным внести такой метод стимулирования как «социальный пакет». Крупные фирмы содержат собственные медицинские центры либо оплачивают дополнительные медицинские страховки для работников и членов семьи. Часто крупные корпорации имеют собственную базу отдыха. Мелкие и средние фирмы прибегают к частичной оплате расходов на лечение и отдых, а также оплату учебы членам семьи. Сотрудникам Сбербанка предлагается так называемая медицинская страховка, но оплата этой медицинской страховки вычитается из премии.

Заключение

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники замотивированы намного хуже, чем управленческий персонал.

Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально — экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

Список использованных источников

.

1. Бригадин, И.Ф. [Текст]: методические указания к выполнению курсовой работы для студентов дневного и заочного обучения специальности 60 800 (80 502) — Экономика и управление на предприятии (лесной комплекс) / И. Ф. Бригадин, А. В. Яковлев; Фед. агентство по образованию, ГОУ ВПО «ВГЛТА». — Воронеж, 2007. — 43 с.

2. Дейнека, А. В. Управление персоналом [Текст]: учеб./А.В. Дейнека — М.: Дашков и К, 2013. — 292 с.

3. Дафт Р. Я. Менеджмент [Текст]: учебник / под ред. А. Я. Кибанова — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 832 с.

4. Мотивация как функция управления. Теории мотивации. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.nuru.ru/ek/com/052.htm.

5. Мотивация как функция управления. Развитие творческого начала в себе и окружающих [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.artkmv.ru/page.php?p=manag₁₁₄.

6. Мотивация трудовой деятельности персонала [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/149 323.

7. Принципы научной организации управленческого труда [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.motivtruda.ru/.

8. Резник, С, Д. Менеджмент [Текст]: учебник / под ред. Резника С. Д., Бондаренко В. В., Удалова Ф.Е.— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М.

9. Семенов, А. К. Основы менеджмента [Текст]: учеб. / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашков и К, 2010. — 576 с.

10. Мотивация персонала [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/173 578.

11. Устав и иные внутренние документы, регулирующие деятельность органов АО [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ru/person.