Исследование системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана»

• Введение
• 1. Основные подходы к формированию и совершенствованию системы управления развитием организации
• 1.1 Понятие системы управления организацией
• 1.2 Принципы и функции управления организацией
• 1.3 Основные подходы к оценке эффективности системы управления организацией
• 2. Исследование системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Характеристика оргстурктуры системы управления, анализ уровней управления и подчинения
• 2.3 Оценка эффективности системы управления развитием предприятия
• 2.3.1 Оценка кадрового обеспечения системы управления
• 2.3.2 Анализ управления основными фондами
• 2.3.3 Анализ управления динамикой и составом затрат предприятия
• 2.3.4 Анализ управления объемом реализации и прибылью предприятия
• 2.3.5 Оценка эффективности системы управления развитием предприятия с использованием ранговой оценки
• 3. Совершенствование системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана»
• 3.1 Оптимизация уровней управляемости в системе управления
• 3.2 Повышение эффективности деятельности ЗАО «Серебро Магадана» в рамках совершенствования системы управления развитием предприятия
• 3.3 Оценка эффективности системы управления развитием предприятия с использованием ранговой оценки после внедрения мероприятий
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы работы. Одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Среди вопросов, решения которых сегодня требует организация хозяйственной деятельности предприятий в условиях рынка, следует выделить проблему формирования эффективной системы управления с учетом изменений внешней и внутренней среды. В настоящее время исследованию данной тематики посвящено достаточно много работ. Однако ряд вопросов, связанных с организационно-экономическим механизмом создания и функционирования системы управления первичных производственных звеньев с учетом рыночных концепций организации, до сих пор остается не решенным.

Необходимо отметить, что формирование системы управления на отечественных предприятиях опирается больше на опыт, аналогию, стандартные решения и интуицию, чем на строгую методологию и методику, базирующуюся на научных методах и принципах менеджмента и маркетинга.

Такой подход приводит к негативным явлениям и необратимым процессам, отрицательно сказывающимся на эффективности системы управления предприятием.

Под «эффективностью системы управления» следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление.

В связи с этим тема дипломной работы является актуальной.

Цель работы — разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы управления ЗАО «Серебро Магадана».

Объект исследования — система управления ЗАО «Серебро Магадана».

Предмет исследования — теоретические и методические подходы к формированию эффективной системы управления ЗАО «Серебро Магадана».

Основные задачи, поставленные для решения в дипломной работе, следующие:

1) охарактеризовать теоретический аспект рассматриваемой темы, а именно: рассмотреть понятия управления предприятием и системы управления предприятием; а также перечислить основные пути и средства, направленные на повышение эффективности системы управления предприятием;

2) провести организационно-правовую оценку ЗАО «Серебро Магадана»;

3) охарактеризовать организационную структуру системы управления ЗАО «Серебро Магадана».

4) рассмотреть систему управления основной деятельностью ЗАО «Серебро Магадана»;

5) охарактеризовать особенности финансового обеспечения ЗАО «Серебро Магадана»;

6) провести оценку кадровой обеспеченности предприятия и системы управления персоналом ЗАО «Серебро Магадана»;

7) оценить эффективность существующей системы управления ЗАО «Серебро Магадана» с использованием показателей оценки эффективности деятельности учреждений санитарно-эпидемиологического надзора;

8) разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности системы управления ЗАО «Серебро Магадана».

Практическая значимость дипломной работы заключается в возможности внедрить разработанные в ней мероприятия в деятельность конкретного предприятия ЗАО «Серебро Магадана».

1. Основные подходы к формированию и совершенствованию системы управления развитием организации.

1.1 Понятие системы управления организацией В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз — планирование — контролируемая деятельность по реализации планов — учет и анализ результатов — коррекция прогнозов и планов (рисунок 1.1) [8, с. 214].

Рис. 1.1. Обобщенная схема управления Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие подпроцессы.

Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель. В качестве примеров целей управления можно привести снижение издержек производства, повышение прибыли и др. Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.

Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием.

Система управления организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определённых ограничениях [8, с. 219].

Организация — это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т. д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

1) финансовые ресурсы;

2) материальные ресурсы (оборудование и т. п.);

3) людские ресурсы;

4) информационные ресурсы;

5) временные ресурсы [7, с. 34].

Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление — это процесс распределения и движения, указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ [8, с. 82].

Систему управления можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации [10, с. 41].

Рассмотрим более подробно некоторые аспекты этого определения.

Системы управления могут рассматриваться как существенно нормативные, и хотя единого согласованного определения нормативной системы нет, тем не менее, интересно следующее высказывание Ричарда Кершнера: «Система представляет собой совокупность компонентов (одушевленных или неодушевленных), которая воспринимает некоторые входы и, будучи вынуждена определенным образом отвечать на них, производит такие выходы, которые обеспечивают достижение цели — максимизации некоторой функции входов и выходов».

В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части — управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т. п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления».

Качественная система управления проста и прозрачна, информация едина и достоверна, причём очень важно, что достоверность информации гарантируется собственно системой управления в целом, а не отдельными людьми. В результате достигается возможность простого и эффективного контроля за работой компании в целом, контроля отдельных процессов и даже контроля деятельности отдельных сотрудников.

В процессе управления предприятиями необходимо эффективное решение комплекса задач, основные виды которых в общем случае могут быть определены следующим образом:

— управление финансами;

— управление производством;

— управление сбытом и снабжением;

— управление внутренними службами;

— управление кадрами[8, с. 213].

В общем случае на предприятии можно выделить как минимум три вида учета:

— оперативный учет — обеспечивает сбор первичной информации и является основным поставщиком данных для остальных видов учета;

— управленческий учет — направлен на получение информации для детального анализа деятельности предприятия, прогнозирования и принятия решений;

— бухгалтерский учет — обеспечивает получение необходимой бухгалтерской отчетности.

Особенностью решения задач управления на средних и крупных предприятиях является необходимость использования в качестве одной из основ для принятия решений данных управленческого учета.

Управленческий учет представляет собой систему сбора, обработки и предоставления информации высшему менеджменту для принятия последним различных управленческих решений. В этом его главное отличие от традиционного финансового (бухгалтерского) учета, ориентированного главным образом на внешних пользователей — кредиторов, акционеров, фискальные органы. Существующая система бухгалтерской отчетности все в меньшей степени отвечает современным требованиям к полноте, достоверности, оперативности информации, необходимой руководству предприятия. Управленческий учет является информационным инструментом контроллинга — концепции управления деятельностью предприятия путем реализации следующей циклической последовательности действий: оценка текущего состояния — принятие управленческих решений — составление плана реализации принятых решений — контроль реализации плана — анализ нового текущего состояния.

В зависимости от особенностей и масштаба предприятия каждый из выделенных видов может включать в себя значительное число отдельных задач. В принципе подобные задачи возникают и при управлении малым предприятием, однако их реальный объем позволяет обеспечить удовлетворительное решение традиционными средствами бухгалтерского учета.

1.2 Принципы и функции управления организацией.

Управление предприятием как наука имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы.

Принципы управления предприятием определяют закономерности формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического оснащения управленческого труда [11, с. 284].

Искусство управления не может опираться только на интуицию, талант руководителя. Это искусство основывается на солидной теоретической базе, накопленной на тысячи лет человеческих цивилизаций, — на принципах, законах управления. Принципы управления должны определят не очевидные, а более глубокие, именно принципиальные закономерности и одновременно служить руководством к практическим действиям. Принципы управления реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

К основным принципам управления предприятием относятся:

— принцип системности и комплексности;

— принцип оптимизации;

— принцип делегирования полномочий;

— принцип соответствия;

— принцип автоматического замещения отсутствующего;

— принцип повышения квалификации [11, с. 285].

Рассмотрю их подробнее.

Принцип системности основывается на допущении, что любая организация есть система, под которой подразумевается объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей.

Принцип системности и комплексности подразумевает умение видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию.

Принцип оптимизации управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов.

Оптимизация — не есть нарастание сложности, но всегда характеризуется поисками качественно новых путей и структурной рационализации. Оптимизация и упрощение сложных производственных систем — необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем.

Этот принцип управления дает ответы на важнейший, имеющий большое практическое значение вопрос — какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Данный вопрос характеризует степень централизации управления.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация управления — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления. Оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

По своей сути делегирование — способ сделать работу руками других. Это прием сильного руководителя. Полномочия делегируются так далеко вниз, как это возможно. Полномочия делегирует только руководитель для своих подчиненных до того уровня, на котором находится его компетентность и информация для принятия решения.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

В основе принципа соответствия лежит следующий тезис: выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя — умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного задания.

Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально — это основа принципа автоматического замещения отсутствующего.

Последним, но не менее важным принципом управления предприятием, является принцип повышения квалификации. Современный менеджмент требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Без соблюдения данного принципа невозможно достигнуть максимальной эффективности инновационной деятельности на предприятии.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах (рисунок 1.2) [14, с. 64]:

— общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

— управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

— конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Рис. 1.2.Группы функций управления.

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24 525.0−80 к ним относятся:

— прогнозирование и планирование;

— организация работы;

— мотивация;

— координация и регулирование;

— контроль, учет, анализ.

Общие функции управления предприятием имеют следующие особенности:

всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления предприятием, так как в разных ситуациях различные функции могут приобретать доминирующий характер;

не зависят от объекта, так как они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам;

между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может иметь признаки двух или нескольких функций управления. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность;

в структуре деятельности руководителей разных уровней функции управления предприятием имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, они выполняются по отношению ко всем объектам управления. Разные авторы выделяют различные общие функции управления. Наиболее распространена классификация, при которой к ним относят функции планирования, организации, мотивации, контроля и координации.

Функция планирования — это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.

Эффективность планирования зависит от соблюдения его принципов.

Принцип единства. Плановая деятельность любого звена организации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, — взаимосвязанная система.

Принцип участия. Процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания о различных сторонах жизни организации; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы организации становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. Процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений организации о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с той степенью точности, которая позволит его реализовать.

Функция организации — это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Основными задачами организации являются:

— формирование структуры организации исходя из ее размера, целей, технологии, качества персонала и других переменных;

— установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

— обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Основной показатель высокой организации управления — быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов на организацию деятельности персонала. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В функции организации управления предприятием следует выделить три этапа:

1. Построение организационной структуры управления предприятием: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также определение ответственности работников нижнего уровня за выполнение указаний вышестоящих руководителей и их полномочий, вытекающих из требований системы управления предприятием. Это реализуется с помощью инструкций (должностных, рабочих) и методических указаний. На этом этапе разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Таким образом, второй этап — это предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т. е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осуществляется путем приказов, распоряжений, четких указаний. Перед управляющей (субъектом) и управляемой (объектом) системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения. Этот этап тесно связан с функцией контроля. Однако регулирование в рамках функции организации имеет скорее превентивный (предупреждающий) характер, в рамках же функции контроля — это реакция на отклонение. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления.

В процессе выполнения функции организации управленческого труда следует руководствоваться принципами:

поручение различных задач работникам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

координация видов деятельности, порученных каждой группе, путем установления рабочих взаимоотношений, т. е. каждый работник должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

единство цели — каждое подразделение и конкретный работник организации должны работать на общую цель, т. е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество работников, которыми может эффективно управлять один руководитель), — это время и частота, т. е. сколько времени необходимо руководителю проводить с каждым работником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения руководителя общаться с подчиненными, их компетентности, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Функция мотивации — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивацию можно рассматривать в двух аспектах:

1) как психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения;

2) как определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

Функция контроля — вид управленческой деятельности, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения проблем, возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Предназначение контроля — это предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

Функция координации управлением предприятием — это вид управленческой деятельности по обеспечению бесперебойности и непрерывности процесса управления и взаимосвязи всех управленческих функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

— перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

— организация работ по стандартизации;

— учет и отчетность;

— экономический анализ;

— техническая подготовка производства;

— организация производства;

— управление технологическими процессами;

— оперативное управление производством;

— метрологическое обеспечение;

— технологический контроль и испытания;

— сбыт продукции;

— организация работы с кадрами;

— организация труда и заработной платы;

— материально-техническое снабжение;

— капитальное строительство;

— финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны между собой.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

1.3 Основные подходы к оценке эффективности системы управления организацией.

Оценить эффективность управления не так-то уж просто, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует.

Существует большое количество определений понятия «эффективность», например словарь экономических терминов дает такое определение: эффективность — относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение.

В свою очередь словарь терминов антикризисного управления определяет эффективность производства как рыночную стоимость произведенной продукции, деленную на суммарные затраты ресурсов организации.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы о том, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач предприятия (организации). Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т. е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих критериев.

В современных условиях большой интерес представляет метод оценки эффективности деятельности предприятий, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности. Чаще всего эта задача решается при помощи вовлечения в анализ все большего числа показателей и отыскания из их числа таких, которые в большей степени отражают результативность работы коллектива предприятия. Однако при увеличении количества показателей неизбежно возникает вопрос определения их значимости, роли в достижении эффективной деятельности. Для учета неравнозначности показателей применяется их ранжирование — присвоение показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель.

Например, И. М. Сыроежин предложил метод ранговой оценки эффективности [37, с. 34]. Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.

Рассмотрим порядок построения нормативной системы показателей.

В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:

Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.

1. В НСП не включаются производные показатели, т. е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.

2. Набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.

3. Показатели, для которых периодичноть учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.

4. В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина — темп роста.

5. НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.

Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.

Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности труда — рост основных фондов должен обгонять рост численности. Из этих четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен обгонять рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов — рост численности работающих. Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который будет старше ранга показателя среднесписочной численности работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост средней заработной платы.

Таким образом, нормативная система рассмотренных нами показателей будет выглядеть следующим образом (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Система показателей, включенных в НСП.

В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.

Такая оценка имеет следующие преимущества перед другими методиками расчета эффективности [38, с. 41]:

— осуществляется системный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;

— известные закономерности роста эффективности обобщаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;

— поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то при использовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;

— поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;

— так как в НСП фиксируется только относительная величина — темп роста показателей, то в нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;

— НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.

Процесс анализа эффективности по данному методу включает следующие этапы:

1. Разрабатывается нормативная система показателей.

2. Анализируются отчетные данные по показателям, вошедшим в НСП. На основании аналитических расчетов определяется рост показателей и на его основе устанавливаются фактические ранги.

3. Сравниваются оптимальные (определенные в НСП) и фактические ранги.

Математический аппарат ранговой статистики основан на сравнении двух множеств чисел — упорядоченного и неупорядоченного, и оценке их отличия между собой. В качестве упорядоченного множества выступает НСП, в которой каждый показатель имеет свой ранг — фиксированное место в упорядочении.

В качестве неупорядоченного множества выступают фактические ранги показателей, которые определяются по величине фактического роста.

При этом в процессе сравнения определяются:

1) отклонения рангов путем вычитания по каждому показателю оптимального ранга их фактического (без учета знаков «-» и «+»);

2) инверсии. Инверсия (нарушение нормального порядка элементов в перестановке) показывает количество показывает количество показателей, нарушивших порядок рангов относительно показателя, по которому производится расчет.

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям и определяется по формуле [37, с. 34]:

(1.1).

где Y_S — разность между фактическим и оптимальным рангами;

n — количество показателей в НСП.

Коэффициент Кендалла рассчитывается на основании инверсии по формуле:

(1.2).

где М_S — инверсия S-го показателя.

Оптимальным значением данных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле [37, с. 36]:

(1.3).

Таким образом, повышение эффективности деятельности предприятием предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

2. Исследование системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана».

2.1 Общая характеристика предприятия.

ЗАО «Серебро Магадана» — дочерняя компания ОАО «Полиметалл». ЗАО «Серебро Магадана» зарегистрировано Постановлением мэра г. Магадана от 20.10.2000 г. № 2433, свидетельство о государственной регистрации № 7296.

ЗАО «Серебро Магадана» ведет освоение месторождений «Дукат», «Гольцовое», «Арылах» и «Лунное» (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Территория производства и добычи ЗАО «Серебро Магадана».

Месторождения Дукат и Лунное расположены на северо-востоке России в Омсукчанском районе Магаданской области в 650 км от города Магадан. Дукат является крупнейшим в России и третьим в мире месторождением по запасам и объемам производства серебра.

Месторождение Гольцовое расположено в 84 км к югу от Дукатского ГОКа и рассматривается в качестве дополнительной минерально-сырьевой базы Дукатской фабрики. Руды месторождения отличаются уникально высоким качеством. Руду из первых камер планируется получить в 3-м квартале 2010 года.

Все три месторождения связаны технологически и управляются как единый производственный объект. Фабрика Лунного перерабатывает руду месторождения Лунное и концентрат месторождений Дукат и Гольцовое.

Переработка руды осуществляется с использованием традиционной технологии флотационного обогащения. Полученный в результате флотационного обогащения концентрат транспортируется на фабрику ГОК «Лунное». Там он поступает в совместную переработку с рудой месторождения Лунное и месторождения Арылах.

Фабрика ГОК «Лунное» перерабатывает руду месторождений Лунное и Арылах, а также концентрат месторождения Дукат с использованием технологии агитационного цианирования в чанах и процесса Меррил-Кроу. Продуктом переработки является цинковый концентрат, который отправляется на аффинажный завод для получения слитков золота и серебра.

В конце 2009 года была закончена реконструкция Омсукчанской обогатительной фабрики по увеличению производительности до 1 500 тыс. тонн в год. Введена в эксплуатацию в полном объеме секция № 2 ОмЗИФ. В 2011 году планируется ввод узла гравитации и фильтрации секции № 2. Кроме того, произведена замена второго сушильного барабана и выполнена частичная реконструкция узла аспирации в отделении фильтрации и сушки.

Численность персонала ЗАО «Серебро Магадана» на 31.12.2010года 1789 человек.

Динамика производства серебра и золота на рудниках «Дукат» и «Лунное» приведено на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика производства серебра и золота на рудниках «Дукат» и «Лунное».

Из данных рисунка 2.2 видно, что в последние годы на рудниках наблюдается спад производства драгоценных металлов.

2.3 Характеристика оргстурктурысистемы управления, анализ уровней управления и подчинения.

Организационная структура управления — это структура управленцев предприятия в системе управления предприятием.

Структура ЗАО «Серебро Магадана» включает целый ряд руководителей и подразделений (рис. 2.3).

Численность руководителей ЗАО «Серебро Магадана» составляет 34человека. Основные руководители предприятия следующие:

Рис. 2.3. Организационная структура ЗАО «Серебро Магадана».

— Управляющий директор ЗАО «Серебро Магадана».

— Первый заместитель управляющего директора по производству.

— Главный инженер

— Заместитель управляющего директора по капитальному строительству.

— Заместитель управляющего директора по финансам и экономике.

— Заместитель управляющего директора по материально-техническому обеспечению.

— Заместитель управляющего директора по персоналу.

— Заместитель управляющего директора по безопасности.

— Начальник рудника «Дукат».

— Начальник Омсукчанской ЗИФ.

— Начальник автотранспортного цеха.

— Начальник отдела тех. контроля.

— Старший диспетчер

— Главный механик.

— Главный энергетик.

— Главный маркшейдер

— Начальник центральной аналитической лаборатории.

— Начальник производственно-технического отдела.

— Заместитель главного инженера по промышленной безопасности и охране труда.

— Начальник отдела экологии и промышленнойбезопасности.

— Начальник проектного отдела.

— Начальник отдела капитального строительства.

— Начальник ремонтно-строительного участка.

— Начальник юридического отдела.

— Главный бухгалтер

— Начальник планово-экономического отдела.

— Начальник финансовой группы.

— Главный геолог.

— Начальник отдела материально-технического обеспечения.

— Начальник базы МТО.

— Начальник административно-хозяйственного управления.

— Начальник отдела персонала.

— Начальник отдела труда и заработной платы.

— Начальник отдела кадров.

При численности сотрудников ЗАО «Серебро Магадана» на 31.12.2010 года 1789 человек средняя загрузка управленцев физическими лицами составляет порядка 53-х человек на 1 управленца (1789/34).

Каждый из работников предприятия выполняет возложенные на него функции, имеет права и определенные обязанности, определенные в должностных инструкциях.

Обязанности работника и квалификационные требования, предъявляемые работнику, определяются должностной инструкцией, трудовым договором.

В соответствии с Инструкции об утверждении структуры подчинения, основных функций и полномочий руководителей управляющей организации (ОАО «Полиметалл УК») и управляемого предприятия (ЗАО «Серебро Магадана») (см. Приложение) основные функциональные обязанности руководителей ЗАО «Серебро Магадана» следующие.

Руководит деятельностью общества управляющий директор. Управляющий директор административно и функционально подчиняется генеральному директору управляющей организации ОАО «Полиметалл УК», под организационно-методическим руководством которого осуществляет следующие основные функции:

— координирует деятельность заместителей управляющего директора и главного геолога;

— осуществляет контроль и анализ выполнения плановых и экономических показателей;

— осуществляет подготовку инвестиционных проектов, в т. ч. по техническому перевооружению, модернизации производственных процессов;

— осуществляет разработку мероприятий по повышению эффективности производственных процессов (снижение себестоимости); применение рациональных технических и технологических решений, прогрессивных форм управления и организации труда, экономически целесообразных материальных и трудовых затрат;

— проводит оценку эффективности работы и профессионального развития ключевых руководителей управляемого предприятия; представление на повышение, замену таких руководителей;

— осуществляет взаимодействие с местными и региональными органами государственной власти, регулирующими и контролирующими инстанциями.

Первый заместитель управляющего директора по производству административно подчиняется управляющему директору управляемого предприятия ЗАО «Серебро Магадана», исполняет обязанности управляющего директора в его отсутствие.

Первый заместитель управляющего директора по производствуфункционально подчиняется первому заместителю генерального директора управляющей организации ОАО «Полиметалл УК».

Первый заместитель управляющего директора по производствунепосредственно контролирует деятельность следующих должностных лиц управляемого предприятия:

— Начальник рудника «Дукат»;

— Начальник Омсукчанской ЗИФ;

— Начальник автотранспортного цеха;

— Начальник отдела технического контроля;

— Старший диспетчер;

Координирует и отвечает за надлежащую организацию следующих направлений деятельности предприятия:

— осуществление производственной деятельности (включая геологические работы);

— оперативное планирование и организация отгрузки готовой продукции на аффинажные заводы;

— реализация разовых программ, проектов, комплексных мероприятий межфункционального характера с привлечением работников управляющей организации, инжиниринговой компании и управляемого предприятия;

— контроль эффективности и оперативности взаимодействия между различными структурными подразделениями управляющей организации, инжиниринговой компании и управляемого предприятия;

— оперативный контроль исполнения распорядительных документов, изданных должностными лицами управляющей организации в отношении управляемого предприятия;

— систематический анализ всех процессов производственной, экономической деятельности с целью применения наиболее рациональных технических и технологических решений, прогрессивных форм управления и организации труда, экономически целесообразных материальных и трудовых затрат.

— подбор, расстановка производственных кадров, перемещение работников по участкам;

— контроль качества готовой продукции;

— контроль учета движения и сведения баланса благородных металлов от добычи до отгрузки готовой продукции в банк;

— разработка и реализация программ, проектов, комплексных организационно-технических мероприятий, направленных на повышение качества готовой продукции и извлечения металлов при переработке сырья, с привлечением работников управляющей организации, инжиниринговой компании и управляемого предприятия;

— разработка и внедрение систем контроля технологического процесса, учета и отчетности при движении и переработке материалов, содержащих драгметаллы;

— разработка и внедрение инструкций по контролю технологических процессов, и внедрению прогрессивных методик по выполнению отдельных видов анализа;

— анализ наличия и состояния оборудования для отбора и подготовки проб и выполнения отдельных видов анализа и принятие мер по надлежащему оснащению мест отбора проб и рабочих мест в ОТК, разработка планов техперевооружения ОТК и ЦАЛ;

— участие в подборе персонала и согласовании штатных расписаний ОТК и ЦАЛ.

Главный инженер административно подчиняется управляющему директору управляемого предприятия ЗАО «Серебро Магадана» по производству.

Главный инженер функционально подчиняется первому заместителю генерального директора управляющей организации ОАО «Полиметалл УК».

Главный инженер непосредственно контролирует деятельность следующих должностных лиц управляемого предприятия:

— Главный механик;

— Главный энергетик;

— Главный маркшейдер;

— Начальник центральной аналитической лаборатории;

— Начальник производственно-технического отдела;

— Заместитель главного инженера по промышленной безопасности и охране труда;

— Начальник отдела экологии и промышленной санитарии;

— Начальник проектного отдела.

Координирует и отвечает за надлежащую организацию следующих направлений деятельности управляемого предприятия:

1. Планирование производственных процессов, в т. ч.:

— долгосрочное, среднесрочное (1 год) и краткосрочное планирование основных направлений и технологий горных работ;

— планирование использования техники и оборудования, включая валовые и удельные натуральные показатели расхода материальных и трудовых ресурсов.

2. Составление технических заданий на проектирование и технологические исследования;

3. Контроль качества технических проектов строительства, модернизации, реконструкции и развития управляемого предприятия;

4. Соблюдение требований законодательства в части охраны окружающей среды, экологии и промсанитарии;

5. Контроль за выполнением требований проекта и соблюдением нормативных и законодательных актив Российской Федерации, относящихся к вопросам окружающей среды от деятельности промышленных предприятий;

6. Действенное, юридически адекватное и экономическое обеспечение охраны труда; промышленной, санитарной и экологической безопасности;

7. Учет, списание и консервация неиспользуемого имущества;

8. Разработка и выполнение производственных планов подразделений по горным, геологическим, технологическим, строительным, исследовательским, проектным и иным работам — для обеспечения финансово-хозяйственной деятельности управляемого предприятия;

9. Развитие и внедрение на управляемом предприятии технической и технологической политики, новых технологий и техники;

10. Отвечает за разработку норм расхода основных технологическихматериалов, обоснований к техперевооружению, модернизации и реконструкции;

11. Отвечает за составление заявок по МТО производства и их представление в ОАО «Полиметалл УК»;

12. Контроль и организация работ по получению новых и выполнению условий действующих лицензионных соглашений и внесению в них изменений; требований промышленной безопасности, охраны недр, охраны окружающей среды, взаимодействие с распорядителями недр, контролирующими и разрешительными государственными органами;

13. Развитие и внедрение на управляемом предприятии технической и технологической политики, новых технологий и техники;

14. Анализ деятельности управляемого предприятия в производственной, экономической, финансово-хозяйственной сферах, с влиянием на эффективность этих показателей.

15. Участие в подборе, перемещении персонала и согласовании штатных расписаний на контролируемых производственных участках.

Заместитель управляющего директора по финансам и экономике административно подчиняется управляющему директору управляемого предприятия ЗАО «Серебро Магадана», функционально подчиняется заместителю генерального директора управляющей организации ОАО «Полиметалл УК» по финансам и экономике.

Заместитель управляющего директора по финансам и экономике непосредственно контролирует деятельность следующих должностных лиц управляемого предприятия:

— Начальник планово-экономического отдела;

— Главный бухгалтер;

— Начальник юридического отдела;

— Начальник финансовой группы.

Координирует и отвечает за надлежащую организацию следующих направлений деятельности управляемого предприятия:

— формирование, согласование, утверждение и контроль исполнения бюджетов;

— бухгалтерский учет и подготовка данных для составления бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности;

— управленческий учет;

— анализ экономической эффективности инвестиционных проектов, мероприятий по техническому перевооружению, модернизации и реконструкции производства; контроль качества выполнения экономических разделов проектов;

— обеспечение своевременного осуществления платежей, в т. ч. через работу с казначейством управляющей организации;

— контроль за своевременным оформлением надлежащих документов по договорам лизинга и страховым договорам;

— контроль и согласование расчетов платежей за выбросы и промышленные отходы;

— анализ хозяйственной деятельности предприятия, подготовка экономических расчетов для принятия управленческих решений.

Главный бухгалтер административно подчиняется заместителю управляющего директора по финансам и экономике управляемого предприятия ЗАО «Серебро Магадана», Функционально — заместителю генерального директора по финансам и экономике управляющей организации ОАО «Полиметалл УК», под организационно-методическим руководством которого осуществляет следующие основные функции:

— разработка форм и методов ведения бухгалтерского и налогового учета (разработка учетной политики, учетных регистров, графиков документооборота и т. д.);

— контроль достоверности данных бухгалтерской и налоговой отчетности, своевременности ее представления;

— контроль соблюдения бухгалтерией предприятия при ведении учета положений учетной политики, приказов, распоряжений, методических указаний и иных внутренних локальных нормативных актов, регулирующих порядок ведения учета, формирования отчетности;

— контроль исполнения структурными подразделениями предприятия графиков документооборота, правил документального оформления хозяйственных операций.

Заместитель управляющего директора по материально-техническому обеспечению административно подчиняется управляющему директору управляемого предприятия ЗАО «Серебро Магадана».

Заместитель управляющего директора по материально-техническому обеспечениюфункционально подчиняется заместителю генерального директора управляющей организации ОАО «Полиметалл УК» по материально-техническому обеспечению.

Он непосредственно контролирует деятельность следующих должностных лиц управляемого предприятия:

— Начальник отдела материально-технического обеспечения;

— Начальник базы материально-технического обеспечения.

Заместитель управляющего директора по материально-техническому обеспечениюкоординирует и отвечает за надлежащую организацию следующих направлений деятельности управляющей организации и управляемого предприятия:

— выбор поставщика, контрактация и получение товарно-материальных ценностей в соответствии с распорядительными документами управляющей организации о местах контрактации;

— входной контроль качества и комплектности приобретаемых товарно-материальных ценностей;

— прием, хранение и выдача в производство товарно-материальных ценностей;

— инвентаризация и учет имеющихся в наличии на управляемом предприятии товарно-материальных ценностей;

— учет и контроль эффективного и целевого использования товарно-материальных ценностей;

— формирование заявок на оперативное осуществление платежей за приобретаемые товарно-материальные ценности;

— реализация неиспользуемого имущества.

Главный геолог административно подчиняется управляющему директору управляемого предприятия ЗАО «Серебро Магадана», функционально подчиняется заместителю генерального директора управляющей организации ОАО «Полиметалл УК» по минерально-сырьевым ресурсам.

Главный геолог контролирует и отвечает за надлежащую организацию следующих направлений деятельности управляемого предприятия:

— разработка, контроль организации и осуществления предложений по поддержанию и расширению актуальной и перспективной минерально-сырьевой базы для экономически целесообразной производственной деятельности;

— идентификация перспективных геологических объектов; подготовка обоснования целесообразности инвестиций в поиски и разведку; подготовка материалов для получения новых лицензий на недропользование и мониторинг их прохождения в местном органе федерального распорядителя недр;

— разработка, планирование, руководство, контроль исполнения геологоразведочных работ; обобщение, анализ и интерпретация результатов геологоразведки;

— формирование и поддержание в актуальном состоянии компьютерных баз данных и модулей по месторождениям с целью подсчета запасов и проектирования горнодобывающих предприятий;

— геологическое обеспечение работ при составлении ТЭО разведочных и эксплуатационных кондиций, подсчете запасов полезных ископаемых, обосновании инвестиций, проектировании предприятий; составление и постоянное ведение геологических разделов проектной документации;

— контроль и организация работ по выполнению условий лицензионных соглашений, касающихся геологического изучения недр; подготовка предложений по актуализации условий лицензионных соглашений геологического содержания;

— контроль за полнотой и рациональностью отработки недр в процессе эксплуатации, соблюдением требований по разубоживанию — потерям и качеству полезного ископаемого;

— ведение баланса и ежегодный аудит запасов полезных ископаемых;

— сопоставление данных разведки и эксплуатации с анализом полученных результатов и разработкой соответствующих предложений;

— контроль за выполнением требований охраны недр и соблюдением других нормативных и законодательных актов Российской Федерации, относящихся к геологической деятельности управляемого предприятия.

Заместитель управляющего директора по персоналу административно подчиняется управляющему директору управляемого предприятия ЗАО «Серебро Магадана», функционально подчиняется заместителю генерального директора управляющей организации ОАО «Полиметалл УК» по общим вопросам.

Заместитель управляющего директора по персоналу непосредственно контролирует деятельность следующих должностных лиц управляемого предприятия;

— Начальник административно-хозяйственного управления;

— Начальник отдела персонала;

— Начальник отдела труда и заработной платы;

— Начальник отдела кадров;

Координирует и отвечает за надлежащую организацию следующих направлений деятельности управляемого предприятия;

— разработка и представление на утверждение программ социальной поддержки в населенных пунктах — местах проживания работников управляемого предприятия;

— взаимодействие с местными и региональными органами государственной власти, регулирующими и контролирующими инстанциями;

— формирование и поддержание адекватного имиджа управляемого предприятия в местных средствах массовой информации;

— разработка, контроль и анализ исполнения положений об оплате труда и премиальных положений;

— работа с персоналом и уполномоченными представителями трудового коллектива, в т. ч. по вопросам условий представления льгот и компенсаций;

— организация общего документооборота и хранения документов на управляемом предприятии;

— кадровый документооборот;

— подбор специалистов по заявкам подразделений, взаимодействие с рекрутинговыми и кадровыми агентствами;

— планирование, согласование и контроль исполнения бюджета эксплуатационных затрат в части затрат на оплату труда;

— развитие персонала, планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, адаптация молодых специалистов, организация производственной практики студентов;

— организация работы вахтовых бригад (при их наличии);

— составление всех видов кадровой отчетности перед органами государственной отчетности и перед управляющей организацией;

— решение вопросов социально-бытового характера для работников управляемого предприятия;

— разработка штатных расписаний ЗАО «Серебро Магадана» (кроме должностей номенклатуры генерального директора управляющей организации ОАО «Полиметалл УК»);

— расчет заработной платы и премиальных выплат работникам ЗАО «Серебро Магадана» в соответствии с действующими на предприятии положениями;

— разрешение совместно с юридической службой трудовых споров, касательно вопросов оплаты труда и отдыха работников;

— материально-техническое обеспечение через центральную службу снабжения ресурсами непроизводственного назначения (мебель, канцелярия, оргтехника, оборудование бытового назначения);

— организация работы внутрихозяйственного автотранспорта и пассажирских перевозок работников ЗАО «Серебро Магадана» и командированных лиц;

— организация работы жилищно-коммунального хозяйства (квартир, гостиниц, общежитий), взаимодействие с коммунальными службами административного района;

— обеспечение рабочих и служащих спецодеждой, организация ее стирки и сушки;

— обеспечение на территории предприятия медицинской помощи, профессиональных медицинских осмотров для соответствующих категорий работников;

— организация на предприятии общественного питания.

Заместитель управляющего директора по капитальному строительству административно подчиняется управляющему директору управляемогопредприятия ЗАО «Серебро Магадана».

Заместитель управляющего директора по капитальному строительству функционально подчиняется первому заместителю генерального директорауправляющей организации ОАО «Полиметалл УК».

Он непосредственно контролирует деятельность следующих должностных лиц управляемого предприятия:

— Начальник отдела капитального строительства;

— Начальник ремонтно-строительного участка.

Координирует и отвечает за надлежащую организацию следующих направлений деятельности управляемого предприятия:

— учет, списание и консервация неиспользуемого имущества производственного назначения;

— участвует в разработке проектов долгосрочных и текущих планов капитального строительства и реконструкции производственных объектов, в заявках на строительные материалы и конструкции;

— участвует в заключении договоров с проектными организациями, подрядчиками, поставщиками строительных материалов, конструкций и оборудования, следит за выполнением договорных обязательств;

— надзор и руководство за выполнением строительно-монтажных работ, за соблюдением требований техники безопасности, взаимодействие с контролирующими и разрешительными органами по вопросам капитального строительства;

— руководство по ведению учета и отчетности по капитальному строительству.

— руководит работой по совершенствованию организации труда в строительстве, сокращению издержек и повышению качества строительных работ, сокращению их сроков, улучшению и удешевлению проектных и строительно-монтажных работ.

Заместитель управляющего директора по безопасности административно подчиняется управляющему директору управляемого предприятия ЗАО «Серебро Магадана».

Функционально подчиняется заместителю генерального директора по безопасности управляющей организации ОАО «Полиметалл УК», под организационно-методическим руководством которого осуществляет следующие основные функции.

Координирует и отвечает за надлежащую организацию следующих направлений деятельности управляемого предприятия:

— обеспечение сохранности имущества, иной материальной и интеллектуальной собственности управляющей организации и управляемого предприятия;

— обеспечение взаимодействия с местными и федеральными силовыми структурами;

— исключение фактов и устранение предпосылок к хищениям, либо насильственному захвату основной продукции; профилактика правонарушений по этим направлениям;

— обеспечение сохранности материальных ценностей на охраняемых участках;

— обеспечение в рамках компетенции экономической безопасности;

— обеспечение проверки лояльности персонала;

— получение информации в интересах управляемого предприятия и управляющей организации;

— обеспечение сохранности защищаемой информации;

— информационное содействие управляющему директору ЗАО «Серебро Магадана» в реализации производственно-экономических решений, в предотвращении чрезвычайных происшествий с техникой и персоналом;

— взаимодействие с правоохранительными органами субъектов федерации и на местах;

— выполнение отдельных поручений руководства управляющей организации.

Исходя из вышеизложенного, можно отметить, что вЗАО «Серебро Магадана» существует 4 управленческих уровня.

Каждый из отделов имеет вертикальную систему соподчиненности внутри отдела. Во взаимоотношения со сторонними отделами существует горизонтальная система подчиненности.

Данная управленческая структура предприятия позволяет ставить задачи для каждого отдела непосредственно и требовать результата от того отдела, куда было направлена распоряжение. Соответственно, такая вертикаль позволяет успешно проводить экономическую работу на предприятии и более рентабельно организовывать рабочий процесс.

Преимущества структуры:

сокращение звеньев согласования;

уменьшение дублирования работ;

укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостаткам:

неоднозначное распределение ответственности;

затруднённая коммуникация;

длительная процедура принятия решений;

возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Иерархия структуры управления характеризуется 4-х ступенчатостью, когда директору непосредственно подчиняются заместители, которым в свою очередь подчиняются руководители более низкого уровня (начальники отделов), которые руководят входящими различными участками и отделами (рис. 2.4).

Из данных рисунка 2.4 видно, что в структуре управления помимо 4-х уровней существует и 3-х уровневая система управления: главный геолог и заместитель директора по безопасности, подчиняясь управляющему директору, напрямую руководят конечными исполнителями.

Рис. 2.4 Уровни иерархии управления ЗАО «Серебро Магадана».

В целом анализируя структуру управления ЗАО «Серебро Магадана» можно сделать следующие выводы.

1. Одна из основных особенностей управления ЗАО «Серебро Магадана» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными работами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы.

2. Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, производство и проектная работа и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.

3. Структура управления ЗАО «Серебро Магадана» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур. Максимально число уровней подчинения — у управляющего директора предприятия.

4. По типу специализации структура управления ЗАО «Серебро Магадана» относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности».

5. Распределение функций между техническими и функциональными подразделениями ЗАО «Серебро Магадана» реализуется по принципу технологической специализации без выделения специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным направлениям выполняемых работ. В этой связи функции аппарата управления предприятия в этом смысле можно квалифицировать как смешанные.

6. Имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками и юридической работой одним управленцем.

7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности технологических и обслуживающих подразделений до управляющего директора предприятия являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени — в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит управляющего директора в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала.

В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ЗАО «Серебро Магадана» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно техническим уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным направлением выполняемых работ.

Для более полной оценки эффективности существующей организационной структуры управления проведем оценку уровня загруженности руководителей различных звеньев.

Анализ «загруженности» проводится в соответствии с данными о подчиненности того или иного члена руководящей команды.

Так управляющий директор руководит следующими 8 подразделениями или руководителями нижнего звена:

— Первый заместитель управляющего директора по производству.

— Главный инженер

— Заместитель управляющего директора по капитальному строительству.

— Заместитель управляющего директора по финансам и экономике.

— Главный геолог.

— Заместитель управляющего директора по материально-техническому обеспечению.

— Заместитель управляющего директора по персоналу.

— Заместитель управляющего директора по безопасности Нормативный уровень загруженности руководителя любого звена не более 7 подразделений или управленцев [29], поэтому в данном случае уровень загруженности превышает нормативный и составляет 8 / 7 Ч 100% = 114% или превышает нормативный на 14%.

По аналогии рассчитаем загруженность управленцев 2 уровня ЗАО «Серебро Магадана» (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Анализ управляемости и загруженности управленцев ЗАО «Серебро Магадана».

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать целый ряд выводов о загруженности уровней управления ЗАО «Серебро Магадана».

В подчинении управляющего директора находится 6 заместителей, главный инженер и главный геолог. Все это приводит к превышению нормы загруженности директора на 14% выше нормы при недозагруженностиряда прочих управленцев.

Первый заместитель директора (по производству) имеет недозагрузку в размере 71%, т.к. руководит только 5 управленцами более низкого звена. При этом главный инженер также как и управляющий директор имеет превышение нормы на 14%, курируя помимо всего прочего несвойственные вопросы, а именно — работу производственно-технического отдела, который уместно было бы отдать в подчинение первому заместителю по производству.

Минусом является общая недозагрузка управляющей системы (52%), что говорит о превышении необходимого количества управленцев высшего звена при наличии ряда управленцев высшего звена с 0-ым уровнем загруженности.

Исходя из вышеизложенного, руководству ЗАО «Серебро Магадана» необходимо задуматься над изменением организационной основы системы управления развитием предприятия путем перераспределения функций между управленцами и изменения их количественного и качественного состава.

2.3 Оценка эффективности системы управления развитием предприятия.

2.3.1 Оценка кадрового обеспечения системы управления.

Следующий шаг в оценке системы управления развитием предприятия — оценка кадровой структуры обеспечения управления.

На основании штатного расписания составим таблицу кадрового обеспечения ЗАО «Серебро Магадана» (таблица 2.2).

Динамика показателя средней численности показана на рисунке 2.5.

Таблица 2.2 Основные показатели по численности и заработной плате работников ЗАО «Серебро Магадана» за 2008;2011 гг.

Рис. 2.5.Динамика численности работников ЗАО «Серебро Магадана».

Исходя из данных таблицы, следует, что динамика численности работников имеет устойчивую тенденцию к росту: за 2009 год численность работников возросла на 6 человек или 0,4%, за 2010 — на 33 человека и 2,0%, а за 2011 год уже возросла на 24 человека (1,4%).

Так же за рассматриваемый период возросла заработная плата работников, причем как в общем составе ФОТ (на 111,6% в 2009, 106,3% в 2010 и 104,2% в 2011 годах), так и в расчете на 1 работника предприятия (111,3% в 2009 году, 104,3% в 2010 и 102,85% в 2011 году) или за 3 года на 8171,0 руб.

Состав работников постоянно меняется. Это движение рабочей силы характеризуется системой показателей. Уровень интенсивности движения работников характеризует коэффициент оборота по приему и выбытию, коэффициент сменяемости кадров. Следует отметить, что характеристика движения работников на основе коэффициентов еще не раскрывает причины выбытия. Поэтому, необходимо пользоваться коэффициентом текучести.

Основные показатели, характеризующие движение персонала в ЗАО «Серебро Магадана» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Движение кадров в ЗАО «Серебро Магадана» за 2008;2011 гг.

Оборот кадров по выбытию характеризует отношение выбывших работников к среднесписочной численности работающих. Дляв ЗАО «Серебро Магадана» значения данного показателя составили: в 2008 г. — 6,3%, в 2009 г. — 6,1%, в 2010 — 5,9%, а в 2011 г. — 6,6%.

Оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в 2008 г. составил 6,6%, в 2009 г. — 8,0%, в 2010 — 7,3%, а в 2011 г. — 7,8%.

Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему можно отметить, что ежегодно количество принятых сотрудников выше уволенных.

Показатель сменяемости кадров характеризует отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах. Значение данного коэффициента для анализируемого предприятия в 2008 году составило 6,3%, в 2009 г. — 6,1%, в 2010 — 5,9%, а в 2011 г. — 6,6%, что свидетельствует о росте доли обновления кадрового состава предприятия к концу анализируемого периода.

Текучесть кадров рассчитывается как отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих, данный показатель в 2008 году у ЗАО «Серебро Магадана» составлял 6,3%, в 2009 г. — 6,1%, в 2010 — 5,9%, а в 2011 г. — 6,6%. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается относительно стабильным, и его процентная величина ежегодно немного выше нормативной, равной 5%.

Таким образом, деятельность предприятия характеризуется тенденцией к росту численности работников.

2.3.2 Анализ управления основными фондами.

Анализ основных средств обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики и структуры (табл. 2.4).

По своему назначению основные фонды ЗАО «Серебро Магадана» подразделяются на две группы:

основные производственные фонды основного вида деятельности — административные здания;

основные фонды непроизводственного назначения — машины и оборудование, производственный и хозяйственный инвентарь, транспортные средства.

Данные о движении и техническом состоянии основных производственных фондов ЗАО «Серебро Магадана» приведены в табл. 2.5.

Таблица 2.4 Наличие и структура основных фондов ЗАО «Серебро Магадана» за 2008;2011 гг.

Таблица 2.5 Данные о состоянии основных средств ЗАО «Серебро Магадана».

Наглядно динамика коэффициентов приведена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Коэффициенты движения основных фондов.

Из данных таблиц 2.4 и 2.5 видно, что предприятие заботится о пополнении активной части основных производственных фондов и своевременном обновлении основных фондов. В 2009 и 2011 годах наблюдался значительный прирост оборудования.

Особо негативным является более 50% износ оборудования.

2.3.3 Анализ управления динамикой и составом затрат предприятия.

Следующий шаг дипломной работы — проведение анализа управления затратами.

Проведем оценку динамики и структуры расходов ЗАО «Серебро Магадана». Анализ структуры затрат предприятия является наиболее информативным для оценки эффективности деятельности предприятия и разработки перспективных планов его развития, поскольку позволяет выявить резервы снижения себестоимости и соответственно повышение рентабельности компании.

Для анализа затрат используются данные формы № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу». Произведем анализ затрат ЗАО «Серебро Магадана» за 2008, 2009, 2010 и 2011 годы по данным таблицы 2.6 и рисунка 2.7.

Таблица 2.6 Структура затрат по элементам у ЗАО «Серебро Магадана», млн. руб.

Рис. 2.7. Динамика и структура затрат предприятия.

Проанализируем состав и динамику всех затрат по статьям.

Анализ структуры расходов по статьям показал, что наибольшую долю в затратах предприятия занимают материальные затраты (например, запасные части) (от 40,1% до 43,2% соответственно) и амортизация (в среднем 28%).

За рассматриваемый четырехлетний период затраты предприятия на заработную плату возросли на 23,8%, на начисления на оплату труда — на 25,4%, что стало следствием роста уровня заработной платы (в том числе до уровня МРОТ, который ежегодно возрастает).

Рост расходов на материальные затраты связан с ростом расходов на приобретение запасных частей, инструменты, спец. одежду и прочие материальные запасы. Расходы на материальные затраты за рассматриваемый период возросли на 1 344,6 млн руб. или на 56,9%, их доля в общей структуре затрат составила на конец периода 43,2%. Данный рост обусловлен ростом закупочных цен на запасные части, обусловленным инфляцией.

За пятилетний период амортизационные отчисления увеличились, что стало следствием ввода в эксплуатацию объектов в составе второго пускового комплекса рудника Дукат. Доля данных расходов в общей сумме затрат ЗАО «Серебро Магадана» составляет порядка 28%.

Прочие расходы включают в себя расходы на аренду зданий и техническое обслуживание землеройной техники, а также расходы на приобретение ГСМ и расходы на освоение природных ресурсов. В целом за рассматриваемый период указанные расходы возросли на 25%.

В целом видно, что ежегодно расходы предприятия возрастают, но при этом наибольший рост наблюдается у материальных затрат, величина которых в 2011 году даже выше плановой.

2.3.4 Анализ управления объема реализации и прибылью предприятия.

Анализ каждого слагаемого прибыли предприятия имеет не абстрактный, а вполне конкретный характер, потому что позволяет учредителям и акционерам, администрации выбрать наиболее важные направления активизации деятельности организации.

При анализе объема реализации (выручки) и прибыли используются данные формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках».

Перед дальнейшим анализом прибыли исследуемого предприятия, необходимо составить сводную таблицу показателей прибыли (табл. 2.7).

Данные таблицы 2.7 позволяют сделать следующие выводы о прибыли ЗАО «Серебро Магадана» в 2008;2011 гг. В 2011 году выручка от продаж заметно увеличилась (на 1 032,5 млн руб. или 11,1%), что стало причиной роста валовой прибыли на 313,5 млн руб.

При этом значительная величина коммерческих и управленческих расходов «съедает» большую часть валовой прибыли.

Чистая прибыль занимает порядка 28% в общей выручке предприятия, что является высоким показателем эффективности его деятельности. Минусом является тот факт, что предприятие не достигло уровня прибыльности докризисного периода, т. е. 2008 года.

Самая большая составляющая выручки у рассматриваемого предприятия — это себестоимость проданных товаров, работ и услуг, величина которой к концу 2011 года в процентном отношении составляет 77,1%, что говорит о высоких производственных затратах.

Также в 2011 году видно увеличение величины себестоимости в абсолютной величине (на 719 млн руб.), что привело хоть и не к большому, но снижению уровня себестоимости (-0,8%), а т.к. расходы — это факторы обратного влияния по отношению к прибыли, а себестоимость продукции — это выраженные в денежном измерении расходы предприятия на изготовление продукции, то можно заключить, что одной из причин увеличения прибыли стало увеличение производственных расходов.

Таблица 2.7 Анализ объема реализации и прибыли ЗАО «Серебро Магадана», млн. руб.

2.3.5 Оценка эффективности системы управления развитием предприятия с использованием ранговой оценки.

Проведем оценку эффективности управления ЗАО «Серебро Магадана» с использованием методики ранговой оценки Сыроежкина, описанной в первой главе диплома.

Для анализа сведем данные по значениям всех необходимых для анализа показателей в таблицу 2.8, а их темпы роста — в таблицу 2.9.

На основании данных составим таблицы для расчета отклонений и инверсий по каждому из анализируемых периодов (таблицы 2.10−2.13).

Таблица 2.8 Абсолютные значения показателей, необходимых для анализа.

Таблица 2.9 Темпы роста показателей.

Тогда фактическая эффективность за 2009 год составит:

Таблица 2.10 Расчет отклонений и инверсии за 2009 год.

* в данной графе считается разница, если X_S — S> 0; а если ?0, то выставляется значение 0.

Таблица 2.11 Расчет отклонений и инверсии за 2010 год.

Таблица 2.12 Расчет отклонений и инверсии за 2011 год.

За 2010 год:

А за 2011 год:

Наглядно соотношение коэффициентов эффективности ЗАО «Серебро Магадана» приведено на рисунке 2.8.

Таким образом, достигнутая эффективность в 2011 году ниже ожидаемой в 1,5 раза (1/0,68 = 1,47). Анализ отклонений позволяет выявить причины. Основное воздействие на фактическую эффективность в 2011 году оказал рост материальных затрат и численности персонала.

Таким образом, необходимо проанализировать основные направления повышения эффективности системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана».

Рис. 2.8. Соотношение коэффициентов оценки эффективности деятельности ЗАО «Серебро Магадана» в 2009;2011 гг.

управление прибыль управляемость.

3. Совершенствование системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана».

3.1 Оптимизация уровней управляемости в системе управления.

Выбор той или иной организационной модели управления предприятием представляет собой самостоятельную и весьма важную задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления на предприятии, относятся к стратегическим. Так, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов и другие мероприятия могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.

Наиболее значительными являются следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии и выбор характера управления [11, с. 112]:

— определение организационной и управленческой структур;

— определение механизма принятия решений на предприятии.

При обосновании рекомендуемого характера управления ЗАО «Серебро Магадана» учитывалось следующее.

Во-первых, стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического менеджмента лежит необходимость проникать за пределы управляемого процесса и предвидеть результаты осуществляемых управленческих воздействий.

Во-вторых, оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, оперативном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура.

В-третьих, промежуточное звено между стратегическим и оперативным менеджментом занимает тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на краткосрочную реакцию бизнес-системы, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, в тоже время, на длительный период.

Для ЗАО «Серебро Магадана» может быть рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки.

Очевидно, что эффективная реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.

Принципы проектирования организационно-управленческой структуры предприятия определяются конкретной финансово-хозяйственной ситуацией (нормальное производство, кризисные условия, сложившийся тип управления, квалификация персонала и др.), агрессивностью внешней среды и могут быть различными.

Например, «механическая» структура управления, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов, характерна преимущественно для случаев оперативного или тактического типа управления.

Стратегическому типу управления, рекомендуемому для предприятия, более соответствует структура «органического» типа, т. е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия.

Конкретизируя выводы по проведенному анализу текущего состояния оргструктуры системы управления ЗАО «Серебро Магадана», проведенному во второй главе дипломной работы, можно сформировать ряд направлений по совершенствованию оргструктуры данного предприятия:

1. Корректировка уровней иерархии управления путем исключения и перечня высших руководителей главного геолога и перевод его в подчинение первому заместителю директора и включение в управление заместителю управляющего директора по безопасности начальника юридической службы.

2. Снижение степени загруженности директора путем перевода главного геолога под управление первому заместителю управляющего директора по производству.

3. Снижение степени загруженности главного инженера путем перевода из-под его подчинения несвойственной функции — контроля за производственно-техническим обеспечением и включение начальника ПТО под управление первого заместителя директора по производству.

4. Оптимизация загруженности заместителя управляющего директора по безопасности путем введения под его руководство юридического отдела как смежной функции управления.

5. Оптимизация функциональных обязанностей заместителя управляющего директора по экономике и финансам путем перевода из-под его подчинения несвойственной функции — контроля за юридическим обеспечением.

6. Оптимизация функциональных обязанностей заместителя по МТО и заместителя по персоналу путем перевода в подчинение первого из-под контроля второго несвойственной функции административно-хозяйственного управления.

Все вышеперечисленное приведет к снижению уровня загруженности управляющего директора, перераспределению функций управления и оптимизации количества руководящего состава ЗАО «Серебро Магадана».

Сформированная оргстурктура системы управления ЗАО «Серебро Магадана» приведена на рисунке 3.1.

Измененная иерархия структуры управления характеризуется теперь только 4-х ступенчатостью, когда директору непосредственно подчиняются заместители, которым в свою очередь подчиняются руководители более низшего звена, которые руководят различными участками и отделами (рис. 3.2).

Рис. 3.1. Организационная структура ЗАО «Серебро Магадана» после реорганизации.

Рис. 3.2. Уровни иерархии управления ЗАО «Серебро Магадана» после реорганизации На основании вышеизложенного, можно составить таблицу «загруженности» руководства предприятия после внедрения перечисленных мероприятий (табл. 3.1).

Данные таблицы 3.1 позволяют сделать целый ряд выводов о повышении эффективности управленческой структуры ЗАО «Серебро Магадана» после внедрения перечисленных ранее мероприятий:

1. Перераспределение степени загруженности управляющего директора и его заместителей в целях разгруженности первого и увеличения ответственности вторых, что значительно увеличит эффективность принятия решений.

2. Перевод части несвойственных (несмежных) управляющих функций из-под руководства одних управленцев в подчинение другим (юридический отдел, ПТО, АХЧ).

3. Сокращение численности руководителей высшего звена, избавление от руководителей с низким и нулевым уровнем загруженности.

Таблица 3.1 Анализ управляемости и загруженности управленцев ЗАО «Серебро Магадана"после реорганизации.

В целом данные мероприятия позволят более оптимально распределить обязанности управленцев в системе управления ЗАО «Серебро Магадана», а также наиболее четко адаптирует организационную структуру к выполнению целей стратегического развития предприятия.

3.2 Повышение эффективности деятельности ЗАО «Серебро Магадана» в рамках совершенствования системыуправления развитием предприятия.

Повысить эффективность деятельности золотодобывающего предприятия путем повышения его прибыльности возможно лишь 2 способами: сократить издержки производства либо увеличить объем добычи золота (рисунок 3.3) [6, с. 91].

Рис. 3.3. Пути повышения прибыльности золотодобывающего предприятия.

Регулировать реализационную цену серебра и золота предприятия не в силах, т.к. учетная цена за 1 грамм драгметаллов устанавливается Банком России, исходя из Лондонского фиксинга, а коммерческий банк приобретает драгметаллы по итоговой цене, которая составляет 99,5% от учетной цены.

Увеличить объемы добычи золота можно путем привлечения дополнительных средств на расширение производства — покупку новой техники, привлечение дополнительных трудовых ресурсов, использование новой технологии добычи и переработки золота.

Цель настоящего раздела дипломной работы — рассмотреть основные мероприятия повышения эффективности управления развитием ЗАО «Серебро Магадана» по следующим направлениям:

1. Повышение объема добычи и извлечения из руды золота и серебра за счет применения новых методов выщелачивания.

2. Снижение расходов на добычу драгметаллов за счет снижение расходов на обслуживание землеройной техники (капитальные и текущие ремонты, простои) путем обновления основных средств (парка эксплуатируемого оборудования).

При подсчете резервов роста прибыли за счет возможного роста объема реализации драгметалла используются результаты анализа выручки и реализации. Для предприятий золотодобычи — возможные резервы роста добычи драгметаллов — увеличение объемов добычи и снижение расходов.

Сумма резерва роста прибыли за счет увеличения объема добычи рассчитывается по формуле:

(3.1).

где — резерв роста прибыли за счет увеличения объема добычи драгметаллов;

П_i — плановая сумма прибыли на тонну i-го вида драгметалла;

РП_ki — количество дополнительно добытого драгметалла в натуральных единицах измерения.

Если прибыль рассчитана на рубль добытого драгметалла, сумма резерва ее роста за счет увеличения объема добычи определяется по формуле:

(3.2).

где Q — возможное увеличение объема добычи (выручки), руб.;

П — фактическая прибыль от реализации драгметалла, руб.;

Q_Ф — фактический объем реализованного драгметалла, руб.

Для расчета данного резерва необходимо рассмотреть мероприятия, направленные на рост добывающей деятельности ЗАО «Серебро Магадана».

Одно из направлений повышения уровня добычи — это внедрение в процесс добычи драгметаллов бактериального выщелачиванияя.

Одну из главных проблем для золотодобывающей промышленности представляют руды и концентраты, содержащие тонковкрапленное золото и серебро в сульфидах (в основном, пиритные и мышьяково-пиритные руды). Аналогичная проблема просматривается и при добыче рудного серебра. По оценке экспертов доля указанных руд составляет более 40% мировых запасов золота и серебра в недрах. Для таких материалов разработаны и предложены к реализации технологические схемы, основанные на применении цианистого процесса после предварительного механического (тонкий и сверхтонкий помол), термохимического (обжиг) и биогидрометаллургического (бактериальное выщелачивание) вскрытия золотосодержащих сульфидов.

Бактериальное выщелачивание (биовыщелачивание, БВ) основано на разложении сульфидов специальными бактериями. После бактериального вскрытия сульфидов золото значительно легче извлекается цианированием. Извлечение золота бактериальным выщелачиванием может быть повышено на десятки процентов, а иногда многократно.

Бактериальное выщелачивание может быть организовано для первичных руд и для концентратов.

Бактериальное выщелачивание руды в опытном порядке применяется в районах с теплым климатом (штат Невада, США), Австралия), так как при низкой температуре бактерии погибают, в этой связи данный метод не может быть применен в деятельности ЗАО «Серебро Магадана».

Более широкое применение имеет чановое бактериальное выщелачивание концентратов. Руду сначала перерабатывают на обычной золотоизвлекательной фабрике (ЗИФ): измельчают, обогащают и получают золотосодержащий сульфидный концентрат, используя, например, флотацию. Бактериальной обработке подвергается только концентрат. Биовыщелачивание производят в специальных емкостях (чанах). После разложения сульфидов и специальной обработке извлечение золота из концентрата обычно производят цианированием. Поддерживать условия для активной жизнедеятельности бактерий в ограниченных емкостях значительно проще, чем на открытых площадках, поэтому чановое бактериальное выщелачивание в настоящее время используют довольно широко в разных странах (ЮАР, Австралия, Китай, Россия, Казахстан, Бразилия и др.).

Именно данный метод может быть внедрен на ЗАО «Серебро Магадана».

В основу технологического процесса БВ положено использование бактерий рода Thiobacillus.

Чановое бактериальное выщелачивание проводят в перемешивающих реакторах. После завершения процесса бактериального окисления сульфидных минералов пульпу промывают и подают на установки для извлечения золота.

Основными параметрами регулирования в процессе бактериального выщелачивания являются температура, содержание растворенного кислорода, кислотный баланс в суспензии и расходы поступления концентрата и питательных веществ.

Как правило, проектные температуры составляют 40−45°С. При более высоких температурах эффективность бактерий снижается. Температуру регулируют с помощью простого контура водяного охлаждения.

Кислород вводят в реакторы барботированием сжатого воздуха в сочетании с перемешивающими устройствами. Основной статьей издержек при использовании процесса является стоимость энергии, расходуемой на подачу воздуха и перемешивание.

Баланс регулируют таким образом, чтобы рН суспензии составлял менее 2, и при необходимости добавляют известь или кислоту в зависимости от минералогического состава рудной массы и проектных характеристик.

Расход подачи концентрата и питательных веществ для жизнедеятельности бактерий регулируют таким образом, чтобы обеспечить проектный режим окисления серы. Одним из параметров регулирования расхода является концентрация трехвалентного железа.

Применение процесса бактериального выщелачивания позволяет добиться высокой степени растворения золота во время цианирования. Проектный оптимум извлечения обычно составляет 90−95%, но иногда этот показатель оказывается более высоким.

Столь высокой эффективности извлечения удается достичь при успешной обработке концентратов, для которых степень растворения золота до появления процесса бактериального выщелачивания составляла всего 5−10%.

Время пребывания в реакторе процесса биоокисления определяется минералогическим составом рудной массы, распределением золота и степенью окисления серы, необходимой для высвобождения золота. Суммарное время пребывания в реакторе обычно составляет 4−5 суток. Для некоторых видов минерального сырья для высвобождения золота требуется менее чем 50%-ное окисление серы. Для таких руд можно использовать упрощенный контур, обеспечивающий время пребывания не более 2,5 суток.

При проведении процесса бактериального выщелачивания происходит растворение таких элементов, как мышьяк, если они присутствуют в рудной массе. После процесса БВ разделение твердой и жидкой фаз и последующая нейтрализация жидкости ведет к осаждению большинства растворенных металлов, например, мышьяка.

Нейтрализацию реализуют в виде регулируемого двухстадийного процесса, гарантирующего образование устойчивых осадков, удовлетворяющих нормам ПДК. Для первой стадии нейтрализации обычно используют известняк, что позволяет снизить эксплуатационные издержки, тогда как на второй стадии применяют известь.

Процесс бактериального выщелачивания является незагрязняющим, экологически чистым способом обработки труднообогащаемых золотосодержащих руд.

Внедрение данного мероприятия по переработке драгметалла на рудниках Дукат и Лунное позволит повысить объем извлечения драгметаллов на 5%, а следовательно повысить выручку за счет увеличения объема на аналогичный уровень при неизменной цене на золото.

Рассчитаем резерв увеличения прибыли при увеличении объема добычи ЗАО «Серебро Магадана» на 5% по формуле 3.1:

Q = 10 267,5 млн руб. · 5% = 513,4 млн руб.

П = 2 884,4 млн руб.

Q_Ф = 10 267,5 млн руб.

Таким образом, увеличив объем добычи драгметалла за счет внедрения метода бактериологического выщелачивания ЗАО «Серебро Магадана» может увеличить свою прибыль на 144,3 млн руб.

При этом капитальными затратами является приобретение промышленной чановой установки для биологического выщелачивания (рис. 3.4) на каждый ЗИФ в количестве 4 штук стоимостью 16,4 млн руб. каждая за счет чистой прибыли текущего периода или всего 65,6 млн руб.

Рис. 3.4. Установка для чанового бактериологического выщелачивания.

Текущие расходы — стоимость энергии, расходуемой на подачу воздуха и перемешивание, расходы на приобретение бактериологических сред и расходы на заработную плату работников по обслуживанию чанов. Общая сумма расходов составит 31,5 млн руб., в том числе:

— электроэнергия — 1 175,3 тыс. кВт час в год на каждый чан по цене 3,08 руб. / кВт — порядка 14,5 млн руб.;

— приобретение бактериологических сред — 12 млн руб. в год;

— заработная плата с начислениями (суммарно с начислениями в размере 30,2% с 1 января 2012 года) восьми работников лаборатории ЗИФ (по 2 человека на каждый чан) с заработной платой 40 тыс. руб. в месяц — 40Ч12Ч1,302Ч8 = 5,0 млн руб. в год.

Еще одно направление увеличения прибыли предприятия — это увеличение ассортимента предоставляемых услуг или продукции или диверсификация деятельности. К сожалению, на ЗАО «Серебро Магадана» данный резерв не может быть реализован, т.к. основной деятельностью предприятия является добыча драгметаллов, а расширить ассортимент добычи можно только при занятии месторождения не по профилю добычи серебра или золота, что мало вероятно для данного предприятия.

Важное направление поиска резервов роста прибыли — снижение затрат на производство и реализацию продукции, например, сырья, материалов, топлива, энергии, амортизации основных фондов и других расходов.

Для выявления и подсчета резервов роста прибыли за счет снижения себестоимости может быть использован метод сравнения. В этом случае для количественной оценки резервов очень важно правильно выбрать базу сравнения. В качестве такой базы могут выступать уровни использования отдельных видов производственных ресурсов: плановый и нормативный; достигнутый на передовых предприятиях; базовый фактически достигнутый средний уровень в целом по отрасли; фактически достигнутый на передовых предприятиях зарубежных стран и т. д.

При сравнительном методе количественного измерения резервов их величина определяется путем сравнения достигнутого уровня затрат с их потенциальной величиной и считается по формуле:

(3.3).

где — резерв снижения себестоимости добычи за счет i-го вида ресурсов;

— фактический уровень использования i-го вида производственных ресурсов;

— потенциальный уровень использования i-го вида производственных ресурсов.

Обобщающая количественная оценка общей суммы резерва снижения себестоимости продукции производится путем суммирования их величины по отдельным видам ресурсов и считается по формуле:

(3.4).

где — общая величина резерва снижения себестоимости добытого драгметалла;

— резерв снижения себестоимости по i-му виду производственных ресурсов.

Затраты на добычу и реализацию драгметалла ЗАО «Серебро Магадана» в целом и по статьям за 2011 год (фактически и по плану), а также за предшествующий год представлены в таблице 2.7, приведенной во второй главе выпускной квалификационной работы.

Как показывают данные таблицы 2.7, у ЗАО «Серебро Магадана» существуют резервы снижения себестоимости.

Рассмотрим направления снижения затрат путем снижения прямых расходов на добычу, а именно расходов на простой и ремонт оборудования и землеройной техники.

Технологическим решением снижения себестоимости драгметалла может стать снижение расходов на обслуживание и ремонт землеройной техники, а также внедрение техники с более высоким объемом добычи драгметалла.

В настоящее время ЗАО «Серебро Магадана» использует различные виды оборудования и землеройной техники (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Оборудование и техника, используемая ЗАО «Серебро Магадана».

Таким образом, на открытых горных работах применяется следующая землеройная техника:

1. Бульдозер Komatsu Д-375 (рисунок 3.5) — ремонтопригоден, экономичен.

Рис. 3.5. Бульдозер Komatsu Д-375.

Эксплуатационные характеристики Komatsu D375:

— объем ковша (емкость отвала) — 24 м³;

— мощность — 550 л.с.;

— вес (включает рабочее оборудование, заправку, массу оператора, конструкции ROPS) — 66 985 кг;

— тип отвала — U-образный отвал с односторонним регулируемым перекосом;

— плановый срок капитального ремонта — раз в 5 лет (каждые 12 000 мото-часов).

Конструктивные особенности Komatsu D375:

— максимальная производительность и топливная экономичность;

— минимальное время простоя;

— прекрасные условия работы оператора;

— встроенная система трубопроводов перекоса отвала;

— высокоточная гидравлическая система.

2. Бульдозер Komatsu Д-65 (рисунок 3.6) — ремонтопригоден, высокая производительность экономичен.

Рис. 3.6. Бульдозер Komatsu Д-65.

Эксплуатационные характеристики Komatsu D65:

— объем ковша (емкость отвала) — 5,61 м³;

— мощность — 215 л.с.;

— вес (включает рабочее оборудование, заправку, массу оператора, конструкции ROPS) — 19 780,5 кг;

— тип отвала — отвал с регулируемым перекосом;

— плановый срок капитального ремонта — раз в 3 года (каждые 9000 мото-часов).

Конструктивные особенности Komatsu D65:

— максимальная производительность и топливная экономичность;

— минимальное время простоя;

— прекрасные условия работы оператора;

— встроенная система трубопроводов перекоса отвала;

— высокоточная гидравлическая система.

3. Бульдозер Т170 — устаревшая модель, низкая производительность.

— объем ковша (емкость отвала) — 2,5 м³;

— мощность — 170 л.с.;

— вес (включает рабочее оборудование, заправку, массу оператора) — 17 250 кг;

— плановый срок капитального ремонта — 12 дней за сезон (каждые 3000 мото-часов).

В настоящее время среди трех представленных единиц техники бульдозер Т-170 является представителем морально устаревшей и малоэффективной землеройной техники. При этом у ЗАО «Серебро Магадана» на 01.01.2012 года числится 5 таких бульдозеров. Для того, чтобы подтвердить данный факт и рассмотреть направление оптимизации использования данной техники на предприятии проведем оценку затрат на 1 т переработанной горной массы каждой из единиц техники по данным аналитической группировки по статьям затрат по счету 23 и сравним ее с данным производственных отчетов по объему переработки горной массы каждым из бульдозеров.

Сводные данные по расходам каждой из единиц техники в 2011 году приведены в таблице 3.3.

Согласно данным таблицы 3.3 наибольшая величина расходов в абсолютном выражении приходится на бульдозер Komatsu Д-375 (18,1 млн руб.), затем следует Komatsu Д-65 (3,2 млн руб.), а затем Т-170 (2,2 млн руб.). Но при этом, принимая во внимание соотношение расходов на технику и объема переработки горной массы каждой из единиц данной землеройной техники, можно заключить, что себестоимость переработки 1 м³ горной массы наибольшая как раз у Т-170 (470,35 руб.), что и свидетельствует о неэффективности дальнейшего использования данного бульдозера.

В целях минимизации затрат и увеличения объема переработанной горной массы можно посоветовать руководству ЗАО «Серебро Магадана» реализовать устаревшие 5 единиц бульдозеров Т-170 на запасные части и приобрести вместо них 3 единицы бульдозера Komatsu Д-65 по цене 10,8 млн руб. Ч 3 = 32,4 млн. из чистой прибыли текущего периода.

Расходы на амортизацию вырастут на сумму 1,08 млн руб. Ч 3 = 3,24 млн руб. в год при равномерной ежегодной амортизации 10% (срок полезного использования бульдозера — 10 лет).

Таблица 3.3 Расходы на работу землеройной техники на открытых горных работах ЗАО «Серебро Магадана» в 2011 году.

Экономия на расходах составит при данном мероприятии:

млн. руб.

Ожидаемый рост переработки горной массы и, как следствие, увеличение выработки на открытых горных работах за счет смены единицы техники составит:

(8451,2 м3 — 4608,0м3)/(81 257,6) Ч 100% = 4,7%.

Исходя из вышеизложенного, можно заключить, что у ЗАО «Серебро Магадана» имеется значительный резерв снижения себестоимости добычи драгметалла, поэтому руководству данного предприятия необходимо задуматься об их использовании, что позволит не только сократить расходы, но и как следствие, повысить прибыльность и эффективность деятельности предприятия.

3.3 Оценка эффективности системы управления развитием предприятия с использованием ранговой оценки после внедрения мероприятий При экономическом обосновании технических и организационных решений в производстве нужно выявлять экономическую эффективность их внедрения. Определение экономической эффективности всегда предполагает сопоставление эффекта, получаемого от внедрения технического решения, с затратами.

Рассчитаем изменение всех результирующих показателей деятельности ЗАО «Серебро Магадана» в плановом году с учетом внедрения мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия (таблица 3.4), а затем посчитаем степень влияния указанных мероприятий на показатели, используемые при оценке эффективности Сыроежкина.

На основании полученных значений темпа роста рассматриваемых показателей составим таблицу для расчета отклонений и инверсий в плановом году (таблица 3.5).

Таблица 3.4 Свод показателей, необходимых для оценки эффективности ЗАО «Серебро Магадана» после внедрения мероприятий.

Таблица 3.5 Расчет отклонений и инверсии в проектном году.

Тогда эффективность в проектном году составит:

Таким образом, после внедрения перечисленных мероприятий плановая эффективность системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана» составит 96% от ожидаемой, или почти в 1,5 раза выше, чем фактическая эффективность, достигнутая в 2011 году (0,68 = 68%). Исходя из этого, рассмотренные мероприятия достаточно эффективны для внедрения в управляющую систему ЗАО «Серебро Магадана».

Заключение

В заключении сформируем основные выводы по дипломной работе.

Управление — это процесс распределения и движения, указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.

Систему управления можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации. Рассмотрим более подробно некоторые аспекты этого определения.

Под «эффективностью системы управления» следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

В современных условиях большой интерес представляет метод оценки эффективности управления развитием предприятий, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности, в том числе с использованием рангового подхода.

В дипломной работе была проведена оценка эффективности системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана».

Первым ключевым моментом в оценке системы управления развитием предприятия стал анализ высшего менеджмента (управленцев высшего звена) предприятия — степени их управляемости и уровня загруженности.

Численность руководителей ЗАО «Серебро Магадана» составляет 34 человека. При численности сотрудников ЗАО «Серебро Магадана» на 31.12.2010 года 1789 человек средняя загрузка управленцев физическими лицами составляет порядка 53-х человек на 1 управленца (1789/34).

Анализ показал, что в ЗАО «Серебро Магадана» существует 4 управленческих уровня, когда директору непосредственно подчиняются заместители, которым в свою очередь подчиняются руководители более низкого уровня (начальники отделов), которые руководят входящими различными участками и отделами. При этом в структуре управления помимо 4-х уровней существует и 3-х уровневая система управления: главный геолог и заместитель директора по безопасности, подчиняясь управляющему директору, напрямую руководят конечными исполнителями.

В целом анализ структуры управления ЗАО «Серебро Магадана» позволил выявить ее недостаточную эффективность и необходимость корректировки оргструктуры управления с целью оптимизации количества и качества управленцев и их функциональных обязанностей.

Основными направлениями по совершенствованию оргструктуры данного предприятия могут стать:

7. Корректировка уровней иерархии управления путем исключения и перечня высших руководителей главного геолога и перевод его в подчинение первому заместителю директора и включение в управление заместителю управляющего директора по безопасности начальника юридической службы.

8. Снижение степени загруженности директора путем перевода главного геолога под управление первому заместителю управляющего директора по производству.

9. Снижение степени загруженности главного инженера путем перевода из-под его подчинения несвойственной функции — контроля за производственно-техническим обеспечением и включение начальника ПТО под управление первого заместителя директора по производству.

10. Оптимизация загруженности заместителя управляющего директора по безопасности путем введения под его руководство юридического отдела как смежной функции управления.

11. Оптимизация функциональных обязанностей заместителя управляющего директора по экономике и финансам путем перевода из-под его подчинения несвойственной функции — контроля за юридическим обеспечением.

12. Оптимизация функциональных обязанностей заместителя по МТО и заместителя по персоналу путем перевода в подчинение первого из-под контроля второго несвойственной функции административно-хозяйственного управления.

Все вышеперечисленное приведет к снижению уровня загруженности управляющего директора, перераспределению функций управления и оптимизации количества руководящего состава ЗАО «Серебро Магадана».

Анализ эффективности деятельности ЗАО «Серебро Магадана» также сводился к анализу показателей, используемых в ранговой оценке, а именно: оценке численности персонала, оценке объема реализации драгметалла, уровня чистой прибыли, показателей использования основных фондов, материальных затрат и расходов на оплату труда.

Анализ кадрового состава показал, что деятельность предприятия характеризуется тенденцией к росту численности работников.

Так же за рассматриваемый период возросла заработная плата работников, причем как в общем составе ФОТ, так и в расчете на 1 работника предприятия.

Анализ основных средств показал, что предприятие заботится о пополнении активной части основных производственных фондов и своевременном обновлении основных фондов. Но при этом негативным является более 50% износ оборудования.

Анализ расходов показал, что ежегодно они возрастают, но при этом наибольший рост наблюдается у материальных затрат, величина которых в 2011 году даже выше плановой.

Анализ прибыли и рентабельности показал ежегодный рост объемов реализации драгметалла и уровня прибыльности предприятия.

На основании данного анализа по методике ранговой оценки Сыроежкина был проведен анализ эффективности деятельности ЗАО «Серебро Магадана», который показал, что достигнутая эффективность в 2011 году ниже ожидаемой в 1,5 раза (1/0,68 = 1,47).

Такой уровень ранговой оценки эффективности показал на необходимость поиска путей совершенствования системы управления развитием ЗАО «Серебро Магадана» и повышения ее эффективности.

Повысить эффективность деятельности золотодобывающего предприятия путем повышения его прибыльности возможно лишь 2 способами: сократить издержки производства либо увеличить объем добычи драгметалла. Основные мероприятия повышения эффективности деятельности ЗАО «Серебро Магадана», предложенные в дипломной работе, сводились к следующим:

1. Повышение объема добычи и извлечения из руды золота и серебра за счет применения новых методов выщелачивания.

2. Снижение расходов на добычу драгметаллов за счет снижение расходов на обслуживание землеройной техники (капитальные и текущие ремонты, простои) путем обновления основных средств (парка эксплуатируемого оборудования).

Анализ эффективности внедрения данных мероприятий показал, что после внедрения перечисленных мероприятий плановая эффективность составит 96% от ожидаемой или почти в 1,5 раза выше, чем фактическая достигнутая в 2011 году, а следовательно их внедрение позволит предприятию в полной мере повысить эффективность системы управления развитием.

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 2008. — 602 с.

2. Беневольский Б. Перспективы использования и развития минерально-сырьевой базы золота Российской Федерации в начале ХХI века / Б. Беневольский, С. Вартанян, А. Кривцов, И. Мигачев // Драгоценные металлы. Драгоценные камни. — 2008. — № 1. — С. 20−34.

3. Бактериальное выщелачивание золотосодержащих руд и концентратов // Золотодобыча. № 97. Декабрь, 2010. — С. 26−28.

4. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 312с.

5. Борисов С. Мировой рынок золота: двадцать лет спустя. / С. Борисов //Деньги и кредит. — 2007. — № 8. — С.45−55.

6. Вакуленко Т. Г., Фомина Л. Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Т. Г. Вакуленко, Л. Ф. Фомина. — СПб.: Издательский торговый дом «Герда», 2009. — 202 с.

7. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: Проспект, 2008. — 402с.

8. Володин А. А. Управление финансами (Финансы предприятий) / А. А. Володин и др. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 205 с.

9. Второе дыхание геологии области // Северная надбавка. — 2006. — № 18. — с. 10.

10. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 511 с.

11. Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 568 с.

12. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008. — 402 с.

13. Золота хватит надолго // Магаданская правда в пятницу. 2008. — с. 18.

14. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — 5-е изд. — Минск: Новое знание, 2008. — 336 с.

15. Кибанов И. Я. Управление персоналом предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 702 с.

16. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 386 с.

17. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2010. — 212 с.

18. Колымские недра: ХХ1 век // Магаданская правда в пятницу 17.02.2009. — С.12−13.

19. Макурин В. Н. К методике извлечения тонкого, весьма мелкого и листовидного золота при разработке россыпей / В. Н. Макурин, В. К. Прейс // Колыма. — 2008. — № 1. -С. 36−42.

20. Майкл Альберт, Майкл Х. Мескон, Франклин Федоури. Основы менеджмента — 3 изд. — М.: Вильямс, 2012. — 672 с.

21. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 315 с.

22. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2- е изд. доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 263 с.

23. Мотченко О. М., Федоренко Т. М. Обеспечение действенности функций управления — основной критерий эффективности производства / О. М. Мотченко, Т. М. Федоренко // Экономика и управление. — № 7 2010. — с. 13−15.

24. Организация и нормирование труда / Под ред. В. В. Адамчука. — 2-е изд, доп. — М.: Финстатинформ, 2011. — 352 с.

25. Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б. М. — 3-е изд., испр. — М.: Высшая школа, 2007. — 196 с.

26. Прейс В. К. К проблеме извлечения золота из техногенных россыпей Центральной Колымы / В. К. Прейс, Г. Л. Фишман // Колыма. — 2007. — № 2. — с. 35−38.

27. Прусс Ю. В. Техногенные россыпи Северо-Востока: особенности формирования, строения и состава / Ю. В. Прусс, Б. Ф. Палымский, В. С. Шаповалов // Колыма. 2000. — № 2. — С. 25−34.

28. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления.- 2009. № 5. С. 12.

29. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. — М.: Зевс, 2011. — 302 с.

30. Сыроежкин И. М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. — М.: Экономика, 2008. — 212 с.

31. Сыроежкин И. М. Планомерность, планирование, план. — М.: Экономика, 1996. — 186 с.

32. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. — М.: Омега-М, 2008. — 312 с.

33. Турчанинова А. И. Управление персоналом — М.: Издательство РАГС, 2008. — 263 с.

34. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 6-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 638 с.

35. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. — 302 с.

36. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 612 с.

37. Федорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2008. — 315 с.

38. Финансовый менеджмент. / Под ред. проф. Н. Ф. Самсонова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 312 с.

39. Франчук В. И. Анализ существующих методов построения организационных систем и структур управления //Приборы и системы управления.- 2008. № 2. С. 4−6.

40. Экономика организации (предприятии): Учебник / Под ред. Н. А. Сафронова. — 8-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономист, 2009. — 602 с .

41. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л. Т. Гиляровской. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 712 с.