Технология работы с жалобами клиентов в пунктах отправки и прибытия транспорта

• Введение
• 1. Теоретические аспекты размещения пассажиров в пунктах отправки и прибытия транспорта
• 1.1 Размещение пассажирских автостанций и вокзальных комплексов
• 1.2 Понятие регулирования деятельности городского общественного транспорта

2. Технологии работы с жалобами клиентов в пунктах отправления и прибытия транспорта

• 2.1 Комплексное использование инфраструктуры автовокзалов и возможности повышения эффективности работы в пунктах отправления и прибытия
• 2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию порядка работы с жалобами клиентов
• Заключение
• Список использованной литературы

Приложение

Актуальность исследования. В Российской Федерации, как и в других развитых странах, транспорт является одной из крупнейших базовых отраслей хозяйства, важнейшей составной частью производственной и социальной инфраструктуры.

Транспортные коммуникации объединяют все районы страны, что является необходимым условием ее территориальной целостности, единства ее экономического пространства.

Россия располагает всеми современными видами транспорта, размещение и структура ее транспортных коммуникаций в целом отвечают внутренним и внешним транспортно-экономическим связям страны, но нуждаются в существенном совершенствовании. Если говорить об автомобильном транспорте, то доля его в объеме перевозок очень высока (в общем объеме пассажирских перевозок транспортом общего пользования составляет 57,8 процента).

Сначала осуществления программы экономических реформ доминирующее положение в сфере транспорта занял негосударственный сектор. Предприятиями негосударственных форм собственности в настоящее время выполняется: на автомобильном транспорте — 94,9 процента перевозок грузов и 18,5 процента перевозок пассажиров. Транспортные предприятия постепенно адаптируются к новым условиям хозяйствования. Однако многие вопросы работы и развития транспорта в условиях формирования рыночных отношений пока не получили удовлетворительного решения.

К сожалению, транспортная система РФ имеет и достаточное количество недостатков. Вот некоторые из них:

— низкий технический уровень и неудовлетворительное состояние его производственной базы;

— остается на низком уровне инновационная составляющая в развитии парков подвижного состава и технических средств транспорта, особенно при осуществлении внутренних перевозок;

— существенно отставание и по экологическим параметрам работы транспорта;

— не получает должного развития городской общественный транспорт, в том числе его современные скоростные виды, которые могли бы существенно снизить остроту проблемы транспортного развития мегаполисов;

— недостаточный уровень безопасности перевозок грузов и пассажиров отечественными транспортными компаниями негативно влияет на их конкурентоспособность на международном рынке транспортных услуг;

— автомобильный транспорт является основным загрязнителем воздушного бассейна крупных городов (до 80 процентов общих выбросов), его доля в общих выбросах по стране составляет 40 процентов;

— из-за нехватки и неудовлетворительного состояния подвижного состава закрыты многие городские и междугородные автобусные маршруты, снизилась частота движения автобусов.

Объектом исследования является транспортная система РФ.

Предметом исследования — технологии работы с жалобами клиентов в пунктах отправки и прибытия транспорта.

Целью работы является разработка единого алгоритма работы с обращениями и жалобами клиентов в пунктах отправки и прибытия транспорта.

Задачи работы:

— изучить современное устройство транспортной системы РФ;

— рассмотреть порядок работы с обращениями клиентов в пунктах отправки транспорта;

— составить алгоритм действий при работе с жалобами клиентов.

По структуре работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические аспекты размещения пассажиров в пунктах отправки и прибытия транспорта

1.1 Размещение пассажирских автостанций и вокзальных комплексов

В условиях непрерывного развития взаимосвязей между городом и другими населенными пунктами и регионами страны повышаются требования, предъявляемые к транспортной инфраструктуре, к взаимодействию ее элементов в транспортных узлах.

Вокзальные комплексы являются важнейшим транспортно-пересадочным узлом, ежедневно обслуживающим не только большое количество пассажиров, но и различные виды транспорта, обеспечивая их комфортную взаимосвязь. Координация всех операторов, оказывающих транспортное обслуживание населения, сокращает время ожидания при пересадке с одного вида транспорта на другой и тем самым сокращает время в пути следования. Наличие возможности удобных и быстрых способов передвижения способствует повышению мобильности населения, повышает пассажиропотоки, а как следствие, повышает экономическую эффективность предприятий транспортного обслуживания. При расположении вокзала в городе необходимо учитывать совокупность транспортных устройств в пунктах примыкания или пересечения соответствующих магистралей (линий, трасс) различных видов внешнего транспорта (железнодорожного, речного, морского, автомобильного, воздушного), а также городского транспорта, совместно выполняющих операции по транзитным, дальним, местным, пригородным и городским перевозкам пассажиров и грузов.

При размещении автовокзала в городе учитывают лёгкость проезда к нему из-за пределов города, поэтому в крупных городах автовокзалы часто выносятся на окраины. Во многих городах автовокзал размещают на одной площади с другими вокзалами, чаще всего — железнодорожным. Существуют также автовокзалы, совмещённые с другими видами вокзалов в одном терминале.

Вокзал всегда является частью вокзального комплекса (железнодорожной пассажирской станции, пассажирского района, речного или морского порта, пассажирской автобусной станции, пассажирского сектора аэропорта), в который входят все функционально и композиционно взаимосвязанные между собой здания, сооружения и устройства, предназначенные для обслуживания пассажиров и проведения билетных, багажных, почтовых и других операций.

Планировочное решение участка и выбор принципиальной схемы вокзала должны производиться в соответствии с требованиями по планировке и застройке городов, поселков, сельских населенных пунктов и на основе схемы районной планировки и генерального плана города с целью наиболее полного удовлетворения потребностей народного хозяйства и населения в перевозках с минимальными строительными затратами и эксплуатационными издержками. При выборе места расположения вокзалов рекомендуется руководствоваться следующими наиболее общими принципами их размещения, представленными в приложении 1.

Вокзалы должны быть связаны удобными транспортными путями с крупными промышленными зонами, основными жилыми районами, зонами и объектами массового тяготения городского или регионального значения. Учитывая, что в любом из вокзалов пассажир не оканчивает своей поездки, а, как правило, лишь меняет один вид транспорта на другой, чаще всего внешний транспорт на внутригородской, или, наоборот, в ситуационных планах вокзалов необходимо показывать:

— территории существующих и проектируемых сооружений внешнего транспорта, с определением месторасположения всех пассажирских зданий (в том числе железнодорожных вокзалов, речных и морских портов и пристаней, автобусных вокзалов, аэропортов и вертолетных станций городских аэровокзалов и транспортных агентств), а также мостов, путепроводов, тоннелей и других, опорных инженерно-транспортных сооружений;

— скоростные дороги, магистральные улицы и дороги общегородского и районного значения;

— системы общественного транспорта (с выделением линий скоростного движения) с размещением существующих и проектируемых трамвайных, троллейбусных и автобусных депо и парков, гаражей для легковых и грузовых таксомоторов, грузовых и специальных автомобилей.

Категории обслуживаемых пассажиров соответствуют основным видам пассажирских сообщений — международным, дальним, местным, пригородным, внутригородским и различным их сочетаниям, которые во многом предопределяют характер и последовательность проводимых операций, а, следовательно, и состав основных помещений, соотношение их площадей, последовательность размещения и принципиальную архитектурно пространственную схему вокзала (приложение 1).

От рационального размещения вокзалов в структуре города во многом зависит эффективность использования различных видов транспорта, уровень транспортного обслуживания населения.

1.2 Понятие регулирования деятельности городского общественного транспорта Транспорт — отрасль народного хозяйства, связанная с перевозкой людей и грузов, а также тот или иной вид перевозочных средств.

Значит, городской общественный транспорт — это отрасль народного хозяйства, связанная с перевозкой людей и грузов, относящаяся к работе, деятельности по добровольному обслуживанию политических, культурных, профессиональных нужд коллектива и действующая в границах города.

Городской транспорт общего пользования существовал еще в первой половине 19 века.

Возникновение городского общественного транспорта обусловлено экономическими причинами. Бурный рост городов и промышленности сильно отдалил места проживания горожан от мест их трудовой деятельности. Большим массам людей стало необходимо в течение дня периодически перемещаться на большие расстояния внутри разросшихся городов.

Министерство транспорта и коммуникаций является центральным регулирующим, контролирующим и мониторинговым органом, ответственным за работу транспортного сектора Московской области. Функциональные обязанности по регулированию, контролю и руководству автотранспортного сектора также возложены на: Московское городское управление транспортной инспекции и Управление международными транспортными перевозками. Мониторинг транспортного сектора, охраны окружающей среды и дорожного строительства осуществляется на основе совместного сотрудничества между Министерством транспорта и коммуникаций и АО НПО «МострансАвто». Под юрисдикцией Министерства транспорта и коммуникаций находится 18 922 км дорог, из них 40% - асфальтированные, 50% - гравийные и 10% - грунтовые. Еще 15 000 км дорог относятся к сельским дорогам сельхозпредприятий. Министерство транспорта и коммуникаций взаимодействуют в сфере транспортно-дорожного сектора с областными администрациями и мэриями городов республики. В сфере оценок влияния работы автодорожного пассажирского транспорта на окружающую среду Министерство транспорта и коммуникаций и его подразделения тесно взаимодействуют с Министерством экологии и чрезвычайных ситуаций через территориальные управления охраны окружающей среды.

Необходимость упорядочивания, налаживания, направления развития городского общественного транспорта потребовала от городских властей разработки специфических методик планирования и контроля, целевых финансовых вложений, поиска альтернативных видов транспорта, учета фактора общественного транспорта при принятии любого управленческого решения. Процесс не прекращается и по сей день.

Около 73% населения Российской Федерации проживает в городах — и только незначительное количество народа является владельцами собственных легковых автомобилей. Таким образом, это предопределяет существенное влияние городского общественного пассажирского транспорта как на эффективность экономики в целом, так и на реализацию социальных функций. Надежная система общественного пассажирского транспорта всегда была и поныне остается основным фактором социально-политической стабильности. Автобусный транспорт обслуживает более 1260 городов и поселков городского типа, при этом примерно 100 городов имеют также троллейбусную и / или трамвайную сеть. В 2008 году городским и пригородным общественным пассажирским транспортом было перевезено 35−40 миллиардов пассажиров, что соответствует выполнению более 200 миллиардов километров.

В рыночных отношениях имеют место два направления в организации услуг пассажирского транспорта: с одной стороны, работа транспорта приводится в соответствие со спросом на его услуги, а с другой — формируется спрос на перевозки в зависимости от возможностей транспортной системы. Это реализуется в комплексе технологий организации и управления транспортным процессом В среднем по всей Российской Федерации характерно, что каждый житель совершает более одной поездки на общественном пассажирском транспорте каждый день. В ходе одной городской поездки чаще всего используется более чем один вид муниципальных автотранспортных средств (метро, троллейбус, трамвай или автобус), зависящий от имеющейся системы городского общественного пассажирского транспорта. Среднее расстояние поездки варьируется от 3 до 10 километров, эта величина в основном зависит от размера города; для сравнения — среднее расстояние поездки в Москве составляет около 12 км.

Почти 80% пассажиров проводят до 1 часа времени в муниципальном транспорте, примерно 17% - тратят на поездки от 1 до 2 часов в день и примерно 3% - более 2 часов проводят в муниципальном общественном транспорте.

Около 60% используют общественный транспорт или добираются до работы пешком (от 31 до 48% пользуются городским общественным транспортом, 11−29% добираются пешком), более 1/3 (36%) всех опрошенных оказались не работающими гражданами или теми, кому не нужно перемещаться к месту работы. Только 3−5% добираются до работы используя собственные легковые автомобили (в городах среднего размера), доля тех, кто использует такси (в том числе маршрутные), мотоциклы или велосипеды практически ничтожна. Все усилия городских властей направлены на то, чтобы чисто экономическими методами привести в равновесное состояние спрос на поездки (готовность жителей города платить за поездку) и общественные затраты при осуществлении этой поездки.

Спрос на поездку зависит от совокупной стоимости поездки личным транспортом, т. е. суммы стоимости проезда и временных затрат. Чем дороже поездка, тем меньше водителей. Связанные с поездкой общественные затраты равны сумме затрат на поездку личным транспортом и внешних затрат.

На поездку автотранспортом влияют внешние эффекты перегруженности дорог. Внешние эффекты поездки — это затраты времени для других водителей: каждый дополнительный водитель замедляет движение, вынуждая других проводить больше времени в пути.

Водители руководствуются своими собственными, а не общественными затратами, поэтому их равновесный объем превышает оптимальный. Плата за перегруженность учитывает внешние эффекты перегруженности, способствуя формированию оптимальной интенсивности движения. Налог на перегруженность должен быть выше в часы пик и на наиболее перегруженных маршрутах.

Налог на перегруженность повышает эффективность городской транспортной системы, снижая протяженность поездок. Имеется несколько альтернативных вариантов налога на перегруженность:

1. Налог на бензин не подходит, так как он будет одинаковым на всех маршрутах и в любое время.

2. Опыт взимания платы за стоянку показал, что она снижает интенсивность движения, побуждая водителей ездить «в складчину» или пользоваться общественным транспортом. Однако проблема состоит в том, что эта плата не зависит от пройденного расстояния.

3. Увеличение пропускной способности дороги снижает перегруженность, в результате растут выгоды для потребителя.

4. Субсидирование общественного транспорта побуждает часть водителей ездить общественным транспортом, снижая перегруженность.

Легковые автомобили и грузовой транспорт создают несколько видов загрязнения воздуха.

Одним из способов борьбы с загрязнением является взимание при покупке новых машин налогов на загрязнение.

Второй способ — введение налога на бензин, соизмеримого со средними внешними издержками.

Третий способ — субсидирование общественного транспорта. Этот механизм позволяет снизить степень загрязнения.

Во многих российских городах муниципальные власти поняли, что независимо от их желания образовался рынок пассажирских перевозок. Во избежание стихийности этот рынок, как и всякий другой, нуждается в организации и контроле на основе законодательно утвержденных правил.

К сожалению, на данный момент отсутствуют научно обоснованные и успешно апробированные методики планирования и организации рынка пассажирских перевозок, мотивации перевозчиков и контроля над ними. Отсутствуют единые методики определения самого главного — объема рынка и основных его показателей.

2. Технологии работы с жалобами клиентов в пунктах отправления и прибытия транспорта

2.1 Комплексное использование инфраструктуры автовокзалов и возможности повышения эффективности работы в пунктах отправления и прибытия

Недовольство покупателей может распространяться на сервис, действия сотрудников компании, нарушения сроков выполнения заказа, качество услуг и товара — в каждом случае необходимо понимать, как работать с жалобами клиентов. При правильной организации работы с поступающими жалобами потребителей можно добиться прогресса своей компании и повышения лояльности целевой аудитории, со стабильным ростом доходов. Поскольку расширение круга клиентов зависит именно от лояльности текущих потребителей.

По своему опыту могу утверждать — минимум половину новых клиентов приобрели по принципу «сарафанного радио», по отзывам своих потребителей. Жалоба подтверждает — клиент хочет сообщить о своем недовольстве или обиды. Если оставить обоснованную жалобу без внимания, компания лишается не только одного клиента, но и его знакомых.

Основной алгоритм по работе с жалобами клиентов.

1. Фиксация жалоб клиентов Работа с жалобами клиентов предполагает их обязательную фиксацию. Эта функция должна выполняться менеджером по работе с клиентами (директором по качеству либо маркетологом). Фиксируются жалобы, чтобы в дальнейшем выявить способы устранения недостатков в работе и услугах. Регулярно нужно проводить обсуждение поступающих претензий, рассматривая и суть претензии, и оперативность устранения проблемы.

2. Как реагировать на жалобы клиентов? Максимально быстро Каждая претензия требует тщательного разбора в компании. Коллектив компании должен заняться определенным внутренним расследованием. Оптимальный вариант — когда реагировать на жалобы клиентов удается максимально быстро, в идеале — сразу в день поступления претензии. Лишь в таком случае клиент будет уверен в заботе со стороны компании. При выявлении вины со стороны сотрудников — нужно предоставить клиенту извинения, избавившись от выявленных недостатков. Опыт подтверждает, что сначала от мелких претензий лучше избавиться, а лишь затем выявлять причины и виновников сбоя в работе компании.

3. Налаженная обратная связь Для бизнеса в условиях современной конкуренции просто необходима надежная и стабильная обратная связь с клиентами. Научите своих работников, как работать с жалобами клиентов, как прислушиваться к целевой аудитории. Сотрудникам необходимо осознать — жалобы являются нормальным явлением в работе любой компании, а не обязательно признаком чьей-то некомпетентности. При работе с клиентом можно улучшить работу своей компании и донести заботу о потребителях, которую целевая аудитория обязательно оценит.

4.Что предпринять при необоснованной жалобе В случае, когда вины компании в возникшей проблеме нет, объясните клиенту, что вы со своими обязательствами справились. Но настоятельно рекомендуем не бросать клиента со своей проблемой одного — постарайтесь предложить ему выход из конкретной ситуации. Данное условие особенно актуально для сектора b2b.

Как научиться отстаивать свои интересы: пять жизненных правил принципиального человека Как недовольство клиентов подсказывает верные пути развития Недовольные клиенты вполне естественно приводят к дополнительным хлопотам, но для компании они становятся серьезным ресурсом. При грамотном отношении, понимая — как работать с жалобами клиентов, в результате удастся повысить качество услуг и расширить их ассортимент. Бояться жалоб со стороны клиентов не нужно — ведь они указывают на недоработки компании и возможности дальнейшего прогресса.

Работаем с жалобами клиентов по следующему принципу — регистрируем поступившее обращение в своей базе данных. Для этого будет достаточно звонка клиента. Далее представитель службы качества обрабатывает поступившую жалобу в несколько основных этапов:

Выяснение ситуации (учитывается мнение не только клиента, но также исполнителя по данному проекту), определив обоснованность поступившей жалобы.

Понимание причин появления жалобы Формирование плана корректирующих действий. Прежде всего, понадобятся меры для устранения недовольства со стороны клиента, а затем действия для совершенствования рабочих процессов — для профилактики аналогичных проблем в дальнейшем.

Определение степени удовлетворенности клиента — насколько ему подошли предложенные меры для устранения проблемы.

В данном процессе главное правило — не оставлять клиента и его проблему без внимания, предстоит разобраться в причинах данной проблемы, устранив непосредственно их и другие выявленные недостатки в предоставлении услуг.

Иногда от представителей различных компаний на вопрос о жалобах со стороны заказчиков можно услышать ответ: «Жалоб нет и никогда не было». Мы не относимся к таким счастливчикам: в нашу компанию периодически поступают жалобы от клиентов. Более того, мы благодарны заказчикам за то, что они на нас жалуются, так как предполагаем, что любая жалоба или рекламация (не важно, обоснованная она или нет) таит в себе сигнал о том, каким образом наши рабочие процессы могут быть улучшены.

Порядок обработки жалоб (рекламаций) в нашей компании установлен в процедуре «Обратная связь с заказчиком». Процедура описывает, как регистрировать и обрабатывать жалобы и благодарности, поступающие от заказчиков, как оценивать удовлетворенность клиентов, и обеспечивает регулярный сбор информации о восприятии потребителем степени выполнения его требований.

С жалобами (рекламациями) мы работаем следующим образом. Обращение клиента поступает в компанию и регистрируется в базе данных. Для этого достаточно телефонного звонка заказчика. Затем руководитель службы качества осуществляет обработку жалобы, включающую несколько этапов:

Выяснение ситуации (мнения заказчика и сотрудника, выполнявшего работы), анализ обоснованности жалобы.

Выяснение причин жалобы (чем была вызвана, из-за каких факторов возникла данная ситуация).

Разработка так называемых корректирующих действий: во-первых, действий по устранению недовольства заказчика и, во-вторых, мер по усовершенствованию рабочих процессов, которые позволят избежать аналогичных жалоб в будущем. Корректирующие действия разрабатываются в любом случае — обоснованна ли жалоба или нет.

Оценка удовлетворенности заказчика (насколько клиент доволен принятыми мерами и выполненными работами).

Обычно процесс реагирования на жалобы, принятия необходимых мер занимает от трех до десяти дней. Когда мы можем отреагировать оперативно, жалоба обрабатывается за несколько часов.

Самое главное в этом процессе — не отмахнуться от клиента, увидеть причины, которые привели к его жалобе, и попытаться устранить не только следствие (недостатки в выполненных работах), но и причину (несовершенство рабочих процессов). Худшее в отношениях с клиентом — это его уход. Когда заказчик жалуется, он дает нам шанс продолжить отношения с ним и повод усовершенствовать работу. Если претензия урегулирована и заказчик удовлетворен, он, как правило, сохраняет отношения с компанией; более того, его доверие повышается, и сотрудничество может продолжаться в течение долгого времени.

В настоящее время актуально создание так называемого «умного вокзала» .

" Умный вокзал" - комплекс систем, позволяющих максимально увеличить эффективность функционирования инфраструктуры и технических средств вокзала, при котором все технические, технологические и организационные процессы реализуются при минимальном участии человека. Объектом внедрения технологий является весь вокзальный комплекс, включающий в себя здание вокзала и примыкающую к нему инфраструктуру (перроны, платформы, подземные переходы, конкорсы и т. д.).

Цели создания:

1. Повышение качества обслуживания и уровня комфорта для посетителей (в том числе для пассажиров и работников) вокзального комплекса. При этом особое внимание уделяется пассажирам с ограниченными физическими возможностями.

2. Обеспечение требуемого уровня санитарно-гигиенических условий.

3. Обеспечение комплексной безопасности на территории вокзала с учетом реального расчета риска.

4. Сокращение эксплуатационных расходов путём внедрения новейших ресурсосберегающих и инновационных технологий, а также оптимизации использования трудовых ресурсов.

5. Повышение доходов от подсобно-вспомогательной деятельности вокзалов путём внедрения новейших инновационных технологий и оптимизации использования объектов инфраструктуры, включая оптимизацию сдачи в аренду помещений вокзала.

6. Улучшение экологической обстановки на территории вокзала, минимизация негативного воздействия инфраструктуры и технических средств вокзала на окружающую среду с учетом реальной эффективности принимаемых мер и автоматизации контроля за их соблюдением.

Основные принципы функционирования «умного вокзала»

1. Автоматизация процессов жизнеобеспечения (интеллектуальное управление функционированием инфраструктуры и технических средств вокзала), при которой системы управления процессами жизнеобеспечения вокзального комплекса функционируют в едином информационном пространстве. Благодаря этому достигается взаимодействие между системами с возможностью изменения режимов работы одних систем при получении соответствующей информации из других систем для: обеспечения надёжности функционирования систем жизнеобеспечения, комплексной безопасности на территории вокзала, эффективного потребления энергоресурсов вокзалом, продления срока службы технических средств, повышения уровня комфорта пассажиров и работников вокзала.

2. Возможность обеспечения дистанционного контроля из региональных ситуационных центров за функционированием систем жизнеобеспечения вокзалов, и, при необходимости, возможность управления работой данных систем при возникновении нештатных ситуаций, а также в целях оптимизации работы систем жизнеобеспечения данных вокзалов.

Автоматизированные системы управления жизнеобеспечением вокзала уже внедрены на 10 вокзалах Дирекции (Новокузнецк, Екатеринбург, Ладожский, Оренбург, Тюмень, Красноярск, Хабаровск, Челябинск, Пермь-2, Курган).

Существуют разные подходы к созданию таких систем, в зависимости от фирм, которые занимаются реализацией данных проектов. Изначально на вокзалах Дирекции внедрялась Комплексная система инженерного обеспечения. Первым вокзалом, оборудованным стал вокзал Екатеринбург.

Комплексная система инженерного обеспечения представляет собой единый комплекс управления всеми подсистемами жизнеобеспечения в автоматическом режиме, дублируемом возможностью контроля и вмешательства оператора (диспетчера) при возникновении нештатных ситуаций. В полном объёме в состав системы входят следующие подсистемы:

1. Управления и диспетчеризации инженерного оборудования, контролирующая функционирование устройств кондиционирования и вентиляции, отопления, холодоснабжения, водоснабжения и канализации, освещения и электроснабжения.

2. Безопасности, контролирующая функционирование устройств пожарной безопасности (пожарная сигнализация, пожаротушение, управление эвакуацией, управление противодымной защитой) и технической безопасности (охранная сигнализация, контроль доступа, видеонаблюдение).

3. Связи, контролирующая функционирование устройств автоматической телефонной связи, радиосвязи, оперативно-технологической связи, спецсвязи.

4. Мониторинга состояния зданий и сооружений, контролирующая состояние кровли и перекрытий, несущих конструкций, при необходимости может осуществляться мониторинг геологических подоснов, вибрационный и сейсмологический мониторинг.

5. Информационно-справочная, контролирующая функционирование устройств единого времени, информационно-справочных устройств.

6. IT-подсистема, контролирующая функционирование локальной вычислительной сети, сети передачи данных, ситуационного центра, центра обработки данных.

Число подсистем может выбираться заказчиком.

Развитием комплексной системы инженерного обеспечения стала «автоматизированная система диспетчерского контроля и управления» (АСДКУ), внедрённая на вокзале Новокузнецк в 2013 г. АСДКУ представляет собой функционально расширенный вариант системы управления и диспетчеризации инженерного оборудования. К преимуществам АСДКУ относится выраженная ресурсосберегающая направленность (примерный срок окупаемости — 7 лет).

Автоматизация процессов жизнеобеспечения совершенствуется: появились новые функциональные возможности, в частности — возможность контроля функционирования данных систем из одного (единого) или нескольких центров управления.

3. Применение инновационных технологий (в том числе нанотехнологий) и методов оптимизации инженерных и информационных систем для достижения максимального ресурсосберегающего эффекта, повышения комфорта пассажиров и работников вокзала, обеспечения требуемого уровня санитарно-гигиенических условий.

4. Применение технологий «Зеленого здания», отвечающих европейским стандартам «Green Building». «Зеленое здание» позволяет использовать технологии, которые позволяют минимизировать отрицательное воздействие инфраструктуры вокзала на окружающую среду и повышающие уровень комфорта для посетителей.

5. Оптимизация процессов обслуживания пассажиров путём максимально удобного расположения объектов, связанных с обслуживанием посетителей и их информированием, с учетом требований энергетической эффективности и создания максимального уровня комфорта для пассажиров и работников вокзала.

Для реализации Программы «Обустройство вокзалов для людей с ограниченными физическими возможностями» необходимо переоборудовать: привокзальные площади; здания вокзалов; перроны вокзальных комплексов.

Для повышения эффективности работы пунктов отправления и прибытия — необходимо создать условия, при которых пассажир будет чувствовать себя максимально комфортно и удобно. Использование новых технологий позволит увеличить обрабатываемость (КПД кассиров к примеру), что, в свою очередь уменьшит время простоя пассажиров в очередях, а установка электронных терминалов обеспечит снижение нагрузки на продавцов билетов, установка новейших систем безопасности (в связи с усилениями) сделает проверку пассажиров более быстрой, сэкономит время и нервы пассажирам.

— координация работы служб вокзала (например, службы безопасности) позволит избежать затруднений неудобств для пассажиров;

— координация работы диспетчерской службы позволит ходить автобусам строго по расписанию, что не сможет не порадовать пассажиров, особенно дальних рейсов, так же, для осуществления беспрепятственного подхода пассажиров к автобусам — необходимо навести чистоту и порядок на территории;

— для того, чтобы время до посадки пролетало быстрее, можно усовершенствовать рекреационные зоны вокзала.

2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию порядка работы с жалобами клиентов

Если поступили жалобы, это не обязательно должно означать, что обслуживание клиентов производится на низком уровне. Верно и обратное — отсутствие жалоб не является показателем того, что на предприятии все в порядке. Полезно четко это понимать. Если вы заинтересованы в долгосрочных связях с клиентами, тогда вы досконально должны разбираться с каждой жалобой, придавая ей такое значение, как будто вы заключаете новую сделку.

Грамотный прием жалоб и их техническая обработка в настоящее время еще большая редкость. Несмотря на то, что управление жалобами начинается не в компьютерах, а в головах людей, важнейшей предпосылкой для создания четко структурированного управления жалобами является интеграция современных технических средств во все производственные процессы. Использование результатов анализа продукции для преактивного управления ее качеством повышает степень удовлетворенности клиента и способствует налаживанию долгосрочного сотрудничества. Поэтому для многих предприятий целесообразно создание интегрированного и систематического управления жалобами клиентов или, по крайней мере, расширение имеющихся служб.

Прежде всего, еще раз подчеркнем, что жалоба — не помеха в работе предприятия, а желанная обратная связь, предоставляющая вам ценнейшую информацию. транспортный клиент жалоба обращение Систематический подход к управлению жалобами воспринимать любую жалобу всерьез, и как можно скорее находить подходящее решение. Кроме того, прием, рассмотрение и анализ жалоб имеют в наши дни для каждого предприятия стратегическое значение.

Какие факторы должны при этом учитываться предприятием? Практический совет: возможно, вам потребуется постановление руководства предприятия, согласованное с производственным советом (если таковой имеется). При этом простого заявления о намерении ввести менеджмент жалоб будет недостаточно. Оно должно содержать в себе четкие указания, будет ли это внешняя самостоятельная система, или управление жалобами будет являться составной частью новых систем менеджмента по взаимоотношениям с клиентами и по планированию использования ресурсов предприятия и затронет все производственные процессы. Эта служба могла бы взять на себя систематическую и последовательную работу по ориентированию на потребности клиента как новой цели предприятия, а также неотъемлемой частью общего менеджмента по связям с клиентами. Следует обратить внимание на ту роль, которая отводится культуре предприятия. Именно этот фактор оказывается решающим в вопросе, сможете ли вы ввести и развить эффективную систему управления жалобами на вашем предприятии.

Самыми важными моментами в менеджменте жалоб являются следующие.

1. Поощрение обращений клиентов.

2. Прием и рассмотрение жалоб.

3. Обработка и урегулирование конфликтных ситуаций.

4. Сбор, классификация и документирование жалоб.

Самым главным в менеджменте жалоб является общение с клиентами, что предполагает предоставление им удобных и бесплатных коммуникационных каналов. Позаботьтесь о том, чтобы клиент, при желании, мог легко связаться с вами. Иначе вы можете просто не узнать о недовольстве ваших клиентов.

Важно создать двустороннюю коммуникацию с использованием как можно большего числа каналов связи. Создавайте различные каналы приема жалоб, по которым клиент сможет связаться с вами и с вашим предприятием:

— лично;

— по телефону;

— с помощью письма;

— по факсу;

— через Интернет-портал;

— через портал самообслуживания;

— по электронной почте;

— через опросы клиентов.

Кроме того, важно активно поддерживать клиента, решившего подать жалобу. Объясните продавцам-консультантам, что жалобы очень важная и желательная составляющая их работы и ни в коем случае не должны скрываться. Клиенты, конечно, оценят, если вы с готовностью выслушиваете их жалобы и соответствующим образом на них реагируете.

Используя различные средства коммуникации, вы скоро поймете, что концепт коммуникации — это медийный концепт. В центре внимания должно быть сокращение денежных и временных затрат клиентов, которые он несет в связи с подачей жалобы.

Итак, создайте необходимую инфраструктуру менеджмента жалоб!

Прием и рассмотрение жалоб На практике важно различие между потребностями клиента и реальным их осуществлением. При систематическом осмыслении такого различия менеджмент жалоб на предприятии может чутко реагировать на малейшие неполадки в работе, прежде чем они могут перерасти в большие проблемы.

Прежде всего, следует выяснить, чья же это проблема (кто ответственный). В этом вам поможет принцип первого обращения. Согласно ему, за жалобу отвечает тот, кто услышал ее первым. С этого момента именно он должен позаботиться о принятии необходимых шагов для рассмотрения жалобы (Strauss; Seidel, 2002, 126).

Консультант, принимающий и рассматривающий жалобы, должен владеть соответствующими техниками, чтобы при первых же признаках раздражения уметь взять себя в руки.

Вам пригодятся также навыки устной коммуникации, специальные знания по ведению телефонных переговоров, контрольные листы с готовыми формулировками и правилами поведения в разных ситуациях.

Ваша задача — достаточно быстро определить, в чьей компетенции находится вопрос, что вы можете предпринять сами для урегулирования жалобы, а что следует передать коллегам, ответственным за решение проблемы. Таким образом, консультант лично отвечает не столько за решение каждого отдельного вопроса, сколько за то, чтобы клиент как можно скорее получил ответ (принцип «владения жалобой»).

Рассмотрение жалоб Сегодня жалобы часто фиксируются с помощью многоканальной системы, позволяющей менеджменту быстро получить полную и структурированную информацию. Система менеджмента жалоб должна однозначно и четко различать проблемы по категориям. Штаус и Зайдель (Stauss; Seidel, 2002, c. 132) предлагают при получении различать жалобы сначала по содержанию вопросов, а затем по ходу их решения. К информации, касающейся содержания жалоб, относится информация о заявителе, сути и объекте жалобы, в то время как к информации о ходе рассмотрения жалобы относится прием жалобы, обработка и реакция на нее.

Распределение жалоб по категориям является важнейшей частью управления ими. На практике речь может идти, прежде всего, о следующих вопросах.

Первичная жалоба или вторичная (в последнем случае выясняется, вторичная в отношении конкретного товара, или жалуется один и тот же клиент)? Жалуется ли клиент на сотрудников предприятия или на качество товара или услуги? Дифференциация может происходить также по степени важности клиентов и возможных последствий для предприятия. Степень важности клиента зависит от товарооборота, разницей между намечаемой выгодой и издержками, существующими связями с клиентом, имиджем на рынке, возможным эффектом мультипликатора (учитывается потенциальный ущерб) и т. д.

Конкретные вопросы могли бы выглядеть следующим образом.

— Какие произошли неполадки?

— Что уже было сделано/предпринято?

— Каков был результат?

— Что вы конкретно подразумеваете под недостаточным качеством?

— Что вы понимаете под … ?

— Каковы ваши ожидания?

— Какие конкретные мероприятия следует сейчас предпринять?

— Кто и что должен сделать и в какой срок?

Однажды установленные категории нельзя рассматривать как нечто статичное и неизменное. Они также должны приспосабливаться к изменяющимся товарам и сервису и к поведению покупателей.

Сгруппировав жалобы по вышеназванным критериям, Вы сможете квалифицированно и эффективно работать с самыми разными жалобами ваших клиентов. Категории жалоб создают основу для дифференцированного подхода при приеме и рассмотрении жалоб.

Особое внимание следует обратить на то, чтобы все продавцы-консультанты предприятия принимали схожие жалобы единообразно. Если этого не происходит, следует уточнить категоризацию.

Тем не менее, мы еще раз хотим особо подчеркнуть, что клиент, обращающийся с жалобой, прежде всего, ожидает быстрой и квалифицированной реакции на нее, независимо от того, подается жалоба по телефону, факсу, по электронной почте, через Интернет или обычным письмом. Чтобы как можно скорее помочь клиенту, продавец-консультант получает из электронной системы управления жалобами необходимую информацию. Доступ к базе данных принятых решений или к другим данным, которые могут оказаться важными, например, электронных систем управления взаимодействия с клиентами и планирования использования ресурсов предприятия, нередко позволяет консультанту уже при первом контакте окончательно разобраться с вопросом.

При проведении комплексных опросов клиентов особое внимание следует обратить на то, чтобы результаты опросов, проведенных в специализированных отделах предприятий, не были бы отложены в сторону просто из-за того, что своевременно не было определено ответственное за их обработку лицо.

Если сразу решить проблему по телефону не представляется возможным, управление жалобами предприятия должно точно определить, как в этом случае следует реагировать продавцу-консультанту в зависимости от канала связи, по которому поступила жалоба: по телефону, факсу, электронным либо обычным письмом. Для письменного реагирования уже разработаны специальные текстовые заготовки, с помощью которых консультант может профессионально сформулировать фразы так, чтобы по возможности сгладить напряженность ситуации. Если сразу дать окончательный ответ нельзя, система выдает подтверждение о получении жалобы, а при необходимости предварительное уведомление. При этом клиент на некоторое время успокаивается, а консультант может сконцентрировать свое внимание на другом клиенте. От подобного подхода к делу репутация предприятия только выигрывает.

Собственно говоря, речь идет о том, чтобы консультант мог быстро рассмотреть жалобу, чтобы клиент остался доволен и чтобы он остался вашим клиентом, чтобы контакт с ним сохранялся и успешно развивался.

Прием жалоб Предпосылкой для успешной работы с жалобами клиентов является структурированный и эффективный прием обращений.

Оценить работу по управлению жалобами на вашем предприятии вам поможет следующий чек-лист.

Систематический менеджмент жалоб учитывает реальное состояние вещей, поэтому будет не достаточно один раз ответить на поставленные выше вопросы — они пригодятся вам для того, чтобы отслеживать ситуацию в динамике.

Часть необходимой информации может быть получена с помощью чек-листов во время разговора с клиентом.

Другая же, например, информация относительно причин жалобы, а также ее возможных последствий должна быть систематизирована и оценена несколько позже. Это важно для того, чтобы в будущем исключить повторение жалоб, вызванных подобными причинами.

На заключительном этапе рассмотрения жалобы продавец-консультант должен определить, какие конкретные меры могут быть предприняты по решению проблемы.

Оценка жалоб Успешно функционирующий менеджмент жалоб, быстро рассматривая их и эффективно решая возникающие проблемы, не только повышает уровень удовлетворенности клиента, но и одновременно закладывает основу для перспективного управления качеством продукции. Оценка и документирование жалоб в итоге означают повышение качества продукции.

После того как жалобы были приняты, классифицированы, осмыслены и рассмотрены, легко оценить эти действия по различным критериям. Наряду с вопросами приведенного выше чек-листа могут быть заданы следующие вопросы.

— Как быстро рассматриваются жалобы?

— Как велики издержки на рассмотрение одной жалобы?

— Сколько контактов с клиентом потребуется, чтобы решить вопрос?

— Достигли ли мы своих целей?

— Если да, то что было хорошо и что еще нуждается в доработке?

— Если нет, то чего не хватает?

— Что для этого следует изменить?

— Какие следующие шаги необходимо предпринять?

Систематическая оценка жалоб позволяет сэкономить на проведении дорогостоящих опросов клиентов. Предприятие получает нужную информацию из системы управления жалобами. Так сказать, с доставкой на дом и совершенно бесплатно.

Документирование жалоб Контролировать процесс обработки жалоб можно с помощью различных статистических отчетов. Оценка содержания жалоб поможет вам выявить слабые места и наметить принятие необходимых мер. Таким образом затраты на управление жалобами компенсируются. Причины, вызвавшие жалобы выявляются в ходе анализа и должны по возможности скорее устраняться.

После оценки отчетов управления по работе с жалобами клиентов необходимо сделать конкретные выводы и провести последовательную работу по устранению недостатков. Если работа по урегулированию жалоб оставляет желать лучшего, в этом не всегда виноват компьютер или сбой в системе. Другими словами, системное управление жалобами в значительной мере зависит от сотрудников.

На предприятиях с демократическим стилем управления сегодня говорят о «мудрости многих» или об «интеллекте масс». На таких предприятиях поощряются инициативы сотрудников, направленные на оптимизацию работы с жалобами клиентов. В этом случае получают двойную пользу:

— с одной стороны, новые ценные импульсы и идеи, исходящие от лиц, непосредственно работающих с клиентами;

— с другой стороны, мотивированные сотрудники, которые сами содействуют прогрессу предприятия.

Под термином «мягкие факторы» часто понимают налаживание постоянной связи с клиентами, а также «сервис как фактор конкуренции». Повышение прибыли и экономия на издержках относятся к «жестким факторам». Мы же рассмотрим здесь и другие факторы, которые в свою очередь разделим на «мягкие» и «жесткие» .

Жесткие факторы базируются на рациональном уровне.

Речь при этом идет об объективных доказуемых фактах, числах, данных. Вот несколько примеров:

— неправильная доставка товара или товар доставлен не в том количестве;

— при получении продукта обнаруживаются дефекты или задержки поставки;

— полученная информация не полная или не соответствует действительности;

— предложение не соотносимо со спросом;

— расчеты выполнены неверно;

— сервисное обслуживание осуществляется с опозданием.

Мягкие факторы, напротив, затрагивают скорее эмоциональный уровень, именно поэтому их труднее доказать. К ним можно отнести следующие:

— трудно дозвониться на горячую линию;

— неискренность, высокомерие, неприветливость сотрудников;

— недостаток квалификации;

— безразличие сотрудников к работе;

— пренебрежительное отношение к клиентам;

— позиция «после меня хоть потоп» .

Иногда мягкие факторы оказываются даже более весомыми, чем жесткие (сказывается власть чувств!). Поэтому так важно уделять им особое внимание.

В оптимизации работы с жалобами клиентов вам помогут следующие практические советы:

— осознанно вникайте в работу вашего управления жалобами и в культуру предприятия;

— убедите сотрудников, клиентов и партнеров (поставщиков) в целесообразности менеджмента жалоб;

— убедите ваших сотрудников в том, что они должны «настраиваться» на клиента;

— систематически работайте над оптимизаций менеджмента коммуникаций;

— позаботьтесь о том, чтобы с вами всегда можно было бы легко связаться, поскольку скорость, с которой обрабатывается жалоба, имеет для всех участников решающее значение;

— избегайте конфликтов с клиентами;

— содействуйте преодолению рациональных и эмоциональных барьеров на пути к взаимопониманию;

— работайте над тем, чтобы преодолеть страх перед жалобами. Руководящие работники и рядовые сотрудники менеджмента жалоб должны уметь конструктивно работать с жалобами;

— позаботьтесь о непрерывном повышении квалификации ваших сотрудников;

— в зависимости о степени эскалации конфликта, используйте знания, полученные на консультационных тренингах и тренингах по урегулированию конфликтов;

— поощряйте в ваших сотрудниках способность под свою ответственность принимать решения, направленные на создание ситуации «победитель — победитель» ;

— предоставьте продавцам-консультантам необходимые полномочия;

— однозначно определите ход рабочего процесса;

— поддерживайте систему менеджмента жалоб на современном уровне, особенно в плане использования новейших модулей программного обеспечения для планирования, управления и обработки данных;

— расширяйте систему компьютерной телефонии;

— благодаря Интернет-телефонии можно сэкономить значительные средства и одновременно более оперативно и целенаправленно реагировать на обращения и жалобы клиентов;

— обратите особое внимание на «мягкие факторы» ;

— установите свои правила игры (смотри ниже) и позаботьтесь о том, чтобы они были всем понятны.

Наши правила игры в менеджменте жалоб

1. При поступлении жалобы клиента реагирование должно быть незамедлительным! Если сразу решить проблему невозможно, следует информировать клиента, как и когда го вопрос будет решен. В дальнейшем необходимо отслеживать процесс обработки жалобы.

2. Ответный звонок клиенту должен последовать в течение 24 часов! Если за это время решение не было найдено, клиент должен получить уведомление о ходе рассмотрения жалобы.

3. При получении традиционных или электронных писем, содержащих жалобы, клиенту следует в тот же день позвонить для выяснения всех обстоятельств жалобы и/или сообщить клиенту, что он получит ответ в течение трех дней (например, при необходимости уточнить счет). Эти сроки должны соблюдаться при любых письменных запросах, редполагающих ответ. Если ответить в этот срок не возможно, клиенту должно быть отправлено письменное уведомление.

4. Если ведется внутренняя переписка по электронной почте и делаются учетные записи, то за это должен отвечать один человек! Из текста должно быть однозначно понятно, кто и что должен сделать. Одно задание нельзя поручать одновременно нескольким сотрудникам или ждать, что кто-то из коллег сам догадается его выполнить.

5. Каждый должен в любое время иметь себе замену! Каждый сотрудник должен позаботиться о том, чтобы в случае отпуска или достаточно долгого отсутствия можно было бы сразу найти замену для квалифицированного выполнения его работы. При этом в обязанности заместителя входит также рассмотрение повторно предъявленных жалоб.

6. Во время рабочего дня с каждым сотрудником можно связаться. При отсутствии на рабочем месте телефон должен быть соответствующим образом переключен, о чем необходимо сообщить в центральный офис. Центральный телефонный пункт должен работать во всю мощность. Если вы слышите, как зазвонит телефон сотрудника, который в настоящий момент не может ответить, вы обязаны принять звонок.

7. Мы помогаем и поддерживаем друг друга.

8. Мы не делим клиентов на «своих» и клиентов коллег.

6.3. Кадровая политика в управлении жалобами Цель кадровой политики в отношении сотрудников, работающих с жалобами клиентов, заключается в том, чтобы каждый консультант благодаря всесторонней подготовке и профессионализму, мог урегулировать жалобу клиента. Способствуя повышению квалификации ваших сотрудников, вы обретете уверенность в том, что жалобы будут урегулированы надлежащим образом.

К сожалению, повышение квалификации сотрудников все еще рассматривается некоторыми руководителями как неоправданные затраты. В то время как на самом деле оно является важным фактором успеха предприятия.

План повышения квалификации работников, занятых в менеджменте жалоб, должен охватить следующие аспекты:

— обучение основам межличностной коммуникации;

— проведение семинаров по повышению профессиональной и методической подготовки;

— достаточно длительные тренинги по ведению телефонных переговоров и тренировке голоса;

— поддержка посредством телефонного коучинга;

— организация рабочих групп по обмену опытом и совершенствованию коммуникационных навыков;

— проведение семинаров для совершенствования социальной и эмоциональной компетенций;

— проведение мастер-классов по бесконфликтной коммуникации;

— обучение техникам снятия стресса.

Менеджмент может позаботиться о создании соответствующих типовых курсов для сотрудников.

В современных условиях стремительно развивающихся технических возможностей, таких как портал самообслуживания или система управления электронной почтой, недостаточно просто приспосабливать систему повышения квалификации к изменяющимся потребностям клиентов (быть реактивным). Современный бизнес требует от нас опережать эти потребности (быть проактивным). Технический прогресс имеет не только преимущества, но и вполне ощутимые недостатки. Так все больше утрачивается непосредственный контакт с клиентами. И далеко не каждому клиенту нравится, когда его жалобу принимает автоответчик, и не всякий клиент останется доволен стандартным электронным сообщением.

Современные системы управления связями с клиентами используются также для поиска и поощрения талантливых сотрудников, которые эффективно работают в этой области.

Заключение

В настоящее время положение с качеством в транспортном обслуживании населения России исключительно тяжелое, разрыв в качестве обслуживания в Российской Федерации и ведущих стран катастрофически увеличивается. Если мы не хотим оказаться на обочине дороги, по которой все цивилизованные страны движутся к прогрессу и процветанию, нам необходимо искать пути преодоления отставания в области качества и в течение ближайших десяти лет максимально приблизиться к уровню качества обслуживания пассажиров в странах с высокоразвитой экономикой.

Во многих странах достижение высокого качества предоставляемых услуг, отвечающих требованиям потребителя, стало основным элементом экономической стратегии и важным фактором рыночного и финансового успеха.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс предоставления услуг с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Проблема обеспечения стабильно высокого качества оказываемой услуги — комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных и даже крупных, но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного, взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных, экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро и устойчиво совершенствовать качество транспортного обслуживания пассажиров.

1. Баландина Т. Р. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 10. — С. 79−86.

2. Богатырев М. В. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2015. — № 1. — С. 104−111.

3. Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. — 2014. — № 6. — С. 97−124.

4. Борискин В. В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В. В Борискин, В. О. Сидорова // Управление корпоративной культурой. — 2013. — № 2. — С. 126−131.

5. Демидова Е. В. Организационная культура как фактор повышения эффективности обучения // Alma mater: Вестник высшей школы. — 2013. — № 8. — С. 53−59.

6. Занковский А. Н. Организационная психология: учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский. — М.: Флинта; МПСИ, 2013. — 647 с.

7. Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога. — 2014. — № 4. — С. 28−36.

8. Карташова Л. В. Организационное поведение: учеб. для вузов / Л. В. Карташова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 219 с.

9. Леньков С. Л. Российская организационная культура: специфика с позиций метасистемного подхода // Журнал практического психолога. — 2014. — № 4. — С. 37−49.

10. Малинин Е. Д. Организационная культура: зарубежный опыт // ЭКО. — 2012. — № 11. — С. 113−129.

11. Маслов Д. В. Кадры решают все?: о корпоративной культуре и принципах менеджмента // Менеджмент сегодня. — 2013. — № 2. — С. 84−110.

12. Моргунов Е. Организационная культура: единство или множественность // Управление персоналом. — 2013. — № 6. — С. 26−30.

13. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. — 2012. — № 7. — С. 66−69.

14. Никулин Д. Организационная культура: технология формирования // Человек и труд. — 2014. — № 7. — С. 80−82.

15. Плужнова Е. Н. Матрица развития организационной культуры // Методы менеджмента качества. — 2014. — № 12. — С. 49−50.

16. Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. — 2013. — № 5. — С. 12−22.

17. Рыбакова М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития // Социально-гуманитарные знания. — 2014. — № 2. — С. 221−234.

18. Салимова Т. А. Организационное совершенство: модели достижения // Методы менеджмента качества. — 2015. — № 4. — С. 34−39.

19. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура // Культура: управление, экономика, право. — 2014. — № 4. — С. 37−40.

20. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика: методология, орг. и организац. мониторинг / Ю. Г Семенов. — Екатеринбург: Ин-т экономики, 2014. — 254 с.

21. Снесарева Е. В. Развитие эмоционального интеллекта руководителя для совершенствования управления в бизнесе // Менеджмент сегодня. — 2014. — № 6. — С. 344−353.

Приложение

Основные виды пассажирских сообщений