Разработка антикризисной стратегии управления предприятия (на примере ИП «Марьям»)

ГАОУ ВПО «Дагестанский государственный институт народного хозяйства»

Кафедра «Менеджмент»

Специальность 80 507.65 «Менеджмент организации»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА на тему:

Разработка антикризисной стратегии управления предприятия (на примере ИП «Марьям»)

Выполнил:

Агамагомедов Д.Г.

Махачкала — 2015 г.

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии антикризисного управления предприятием
• 1.1 Понятие и сущность стратегии антикризисного управления
• 1.2 Мировой и российский опыт антикризисного управления предприятием
• 1.3 Принципы и модели организации системы антикризисного управления
• Глава 2. Анализ финансового состояния ИП «Марьям»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ финансово-экономического состояния предприятия
• Глава 3. Направления повышения эффективности антикризисного управления ИП «Марьям»
• 3.1 Рекомендации по формированию стратегии антикризисного управления предприятием
• 3.2 Модель совершенствования системы антикризисного управления на предприятии
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение

В условиях рыночной экономики в России были поставлены перед обществом ряд новых проблем. Одной из наиболее важных, по мнению специалистов, является проблема антикризисного управления. Это объясняется, прежде всего тем, что одним из факторов современной российской экономики является неплатежеспособность большинства предприятий и организаций, в том числе и пищевых.

Одним из приоритетных направлений исследований является совершенствование процессов, методов и механизмов антикризисного управления предприятиям.

Последнее существенно отличается от традиционного управления, имеет свою специфику, которая связана со значительными изменениями в условиях деятельности предприятий, а также с непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами.

Проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане.

Вопросы разработки методики и механизма эффективной организации антикризисного управления на предприятиях продолжают активно обсуждаться в научно-теоретических изданиях и публикациях производственно-экономических журналов, что предопределяет необходимость продолжения научных исследований по проблемам диагностики кризисного состояния и антикризисного управления на предприятии.

Актуальность данного исследования обусловлена отсутствием до настоящего времени в России механизма антикризисного управления с точки зрения комплексного подхода. Поэтому определение основных его составляющих, разработка системы антикризисного управления являются особенно важными как для прогнозирования кризисных ситуаций, так и выбора оптимальных путей управления в условиях кризиса и послекризисного состояния для создания благоприятной и эффективной деятельности самостоятельных хозяйствующих субъектов.

Необходимость непрерывного совершенствования процесса антикризисного управления на предприятиях в условиях быстро изменяющейся внешней среды с определением множественных факторов, и в тоже время с учетом той или иной фазы жизненного цикла предприятия и определило выбор темы дипломной работы, ее проблематику, специфику и направленность.

Целью данного исследования является выявление основных направлений совершенствования системы антикризисного управления на предприятии в условиях современной рыночной экономики.

Для достижения целей исследования были сформулированы и решены следующие задачи:

— обобщен российский и зарубежный опыт антикризисного управления предприятиями, уточнено понятие антикризисного управления с учетом внешних и внутренних факторов деятельности, выявлены недостатки законодательства, обобщены рекомендуемые в литературе и применяемые на практике методики антикризисного управления предприятием;

— предложена расширенная классификация факторов, позволяющих определить возможность возникновения кризисной ситуации на предприятии;

— проведен анализ финансового состояния организации;

— предложен комплексный механизм антикризисного управления;

— определены основные этапы и меры стабилизации финансового состояния.

Объектом исследования является ИП «Марьям» — производство и реализация полуфабрикатов, продуктов питания.

Предметом исследования является экономическая деятельность предприятия по выходу из кризиса, нацеленная на повышение устойчивости функционирования и дальнейшего развития.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили аналитические работы как отечественных, так и зарубежных авторов по проблемам антикризисного управления и механизма банкротства, нормативные и законодательные акты, методические документы по вопросам антикризисного управления и банкротства, а также материалы периодической печати по указанным проблемам, данные Госкомстата России, соответствующая документация на обследуемом предприятии, а также материалы в сети Интернет, материалы семинаров и научно-практических конференций.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 38 наименований и приложения. Основное содержание работы изложено на 66 страницах машинописного текста. Работа включает 2 рисунка и 9 таблиц.

Во введении обоснована актуальность исследования, формулируются цели и ключевые задачи исследования, определяются предмет, объект исследования, теоретические и методические основы.

В первой главе «Теоретические основы разработки стратегии антикризисного управления предприятием» обозначены в основном понятие и сущность стратегии антикризисного управления.

Во второй главе «Диагностика финансового состояния ИП „Марьям“» проанализировано финансово-экономического состояния ИП «Марьям» и представлена организационно-экономическая характеристика предприятия.

В третьей главе «Совершенствование системы управления персоналом в современных условиях» раскрываются рекомендации по формированию стратегии антикризисного управления исследуемой организацией.

В заключении приведены основные выводы по работе.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие и сущность стратегии антикризисного управления

Реализация эффективной стратегии антикризисного управления предприятиями невозможна без анализа современных представлений о стратегическом менеджменте, определения особенностей его различных школ и форм, их теоретических и методологических подходов к решению проблем предотвращения банкротства предприятий, восстановления их платежеспособности или минимизации потерь в случае неизбежной ликвидации.

Необходимо заметить, что, несмотря на присутствие значительного количества исследований, относительно проблем работы по стратегии развития бизнеса, даже крупные исследователи не смогли развить однородный подход к определению понятия «стратегия». Однако, анализ значительного количества и иностранных, и отечественных библиографических источников в данной области исследования показывает, что любой стратегический процесс невообразим без определения целей развития бизнеса.

Фактически работа по определению стратегии организации, исходя из потребностей предприятия; всестороннего расчета собственного потенциала компании и окружающей среды ее функционирования; процедуры анализа происходящих изменений, способных, привести к обновлению целей компании должна находиться всегда в поле зрения управляющего [1,2].

По нашему мнению большой интерес для стратегического антикризисного управления представлен «школой бизнеса», основателем которой был Г. Минцберг. Покажем особенности данной школы.

1. Акцент на активный поиск новых возможностей, реализация которых в дальнейшем и составит содержание стратегии (при этом реализуемая стратегия защищена от прямой конкуренции в рыночной нише);

2. Полная концентрация власти в организации в руках руководителя;

3. Предпринимательский стиль управления, характеризуемый движением вперед вопреки неопределенности ситуации;

4. Главная цель организации предпринимательского типа — развитие и достижение ярких успехов.

С нашей точки зрения у каждой из отмеченных особенностей данной теории есть прямое указание на процесс реализации стратегии антикризисного управления предприятиями. В частности административный управляющий во время процедуры финансового оздоровления, и внешний антикризисный управляющий во время процедуры внешнего управления вынуждены искать новые возможности для развития бизнеса, которые по различным причинам необходимы для управления неплатежеспособным предприятием.

Фактически при проведении процедуры банкротства личность арбитражного управляющего играет главную роль, несмотря на потребность координации действий с кредиторами данного предприятия. Отмеченное обстоятельство также полностью соответствует со значительной (иногда — гипертрофированной) ролью главы компании, характерной для «школы бизнеса».

Стремление к достижению результата вопреки всем возможным непредвиденным обстоятельствам и сложностям, показательно для работы антикризисного управляющего. Успешных арбитражных управляющих, не смущают и не останавливают неожиданно возникающие проблемы, связанные с присутствием неофициальных методов старого управления неплатежеспособным предприятием: ухудшение условий привлечения финансовых ресурсов вследствие начала процедуры банкротства; конфликт интересов различных кредиторов предприятия; а также и другие сложности. В этом можно увидеть специфику работы арбитражного управляющего, выступающего в качестве стратега, т. е. руководителя, который уверен в достижении поставленной цели вопреки ожидаемым и неожиданным проблемам.

В целом, очевидно, что характер реализованной процедуры банкротства вводит довольно существенные ограничения на решения и реализации стратегии антикризисного управления предприятием.

Например, характерная особенность стратегии антикризисного управляющего — реализация безальтернативной цели, которая состоит в достижении конкурентоспособности предприятия. Естественно, что при постановке подобной цели коллектив предприятия видит перспективу возрождения организации.

Практическая успешная реализация стратегии антикризисного управления невозможна без учета такого фактора — какая школа стратегического управления принята в качестве основы для работы по восстановлению предприятия. Однако, то обстоятельство, что проблема восстановления конкурентоспособного бизнеса имеет практический характер, означает, что живую практику не всегда можно уложить в «прокрустово ложе» сухой теории. Так, весь комплекс собственности в целом, или его отдельные жизнеспособные компоненты может заинтересовать инвестора, который, используя весь арсенал стратегического управления, «вдохнет» в предприятие-банкрот новую жизнь.

По существу другая ситуация возникает при реализации антикризисного управления как одной из форм предотвращения банкротства предприятия. В этом случае, когда предприятие еще не признано банкротом, никакие законодательные ограничения относительно банкротства организации еще не работают. Для выхода из данной ситуации необходимо локализовать обрисованный в общих чертах кризис и, попробовать реализовать эффективные стратегии усиления конкурентоспособности предприятия и увеличения его финансовой ликвидности. Главной проблемой в данном случае является менталитет владельцев предприятия, которые в течении длительного времени толкали данную организацию в пропасть, и которые вряд ли способны изменить свое отношение к практике управления организацией.

При реализации таких процедур как финансовое оздоровление или внешнее управление, особую важность имеет финансовая стратегия предприятия, которая состоит в формировании объективных предварительных условий выплаты долгов согласно установленному списку и последующему полному восстановлению платежеспособности предприятия. Это, однако, не означает, что финансовая стратегия будет доминировать абсолютно. Ясно то, что персонал предприятия не может рассчитывать в процессе действия процедур банкротства на высокий уровень оплаты труда и, следовательно, чрезвычайно важно, чтобы коллектив доверяли антикризисным управляющим и разделяли их подход к антикризисному управлению предприятием.

В особенности это касается тех подразделений предприятия, которые определяют его «лицо», т. е. определяют так называемые ключевые компетенции. Только в этом случае перспективы преодоления кризиса и увеличения стабильности функционирования предприятия могут быть реализованы. Не менее существенными являются и другие меры оздоровления предприятия: выбор оптимальной организационной структуры; адекватные финансовая и экономическая позиции бизнеса, которые обеспечивают качественную реализацию развитой антикризисной стратегии предприятия, а также и другие факторы.

Заслуживает специального упоминания такая особенность «школы бизнеса», как безопасность стратегии от прямого соревнования в рыночной нише. Если для предприятия, функционирующего в обычном режиме без угрозы банкротства, такая безопасность — прямое следствие показанных новых возможностей для развития бизнеса, то для арбитражного управляющего природа такой безопасности иная. Дело в том, что даже при наличии незначительных негативных отклонений от запланированных промежуточных результатов реализуемой процедуры банкротства, для конкурсных кредиторов, как правило, не выгодна скоропалительная замена арбитражного управляющего, поскольку сама эта замена чревата потерей времени и упущенными возможностями восстановления платежеспособности предприятия-должника.

Исключительное значение для арбитражного управляющего имеет и успешное завершение процедуры банкротства либо путем восстановления платежеспособности бизнеса и заключения мирового соглашения с конкурсными кредиторами, либо максимальное удовлетворение их требований путем увеличения конкурсной массы. В отличие от обычного бизнеса, эффективное ведение которого может и не получить особого резонанса, любой успех (равно как и неудача) арбитражного управляющего обязательно станет достоянием гласности и будет работать на рост его авторитета с появлением новых возможностей работы с более сложными объектами антикризисного управления.

Важно обратить внимание, что наличие содержательной маркетинговой стратегии, в ее расширительной трактовке практически смыкающейся с общей стратегией развития бизнеса, необходимо в любом случае, независимо от осуществления той или иной процедуры банкротства. При неглубоком анализе рассматриваемой проблемы может показаться, что, например, на стадии конкурсного производства наличие маркетинговой стратегии уже не имеет никакого смысла. С нашей точки зрения, даже в этом случае пренебрежение маркетинговой стратегией приводит к обесцениванию конкурсной массы и уменьшает возможности удовлетворения требований кредиторов, т. е. полностью противоречит генеральной цели конкурсного управляющего. Дело в том, что наличие у предприятия перспективных рынков сбыта, ассортимента товаров, позиционирующихся в сегментах «звезды» или «дойные коровы» (либо имеющие потенциал позиционирования в этих сегментах в случае повышения качества менеджмента), являются важнейшими факторами, увеличивающими ценность бизнеса в глазах потенциального покупателя несмотря на наличие задолженности. Что же касается досудебной санации, а также таких процедур банкротства как финансовое оздоровление или внешнее управление, то значимость существования эффективной маркетинговой стратегии для этих случаев не нуждается в дополнительной аргументации.

Таким образом, основные положения разработки стратегии, свойственные «школе бизнеса», в наибольшей степени соответствуют содержанию проблем, стоящих перед управляющим при разработке стратегии восстановления платежеспособности предприятий-должников. Данный вывод не должен, однако, игнорировать ряд недостатков, органически присущих данной школе. Среди них наиболее существенным является то обстоятельство, что рассматриваемая школа не уделяет внимания процессу разработки стратегии, во многом сводя его, к дару предвидения руководителя организации. Безусловно, с учетом усложнения современных бизнесов, необходимости учета огромного количества влияющих на него факторов, избыточная персонификация стратегического процесса несет в себе дополнительные риски.

1.2 Мировой и российский опыт антикризисного управления предприятием

Появление сегодня кризисных ситуаций в нашей стране связано с разнообразными факторами: модернизацией рыночных отношений, совершенствованием законодательной базы и разработкой механизма ее исполнения, процессами глобализации и их последствиями, неэффективным менеджментом предприятия и другими. Для предупреждения негативных проявлений кризиса реализуется специальная диагностика, а также осуществляется система мер, способствующих предотвращению и преодолению кризисных ситуаций. В теории и практике они получили название антикризисного управления.

Проблемы антикризисного управления рассматривались в исследованиях следующих западных ученых И. Ансоффа, П. Друкера, Ф. Котлера, М. Мескона, М. Портера. В их работах антикризисное управление рассматривается для предприятий, осуществляющих свою деятельность в сформировавшейся рыночной среде. 7, c.31]

Исследования, посвященные проблемам анализа современного состояния отечественной экономики и выработке предложений по ее стабилизации представлены работами таких отечественных ученых, как Л. И. Абалкин, А. З. Бобылева, А. Г. Грязнова, В. Я. Захарова, Н. Н. Кожевникова, В. Г. Крыжановский, Э. М. Короткова, В. П. Логинова, Д. С. Львова, Н. А Новицкий, Р. А. Попова, О. Л. Рогова, В. К. Сенчагова, Д. Е. Сорокина, Г. Б. Юн и др. Вместе с тем, российскими учеными еще недостаточно полно исследованы теоретические вопросы особенностей осуществления антикризисного управления в стране и в отдельной коммерческой организации, работающей в условиях несовершенного рынка, а также высокого уровня бюджетного регулирования. Проведенное нами исследование было направлено на расширение состава факторов, оказывающих влияние на развитие коммерческой организации в условиях несовершенного рынка, а также поиск соответствующих современному периоду экономического развития нашей страны эффективных антикризисных мер.

В западной экономической теории термин «антикризисное управление» («crisis-management») также имеет несколько синонимов:

— «turnaround management» — процесс, посвященный финансовому оздоровлению предприятия;

— «корпоративное оздоровление» («corporaterecovery») — осуществление комплекса антикризисных мер для оздоровления предприятия силами руководства или консалтинговых организаций в рамках корпоративного законодательства;

— «финансовое оздоровление» («financialrecovery») — описание процесса оздоровления финансов предприятия[1].

Близок к понятию «антикризисное управление» термин «риск-менеджмент». Это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на потенциальные риски. Он направлен на максимизацию вероятности наступления и влияния позитивных событий и минимизацию вероятности наступления событий, противоречащих целям предприятиям. На управлении рисками строится система превентивного антикризисного управления[2].

При поверхностном рассмотрении может показаться, что актуальность осуществления антикризисного управления и необходимость его изучения уменьшается по мере выхода той или иной страны из кризиса. Данное утверждение ошибочно, поскольку без детального анализа кризисной ситуации и механизма её преодоления невозможно формирование такого управления, которое бы предвещало бы возникновение и усиление кризисных ситуаций. К тому же все антикризисные мероприятия сопряжены со сменой приоритетов развития, выбором наиболее мощных «точек роста».

Рассмотрим особенности антикризисного управления в США и Франции.

В США антикризисное государственного управление проявляется в совершенствовании законодательства в области занятости, увеличении рабочих мест, особенно для молодежи, разработке региональных структурных программ и др. В рамках проведения антициклической политики в области занятости предусматриваются ускоренное финансирование государством строительных работ, увеличение занятости в госсекторе, увеличение размеров и продолжительности страховых выплат по безработице, профессиональное обучение в частном и государственном секторах как мера общего оздоровления экономики и как дополнение к страхованию по безработице. Эта политика включает также реализацию программ обеспечения молодежи рабочими местами и программ развития, нацеленных на создание рабочих мест в отраслях, имеющих важное значение для штатов, населенных пунктов (включая сельские районы) и для страны в целом.

Вторым важным направлением антикризисного государственного управления в США является всесторонняя научно обоснованная координация усилий различных государственных ведомств по разработке и проведению экономической политики. В этих целях в 1984 г. создан Президентский совет по совершенствованию управления. Его важнейшей задачей является выработка решения проблем, встающих перед госаппаратом.

Лейтмотивом борьбы с кризисом для французских властей является формулировка «1000 проектов для всех территорий Франции». Другое основное положение — укрепление конкурентоспособности страны. Важнейшими приоритетами признаны транспортная инфраструктура, высшее образование, культурное наследие государства, жилищная сфера и здоровье.

Для борьбы с кризисом в структуре правительства выделено специализированное подразделение — Le ministere de la Relance.

Комплексом антикризисных мероприятий предусмотрено размещение инвестиционных проектов по всей территории Франции, что позволит не допустить скачкообразного усиления социально-экономической асимметрии в развитии территорий страны.

Таким образом, идеология развития Франции и США потребовала распределения ресурсов в пользу социально ориентированного государственного управления. Целеустремленность развития и мотивация к росту и качественному изменению производительности достигалась проведением в жизнь осознанной организационной антикризисной стратегии государственного управления, обусловленной экономическими и иными потрясениями.

Несмотря на многообразие формулировок и их смысловой нагрузки можно выделить следующие особенности антикризисного управления:

— цель антикризисного управления — обеспечение устойчивого положения предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды;

— своевременное, адекватное и эффективное реагирование на негативные изменения внешней среды;

— основа антикризисного управления — процесс постоянного поиска инноваций во всех областях деятельности предприятия;

— реализация антикризисного управления должна быть частью общей стратегии компании.

Таким образом, антикризисное управление — это многоплановый процесс, включающий комплекс мероприятий по своевременной идентификации признаков потенциальных кризисов, преодоления кризисов, в том числе разработку антикризисной стратегии, и устранения негативных последствий кризисных ситуаций.

Базой успешно функционирующей системы антикризисного управления является прозрачная законодательная база по проведению процедур несостоятельности. К настоящему времени российское законодательство в целом соответствует международным стандартам. Однако отмечаются и проблемы, которые требуют совершенствования законов и практики их применения:

— предусмотренные законодательством о банкротстве реабилитационные меры и процедуры пока редко выполняются, что подтверждается превалированием ликвидационной практики проведения процедур несостоятельности;

— экономика России характеризуется наличием большого числа крупных и градообразующих предприятий, которые по формальным признакам можно признать несостоятельными. Они, как правило, были созданы в годы советской власти и ориентированы на удовлетворение народнохозяйственных потребностей всей страны. В условиях утраты прежних рынков сбыта они первыми ощутили финансовые проблемы. Быстрое их решение в силу ряда причин было невозможно. Поэтому государство стремиться сохранить стратегически важный промышленный и технологический потенциал российской экономики, социально значимые объекты, предотвратить возможные социальные последствия банкротства таких организаций.

Существуют и проблемы, связанные с несвоевременностью принятия антикризисных мер. Важнейшим инструментом для принятия необходимых мер выступает диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При всем многообразии методик, предлагаемых отечественными (экспресс-диагностика, анализ финансовой и бухгалтерской отчетности) и западными экономистами (прогнозирование банкротства по моделям Альтмана, Бивера, Фулмера, Тафлера), рекомендуется разработка собственных подходов к диагностике социально-экономических последствий принимаемых решений, которые должны учитывать важнейшие социально-экономические показатели деятельности, учитывающих специфику отрасли, в которой эта организация функционирует.

1.3 Принципы и модели организации системы антикризисного управления

Сложность, непредсказуемость и многообразие факторов внешней среды предприятий, нестабильность промышленного производства, рынка труда, финансовых рынков обусловливает поиск новых форм и методов управления промышленными предприятиями. В современных условиях антикризисное управление приобретает характер постоянного элемента управления предприятием. Вопросы антикризисного управления в настоящее время должны находиться под постоянным контролем со стороны менеджмента организаций.

Анализ состояния промышленного производства за рубежом в период обострения глобального экономического кризиса в 2008;2009 гг. и на современном этапе развития мировой экономики, а также анализ особенностей проявления кризисной ситуации на предприятиях промышленности России указывает на существование специфики воздействия кризисной ситуации на формирование модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием.

Аналитические материалы международных институтов и независимых экспертов подтверждают продолжающееся действие основных факторов глобального экономического кризиса, что указывает на необходимость продолжения изучения проявления кризисной ситуации на предприятиях промышленности России. Представленная в различных аналитических материалах неравномерность отраслевой динамики и в целом промышленного производства в России указывает также на наличие организационно-экономических предпосылок для формирования механизма управления промышленным предприятием в условиях кризиса.

В свою очередь, организационно-экономические предпосылки преодоления кризисной ситуации на предприятиях промышленности обусловлены:

— состоянием предприятий промышленности;

— потребностью преодоления кризисной ситуации на предприятиях промышленности, которая проявляется в нормативно-правовых актах федерального, регионального и местного уровней, активизирующих действия в данном направлении.

Недостаточная теоретико-методологическая разработанность проблем антикризисного управления промышленными предприятиями при постоянстве негативного воздействия факторов глобального экономического кризиса, возможность и необходимость совершенствования механизмов антикризисного управления и построения моделей антикризисного управления промышленными предприятиями обусловили актуальность исследования данной проблемы.

К числу основных принципов организации системы антикризисного управления относятся:

— ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;

— срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

— адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его внешней и внутренней устойчивости.

Обобщая формулировки и теоретико-методологические подходы, можно сказать, что в антикризисном управлении на первый план выдвигается диагностика и мониторинг внутренних и внешних проявлений кризиса, выявление факторов, его обусловливающих.

В последние годы предложены модели антикризисного управления на базе контроллинга, риск-менеджмента, ситуационного анализа, синергетического подхода и т. д. Для всех подобных моделей общим является определение тех или иных движущих сил процессов.

Существует некоторая базовая структура факторов управления промышленным предприятием, которая определена современной парадигмой теории и методологии управления.

Именно на основании этих факторов и с их учетом должна строиться эффективная модель антикризисного управления промышленным предприятием.

Обширный перечень факторов, влияющих на лиц, которые принимают решения, был создан в начале 1960;х годов А. И. Прохоровым. Он показал, что на человека, работающего со сложными автоматизированными комплексами, воздействует около 1500 факторов. Позднее были предложены факторные перечни для анализа человеческого фактора, факторы управления развитием в условиях кризиса и прочие аспекты анализа данной категории.

Это показывает, что в антикризисном управлении промышленными предприятиями следует определять факторы, лежащие в основе действий человека, т. е. лиц, принимающих решения. Это указывает на тенденции роста количества внешних и внутренних факторов, обусловливающих проявление кризисных ситуаций и позволяющих их преодолевать.

Более поздние исследования вопросов антикризисного управления также рассматривают факторы кризиса, их структуру и степень влияния на течение кризиса. Так С. Е. Кован в своей работе «Теория антикризисного управления социально-экономическими системами. Ресурсный подход» отмечает, что эффективное антикризисное управление не может быть обеспечено только внутренними возможностями и ресурсами социально-экономической системы, обращая внимание на обязательное участие внешних систем.

Отдавая приоритет исследованию движущих сил и существенных обстоятельств, многочисленные работы подтверждают, что фактор является базовым понятием теории управления и теории кризиса для формирования модели совершенствования антикризисного управления на промышленном предприятии в современных условиях.

Анализ литературных источников по вопросу антикризисного управления позволяет утверждать, что наиболее признанной в настоящий момент является проблемно-ориентированная модель антикризисного управления, которая включает в себя четыре блока [2, 3, 6].

Первый блок — это проблемы, связанные с управлением на разных фазах цикличного проявления кризисного развития — проблемы распознавания, предотвращения, поддержания жизнедеятельности, выхода из кризиса и ликвидации последствий. На каждой из этих фаз управление должно менять ориентировки и, следовательно, использовать различные механизмы управления (мотивацию, установки, ценностную ориентацию, ограничения и пр.) и организационные формы (в одном случае это ужесточение организации управления предприятием, в другом — смягчение, неформальное управление и пр.).

Второй блок включает проблемы, связанные со сферами управления или сферами деятельности, функционирования объекта управления. Это проблемы методологии и организации управления, финансово-экономические и правовые проблемы, социально-психологические проблемы. Это проблемы, которые должны быть в поле зрения и решение которых должно быть согласованным по критериям кризиса (его тип, особенность, причины, возможные последствия и пр.).

Третий блок — проблемы процессуальности управления: прогнозирование кризисов и оценка кризисных ситуаций, готовность к риску и предвидение возможных его последствий, разработка управленческих решений в условиях риска и рискованного типа, разработка и осуществление инновационных стратегий кризисного поведения фирмы. Сопротивление кризису и выход из него требуют всегда инноваций, которые кризис, как правило, и стимулирует, и предполагает.

Четвертый блок — это проблемы социально-экономического типа: поведение фирмы на рынке и управление персоналом. Здесь очень важную роль играет инвестиционное проектирование, без которого невозможны модернизация и реконструкция фирмы, нахождение новых вариантов поведения фирмы на рынке и селекция персонала по новым критериям организации управления (функциональные требования, квалификация, образование, условия деятельности, ограничения, мотивирование и пр.).

Теоретиками и практиками антикризисного управления на основании проблемно-ориентированной модели разработана общая схема антикризисного управления, представленная на рисунке 1.

Разработки прошлых лет и современные подходы достаточно гармонично вписываются в утверждение М. И. Баканова и А. Д. Шеремета, что складывающиеся под воздействием объективных и субъективных факторов хозяйственные процессы и их результаты соответственно отражаются в системе экономической информации. Эта система является сосредоточием совокупности данных, которые всесторонне характеризуют различные аспекты хозяйственной деятельности на различных уровнях. Информационная система характеризуется динамичностью; она состоит из совокупности данных на входе, результатов их обработки на промежуточных стадиях, совокупности данных на выходе и конечных результатов, которые поступают в систему управления. Рациональная организация и соответствующее регулирование информационных потоков дает надежную базу для проведения экономического анализа и, следовательно, для обоснования при принятии оптимальных управленческих решений.

На основе данных методологических подходов для построения модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием как первоочередная возникает задача мониторинга информации о действующих в условиях кризиса факторах и их проявлениях.

Проблемы мониторинга внешней и внутренней среды предприятия также представляют собой достаточно сложную задачу. Исследователи констатируют, что зачастую неизвестно, какая именно информация может быть использована предприятием, какая полезна в текущей оперативной деятельности и какая — для стратегических целей. Кроме того, источники информации могут быть самыми разными: от правительственных сообщений, законодательных и нормативных актов, результатов научных открытий, изобретений до абсурдных, на первый взгляд, предложений совершенно посторонних людей, не связанных с деятельностью предприятия.

В развитых странах специалисты указывают на четыре способа мониторинга окружающей среды.

Рисунок 1. Общая схема антикризисного управления на основе проблемно-ориентированной модели

Первый способ — внецелевое наблюдение. Ответственный работник предприятия не ставит перед собой никакой конкретной цели. Он постоянно ведет поиск любых данных, которые могут быть потенциально полезными для предприятия в настоящем или будущем. Одновременно он оценивает и потенциальные угрозы, как настоящие, так и будущие.

Второй способ — целевое наблюдение. Ответственный за мониторинг окружающей среды направляет свое внимание на определенную сферу деятельности без осуществления активного поиска. В случае возникновения какого-либо сигнала в пределах наблюдаемой сферы он должен оперативно оценить вероятные последствия данного сигнала.

Третий способ — неформальный поиск. Он представляет собой активный, целенаправленный, но относительно неупорядоченный поиск конкретной информации.

Четвертый способ — формальный поиск. Этот способ является систематическим выполнением заранее составленного шага поиска информации.

Глава 2. Анализ финансового состояния ИП «Марьям»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ИП «Марьям» зарегистрировано администрацией Ленинского района г. Махачкала 18.09.2003 г. Форма собственности — частная. Предметом деятельности ИП «Марьям» является производство и реализация полуфабрикатов, продуктов питания, с постепенным расширением ассортимента производимой продукции. ИП «Марьям» обеспечивает продажи замороженных полуфабрикатов с первичной и глубокой обработкой сырья, с качественной формовкой полуфабрикатов (бифштекс, котлеты, купаты, люля-кебаб, ромштекс, пельмени, манты, хинкали, шницель, долма, биточки, зразы, пельмени, фрикадельки и т. п.) с последующей дополнительной панировкой. Вся продукция проверена на технико-технологическую обработку сырья с обеспечением сохранности питательных и вкусовых характеристик полуфабрикатов.

Все продаваемые полуфабрикаты отвечают технологическим нормам и изготавливаются в соответствии с действующими государственными стандартами и техническими условиями.

За время существования предприятие добилось признания у покупателей за счет стабильно высокого качества продукции и уважения со стороны партнеров за счет честного отношения к работе. На арендуемых площадях в разных районах города организованы фирменные торговые точки, где покупатель может приобрести фирменную продукцию с наценкой в 10% от выходной цены с предприятия.

В целом, предприятие ориентируется на потребителей с разным уровнем дохода, стремится, чтобы при упоминании своей торговой марки у покупателей возникали такие ассоциации, как качество, доступность, ассортимент.

На сегодняшний день персонал фирмы — это 12 человека: директор, заместитель директора по производству, бухгалтер, технолог, 5 рабочих разных специальностей, 1 водитель-экспедитор, 1 кладовщик, 1 уборщица.

В ИП «Марьям» действует линейно-функциональная структура управления, представляющая собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Непосредственное руководство производством осуществляют линейные руководители, каждый из которых руководит производственным подразделением. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за деятельность подчиненных им подразделений. Функциональные службы (бухгалтерия) осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия.

Директор ИП «Марьям» в соответствии с действующим законодательством осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организует взаимодействие всех структурных подразделений, несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Бухгалтер ИП «Марьям» осуществляет постановку и функционирование систем бухгалтерского учета в компании в соответствии с нормами российского законодательства. Он отвечает за составление документов бухгалтерской отчетности и предоставление их проверяющим органам, поддержание контактов с финансовыми учреждениями, оценивает итоги работы компании, возглавляет бюджетный процесс и составление отчетности, а также поддерживает принятие решений на всех этапах с помощью финансового анализа. Он обеспечивает соблюдение норм российской финансовой отчетности и налоговых законов.

В функции отдела маркетинга входит изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, установление необходимых деловых контактов между покупателями и продавцами товаров, ведение оперативного учета поступлений и реализации товарно-материальных ценностей и оформление соответствующих документов и др.

В прошедшем 2014 г. предприятие ИП «Марьям» произвело примерно 119 тонн продукции. Из них пельменей, мантов, хинкали и вареников — 43 тонны, мясных полуфабрикатов (котлет, зраз, фрикаделек и т. п.) — 54 тонны, блинчиков — 22 тонны.

Поставщиками ИП «Марьям» являются такие предприятия как: ОАО «Махачкалинский гормолзавод», ООО «Мясокомбинат», ОАО Птицефабрика «Зареченская», с которыми заключены долгосрочные договора на поставку мясного и растительного сырья, масла, муки.

Основным конкурентом на махачкалинском рынке для ИП «Марьям» являются такие предприятия как: ООО «Деликатесы», ИП Идрисов А. П. и ИП Назарова Ю. А. Они занимают 65% рынка и при желании могли бы захватить часть рынка, которая принадлежит исследуемому предприятию.

В таблице 2.1 приводятся сравнительные показатели конкурентоспособности исследуемого предприятия и его наиболее сильного конкурента — предприятия ООО «Деликатесы».

Таблица 2.1 — Показатели конкурентоспособности

Источник: Отчетные данные ИП «Марьям» и ООО «Деликатесы»

Данные таблицы 2.1 указывают на более низкий уровень конкурентоспособности ИП «Марьям» по сравнению с ООО «Деликатесы». В значительной мере, это связано с тем, что у ИП «Марьям» имеются значимые изъяны в системе управления: у предприятия нет четко озвученной миссии, не выстроена система целей, не разработана грамотная стратегия отсутствует должная мотивация персонала.

Данные факторы мешают дальнейшему развитию ИП «Марьям». Прослеживается необходимость в разработке стратегии, направленной на укреплении позиций предприятия на рынке Махачкалы и Республики Дагестан и увеличение конкурентоспособности предприятия.

2.2 Анализ финансово-экономического состояния предприятия

Рынок замороженных полуфабрикатов даже в период кризиса вошел в число тех сегментов, которые, несмотря ни на какие экономические коллапсы, демонстрировали рост. В пределах низкого ценового сегмента потребители, стремясь сэкономить, вернулись к продуктам, от которых во многих семьях некоторое время назад отказались, — к пельменям, замороженному мясу кур и т. д. В 2013 г. ситуация с доходами населения улучшилась, что повлияло и на рынок замороженных полуфабрикатов. По экспертным оценкам, в 2013 г. рост рынка составил от 2 до 5% в натуральном выражении. Объем российского рынка замороженных полуфабрикатов в 2013 г. составил 125,7 млрд руб., в сравнении с предыдущим годом рост составил 19,1%. В 2014 г. объемы рынка достигли 147,5 млрд руб., т. е. рост составил примерно 17,3%.

Рассмотрим финансово-экономическое состояние исследуемого предприятия. Основные экономические показатели ИП «Марьям» за 2011;2014 гг. приведены в таблице 2.2.

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.2 — Основные экономические показатели ИП «Марьям» за 2011;2014 гг.

Источник: Отчетные данные ИП «Марьям» за 2011;2014 гг.

С 2011 по 2012 гг. выручка от реализации продукции выросла на 6820 тыс. руб., т. е. рост составил 9,2%. Однако за этот же период себестоимость продукции выросла на 7360 тыс. руб., ее рост составил 14,7%. Себестоимость продукции выросла за счет увеличения стоимости сырья. Ужесточение требований к качеству мяса снизило количество поставщиков на данном рынке, вследствие чего оставшиеся поставщики увеличили стоимость своей продукции. В 2012 г. ИП «Марьям» вынуждено было сократить коммерческие и управленческие расходы на 860 тыс. руб., т. е. сокращение составило 7,1%. В итоге прибыль повысилась на 3,7%, т. е. на 320 тыс. руб. вследствие высоких темпов себестоимости сырья.

С 2012 по 2013гг. выручка от реализации продукции выросла на 13 345 тыс. руб., т. е. рост составил 16%. Себестоимость сырья в данный период увеличилась на 10 370 тыс. руб., ее рост составил 17,6%. Одинаковый темп роста выручки и себестоимости дает низкий процент прироста прибыли, он составил 10,8%, что в натуральном выражении составляет 1125 тыс. руб. Коммерческие и управленческие расходы в 2012 г. выросли на 1850 тыс. руб., т. е. рост составил 16,4%.

С 2013 по 2014 г. выручка от реализации продукции выросла на 12 100 тыс. руб., т. е. ее рост составил 12,8%. Себестоимость сырья выросла на 6850 тыс. руб., ее рост составил 9,9%. Коммерческие и управленческие расходы ИП «Марьям» выросли на 2860 тыс. руб., т. е. рост составил 21,8%. Небольшое превышение темпов роста выручки относительно темпов роста сырья позволило увеличить темп роста прибыли, который составил 20,7%, т. е. 2390 тыс. руб.

Динамика основных экономических показателей изображена на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика основных экономических показателей ИП «Марьям» за 2011;2014 гг. [23]

Рассмотрев рисунок 2.1. можно увидеть, что, несмотря на стабильный рост выручки от реализации, прибыль почти не увеличивается. Это происходит вследствие роста себестоимости реализованной продукции и необоснованного роста коммерческих и управленческих расходов. Данные показатели делают нестабильным положение ИП «Марьям» на рынке производителей и поставщиков замороженных полуфабрикатов. Предприятию требуется принятие грамотной стратегии функционирования, что позволит ИП «Марьям» упрочить свое положение на рынке производителей подобной продукции и получать стабильную прибыль.

Предприятие обязано выпускать продукцию определенного качества, соответствующую стандартам, принятым нормам, техническим условиям. Значит, управление предприятием включает управление качеством выпускаемого продукта, что в свою очередь требует управления производственным процессом.

Организация производственного процесса в ИП «Марьям» состоит в объединении людей, орудий и предметов труда в единый процесс производства продукции, а также в обеспечении рационального сочетания в пространстве и во времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Пространственное сочетание элементов производственного процесса и всех его разновидностей реализуется на основе формирования производственной структуры предприятия.

Производственная структура в отличие от организационной структуры, представляет собой форму организации производственного процесса и находит выражение в размерах предприятия, составе, количестве и удельном весе цехов и служб, их планировке, а также в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов.

Основной структурной производственной единицей ИП «Марьям» является производственный участок, представляющий собой совокупность нескольких рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа.

Рассмотрим производственную структуру ИП «Марьям».

Участок глубокой заморозки имеет следующее оснащение:

— камера глубокой заморозки;

— камера низкотемпературная;

— стол разделочно-производственный СРПК 302А;

Участок по производству мясных полуфабрикатов имеет следующее оснащение:

— ванна моечная двухгнездная ВМК 201;

— стол СРПК 104А разделочно-производственный;

— автомат котлетный;

— камера дозревания фарша;

— камера среднетемпературная;

— мясорубка МИМ 600

— фаршемешалка МШ-1

— стеллаж для кухни СК 103.

Участок по производству блинчиков, пельменей, вареников следующее оснащение:

— тестомес МТ-15М-2 для крутого теста;

— стол СРПК 102А разделочно-производственный;

— тестораскаточная машина;

— камера готовой продукции.

Рабочие места на участке мясных полуфабрикатов организуются для следующих технологических процессов:

— обработка мяса;

— обработка птицы и субпродуктов;

— производство полуфабрикатов из рубленого мяса.

В составе сырья для участка по производству пельменей, вареников и блинчиков используется фарш, произведенный мясным участком. Рабочие места на этом участке организуются для следующих технологических процессов:

— приготовление теста;

— приготовление начинки;

— производство блинчиков;

— производство пельменей;

— производство вареников.

При работе участков используется партионный метод организации производства, который характеризуется изготовлением разной номенклатуры продукции в количествах, определяемых партиями их запуска-выпуска.

Техническая оснащенность предприятия является недостаточной, многое оборудование, закупленное в период организации ИП «Марьям» уже давно технологически устарело. Назрела необходимость покупки нового, высокотехнологичного оборудования, эксплуатация которого повысит рентабельность предприятия за счет увеличения ассортимента выпускаемой продукции.

Преимущество замороженных полуфабрикатов заключается в незначительном содержании генетически модифицированных добавок, консервантов, вкусовых добавок и способности сохранять полезные свойства, содержащиеся в сыром продукте после разморозки.

Производство полуфабрикатов на данный момент находится в точке некоторой стагнации. Такое положение связано с перенасыщением рынка однотипными предложениями. Тем более, что потребитель с каждым годом становится все более требовательным не только ко вкусу, быстроте приготовления блюда и его качеству, но и к функциональности продукта. То есть к тому, насколько блюдо будет полезно для организма. Например, на пике популярности сейчас витаминизированные, обогащенные микроэлементами и протеинами полуфабрикаты, а также готовые блюда, в рецептуру которых введены полезные для здоровья радиопротекторы, типа пектина и инулина. Поэтому, если ИП «Марьям» не проведет модернизацию технологических процессов для соответствия продукции запросам покупателей, то предприятие через некоторое время уйдет с рынка.

Анализ платежеспособности предприятия заключается в сопоставлении пассивов с состоянием активов с помощью показателей платежеспособности, сущность и методика которых представлена в таблице 2.3.

На анализируемом предприятии платежеспособность характеризуется следующими количественными значениями показателей (таблица 2.4).

Из данных таблицы 2.4 видно, что фактические значения всех показателей соответствуют рекомендуемым значениям. Только в 2013 г. общий коэффициент и коэффициент абсолютной ликвидности не соответствовали рекомендуемым значениям, т. е. имеет место отрицательная тенденция изменения этих показателей, что свидетельствует о снижении платежеспособности ИП «Марьям». Л1 и Л2 имеют тенденцию незначительного уменьшения, а показатели ЛЗ и Л4 — тенденцию к увеличению.

Таблица 2.3 — Показатели платежеспособности

Источник: Отчетные данные ИП «Марьям» за 2013;2014 гг.

Таблица 2.4 — Анализ платежеспособности ИП «Марьям»

Источник: Отчетные данные ИП «Марьям» за 2012;2014 гг.

Увеличение кредиторской задолженности, не покрывается увеличением краткосрочных финансовых вложений и денежных средств, они снизились на 36,4%, в то время как произошло увеличение кредиторской задолженности на 23,45%. Из-за этого дисбаланса произошло увеличения недостатка активов для погашения обязательств. Положительным является снижение незавершенного строительства.

На основании проведенного анализа платежеспособности можно сделать вывод о том, что в настоящее время у предприятия хотя и есть затруднения по оплате текущих обязательств, но они не большие. Но для того, чтобы в будущем у предприятия не ухудшилось финансовое состояние, необходимо рассмотреть внешние факторы и произвести анализ внутренних финансовых причин. Т.к. даже не большие помехи в текущем году, если не обращать на них внимание, могут перейти в большие проблемы в будущем.

Анализ финансовой устойчивости

Анализ финансовой устойчивости предприятия предназначен для оценки независимости предприятия с финансовой точки зрения, определения соответствия состояния активов и пассивов предприятия задачам его финансово-хозяйственной деятельности.

Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчиво анализируемое предприятие в финансовом отношении.

Для реализации данного положения воспользуемся балансовой моделью, на которой базируется финансовый анализ.

Долгосрочные пассивы (кредиты и займы) и собственный капитал направляются преимущественно на приобретение основных средств, на капитальные вложения и другие внеоборотные активы. Для того чтобы выполнялось условие платежеспособности, необходимо, чтобы денежные средства и средства в расчетах, а также материальные оборотные активы покрывались краткосрочными пассивами.

Для анализа финансовой устойчивости предприятия можно применить методику анализа финансовой устойчивости предприятия с помощью показателей финансовой устойчивости, сущность которых представлена в таблице 2.5. [23]

Таблица 2.5 — Показатели финансовой устойчивости

Источник: расчеты автора на основе статистических данных ИП «Марьям» за 2012;2014гг.

На анализируемом предприятии финансовая устойчивость характеризуется следующими количественными значениями показателей (таблица 2.6).

Анализируя показатели финансовой устойчивости (таблица 2.6) видим, что фактические значения коэффициента капитализации (У1) за анализируемый период соответствовали рекомендуемым значениям. Имеет место положительная тенденция изменения этого показателя, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости ИП «Марьям». Заемные средства снижаются, собственные повышаются. Так из таблицы видно, что с 2012 г. по 2013 г. показатель снизился на 0,21, но с 2013 г. ситуация стала меняться, и к 2014 г. этот показатель возрос на 0,15.

Таблица 2.6 — Анализ финансовой устойчивости ИП «Марьям»

Источник: расчеты автора на основе статистических данных ИП «Марьям» за 2012;2014гг.

Фактическое значение коэффициента обеспеченности собственными источниками финансирования (У2) за анализируемый период соответствовал рекомендуемым значениям. Имеет место положительная тенденция изменения этого показателя, что свидетельствует об увеличении обеспеченности собственными источниками финансирования. С 2012 г. по 2013 г. этот показатель возрос на 0,01, и с 2013 г. по 2014 г. он возрос еще на 0,04.

Фактические значения коэффициента финансовой независимости (УЗ) за анализируемый период соответствовали рекомендуемым значениям. Имеет место положительная тенденция изменения этого показателя, что свидетельствует о повышении финансовой независимости ИП «Марьям». С 2012 г. по 2013 г. этот показатель возрос на 0,06, а с 2013 г. по 2014 г. уменьшился на 0,04.

Фактическое значение коэффициента финансирования (У4) за анализируемый период соответствовал рекомендуемым значениям. Имеет место положительная тенденция изменения этого показателя, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости.

Величина собственных средств повышается, заемных — снижается. С 2012 г. по 2013 г. этот показатель возрос на 0,31, а с 2013 г. по 2014 г. уменьшился на 0,24. Фактическое значение коэффициента финансовой устойчивости (У5) за анализируемый период соответствовал рекомендуемым значениям. Имеет место отрицательная тенденция изменения этого показателя, что свидетельствует о недостаточности устойчивых источников в форме капиталов, резервов, долгосрочных пассивов для финансирования активов. С 2012 г. по 2013 г. этот показатель возрос на 0,02, а с 2013 г. по 2014 г. уменьшился на 0,08.

В результате проведенного анализа мы можем сделать вывод, что предприятие является финансово устойчивым. С 2012 г. по 2013 г. финансовая устойчивость предприятия улучшалась, а с2013г. по 2014 г. ухудшалась. Но, несмотря на то, что произошло ухудшение финансовой устойчивости с 2013 г. по 2014 г., с 2012 г. по 2014 г. произошло улучшение финансовой устойчивости.

Анализ деловой активности предприятия

Анализ деловой активности предприятия предназначен для оценки динамичности развития предприятия, достижения им поставленных целей.

Анализ деловой активности предприятия заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов показателей оборачиваемости. К показателям, характеризующим деловую активность, можно отнести коэффициенты оборачиваемости и рентабельности.

Коэффициенты оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового состояния предприятия, поскольку скорость оборота капитала, то есть скорость превращения его в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Сущность данных показателей представлена в таблице 2.7.

На анализируемом предприятии коэффициенты характеризуется следующими количественными значениями показателей (таблица 2.8).

Таблица 2.7 — Показатели оборачиваемости

Источник: расчеты автора на основе статистических данных предприятия ИП «Марьям» за 2012;2014гг.

Из данных таблицы 2.8 видно, что значения следующих коэффициентов: коэффициент оборачиваемости материальных средств (03), коэффициент оборачиваемости денежных средств (04) за анализируемый период увеличились, это свидетельствует о том, что уровень их использования повышается, соответственно снижается их сроки оборачиваемости.

Таблица 2.8 — Анализ оборачиваемости ИП «Марьям» за 2012;2014гг.

В то же время значения следующих коэффициентов: коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (01), коэффициент оборачиваемости мобильных средств (02), коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (05), коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (07), коэффициент оборачиваемости собственного капитала (09), коэффициент отдачи основных средств (010) за анализируемый период уменьшились. Это свидетельствует о том, что уровень их использования снижается, соответственно повышаются их срок оборачиваемости. Также произошло увеличение срока оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (06), срок оборачиваемости кредиторской задолженности (08), что также является отрицательной тенденцией изменения.

Анализ рентабельности предприятия предназначен для оценки прибыли, получаемой с каждого рубля средств, вложенных в предприятие или иные финансовые операции.

Анализ рентабельности предприятия заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов, сущность которых представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 — Анализ рентабельности ИП «Марьям» за 2012;2014 гг.

Источник: расчеты автора на основе статистических данных ИП «Марьям» за 2012;2014гг.

Из данных таблицы 2.9 видно, что значения: рентабельность продаж (Р1), общая рентабельность продаж (Р2), рентабельность затрат (Р6) за анализируемый период увеличились, что свидетельствует о повышении деловой активности. Произошло также увеличение периода окупаемости (Р8), что свидетельствует о снижении инвестиционной привлекательности предприятия.

Значения следующих коэффициентов: рентабельность собственного капитала (РЗ), экономическая рентабельность (Р4), фондорентабельность (Р5), рентабельность перманентного капитала (Р7) за анализируемый период также уменьшились, что свидетельствует о понижении статуса собственников ИП «Марьям», падение уровня котировок ценных бумаг и инвестиционной привлекательности предприятия, ухудшение эффективности использования имущества, внеоборотных активов, перманентного капитала ИП «Марьям».

При анализе рентабельности предприятия мы пришли к выводу, что на предприятии существует тенденция к понижению статуса собственников ОАО «Электросигнал», падению уровня котировок ценных бумаг и инвестиционной привлекательности предприятия, ухудшению эффективности использования имущества, внеоборотных активов ОАО «Электросигнал».

Проведя анализ деловой активности можно судить о снижении деловой активности по одним показателям и повышении по другим.

На основе комплексного анализа финансового состояния можно сделать предварительные выводы о причинах кризисного состояния предприятия и направления вывода его из кризиса.

Исходя из проделанного анализа, мы пришли к выводу, что основными проблемами завода ИП «Марьям» являются:

— низкая эффективность управления (обусловленная, прежде всего, недостатками в организационной структуре, недостаточной квалификацией высшего управленческого персонала, формальным исполнением отдельных функций);

— сильная изношенность машин и оборудования (уровень износа оборудования составлял более 50%). В 2013;2014 гг. ИП «Марьям» начал обновление оборудование (было приобретено оборудование на 1 миллион рублей);

— низкая загруженность производственных мощностей (хотя в последние годы этот показатель значительно возрос, но это было обеспечено за счет списания изношенного оборудования);

— снижение деловой активности. Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (01), коэффициент оборачиваемости мобильных средств (02), коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (05), коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (07), коэффициент оборачиваемости собственного капитала (09), коэффициент отдачи основных средств (010) за анализируемый период уменьшились. Это свидетельствует о том, что уровень их использования снижается, соответственно повышаются их срок оборачиваемости. Также произошло увеличение срока оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности) (06), срок оборачиваемости кредиторской задолженности (08), что также является отрицательной тенденцией изменения.

В ходе исследования были выявлены также следующие недостатки в организационной структуре управления ИП «Марьям», оказывавшие негативное влияния на деятельность предприятия.

Во-первых, отсутствие четкого разграничения функциональных обязанностей директора. Негативные последствия этого: перегрузка директора, уменьшение времени для решения стратегических задач.

Во-вторых, нечеткое определение диапазонов ответственности. Негативные последствия этого: перегрузка отдельных руководителей, несвоевременность принятия решений, уход от ответственности. С целью преодоления данного недостатка необходимо, прежде всего, провести работу по определению диапазонов ответственности и закрепить их в должностных инструкциях.

В-третьих, отсутствие четкой ясно выраженной стратегии предприятия. Негативные последствия этого: неадекватная реакция предприятия на внешние воздействия, неясность направления развития предприятия. Для решения этой проблемы следует создать службу стратегического управления, привлечь консультантов для определения основных направлений развития предприятия и первоначального формирования стратегии.

В-четвертых, формальное выполнение отдельных функций, а также отсутствие подразделений, отвечающих за их реализацию (в частности, производственное планирование, осуществлялось нерегулярно). Негативные последствия этого: отсутствие оперативной информации для принятия управленческих решений в данных областях, нерациональное использование ресурсов. С целью преодоления данного недостатка необходимо: создать соответствующие подразделения, обеспечить надлежащее выполнение функций всех подразделений.

В-пятых, отсутствие: а) единой службы управления персоналом (функции указанного подразделения выполняли отдел кадров и подготовки кадров, а также отдел организации труда и заработной платы); б) единой службы управления качеством (исполнение функций этой службы осуществляли производственная лаборатория и отдел технического контроля). Негативные последствия этого: усложнение и замедление процесса принятия решений в области управления персоналом и качеством, несогласованность в действиях подразделений и, следовательно, невозможность системного решения различных проблем. Данный недостаток можно преодолеть путем создания единой службы управления персоналом, а также единой службы управления качеством.

В-шестых, наличие в составе предприятия обслуживающих производств.

Негативные последствия этого: потери времени на управление обслуживающими производствами. Существуют два основных способа преодоления этого недостатка: а) реорганизация предприятия путем выделения обслуживающих производств; б) продажа, ликвидация, безвозмездная передача обслуживающих производств.

Наличие значительного числа взаимосвязанных проблем, с которыми сталкивался ИП «Марьям» и стали причинами кризиса на рассматриваемом предприятии. На наш взгляд, кризисное состояния ИП «Марьям» было обусловлено, прежде всего, недостаточным уровнем менеджмента, неспособностью управляющих достаточно гибко и адекватно реагировать на изменения внешней рыночной среды, принимать обоснованные управленческие решения.

Глава 3. Направления повышения эффективности антикризисного управления ИП «Марьям»

3.1 Рекомендации по формированию стратегии антикризисного управления организацией

Говоря о качественных изменениях в современных экономических системах, явлениях и процессах, социальных трансформациях, происходящих в структуре нашего общества, следует отметить, что все они развиваются по пути усложнения и взаимопроникновения, в условиях параллельной интеграции и дифференциации. Управлять бизнесом, успешно строить свое дело при этом становится непросто. Предпринимателю, желающему стабильности и процветания, сегодня мало интуитивного понимания экономической ситуации. Слишком много факторов внешней и внутренней среды, влияющих на функционирование предприятия, чтобы их все можно было учесть «в уме». Поэтому такую важную роль сегодня играют качественные систематические знания теории и практический опыт управления руководителя.

Для того чтобы ответить на вопрос, какая из имеющихся антикризисных стратегий управления производством является наилучшей для ИП «Марьям» на начальном этапе его развития, следует рассмотреть две основные стратегии антикризисного менеджмента, общие для большинства предприятий, независимо от их размера и отрасли, а затем проанализировать их с точки зрения имеющихся ограничений.

Итак, специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия непростых управленческих решений в условиях ограниченных финансовых активов, большой степени риска и неопределенности.

В тот момент, когда организация начинает функционировать, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку довольно сложно. Поэтому во многих развитых странах с рыночной экономикой выработана система мер государственной поддержки микробизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, субсидий, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях технологий и патентов. В таких благоприятных условиях организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии.

Кризисное финансовое состояние бизнеса требует от руководства проведения ряда нестандартных мероприятий, использования в менеджменте методов и подходов, которые в значительной мере отличаются от управления в стабильных условиях. Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое проявляется в неудовлетворительном значении целого ряда показателей. При этом первым признаком будет отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе менеджмента, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Методы диагностики включают мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности предприятия, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

К сожалению, в российских компаниях антикризисные мероприятия зачастую сводятся лишь к мерам финансового оздоровления и проведению реструктуризации кредиторской задолженности.

Однако, в ходе изучения комплекса антикризисных мероприятий, применяемых в российских компаниях, можно выявить два основных направления антикризисного менеджмента: сокращение затрат и увеличение денежных потоков фирмы.

Первая стратегия «Дешево и эффективно». Сокращение затрат необходимо в той ситуации, когда организация испытывает острый финансовый кризис. Важно централизовать принятие управленческих решений, влияющих на движение материальных активов, а также сокращать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и прочих вложений, которые окупаются больше чем за 1 год. К методам сокращения затрат относятся: анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, мониторинг затрат, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основными направлениями деятельности по снижению затрат можно считать сокращение фонда оплаты труда, производственных расходов, затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых ресурсов, горизонтальную интеграцию с поставщиками, работу с местными производителями, сокращение затрат на ремонт и обслуживание оборудования, внедрение ресурсосберегающих технологий, сокращение затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг [4, c. 164−187].

Наряду с тем, важно выделить затратные статьи баланса, подлежащие сокращению (капитальное строительство, проведение масштабных маркетинговых исследований, дорогостоящие стажировки для работников, опытно-конструкторские работы), а затем направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Вторая стратегия антикризисного управления, применяемая на российских предприятиях, — «Быстро и продуктивно». Здесь перед менеджментом стоит задача максимально быстро обеспечить компании приток финансовых ресурсов. Привлечение денежных средств на предприятие в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — продажа и сдача в аренду активов компании; оптимизация продаж; изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, являющиеся собственностью компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, векселя банков — могут быть проданы или использованы для погашения долга в процессе проведения реструктуризации. Это возможно тогда, когда данные активы не являются залоговыми требованиями. Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, целесообразнее продать их. Ценные бумаги можно предложить кредиторам, которые заинтересованы в диверсификации сферы деятельности [5, c.198−212].

Оптимизация продаж предполагает проведение следующих мероприятий: ценового регулирования, привлечения новых клиентов, заключения контрактов о производстве на давальческом сырье, внедрения программы торговых скидок для покупателей, которые платят быстро, а также оценки дополнительных затрат, связанных с продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики реализуется за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. Особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов в условиях высокой инфляции.

Итак, несмотря на многообразие мер антикризисного управления, основными могут считаться только два: сокращение затрат на ведение бизнеса и обеспечение более мощного притока денежных средств. Как уже было отмечено ранее, указанные направления необходимо изучить в контексте имеющихся ограничений: микроразмер организации и начальный этап ее функционирования.

Начальный этап функционирования ИП «Марьям» характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, при этом большинство начинаний появляются стихийно и носят скорее идейный, а не финансовый подтекст. Коллектив фирмы «горит» общей идеей и берется за работу с повышенным энтузиазмом. Фирма ИП «Марьям» пытается найти свое место на рынке, понять целевую аудиторию и определить ключевых клиентов. Отсутствует четкий контроль результатов деятельности, нет общей стратегии развития и цели организации.

Однако именно стартапы чаще всего подстерегает финансовый кризис. Это связано с неправильной оценкой руководством пропорции между затратами, необходимыми для производства и продвижения производимых продукции, работ или услуг, и возможным потоком доходов от их реализации, а также временем окупаемости производства. При этом необходимо отметить, тот факт, что ИП «Марьям» находится на начальном этапе своего развития и использование антикризисной стратегии «Дешево, но эффективно» практически невозможно, поскольку, как правило, нет еще крупной кредиторской задолженности, либо ее реструктуризация не даст значимых стратегических выгод предприятию. Сокращать издержки производства здесь также довольно сложно. В момент организации ИП «Марьям», рассчитывал на долгое и стабильное существование. Таким образом можно сделать вывод, что фирма опирается на максимально экономные технологии. Уменьшение физического объема производства — тупиковый путь. Нет произведенной продукции — нет дохода от ее реализации. А значит, нет средств на дальнейшее развитие.

Более оптимальным при нарастающей кризисной ситуации мы считаем использование для ИП «Марьям» стратегии «Быстро и продуктивно», т. е. привлечение максимального денежного потока на производство. Однако здесь вступает в силу второе ограничение, заявленное в начале пункта — размер бизнеса. Поскольку это микробизнес, ему сложно активно опираться на такие инструменты, как ценовая политика, так как за счет эффекта масштаба у крупной компании есть возможность выставить гораздо более широкий диапазон цен, чем это может позволить себе маленькая фирма. Охват целевой аудитории крупной корпорации, как правило, включает в себя сразу несколько потребительских сегментов. Тогда как ИП «Марьям» ориентирован на одну единственную группу покупателей, ограниченную возрастом, географией проживания, размером дохода и проч.

Крупный бизнес может позволить себе воспользоваться серьезными кредитами, даже если необходимо данные займы обеспечить внушительным залогом. ИП «Марьям» не имеет на балансе дорогостоящие основные фонды, банки кредитуют его неохотно. ИП «Марьям» вынужден искать альтернативные источники вливания денежных средств. Однако у него есть существенное преимущество. Как уже упоминалось, он адаптивен, мобилен, лучше «чувствует» покупателя и в состоянии быстрее и полнее удовлетворить все его потребности. Фирме «Марьям» легче сформировать сеть т.н. лояльных покупателей, которые могут обеспечить надежный приток прибыли на долгие годы.

Таким образом, общие рекомендации в области антикризисного управления на фирме «Марьям» на начальной стадии, вытекающие из его структурных особенностей и специфики самого антикризисного менеджмента, можно сформулировать так. Путь антикризисного менеджмента ИП «Марьям» в начальной стадии — это путь одной или нескольких инновационных идей, которые активно продвигаются и реализуются харизматичным менеджером с ярко выраженными предпринимательскими способностями; комплекс мер по обеспечению бизнеса финансовыми средствами из стандартных источников (прибыль организации) за счет правильного позиционирования торговой марки и продукта, а также альтернативных источников (государственные, муниципальные и частные фонды поддержки предпринимательства, гранты, субсидии, проектное и венчурное финансирование, организация совместных предприятий).

В соответствии с Положением о Федеральной службе по финансовым рынкам, утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 29.08.2011 № 717, ФСФР России осуществляет ведение государственного реестра микрофинансовых организаций, государственного реестра кредитных потребительских кооперативов и их саморегулируемых организаций.

В развитии микрофинансирования в РФ и РД заинтересованы и государство, и малый и средний бизнес, и предприниматели, и население страны. Но для успешного его продвижения необходимо, чтобы банки тоже проявляли интерес к данной сфере, развивали это направление кредитования. Только в этом случае микрофинансирование станет востребованным и доступным инструментом поддержки малого предпринимательства и домохозяйств.

В качестве заключительного акцента, выражающего специфику антикризисного управления организацией в ИП «Марьям» на начальном этапе, можно отметить яркую нестандартную личность владельца бизнеса. Имея в своем активе талант руководителя, оригинальное мышление, умение быстро ориентироваться в изменяющихся условиях рынка, такой лидер в состоянии стать персональным «брендом» или «торговой маркой» своей компании.

3.2 Модель совершенствования системы антикризисного управления на предприятии В зависимости от оценки результатов мониторинга внешней среды принимаются меры антикризисного менеджмента, а также разрабатываются оперативные меры с целью развития предприятия.

Для решения этой задачи при построении модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием необходимо адекватное количественное описание системы факторов.

Из сказанного следует, что построение модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием возможно лишь при адекватном описании фактора, характера и результата его воздействия. Поэтому принципы построения и совершенствования факторной модели антикризисного управления промышленным предприятием тождественны критериям оценки (измерения) фактора, характера и результата его воздействия, поскольку любое управляющее воздействие в рамках модели антикризисного управления обусловлено наличием тех или иных факторов.

Изложенные подходы позволяют выделить ключевые принципы построения эффективной модели антикризисного управления промышленным предприятием, среди которых наряду с логическими принципами (непротиворечивости, полноты и т. д.) должны входить такие принципы, как:

1) принцип истинности;

2) принцип проверяемости;

3) принцип полезности;

4) принцип информативности;

5) принцип ценности.

Истинность, полезность и проверяемость не являются независимыми характеристиками фактора и его воздействия в рамках модели совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием, т. е. ценным может быть только информативное представление. Информативным представление фактора и его воздействие выступает только в том случае, когда это представление истинно и проверяемо (полезность не служит необходимым условием информативности).

Можно также согласиться с авторами [6], которые распространяют применение концепции контроллинга на область совершенствования антикризисного управления промышленным предприятием.

Контроллинг (Controlling) — это система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля.

Контроллинг — в экономическом смысле это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

Контроллинг — это функционально обособленное направление экономической работы на предприятий, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Утверждается, что контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости предприятия на этапах стратегического и тактического управления. Это система управления достижением конечных результатов деятельности предприятия. Система контроллинга базируется на подконтрольных количественных и качественных показателях [4, 8].

Для антикризисного управления важное значение имеет разработка стратегического и оперативного контроллинга.

Необходимость появления на современном предприятии контроллинга можно объяснить следующими причинами:

— повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

— смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

— увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

— необходимость в непрерывном отслеживании изменений происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

— необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

— усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

— информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

— общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Согласно современной трактовке контроллинг содействует достижению главной стоимостной (монетарной) цели предприятия — оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и ценности.

Итак, необходимо отметить, что системообразующим звеном при построении модели совершенствования антикризисного управления на предприятиях промышленности является диагностика. Это прежде всего изучение основных показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы; комплексный анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое развитие предприятия; экспертная оценка предложенных мероприятий и перспективных направлений финансового оздоровления, превентивной санации и достижения целей прогнозирования.

В области промышленного производства действует значительное количество факторов как позитивного, так и негативного характера воздействия. Только в современных условиях появились технические и программные средства, позволяющие оперировать значительным количеством информации, осуществлять мониторинг, выполнять аналитические процедуры, осуществлять синтез движущих сил, способствующих устойчивому развитию промышленного предприятия.

Таким образом, представленные предложения по совершенствованию модели антикризисного управления промышленным предприятием на информационно-мониторинговой основе анализа факторов внешнего и внутреннего воздействия на хозяйственную деятельность позволит сначала теоретически, а затем и практически снизить воздействие кризисных проявлений и ошибки управления, связанные с человеческим фактором, и, может быть, совершить переход от теории антикризисного управления к теории бескризисного управления промышленными предприятиями.

антикризисный рентабельность контроллинг финансовый

Заключение

Проведенное выше исследование в области теоретико-методологических аспектов антикризисного управления на предприятии позволило нам сделать соответствующие выводы и рекомендации в части разработки комплексной программы вывода предприятия из кризисной ситуации:

1. Появление сегодня кризисных ситуаций в нашей стране связано с разнообразными факторами: модернизацией рыночных отношений, совершенствованием законодательной базы и разработкой механизма ее исполнения, процессами глобализации и их последствиями, неэффективным менеджментом предприятия и другими. Для предупреждения негативных проявлений кризиса реализуется специальная диагностика, а также осуществляется система мер, способствующих предотвращению и преодолению кризисных ситуаций. В теории и практике они получили название антикризисного управления.

2. Проблемы антикризисного управления рассматривались в исследованиях следующих западных ученых И. Ансоффа, П. Друкера, Ф. Котлера, М. Мескона, М.Портера. В их работах антикризисное управление рассматривается для предприятий, осуществляющих свою деятельность в сформировавшейся рыночной среде.

3. В западной экономической теории термин «антикризисное управление» («crisis-management») также имеет несколько синонимов:

— «turnaround management» — процесс, посвященный финансовому оздоровлению предприятия;

— «корпоративное оздоровление» («corporaterecovery») — осуществление комплекса антикризисных мер для оздоровления предприятия силами руководства или консалтинговых организаций в рамках корпоративного законодательства;

— «финансовое оздоровление» («financialrecovery») — описание процесса оздоровления финансов предприятия[1].

4. Близок к понятию «антикризисное управление» термин «риск-менеджмент». Это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на потенциальные риски. Он направлен на максимизацию вероятности наступления и влияния позитивных событий и минимизацию вероятности наступления событий, противоречащих целям предприятиям. На управлении рисками строится система превентивного антикризисного управления[2].

5. Несмотря на многообразие формулировок и их смысловой нагрузки можно выделить следующие особенности антикризисного управления:

— цель антикризисного управления — обеспечение устойчивого положения предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды;

— своевременное, адекватное и эффективное реагирование на негативные изменения внешней среды;

— основа антикризисного управления — процесс постоянного поиска инноваций во всех областях деятельности предприятия;

— реализация антикризисного управления должна быть частью общей стратегии компании.

6. Проанализировав предлагаемые различными авторами определения антикризисного управления, можно сделать вывод, о том, что часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие — к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Исходя из вышеизложенного, в данном исследовании, более полное, уточненное определение может выглядеть следующим образом: антикризисное управление — комплексный, многоплановый процесс, включающий мероприятия, направленные на предотвращение возможных осложнений функционирования предприятия и обеспечение его стабильной деятельности на различных этапах жизненного цикла, и характеризующийся повышением интенсивности применения средств и методов управления предприятием (в том числе определение конкурентной рыночной стратегии), которые необходимы для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации или восстановления прежнего, докризисного состояния.

7. В ходе реализации практической части данного исследования анализировалось состояние производственно-финансовой деятельности ИП «Марьям» является производство и реализация полуфабрикатов, продуктов питания, с постепенным расширением ассортимента производимой продукции. ИП «Марьям» обеспечивает продажи замороженных полуфабрикатов с первичной и глубокой обработкой сырья, с качественной формовкой полуфабрикатов (бифштекс, котлеты, купаты, люля-кебаб, ромштекс, пельмени, манты, хинкали, шницель, долма, биточки, зразы, пельмени, фрикадельки и т. п.) с последующей дополнительной панировкой. Вся продукция проверена на технико-технологическую обработку сырья с обеспечением сохранности питательных и вкусовых характеристик полуфабрикатов.

8. Наше исследование позволило сделать следующие выводы:

— во-первых, используя только анализ бухгалтерской отчетности предприятия в условиях российской экономики не всегда можно положиться на достоверность данных, представленных в ней;

— во-вторых, существующие в мировой практике нормативные показатели неплатежеспособности, финансовой устойчивости деловой активности требуют доработки, а именно уточнения в соответствии со спецификой отрасли, а еще лучшедля каждой организации с учетом отраслевой специфики. Это позволит учитывать длительность производственного цикла, используемого сырья и прочих факторов;

— в-третьих, значения весовых коэффициентов, применяемых в моделях прогнозирования несостоятельности, рассчитаны исходя из статистики банкротств западных (в основном, американских и британских) организаций, которые не учитывают специфику функционирования российских предприятий. Расчет таких коэффициентов для отечественных предприятий весьма проблематичен, так как в России фактически отсутствует статистика по предприятиям банкротам;

— необходимо отметить, что все методики количественного анализа необходимо рассматривать в динамике — именно так возможно распознать не только острый и хронический кризис, но и отследить возникновение скрытого кризиса;

— наряду с применением количественных методик финансового анализа рекомендуется проводить постоянный мониторинг с помощью качественных методик, таких, как, например PEST и SWOT-анализ. Их использование повышает качество принимаемых антикризисных решений;

— диагностика должна применять также инструменты из многих областей знаний, таких, как маркетинг, статистика, аудит, прогнозирование, конфликтология и пр. Их применение позволит отследить важные изменения внешней среды и скорректировать антикризисную стратегию предприятия.

9. Таким образом, предприятие на основании общеизвестных в мире методик общего менеджмента должно сформировать собственную систему антикризисного управления, способную формировать объективную комплексную и одновременно развернутую оценку текущего положения предприятия, как основу для принятия оптимальных управленческих решений. Результат проведенной диагностики может быть использован при обосновании принятия альтернативных решений (например, что план реструктуризации позволит кредитору получить больше, чем простая распродажа имущества).

10. В условиях кризисной финансовой ситуации рекомендуется восстановление на основе внедрения адекватной оценки его успешности.

Эффективность применения предложенного подхода к оценке успешности антикризисного управления обусловлена в первую очередь корректностью разработки системы показателей и их целевых уровней. Для разработки сбалансированной системы показателей успешности антикризисного управления рекомендуется создавать «инициативные группы», включающие специалистов различных подразделений предприятия, а также привлекать внешних консультантов. В связи с чем, разработанные в представленной в главе методические положения представляют практический интерес, прежде всего, для антикризисного управления в рамках внесудебной санации: в условиях судебных процедур разработка подобной системы показателей может потребовать недопустимых затрат финансовых ресурсов и/или привести к чрезмерному затягиванию процесса оздоровления кризисного предприятия.

Реализация данных предложений позволит стабилизировать финансовое состояние неплатежеспособной организации, повысить эффективность ее функционирования.

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 08.01.1998. № 6-ФЗ. // Российская газета от 20,21 января 1998 г.

2. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26.10.02 № 127-ФЗ. — М.: Юрайт-Издат, 2013. — 168 с. — (Российское федеральное законодательство).

3. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление; принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 4.

4. Антикризисное управление; Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2010.-432 с.

5. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Беляева С. Г., М.: Закон и право, 2011.

6. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов/ В. Г. Крыжановский В.И. Лапенков В. И. Лютер и др.; под ред. Э. С. Минаева и В. П. Панагушина. — М.: «Издательство ПРИОР», 2011;432 с.

7. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. ред. Г. А. Александров, — М.: Издательство БЕК, 2012. — 544 с.

8. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. Учебное пособие / Под ред. И. К. Ларионова. — М.: Издательство Дом «Дашков и К», 2011. — 248 с.

9. Бандурин В. В., Ларицкий В. Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. М.: Наука и экономика, 2009. — 164 с.

10. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / Пер. с англ.; Под ред. Л. Белых. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.

11. Бухгалтерская отчетность ИП «Марьям» за 2010;2014гг.

12. Власов С. В. Развитие российского законодательства о несостоятельности (банкротстве)

13. Витрянский В. В. Развитие российского законодательства о несостоятельности (банкротстве) и практики его применения // Вестник Высшего арбитражного суда РФ. — 2014. — № 3 (специальное приложение).

14. Выварец А. Д., Криворотое В. В., Могиленских О. П., Уланов В. Л. Математическое моделирование экономических процессов: Учебное пособие. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2010.-230 с.

15. Горшков В., Бочкарев А., Соловьев А. Банкротство и лжебанкротство // Юрист и бухгалтер. — 2011. — № 6. — С.11−12.

16. Губанов С. Цикличность — форма кризисности // Экономист. — 2013. -№ 1.

17. Гусев В. И., Митина Ю. В., Ушморова О. В. Дусалеев В.Ю. Основные направления развития антикризисного управления в России// Вестник Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству. — 2011. — № 8. — С. 34−40.

18. Давыдова Г. В., Беликов А. Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском. — 2013. — № 3. — С. 13−20.

19. Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: Учебник. — 3-е изд., испр. и доп.- М.: Омега-Л, 2014. — 356 с.

20. Зайцева О. П. Антикризисный менеджмент в российской фирме // Аваль (Сибирская финансовая школа). — 2013. — № 11−12.

21. Зарнадзе Альберт. Исследование системных свойств в экономике как предпосылка преодоления кризиса // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 1. — С. 16−18.

22. Киперман Г. Новый закон о банкротстве // Финансовая газета. Региональный выпуск, № 47, ноябрь 2012 г.

23. Коцюба Н., Гомзин Л. Перспективы развития законодательства о банкротстве в России // Вестник Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству. — 2014. — № 2. — С.38−41.

24. Кошкин В. И., Белых Л. П., Беляев С. Г. и др. Антикризисное управление. Модульная программа для менеджеров. М.: ИНФРА-М, 2014. — 533 с.

25. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. — СПб: Питер, 2011. — 432 с.

26. Круглова Н. Ю. Антикризисное управление. М.: КНОРУС, 2012. — 512 с.

27. Маршавина Л., Благодатин А. Показатели платежеспособности предприятия и прогнозирования банкротства//Финансовый бизнес. — 2011. — № 9.

28. МВФ: регулирование МВКО в условиях мирового финансового кризиса //Банковское дело: Зарубежный опыт. — 2014. — № 4.

29. Меньшиков С. Азиатский финансовый кризис и мировая экономика // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — № 2.

30. Мерникова Н. Лекарство от Великой Депрессии: некоторые рецепты из американского опыта // Управление персоналом. — 2013. — № 2.

31. Национальная промышленность России: подъем и развитие // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 1.

32. Несостоятельность предприятий в Великобритании//по материалам ТАСИС подготовила Л. Афанасьева //Антикризисное управление. — 2010. — №№ 5,6

33. Омельченко И. Н., Канчавели Т. Г. Показатели обеспечения устойчивости функционирования предприятия в современных условиях // Изв. вузов. Машиностроение. 2010.; 4−6. С. 113−118.

34. Отчетность ИП «Марьям» за 2012;2014гг.

35. Панагушин В., Лапенков В., Лютер Е. Диагностика банкротства: возможна ли оценка платежеспособности по двум показателям? // Экономика и жизнь. — 2012. — № 8.

36. Портной М. Кризисные циклы экономических стран Запада и попытки преодолеть их // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 4.

37. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 480 с. — (Библиотека словарей ИНФРА-М).

38. Устав ИП «Марьям».

39. Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. М.: «Дело», 2012.

40. Яковец Ю. В. Циклы. Кризисы. Прогнозы. — М.: Наука, 2013. — 448 с.

Приложение, А Особенности законодательства о несостоятельности (банкротстве) некоторых зарубежных стран