Повышение эффективности системы управления компании

КУРСОВАЯ РАБОТА на тему:

«Повышение эффективности системы управления компании (на примере ООО „Модерн“)»

Введение

Глава 1. Проблемы повышения эффективности систем управления

1.1 Объект исследований эффективности системы управления

1.2 Критерии и методы оценки эффективности систем управления

1.2.1 Концепция эффективности Евенко

1.2.2 Концепция эффективности организационной структуры Мильнера

1.2.3 Пространственная модель эффективности управления

1.3 Методы анализа системы управления

1.4 Анализ российского рынка рольставен Глава 2. Диагностика системы управления ООО «Модерн»

2.1 Описание деятельности ООО «Модерн»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Модерн»

2.2.1 Конкурентный анализ ООО «Модерн»

2.2.2 SWOT-анализ

2.2.3 «Дерево целей» и стратегическая карта для ООО «Модерн»

2.3 Анализ проблем и разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления Заключение Список использованных источников

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать систему управления, которая обеспечивает высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Предприятия функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность и выживаемость зависят от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные системы, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений.

Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также систем управления предприятия очень актуален.

Целью курсовой работы является: разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления предприятием.

Достижению указанной цели исследования подчинено решение следующих взаимосвязанных задач:

— анализ проблем эффективности систем управления предприятия;

— диагностика системы управления предприятия;

— разработка предложений по усовершенствованию системы управления предприятия.

Объектом исследования является ООО «Модерн». Основными видами деятельности предприятия являются индивидуальное архитектурное проектирование строительных конструкций и элементов.

Глава 1. Проблемы повышения эффективности систем управления

1.1 Объект исследований эффективности системы управления

Оценка эффективности функционирования системы управления, ее элементов и компонентов по-прежнему остается слабоструктуризованной проблемой. Поэтому объектом и предметом теоретических исследований оценки эффективности СУ являются методологические и методические подходы к оценке, факторы влияния, критерии и индикаторы эффективности, влияние на эффективность режимов и стадий жизненного цикла организации и др. Теоретической основой таких исследований являются законы общей теории организации, теории управления и др.

Объектом и предметом практических исследований являются методы оценки эффективности, состояние СУ, ее подсистем, элементов и компонентов, связей и отношений между ними в процессе функционирования. Результатом такой работы, как правило, является формулирование имеющихся проблем в функционировании СУ, а также выработка мер по устранению выявленных в ходе исследования проблем (Рисунок 1).

Рисунок 1 — Логика и особенности оценки эффективности функционирования СУ

1.2 Критерии и методы оценки эффективности систем управления

Вебер М., Тэйлор Ф., Мейо Э., Барнард Ч. и их последователи стремились сформулировать понятие «эффективной организации», принципы и методы ее построения. Сформулировав раз и навсегда черты «идеальной организации» в виде «бюрократии» (по Веберу), или же, наоборот, модели «участия, гармонии, удовлетворения» (по Мейо, Бернарду и др.), теоретики универсалисты не испытывали необходимости в критериях сравнения и оценки типов систем управления. Для них достаточно было установить «принципы» построения или иные характеристики единственно наилучшей, оптимальной организации и потребовать выполнения этих принципов и достижения идеальных характеристик. Вебер М. отмечал, что чисто бюрократический тип административной организации, т. е. монократическая разновидность бюрократии, способен, с чисто технической точки зрения, обеспечить наивысшую степень эффективности и в этом смысле формально является самым рациональным из известных средств осуществления императивного контроля над людьми. Он превосходит любую другую форму по точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности.

Некоторые исследователи, например Неганди А. и Рейман Б., предлагают использовать комбинацию экономических показателей эффективности (роста капитала фирмы, объема продаж и чистой прибыли за пять лет) с бихейвиористскими (поведенческими) показателями (текучести кадров и абсентеизма, морали и удовлетворения в работе, использования работников профессионалов высшей квалификации). Мотт П. (1972) в своем исследовании государственных ведомств (НАСА, Госдепартамента США и др.) характеризовал их общую эффективность с помощью системы показателей: производительности — эффективности — адаптивности — гибкости, а Гибсон Д. и др. предложили использовать:

— в краткосрочном периоде — характеристики производительности, внутренней экономической эффективности и удовлетворения;

— в среднесрочном периоде — адаптивности и развития организации;

— в долгосрочном — выживания.

Теоретики ситуационного проектирования организаций (например Мак-Келви Б., 1976) отметили, что в подсистемах разных типов структур применяемые критерии эффективности должны различаться. Роль критериев адаптивности и гибкости возрастает при усилении динамизма и неопределенности внешней среды. Существуют и другие ситуационные закономерности выбора критериев эффективности оценки организационных решений, адекватные условиям производства и управления, а также характеру поставленных задач.

В методическом плане большинство исследователей сошлись на том, что построение критериев может осуществляться в двух главных направлениях:

1) дедуктивный научно-теоретический анализ сущности организационных систем и выявление показателей эффективности;

2) индуктивное эмпирическое построение связей между характеристиками эффективности организации и определяющими их факторами.

1.2.1 Концепция эффективности Евенко

Л.И. Евенко (1983), анализируя методологические подходы американских теоретиков в области управления, сформулировал концепцию гласящую, что в основу оценки эффективности должна быть положена модель организации как полной системы, критериями оценки которой являются блоки первичных переменных — среды организации, целей и стратегии, технико-производственной базы — с соответствующими им блоками переменных управления.

Блоки переменных управления: критерии внутренней рациональности аппарата управления, критерии оценки потенциала системы, социально-психологические критерии оценки системы управления как поведенческой системы (Рисунок 2). Рассмотрим подробнее эти критерии.

Рисунок 2 — Критерии эффективности системы управления по Евенко Критерии рациональности аппарата управления чаще всего основаны на оценке состояния информационной системы управления и процессов принятия решений.

Аналогичную роль играют коммуникационные критерии (степень открытости, связности, плотности системы коммуникаций), к которым примыкают и другие расчетные характеристики организационной структуры. Все эти критерии, как правило, используются в локальных, хорошо структуризованных задачах анализа и проектирования организаций и зачастую могут быть достаточно точно измерены количественно.

Рациональность аппарата управления может оцениваться менее формальными характеристиками, среди которых «степень контроля» управляющими за поведением подчиненных, «степень готовности» (вероятности) организации к выполнению специфической задачи, надежность аппарата управления, отсутствие ошибок и потерь времени, подверженность организационной системы стрессам. Сюда же могут быть отнесены попытки оценить кадровую политику и уровень подготовки персонала.

Критерии оценки потенциала системы управления часто характеризуются «степенью ее адаптивности и гибкости». По данным Р. Стирза (1975), их используют в 60% случаев — почти вдвое чаще, чем любой другой критерий оценки эффективности. Адаптация наряду с производством и всеми видами его обеспечения во многих случаях относится к «фундаментальным функциям организационных систем». Но важность адаптации к изменениям, по сравнению с укреплением производственной базы, особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределенности и конфликтности внешней среды организации. По П. Мотту (1972), «адаптивность — это способность центров власти изменять сложившееся положение вещей (рутину)». П. Мотт выделяет два вида адаптации:

1) символическая адаптация — способность организации заблаговременно выявлять проблемы, разрабатывать и своевременно принимать решения по их устранению, устанавливать новые методы и средства для обеспечения изменений;

2) поведенческая адаптация — способность членов организации субъективно воспринимать, поддерживать и осуществить осознаваемое изменение в работе организации. Одним из важных самостоятельных видов поведенческой адаптации считается гибкость — способность справиться с временными, непредсказуемыми перегрузками в работе организации.

Измерение этих критериев представляет известную трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организаций (оценка числа проблем, которые не были своевременно выявлены, частоты решений, которые изменяли сложившийся порядок вещей, и т. п.). Сделано это может быть главным образом на основе конкретных социологических исследований и анкетных опросов.

Поведенческие критерии содержат показатели оценки системы управления с социально-психологической точки зрения. Наиболее традиционным критерием здесь выступает удовлетворение индивидов, определяемое ощущением справедливости вознаграждения за их работу со стороны организации. К этому критерию примыкают такие, как мотивация (сила предрасположения индивидов участвовать в целенаправленной деятельности или в выполнении работ); организационная мораль (готовность членов организации работать сверх установленной нормы для получения желаемых результатов, активность коммуникаций, доброжелательность межперсональных отношений).

Названные характеристики, однако, очень трудно поддаются оценке. Более точными и измеряемыми критериями поведенческого характера являются текучесть кадров — показатель, наиболее используемый на практике, и абсентеизм — относительная частота отказов от выполнения работы по неуважительным причинам, включая прогулы, и т. п.

Л.И. Евенко (1983) отмечает, что критерии эффективности организаций в целом и систем управления в частности — самая неразработанная и сложная часть в науке управления, и что основная роль отводится субъективным суждениям, а разного рода четкие, в том числе и количественные критерии носят вспомогательный характер. В этой связи значение приобретают два аспекта:

1) проблема согласования критериев;

2) задача их обоснования и особенно измерения.

1.2.2 Концепция эффективности организационной структуры Мильнера

Концепция Б. З. Мильнера (2001) основана на утверждении о том, что подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью в системе управления. Эффективность структуры должна оцениваться при анализе действующей и проектируемой организации.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к ее содержанию, организации и результатам. Трудности применения таких подходов обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому зачастую вместо них используют экспертные оценки организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы или ее подсистем.

Б.З. Мильнер (2001) предлагает при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры использовать три взаимосвязанные группы показателей, характеризующих:

1) эффективность системы управления и выраженные через конечные результаты деятельности организации;

2) содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты управленческого труда и затраты на него;

3) рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

1.2.3 Пространственная модель эффективности управления

Подходы и внутреннюю логику концепций эффективности Л. И. Евенко, Б. З. Мильнера и др., уточнив их содержание, предлагается свести в пространственную модель эффективности, как наиболее полно описывающую содержательную сторону первопричин эффективности управления в рамках системы. Эффективность управления, по нашему мнению, является функцией следующих первичных переменных: целей управления, рациональности функциональной и организационной структур, качества организационного поведения и потенциала системы (Рисунок 3).

Рисунок 3 — Пространственная модель эффективности управления [13]

Данные факторы эффективности управления в самом общем случае позволяют сформировать систему критериев, представленную в таблице 1. Рассмотрим подробнее факторы эффективности.

Цели управления могут быть идентифицированы через показатели результатов деятельности организации. Взаимосвязь целей управления и эффективности представлена на рисунке 4. Надо полагать, что структуре целей должна соответствовать структура индикаторов (параметров управления), характеризующих ход процессов достижения целей и состояние полученных результатов. Пороговые или эффективные значения индикаторов могут быть признаны в качестве критериальных и использоваться в этой связи для измерения полученных результатов на соответствие целям и миссии организации. При этом отсутствие отклонений в результатах процесса говорит о его относительной стабильности, а наличие отклонений является исходной информацией для необходимости внесения корректировок.

Таблица 1 — Система критериев эффективности управления

К показателям рациональности структуры (функциональной и организационной) и ее технико-организационного уровня, которые могут быть использованы в качестве нормативных при анализе эффективности действующего или проектируемого вариантов структур, могут быть отнесены следующие:

1) звенность системы управления;

2) уровень централизации функций управления;

3) принятые нормы управляемости;

4) сбалансированность распределения прав и ответственности;

5) уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. д.

Рисунок 4 — Взаимосвязь целей и эффективности управления Важное значение для оценки эффективности управления имеет выявление соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выявляется через анализ:

1) сбалансированности состава функций и целей управления;

2) соответствия численности и состава работников объему и сложности работ;

3) полноты обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией;

4) сбалансированности и непротиворечивости показателей эффективности и т. п.

Качество организационного поведения может быть отражено посредством группы показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты управленческого труда и затраты на него (текущие затраты на аппарат управления, единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области систем управления и др.). При этом используются количественные и качественные показатели. Эти показатели имеют нормативный характер и могут использоваться в качестве самостоятельных критериев и ограничений. Нормативными характеристиками могут быть производительность, экономичность. Под производительностью понимается количество произведенной организацией конечной товарной или управленческой продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления (АУП). Под экономичностью понимаются относительные затраты на функционирование АУП, соизмеренные с результатами хозяйственной деятельности.

В качестве показателей потенциала системы управления могут быть использованы адаптивность, управляемость и устойчивость. Адаптивность определяется способностью системы эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной можно считать систему. Для оценки управляемости системы могут быть использованы такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий, соблюдения утвержденных нормативов, отсутствие отклонений в выполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п. (Мильнер). Под устойчивостью понимается прогнозируемость поведения организации под воздействием факторов внешней среды. В качестве индикаторов нами предлагается здесь использовать показатели стабильности структуры, руководителей подразделений и персонала (текучести).

Идентификация факторов эффективности управления и подсистем управления открывает возможности для подбора критериев и соответствующих им индикаторов эффективности (Рисунок 5).

Рисунок 5 — Идентификация подсистем управления и факторов эффективности Из совокупности индикаторов эффективности в разрезе факторов эффективности управления возможно выделение индикаторов эффективности в разрезе управленческих функций или процессов управления.

1.3 Методы анализа системы управления

Для повышения эффективности системы управления предприятия и достижения основной цели исследования использовались такие методы как: анализ вторичной информации, экспертный опрос представителей компаний — участников рынка, данные об объёме производства отдельных участников рынка, данные Федерального таможенного комитета, данные Росстата, а также SWOT-анализ Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

1.4 Анализ российского рынка рольставен

управление стратегический конкурентный Ставни — один из традиционных элементов русской народной архитектуры, который исторически выполнял защитную и эстетическую функции окна. Однако, со временем, особенно в период советской архитектуры, ставни, как конструкторское решение были выведены из российского обихода и не получили такого технологического развития в нашей стране, как в Америке или Европе.

Сегодня, в отличие от этих развитых потребительских рынков, активного, привлекательного, прибыльного рынка защитных и солнцезащитных оконных систем в России, практически не существует. Ограниченное количество специализирующихся производств и торговых представительств, некрупные ввозные партии под заказ, а главное несформированность массовой потребительской моды на современные технологичные ставни (рольставни), маркизы, роллеты и другие автоматические конструкции замедляют развитие этого рыночного сегмента.

«Российский оконный рынок обладает высоким потенциалом. Это подтверждают наши собственные исследования и отзывы компаний, работающих на этом рынке. Со вступлением России в ВТО, мы ожидаем нового витка развития: рынок станет более открытым и доступным для инвесторов — это важная веха в истории всей индустрии», — комментирует тему рынка солнцезащитных систем оконному порталу tybet.ru® Роланд Бляйнрот, CEO Landesmesse Stuttgart GmbH.

«Развитие индустрии рольставен в Германии внушает оптимизм, мы также стараемся повысить уровень доходов в соседних странах», — говорит Грегор Бирманн, менеджер по маркетингу и коммуникациям Alulux Beckhoff GmbH & Co. KG. Кроме того, рынок перспективен с точки зрения государственных инициатив и привлечения инвестиций. По словам Вольфганга Коссмана, Президента Федеральной Ассоциации Производителей рольставен и солнцезащитных систем, спикера Консультативного совета экспонентов R+T, «энергетическая революция» рождает спрос на инновационные технологии, способные снизить расход энергии. В связи с этим перед руководством стран возникает задача реконструкции старых зданий с учетом требований энергоэффективности, а также внедрения инновационных строительных материалов. К ним относятся современные системы солнцезащиты. «При правильном использовании, рольставни и солнцезащитные системы могут сделать существенный вклад в решение проблемы энергосбережения», — утверждает Петер Рамзауэр, Министр транспорта, строительства и городского развития Германии.

Именно поэтому, по мнению организаторов R+T, сегодня и в России наступает время для развития направления солнцезащитных систем, которое до сих пор находилось в тени непопулярности и сливалось с общей строительной тематикой. «Сейчас, как никогда, рынок нуждается в менее крупных, но специализированных выставках, четко сфокусированных на своей тематике. Для R+T это, прежде всего, рольставни, жалюзи и другие солнцезащитные конструкции, — продолжает комментарий Роланд Бляйнрот. Такие выставки обеспечивают более тесное взаимодействие и концентрацию специалистов — архитекторов, дистрибьюторов, производителей и заинтересованных групп посетителей. Таким образом, количество и качество контактов на выставке значительно повышается», — подчеркивает он.

Хочется также рассмотреть «Слагаемые успеха компании «Максфорт», которая на протяжении нескольких лет занимается производством и установкой автоматических ворот из комплектующих крупного российского производственного холдинга «DOORHAN».

С начала своей деятельности холдинг уделяет вопросу сертификации своей продукции особое внимание, именно поэтому вся его продукция сертифицирована в России и за рубежом. Холдинг «DOORHAN» уникален еще и тем, что он единственный в Европе производит полный ассортимент комплектующих для всех типов ворот. Ежегодно холдинг вкладывает значительные средства в модернизацию оборудования для производства комплектующих всех типов ворот, автоматики и других систем. Это позволяет постоянно совершенствовать качество и снижать цены на продукцию. В настоящее время «DOORHAN» имеет свое представительство в странах Европы: Германии и Франции.

Все эти видимые достоинства комплектующих «DOORHAN» позволяют компании «Максфорт» производить высококачественные ворота, отвечающие всем современным требованиям по безопасности и дизайну. Следует отметить, что сделали выбор в пользу ворот «Максфорт» и стали их постоянными клиентами известные автосалоны «АВТОСАН», «РЕНО», «ФОРД», «ГЛАЗУРИТ», сеть автосалонов «ОКАМИ МОТОРС», автоцентр «ЛАНДО», «АВТОМИР», «ЛАКИМОТОРС», «УралавтоГазсевис», «ТОЙОТА-ВОСТОК», «ТОЙОТА-ЗАПАД», «ЛЕКСУС», «МИТСУБИCИ МОТОРС» (г. Тюмень), «АУДИ» и «ТАЙОТА» (г. Сургут), строительные компании «Уралстрой-1», ЗАО «Европейское», «Эльмашстройсервис», «Моно-2», «Стройтэк», «Гормонолитстрой» и многие другие предприятия и организации.

Глава 2. Диагностика системы управления ООО «Модерн»

2.1 Описание деятельности ООО «Модерн»

Одним из основополагающих факторов для успешной работы компании является правильное позиционирование на рынке. От этого зависит рентабельность бизнеса и ее будущее развитие. Все эти вопросы, безусловно, являются основным предметом размышлений любого предпринимателя, когда он думает о развитии своей компании.

Компания ООО «Модерн» на протяжении нескольких лет занимается производством и установкой автоматических ворот, а также продажей и установкой уравнительных платформ, герметизаторов проемов, шлагбаумов, электроприводов для любых видов ворот, защитных ставень и турникетов. Основным рынком, на который распространяется деятельность компании является рынок Поволжья.

Продукция компании представлена на всех сегментах рынка. Сегмент «эконом» составляют в основном рольставни из самого узкого алюминиевого профиля, изготовленного методом прокатки и имеющего наполнитель; средний ценовой сегмент включает рольставни из более широкого катаного профиля с наполнителем и из самых недорогих видов экструдированного профиля; в сегмент «премиум» включены рольставни из большинства видов экструдированного профиля и гаражные рольставни. Стоит также отметить, что стальные защитные рольставни являются более дорогими, чем алюминиевые защитные и гаражные рольставни, и могут быть отнесены к сегменту «премиум».

Главным направлением деятельности компании остается работа с частными клиентами, что позволяет полно удовлетворять их потребности — от проектирования роллет, по индивидуальным заказам, до монтажа и обслуживания.

Для более наглядного отражения основных процессов работы предприятия, была построена функциональная модель в нотации IDEF0 «Производственная деятельность компании «Модерн».

Процесс Функционирования деятельности компании «Модерн» представлен на диаграмме нулевого уровня (Рисунок 6).

Вся система представлена в виде одного блока «Деятельность компании «Модерн» и дуг, изображающих связи с функциями вне системы. На вход системы при этом подается заявка клиента, результатом деятельности предприятия является установленная проданная роллета. Управляющими элементами данной системы являются законодательство, устав компании и ГОСТы, а механизмом — работающий персонал и оборудование производственного цеха.

Рисунок 6 — Контекстная диаграмма бизнес-процессов ООО «Модерн»

Декомпозируя диаграмму бизнес-процессов ООО «Модерн», система разбивается на четыре процесса «Формирование заказа», «Изготовление роллеты», «Продажа» и «Установка роллеты», указывая связи между ними. Заявление клиента является входным потоком для процесса «Замер роллеты». Управляющее воздействие устав компании относится ко всем процессам, ГОСТы к процессу «Изготовление роллеты» и «Установка роллеты», а законодательство только для продаж. Результатами процесса «Формирование заказа» является заказ на изготовление и установку, который в свою очередь является входящим для процессов «Изготовление роллеты» и «Продажа». Результатами процесса «Изготовление роллеты» является некачественная роллета, которая утилизируется или некачественная роллета с исправным браком и изготовленная роллета, которая является входящим потоком для процесса «Продажа», и выходящими данными договор об оплате, который является входящим для процесса «Установка роллеты», на выходе из процесса будет установленное, проданная установленная роллета. Результат представлен на рисунке 7.

Рисунок 7 — Деятельность компании ООО «Модерн», «Изготовление роллеты»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Модерн»

Исследователи первых школ управления уделяли мало внимания факторам, находящимся вне организации. Они акцентировали внимание в первую очередь на тех аспектах, которые должны были обеспечить успешное функционирование организации. Так, школа научного управления сосредоточилась, в основном, на задачах и технологии управления, школа административного управления — на создании структуры, обеспечивающей достижение целей организации, школа человеческих отношений — на людях в организации. В определенном смысле каждая школа поступала правильно, концентрируясь на внутренних вопросах, поскольку они были относительно важнее для эффективности и выживания организации. Однако современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответствующим образом осуществлять изменения внутри себя. [3]

2.2.1 Конкурентный анализ ООО «Модерн»

Производителей рольставен, присутствующих на российском рынке, условно можно разделить на 2 группы:

1. Производители профиля и комплектующих для рольставен/рулонных ворот.

2. Компании, занимающиеся сборкой ворот и рольставен из профиля и комплектующих, произведённых компаниями из первой группы, в рамках обслуживания конкретных запросов местных покупателей.

Рисунок 8 — Основные группы производителей рольставен Первая группа малочисленна: в ней представлено 4 компании, которые самостоятельно производят профиль для рольставен — «Алютех», DoorHan, «Симплекс» и «Алюформ». Следует оговориться, что «Алютех» — белорусский производитель, но он был условно отнесен к группе российских производителей по следующим причинам:

1.Компания является лидером российского рынка и занимает на нём значительную долю (около 80%).

2.Российский рынок для компании «Алютех» является приоритетным; на иных рынках, включая домашний (Беларусь), компания имеет небольшие объёмы сбыта.

Все эти компании, помимо производства алюминиевого профиля для рольставен («Симплекс» производит также стальной профиль), выпускают комплектующие для рольставен (защитные короба, октагональные валы, направляющие, неавтоматические системы управления, уплотнители и пр.; компания DoorHan, кроме того, изготавливает автоматические приводы для рольставен). Данную часть рынка можно охарактеризовать как олигополию. Для рынка специфичны достаточно высокие входные барьеры и отсутствие возможности для новых фирм занять существенную долю рынка.

Во второй группе представлены компании, осуществляющие только сборку рольставен из профиля и комплектующих производителей из первой группы. Их перечень значительно более широк и включает такие компании, как, например, «Роллетные технологии», «Эйван», «Ролтек», «Интекс», «Веренд Дизайн», «АКМЭ», «Техпрогресс», «Торион» и многие другие. Эту часть рынка можно охарактеризовать как свободную конкуренцию, что говорит об отсутствии серьезных входных барьеров и возможности выхода на рынок новых игроков.

Если говорить о компаниях из первой группы, которая включает производителей профиля для рольставен, то следует отметить, что высокий уровень конкуренции наблюдается между компаниями «Алютех» и DoorHan, стремящихся выделиться за счёт тех или иных конкурентных преимуществ. Рольставни «Алютех» большинство экспертов характеризуют как оптимальный выбор с точки зрения соотношения «цена — качество»; в качестве основного конкурентного преимущества компании DoorHan выступают более низкие цены. Однако, некоторые эксперты из числа представителей компаний, собирающих рольставни из комплектующих иных производителей, критически высказывались о качестве этой продукции компании DoorHan. Рольставни «Симплекс» оценивались как несколько более дорогие, чем это представлялось бы оптимальным с учётом их качества.

Некоторые из компаний второй группы работают с производителями ламелей из дальнего зарубежья: так, московская компания «Интекс» предлагает алюминиевые и стальные рольставни марки Alulux (Германия); «АЛБИС» (г. Пермь) изготавливает рольставни из комплектующих компаний Aluprof (Польша) и Sipar (Италия). Также на российском рынке представлены компании SKS Stakusit, Heroal (обе — Германия) — производители рольставен из алюминия и стали; Velux (Дания) и Fakro (Польша) — изготовители алюминиевых рольставен для мансардных окон.

Производители автоматики для рольставен — в основном иностранные компании. Наиболее широко на российском рынке представлены марки Came, Euromatic, Nice, FAAC, Gaposa (все — Италия), Somfy (Франция).

Следует заметить, что внутреннее производство практически обеспечивает потребность рынка в профиле и комплектующих для рольставен (кроме автоматических приводов), что говорит о достаточной самостоятельности рынка и отсутствии существенного влияния импорта рольставен на конкурентную обстановку в отрасли. Объёмы внутреннего производства рольставен интенсивно росли с 2003 г. вместе с общим объёмом рынка. Устойчивой работе предприятий отрасли способствовали: улучшение ситуации с обеспечением сырьём, рост российского рынка жилой и коммерческой недвижимости, модернизация производства на ряде предприятий, обновление ассортимента.

До 2008 лет рынок рос очень интенсивно. Это связано с быстрым ростом популярности рольставен как товара, а также с большими объёмами и высокими темпами роста строительства как в «жилом», так и в «нежилом» сегментах.

Рисунок 9 — Объем предложения на рынке рольставен и прогноз Большинство экспертов говорит о достигнутом в 2008 году насыщении рынка. Темпы роста рынка замедляются, что связано с застройкой Московской области и постепенным перемещением товаропотоков в регионы. Крупные игроки рынка осознают, что рынок входит в относительно спокойную стадию зрелости, однако сообщают о своих планах и дальше развивать направление рольставен и увеличивать свою рыночную долю, постоянно совершенствуя товар.

По мнению экспертов, основной объём потребления рольставен приходится на Центральный и Северо-Западный федеральные округа (Рисунок 10).

Рисунок 10 — Доли регионов России в объёме потребления рольставен Источник. данные Росстата, ФТС, экспертный опрос, аналитика IndexBox

Эта ситуация вызвана как общим уровнем развития данных регионов, так и развитием отдельных областей строительства: торговых, складских помещений, а также коттеджного строительства (Московская область, Поволжье). [10]

2.2.2 SWOT-анализ

Проведем анализ деятельности данного предприятия.

Сильные стороны предприятия (Strengths):

1. Качество продукции

2. Кратчайшие сроки развития, инновационное производство

3. Производит ассортимент комплектующих практически для всех типов ворот

4. Модернизация оборудования

Возможности предприятия (Opportunities):

1. Рост объёма строительства загородной недвижимости («жилой» сегмент — коттеджи, усадьбы);

В условиях ожиданий обесценивания рубля и общей неопределенности, недвижимость традиционно рассматривается в качестве защитного варианта сбережения накоплений. Данный фактор способствует росту рынка рольставен, в особенности, в части «жилого» сегмента.

2. Рост объёма строительства торговой недвижимости («нежилой» сегмент — крупные ТЦ, торговые павильоны).

Наиболее динамично развивающимися в торговом сегменте российскими городами, являются Самара, Санкт-Петербург, Новосибирск, Краснодар и Екатеринбург, где доля торговых площадей на душу населения выше всего.

3. Многие потребители предпочитают установить рольставни, которые соответствуют требованиям пожарной безопасности.

4. Несформированность массовой потребительской моды на современные технологичные ставни (рольставни)

Слабые стороны предприятия (Weaknesses):

1. Некоторый спад темпов роста производства;

2. Необходимость в модернизации и профилактики на предприятии;

3. Несформированность массовой потребительской моды на современные технологичные ставни (рольставни)

4. Не имеют возможности содержать склад на комплектующие и, соответственно, приходится ждать несколько месяцев поставки запчастей на ремонт, что значительно осложняет обслуживание в дальнейшем времени.

5. Отсутствие в организационной структуре предприятия отдела маркетинга. Функции по сбыту продукции и выполнению заказов, т. е. функции маркетинга, возложены на отдел организации производства и управления.

Угрозы предприятия (Threats):

1. Усиление конкуренции со стороны новых молодых компаний;

2. Риски увеличения цен на основное сырье для производства продукции;

3. Снижение уровня доходов населения.

2.2.3 «Дерево целей» и стратегическая карта для ООО «Модерн»

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик внутренней и внешней среды объекта управления, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена наша деятельность.

Иерархия целей представляется обычно в виде «дерева целей». Основным правилом построения «дерева целей»: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы совокупность полностью определила исходную цель.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития управляемой системы. Они призваны, с учетом условий окружения и достигнутого потенциала, материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, политике и стратегическом облике (миссии) организации. По предмету цели они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие организации и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель, в конечном счете, ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком, или с принципиальным вопросом выживаемости организации.

Таблица 2 — Дерево целей ООО «Модерн»

Рисунок 11 — Стратегическая карта для ООО «Модерн»

2.3 Анализ проблем и разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления

Анализ системы управления ООО «Модерн» показал, что в настоящее время на данном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продукции и выполнению заказов, т. е. функции маркетинга, возложены на отдел организации производства и управления. В связи с этим я предлагаю на данном предприятии создать отдел маркетинга, который находился бы в прямом линейном подчинении генерального директора.

Также считаю целесообразным предложить организационную структуру и отдела маркетинга. Необходимо создать структуру отдела всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определениями функций подотделов. В подотделах будет произведено разделение труда в различных видах деятельности по маркетингу и за каждым из них закреплены обязанности.

Из проведенного ранее SWOT-анализа видны основные направления для разработки стратегии.

Предприятие может загрузить производственные мощности до 100% за счет расширения ассортимента продукции. После этого вырастут объемы поставок на внешний и внутренний рынок, увеличатся показатели работы (рентабельность, прибыль), позволит в меньшей степени использовать кредиты банков.

В организации проводятся слабые маркетинговые исследования, что тормозит процесс завоевания зарубежного рынка, а также это может повлечь за собой нереагирование на изменение вкусов потребителей. В результате организация будет производить продукт, и предоставлять услуги, на которые не будет спроса на данном рынке.

Следует осуществить стратегию по снижению управленческого и прочего персонала за счет более рационального использования трудового потенциала, внедрения комплекса организационно-технических мероприятий, добить загрузки производственных мощностей до 100%, провести модернизацию оборудования, расширять рынки сбыта, повышать качество производимой продукции, а также необходимо пригласить специалистов, которые занимались бы обучением персонала.

Также необходимо совершенствовать управление товародвижением, создать интегрированную эффективную систему регулирования и контроля материальных, финансовых и информационных потоков. Необходимо переходить на качественно другой уровень — создание хорошей логистической цепи и управление ею.

В соответствии со стратегической картой развития предприятия, руководство предприятия должно проводить работу по трем главным направлениям, а именно:

1. Создание имиджа компании;

2. Создание правильного продукта;

3. Повышение качества обслуживания.

Созданию правильного товара будут способствовать такие меры как улучшение качества продукта и увеличение товарного ассортимента. В свою очередь улучшение качества не должно привести к увеличению цены продукта. Достичь этого можно упорной и добросовестной работой отдела контроля качества и отдела маркетинга.

Качество обслуживания клиентов оценивается на столько, на сколько удовлетворен клиент работой и услугами компании. Наиболее острой проблемой является отсутствие дополнительных запасных частей продукции в наличии, о чем говорилось ранее. Поэтому целесообразно иметь оперативный склад с минимально необходимым количеством запасов. Все требования клиентов должны исполняться в строго установленные сроки.

Проводить данные меры невозможно без работы компетентного персонала, современного оборудования и др. Для этого рекомендуется проводить регулярные проверки оборудования и организовывать курсы повышения квалификации рабочих. Рынок и экономическая ситуация меняются, поэтому руководству необходимо получать своевременную информацию об этих изменениях от отдела маркетинга.

В совокупности все меры позволят расширить производственные возможности фирмы, привлечь клиентов, увеличить прибыль и как следствие дать возможность предприятию выйти на новые рынки сбыта.

Заключение

Целью данной работы явилось исследование и анализ структуры системы управления ООО «Модерн» и разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры компании.

В процессе исследования были рассмотрены и исследованы основные проблемы рынка роллет и факторы, влияющие на эффективность деятельности предприятия. Во второй главе работы была проведена диагностика системы управления, для решения это задачи был проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия. При анализе внутренней среды предприятия подробно были описаны бизнес процессы, которые протекают в фирме. Исследование внешней среды показало, что рынок находится на стадии роста и есть все предпосылки для дальнейшего развития фирмы, а также помогло выявить основные отличия предприятий конкурентов. С учетом всех факторов был проведен SWOT-анализ деятельности предприятия, который позволил выявить сильные и слабые стороны предприятия, его возможности, а также риски, которые могут сопровождать его работу.

Выявленная оптимальная стратегия дальнейшего развития торгового предприятия относится к стратегии концентрированного роста.

Расширение ассортимента товаров является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью этого предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели. Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что расширение ассортимента является достаточно результативным мероприятием и должно быть внедрено.

Еще одним важным мероприятием, которое сможет повысить результативность внедрения стратегии, является повышение квалификации управленческого персонала. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда управленческого персонала и повысить точность внедрения стратегии.

Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию завоевания большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продукции, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту действенности всей управленческой, да и коммерческой деятельности в организации в целом.

Таким образом, на основании проведенного комплексного анализа системы управления и хозяйственной деятельности ООО «Модерн», можно предположить, что предложенная программа мероприятий может использоваться в качестве инструмента для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

Список использованных источников

1. Алешина, И. В. Поведение потребителей. — М.: Фаир-Пресс, 2000

2. Безруков, А. И. Организация и методы исследования спроса и рынков сбыта в современных условиях. — М.: Дело, 2001

3. Внешняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия. Особенности внешней среды [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://inform.od.ua/articles/examen/vn_sreda.htm

4. Загородников А. Н. Управление общественными связями в бизнесе. Учебник. М: Крокус, 2013 г. (гл. 3 «SWOT-анализ: сущность, цель, содержание»)

5. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 157 с.

6. Как повысить эффективность управления фирмой? [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.tribuna.ru/publications/upravlenie-firmoi.html, 2012

7. Коротков Э. М. Исследование систем управления — М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 2000

8. Лобанова Т. Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности предприятия// Аналитический журнал «Управление в кредитной организации», № 4, 2012

9. Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. — 2013. — № 1 (21). — С. 151−157 (4)

10. Рольставни: перспективы развития рынка [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.stroyka.ru/Rynok/88/rolstavni-perspektivy-razvitiya-rynka/, 2008

11. Российский рынок рольставен: назад в будущее [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://tybet.ru/content/articles/index.php?SECTION_ID=372&ELEMENT_ID=33 690, 2012 (2)

12. Слагаемые успеха компании «Максофт» или почему нам доверяют [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.maxfort.ru/about/106-slagaemye-uspekha-kompanii-maksfort-ili-pochemu-nam-doveryayut.html, 2008

13. Созинов В. А. Исследование систем управления: учеб.пособ. — Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2004

14. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы — М.: Альпина паблишер, 2012