Методы стратегического управления

Негосударственное образовательное учреждение высшего образования

«СТОЛИЧНАЯ ФИНАНСОВО — ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ»

Факультет Государственной службы и финансов Направление: 38.03.04 Государственное и муниципальное управление (бакалавриат)

Контрольная работа

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

Тема: «Методы стратегического управления»

студент (ка): Корбан Надежда Анатольевна учебная группа — Гмб12с руководитель: к.э.н., доцент Дашин Е.В.

Москва, 2015

• Введение
• 1. Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени
• 2. Метод управления путем ранжирования стратегических задач
• 3. Метод стратегического управления по слабым сигналам
• 4. Метод управления в условиях стратегических неожиданностей
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Стратегическое управление — это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
• Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации
• Выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности.
• Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.
• Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании. Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.
• Цель контрольной работы — рассмотреть методы стратегического управления.
• В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
• 1. Рассмотреть методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени
• 2. Рассмотреть метод управления путем ранжирования стратегических задач
• 3. Рассмотреть метод стратегического управления по слабым сигналам
• 4. Рассмотреть метод управления в условиях стратегических неожиданностей
• 1. Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени

Часто у компаний не получалось отыскать для себя перспективную отрасль такую, чтобы можно было использовать ранее накопленный опыт. При обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности ранее накопленный опыт компаний часто становился слабостью и препятствовал изучению нового.

К примеру, Г. Форд, объявив в тот момент, когда необходимо было перейти с ориентации на массы к ориентации на рынок, «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная», — оказался в ловушке собственных прошлых достижений, что привело к утрате лидерства в автомобильной промышленности. [1, c.79]

Другими словами, классические ориентация на массовое производство обычного автомобиля повернулась слабостью на рынке, требовавшем большого количества различных моделей.

Когда стало ясно, что опора на имеющийся опыт может стать небезопасной, концепцию стратегического планирования настигли перемены в направлении, изображенном на рисунке 1.

В условиях непостоянности уровня Е1 вероятен ряд стратегий, которые обеспечивают успех: от S1o до S1n. Используя метод анализа отклонений от целей, компания предпочитает ту стратегию S1 °F которая точнее всего соответствует ее целям.

Успех стратегии во внешней среде будет находиться в зависимости от ее внутренних координационных способностей. Как изображено на рисунке, есть две взаимодополняющие группы подобных возможностей: функциональные и общеуправленческие.

Пока уровень нестабильности охраняет для компании значение Е1, эффективное осуществление стратегии требует возможностей С1 °F и C1M. 2, c.101]

Рисунок 1 — Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций В случае если из анализа факторов нестабильности можно сделать вывод, что в будущем ее уровень будет подниматься (или же опускаться) до точки Е2, значения лучших для компании стратегий будут размещаться между точками S20 и S2n. В итоге компания обязана будет не только переключиться к стратегии S2 °F, но и иметь возможности С2 °F и С1M.

Второе различие стратегического планирования от управления заключается в систематическом преодолении противодействия переменам в процессе осуществления намечаемой стратегии и смене организационных возможностей.

1. Квалификация ведущих управляющих.

2. Социальный климат внутри компании.

3. Структура власти.

4. Методы работы и организационная структура.

5. Знание управленческого персонала о ведении организационной работы.

В таких случаях последующим шагом считается анализ путей диверсификации. Задачей которого считается оценка недостатков этого набора видов работы и установление новых видов, к которым компании надлежит перейти.

Объединяя итоги, прогнозируемые от видов деятельности, с линией сегодняшних возможностей, компания выходит на цели и задачи. Они обусловливаются: с одной стороны, тем, как большие цели определяет перед собой управление компании и как активно оно устремляется к их достижению, а с другой — тем, как диверсификация будет снабжена стратегическими ресурсами. [3, c.89]

2. Метод управления путем ранжирования стратегических задач

В рамках долговременных программ появляется очень много перемен внешней среды и тем самым формируются стратегические ситуации. Согласно концепции стратегического управления подобные ситуации принимаются правящей системой компании как стратегические задачи.

Стратегическая задача является частью стратегии развития компании, нацеленная на обеспечение конкретной подцели.

Метод управления стратегическими задачами содержится в раннем раскрытии внезапных перемен как внутри, так и вне компании и стремительного реагирования на них. С целью решения задач с быстро изменяющимися условиями в этом методе применен принцип оперативных решений, допускающий раннее обнаружение необходимых изменений. 4, c.412]

Условия раннего выявления изменений:

— система, использующая метод управления путем ранжирования стратегических задач, обязана работать в реальном масштабе времени;

— разрешение стратегических задач совершается постоянно в течении всего года, каждый месяц пересматривается и изменяется список задач;

— проводится постоянное выслеживание за возникновением проблем компании в промежутках между исправлениями; специально не один раз предупреждается управление компании о потребности незамедлительного внимания к стратегическим задачам.

Метод результативен только при быстром реагировании на изменение, предусматривающем ряд условий: роль управления берет группа высшего руководства компании; позволяется право делать вразрез с о принципами компании. [5, c.83]

3. Метод стратегического управления по слабым сигналам

Для стратегического управления характеризующим фактором считается внешняя среда. В ходе принятия решений в организациях огромная роль отводится этапу определения проблемы.

Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз базируются на применении сильных сигналов. В случае если нет, то дело в слабости сигналов.

Можно определять многие надвигающиеся проблемы, в случае если бы научились обнаруживать и принимать во внимание так называемые слабые сигналы — ранние неправильные признаки будущих значительных событий.

Концепция управления по слабым сигналам принимается компаниям под влиянием растущей непостоянности среды и целью раньше конкурента отвечать на новые задачи. [6, c.105]

В условиях важной непостоянности, когда ситуация изменяется быстро, организация не может дожидаться, когда слабые сигналы трансформируются в сильные. Принимать решения станет поздно, потому при высоких уровнях непостоянности появляется обязанность приготовлять решения на фоне слабых сигналов.

Система наблюдения обязана быть очень чувствительна к слабым сигналам, чтобы не только закрепить, но и установить их уровень. Система наблюдения может быть показана в виде аналитических отделов компании, групп аналитиков либо схожих им структур. [7, c.74]

В современных условиях для компании слабыми сигналами могут быть:

— политическими;

— экономическими;

— экологическими;

— психологическими;

— научно-техническими;

Базой метода стратегического управления по слабым сигналам является создание стратегий слабых реакций компании .

По мере увеличения производительности стратегических реакций отличают следующие формы:

— реакция при конкретной осведомленности о ситуации;

— реакция при обеспечении определенной гибкости;

— реакция при некоторой готовности к действиям. [9, c.113]

Технологические операции метода:

организация наблюдения, восприимчивого к предостерегающим сигналам, и обнаружение слабых сигналов;

— распознавание проблем и оценка результатов;

— создание похожих слабых реакций и выбор преимущественной реакции;

— установка вероятных встречных мер и динамики реагирования, а также проверка готовности к реакции.

Более сложной задачей управления по сложным сигналам считается проблема признания руководством высшего звена концепции слабых сигналов. [7, c.55]

4. Метод управления в условиях стратегических неожиданностей

стратегический управление ранжирование долгосрочный

Далеко не все задачи поддаются идентификации на ранних этапах через раскрытия слабых сигналов. Подробные проблемы преобразуются в стратегические неожиданности.

При этом может появиться совпадение следующих обстоятельств:

— проблема появляется в один момент и назло ожиданиям;

— она устанавливает новые задачи, не отвечающие прошлому опыту компаний;

— неумение принять меры приводит к ущербу, усилению негативных тенденций в получении прибылей;

— меры должны быть приняты безотлагательно, но имеющийся порядок этого не разрешает.

В подобных случаях старые стратегии не подходят: задачи новые, материал, который надо объяснять, идет нарастающим потоком, организовывая перегрузки для лиц, принимающих решения.

Активность снизу в условиях стратегических неожиданностей, не обладающая системного характера, может только ухудшить обстановку. Принятие решений в верхнем эшелоне управления опаздывает, а решения управляющих нижних уровней лишь усложняют ситуацию. [8, c.78]

Каждая компания оказывалась в такие ситуации, потому для существующих стратегических неожиданностей на базе ее опыта надлежит создать систему мер.

Отличительные черты данной системы:

— при происхождении стратегической неожиданности обязана заработать организованная для этого сеть связей для ситуаций, которая воздействует фильтрует информацию и оперативно дает ее по звеньям компании;

— на время чрезвычайного положения распределяются функция высшего управления: одна группа — осуществляет контроль и сохранением морального климата в компании, другая — ведет обыденную работу с наименьшим уровнем срывов, третья — берет на себя меры;

— для выработки данных мер включится в действие сеть групп.

Руководители и члены групп, не взирая на образовавшиеся внутрифирменные отношения и связи, свободны в собственных действиях, предполагают собой не просто категории планирования, а категории действия. Группа высшего руководства определяет общую стратегию, распределяет обязанность между исполнителями и согласовывает управление. Низовые группы исполняют работу на собственных участках общей стратегии;

— группы и связь между ними организуются заблаговременно и проходят проверки.

Группы строятся согласно функциям жизненного цикла продукции. Образование групп ведется для работы в условиях инновации. Центральной задачей метода считается обеспечение стратегической гибкости компании. 6, c.105]

Принятая и реализуемая стратегия — результат трудного процесса поиска и принятия почти всех решений: данная стратегия стала преимущественной в итоге выбора из перечня других стратегий, выделенных в из ряда базовых стратегий, рекомендованных практикой эффективной деятельности знаменитых компаний или же знаменитыми специалистами.

Рис. 2. Технология разработки стратегии

Отбор стратегий делается на базе оценки соотношения целям и миссии компаний с учетом состояния ее среды. Технологическая схема разработки стратегии приведена на рисунке 2.

Заключение

Каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании. Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления. В стратегическом менеджменте существуют следующие методы:

1. Методы стратегического управления в долгосрочном режиме времени. Часто у компаний не получалось отыскать для себя перспективную отрасль такую, чтобы можно было использовать ранее накопленный опыт. При обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности ранее накопленный опыт компаний часто становился слабостью и препятствовал изучению нового.

2. Метод управления путем ранжирования стратегических задач. Метод управления стратегическими задачами содержится в раннем раскрытии внезапных перемен как внутри, так и вне компании и стремительного реагирования на них. С целью решения задач с быстро изменяющимися условиями в этом методе применен принцип оперативных решений, допускающий раннее обнаружение необходимых изменений.

3. Метод стратегического управления по слабым сигналам. Для стратегического управления характеризующим фактором считается внешняя среда. В ходе принятия решений в организациях огромная роль отводится этапу определения проблемы.

4. Метод управления в условиях стратегических неожиданностей. Каждая компания оказывалась в такие ситуации, потому для существующих стратегических неожиданностей на базе ее опыта надлежит создать систему мер.

1. Александрова А. В. Стратегический менеджмент — М.: ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

2. Басевский, Л. Г. Стратегический менеджмент — М.: ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

3. Гусков, Ю. В. Стратегический менеджмент — М.: Альфа-М, 2011. — 192 c.

4. Зайцева, Л. Г. Стратегический менеджмент — М.: Магистр, 2013. — 528 c.

5. Зубов, А. У. Стратегический менеджмент М.: Юрайт, 2013. — 375 c.

6. Ляскова, А. С. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2013. — 488 c.

7. Литвин Б. А. Стратегический менеджмент — М.: Юрайт, 2013. — 507 c.

8. Парахин, В. С. Стратегический менеджмент. — М.: КноРус, 2012. — 496 c.

9. Шилкова, В. С. Стратегический менеджмент — М.: Форум, 2013. — 304 c.

10. Шишин, М. К. Стратегический менеджмент — СПб.: Питер, 2010. — 240 c.