Создание стратегий развития компании на примере ООО «Транзит. ру»

Содержание Введение Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии.

1.1 Стратегия — понятия и определения.

1.2 Процесс разработки стратегии Глава 2. Создание стратегий развития компании на примере ООО «Транзит.ру» .

2.1 Оценка проблемы «Создание стратегий развития компании» .

2.2 Решение главных вопросов при создании стратегий развития компании Заключение Список литературы Введение В XXI век человечество шагнуло с новыми реальностями, новыми вопросами и новыми задачами. Наиболее значительные мировые тенденции — это острый рост темпов общественных перемен, мировая интеграция, повышение значения информационной технологии и телекоммуникации, надвигающиеся строгие ограничения в ресурсах, экологии и демографии. Также необходимо отметить, что одной из значительных функций в менеджменте является создание стратегий развития компании. Специфика осуществления данной функции во многом устанавливается отраслевой особенностью функционирования торговых компаний.

Для нашей страны этот вопрос особенно актуален в связи с двумя причинами. Огромное число компаний функционирует с устаревшим оборудованием, технологией и методом управления, что объективно порождает нужность преобразования, которое требует от предприятий нового знания, умения и навыка.

Изучение вопросов создания стратегий развития компании является не только актуальным, но и нужным.

Создание стратегий развития компании и совершенствование данного процесса находится в центре внимания российских и иностранных специалистов.

Разработке проблем стратегического развития и управления посвящены труды известных отечественных ученых.

Объект изучения — ООО «Транзит.ру» .

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии.

1.1 Стратегия — понятия и определения Стратегия является интегрированной моделью действий, которая предназначена для решения задач компании. Содержание стратегий — это наборы правил принятия решения, применяемое для установления главных направлений работы компании.

В литературе по стратегическому планированию присутствуют такие противоположные взгляды на понимание стратегий как:

1. Стратегия является конкретным долгосрочным планом достижения не некоторых целей, а выработкой стратегий являются процессы нахождения некоторых задач и составление долгосрочных планов. Данный подход основывается на том, что все появляющиеся перемены предсказуемы, происходящий в среде процесс носит детерминированный характер и поддается полному контролю и управлению.

2. Стратегия — это долгосрочное качественно установленное развитие компании, относящееся к области, средствам и формам ее функционирования, системам внутрипроизводственных отношений, а также позиций компании в окружающей среде. В данном случае, стратегии можно охарактеризовать как выбранное функционирование, работа в рамках которой должна привести фирму к достижению стоящих перед ней задач. В стратегическом планировании направление функционирования выбирается обычно по итогам стратегической оценки, проведенной с помощью матрицы БКГ и иных матриц, а также по итогам SWОT-оценки компании.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели компании, решаются стоящие перед ней вопросы и распределяются нужные для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегией второго типа) содержит в себе несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система задач, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегий — это политика, либо совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных задач.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в разного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Существенные расходы труда и времени многих людей, нужные для формирования стратегий компаний, не позволяют ее часто менять либо серьезно корректировать.

Вместе с тем, как внутри компании, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальные концепции стратегий. Они могут, к примеру, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения имеющегося положения дел или, напротив, заставить отказаться от предполагаемой политики и планов действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и компания переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Выбор стратегий предполагает исследование альтернативных направлений развития компании, их анализ и выбор лучшей стратегической альтернативы для продаж услуг. В данном случае применяется специальный инструментарий, содержащий количественные способы составления прогнозов, разработку сценариев будущего развития, портфельную оценку.

Факторы, воздействующие на выбор стратегий представлены на рисунке.

Рисунок 1. — Факторы, воздействующие на выбор стратегий Реализация стратегий реализуется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегий. В процессе осуществления стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и реализует закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии осуществления стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное исследование состояния среды, задач и разработанных стратегии. На данном этапе решаются такие главные задачи:

· уяснение сущности выдвинутых задач, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

· доведение идей стратегических планов и смысла задач до работников компании с задачами подготовки условий для их вовлечения в процесс осуществления стратегии.

Второй этап: разработка комплекса решений по результативному применению имеющихся у компании ресурсов. На данном этапе проводится анализ ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. К примеру, это могут быть программы повышения квалификаций работников.

На третьем этапе высшие руководители принимают решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех нужных изменений на компании, без которых невозможно приступить к осуществлению стратегий. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению либо уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегических планов в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Итоги осуществления стратегий оцениваются, и с помощью системы обратной связи реализуется контроль функционирования компании, в ходе которого может происходить корректировка прошлых этапов.

1.2 Процесс разработки стратегии Процессы разработки стратегии может быть схематично представлен таким образом, как:

Рисунок 2. Процесс разработки стратегий Разберем каждый этап процесса разработки стратегий более детально.

1 этап «Формулирование задач» .

Задача компании редко бывает единственной и практически никогда не сводится только к получению доходов. Обычно, цели формулируются руководителями компании, но подлежат непременной проверке консультантом.

Маркетинговое консультирование различает такие главные характеристики задач:

— Конфликтность задач: связь между целями такова, что достижение одних задач усложняет достижение другой. Конфликтной парой является, к примеру, достижение наибольших доходов «сегодня» и достижение наибольшей доли рынка «завтра» .

— Комплиментарность: достижение одних задач облегчает достижение других. К примеру, превращение компании в «фирму качества» способствует достижению наибольшей доли рынка.

— Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. К примеру, задача «фирма качества» и задача «компания широкого ассортимента» .

— Иерархия задач: подчинение одних задач другим. К примеру, задача «определенная часть рынка» подчинена цели «определенная рентабельность компании» .

Достижение конфликтных задач в рамках одной компании, обычно, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели нужно переформулировать, либо же может быть применен специальный прием: разделение компании, при котором материнская структура достигает одних задач, а дочерняя — других. Для комплиментарных и индифферентных задач нужно установить иерархию либо приоритет. Существующие ресурсы компании и рынок не всегда позволяют достичь всех задач компании. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее значительных. Достижимость задач определяется консультантом в процессе разработки стратегии.

2 этап «Оценка потенциала компании» .

На данном этапе проводиться оценка главных внутренних факторов функционирования компании — управления, финансов, производства, сбыта, маркетинга и кадров.

3 этап «Поиск и анализ рыночных возможностей» .

Поиск рыночных возможностей производится после анализа потенциала компании и учитывает реальные возможности последнего. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих главных этапов, представ — ленных на рисунке.

Рисунок 3. Этапы поиска рыночных возможностей.

4 этап «Прогноз» .

Значительные для стратегии изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) либо в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегии. Задача составления прогнозов состоит из двух этапов: определение наиболее значительных факторов, воздействующих на стратегии; и изучение тенденций их изменения.

5 этап Определение значительных факторов обычно производится таким образом: консультант и руководство независимо друг от друга составляют списки факторов; затем списки обсуждаются и сводятся в один, который и подлежит проработке.

6 этап «Детальная проработка стратегии» .

Детальная проработка стратегии имеет два уровня: общий уровень компании, которым ограничивается проект разработки стратегии компании консультантом, и уровень маркетинговых стратегии, который является отдельным проектом консультирования.

7 этап «Внедрение» .

Стратегия компании, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в необходимом русле. Вместе с тем четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, будет вскоре ясна конкуренту, который разработает результативные меры противодействия. По этой причине принятие любых стратегий требует их непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией задач. К примеру, для высшего руководства задача может формулироваться таким образом: «Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; повышение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы — 6 лет». На более низкой ступени иерархии задача трансформируется в данный вид: «Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых заказчиков за счет повышения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, уменьшения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей повышения объемов производства». На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок задач и стратегии для среднего руководящего звена компании.

Второй главной проблем внедрения — вовлечение персонала. Вероятность решения задач компаниям тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании задач, отыскании возможностей, проработке идей. Во многих случаях задачей консультирования является формирование чувства сопричастности у персонала к созданию стратегии, реально уже определенных. Создание чувства сопричастности начинается с диалога консультанта с персоналом на этапах анализа потенциала компании и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегии — проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегии, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям компании (иногда — с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С основным персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегии мнения основного персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о итогах изучений. Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегии лишь подтверждает ожидания персонала.

Глава 2. Создание стратегий развития компании на примере ООО «Транзит.ру» .

2.1 Оценка проблемы «Создание стратегий развития компании» .

ООО «Транзит.ру» находится в городе Ростов-на-Дону. Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью. Главные направления функционирования показаны в таблице 1.

Таблица 1. — Главные направления функционирования ООО «Транзит.ру» .

Разберем экономические показатели функционирования ООО «Транзит.ру» за 2013;2014 гг.

Таблица 2. — Экономические показатели функционирования ООО «Транзит.ру» .

Вычислим коэффициент рентабельности реализации перевозок в 2013 г.:

Рр=16 000 руб./143,678 тыс. руб. = 0, 10.

Это обозначает, что на каждый рубль осуществленных перевозок приходится 10 копеек чистой выручки.

Рентабельность активов:

Ра=16 000 руб./90 тыс. руб.=0,19.

Данный коэффициент отображает деловую активность компании, то есть на один рубль активов приходится 19 копеек чистых доходов.

К концу 2013 г. соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей представляется нормальным для организации, компания функционирует устойчиво.

С 2013 г. дебиторская задолженность возросла на 16 000 руб., что представляется нормальным для начинающей организации, т. е. компания функционирует устойчиво.

Таким образом, из таблицы видим, что за первый квартал 2014 г. объем осуществленных перевозок, и чистая прибыль возросли практически в 3 раза, что является весьма хорошим показателем результативности работы компании и позволяет надеется на дальнейшую тенденцию к развитию и повышению доходов.

Далее приведем данные по поставщикам и потребителям, которые относятся к ближайшему окружению компании.

Таблица 3. — Данные по поставщикам и потребителям.

Таким образом, среди поставщиков нужно отметить ООО «ТТК», ООО «Ростелеком», ЗАО «СС РО», ЗАО «СПУТНИК», так как данные организации являются постоянными поставщиками услуг для ООО «Транзит.ру» с начала образования компании, потому что ООО «Транзит.ру» находится на территории завода «НВА», а приведенные выше организации являются постоянными партнерами всех компаний, находящихся на данной территории. С ООО «Чистая вода» договор заключен недавно и планируется дальнейшее постоянное сотрудничество, т.к. из всех представленных предприятий на рынке услуг по доставке воды цены ООО «Чистая вода» являются наиболее приемлемыми. ООО «РОСТОВСКАЯ СОТОВАЯ СВЯЗЬ» и ООО «Мтс» предоставляют услуги мобильной связи, а так как на данном рынке особенных конкурентов нет, то с данными фирмами планируется также дальнейшее перспективное сотрудничество.

Что касается потребителей, то здесь картина более неясная: с ООО «Глория» ООО «Транзит.ру» связывают взаимовыгодные партнерские отношения, исключающие финансовую сторону сотрудничества. ООО «Глория» предоставляет ООО «Транзит.ру» эфирное время в бегущей дорожке на телеканале ОТС, а ООО «Транзит.ру» оказывает авто услуги работникам ООО «Глория» и их партнерам.

ООО «КОПТУН» каждый месяц задерживает оплату услуг, которые предоставляла данной организации ООО «Транзит.ру» на протяжении месяца в кредит, ООО «Ковчег» не устраивают тарифы ООО «Транзит.ру», ООО «Ковчег» просит о снижении тарифов либо предоставлении скидок под угрозой расторжения договора, ООО «Ясная поляна» является нерезультативным потребителем, так как предоставляет ООО «Транзит.ру» несущественное число заказов.

Нужно отметить ООО «УК Блок» и ООО «ИК Блок» как наиболее лучших потребителей, наиболее огромная ежемесячная часть заказов ООО «Транзит.ру» приходится на ООО «УК Блок» и ООО «ИК Блок», следовательно, ООО «Транзит.ру» будет выгодно поддержание этого сотрудничества как можно дольше. С ООО «Юлис» и ООО «ЧиКо» компания недавно заключило договоры сотрудничества, по этой причине ситуация работы с данными компаниями неясен, т. к. итог оценивать еще рано. К концу отчетного периода 2013 г. штат компании состоял из следующих отделов:

1. административный — генеральный директор, руководитель финансового отдела,.

2. бухгалтерия — главный бухгалтер,.

3. производственный — менеджер по рекламе, операторы (3 чел.), водители (30 чел.).

За начало отчетного периода 2014 г. в составе организации произошли такие изменения:

— организован коммерческий отдел по деятельности с заказчиками, рекламой и кадрами компании;

— принят руководство коммерческого отдела;

— в бухгалтерию принят бухгалтер-кассир;

— сформирован автопарк;

— закрыта вакансия главного механика автопарка;

— произведена замена водителей легковых автомобилей (21 человек);

— приняты на работу водители грузовых автомобилей и микроавтобусов (10 человек).

На данный момент штат компании состоит из 49 человек:

Женщины — 9 человек, Мужчины — 39 человек, Возраст работников — от 24 до 60 лет, Работники с высшим образованием — 31 человек, Работники со средним специальным образованием — 18 человек.

Данный объект имеет линейно-функциональную структуру.

Рисунок 4. Организационная структура ООО «Транзит.ру» .

Таким образом, подводя результаты вышесказанному, нужно отметить, что компания возникла совсем недавно, но это не мешает ей развиваться и расти. Как и любое другое компания, ООО «Транзит.ру» ставит своей главной задачей завоевание огромного сегмента рынка, рост конкурентоспособности, расширение базы заказчиков и, как следствие, повышение доходов. На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой компании нужно планировать, разрабатывать стратегии развития именно своего компании с учетом всех особенностей работы данной отрасли и главных фирм-конкурентов. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии компании и достижение ее задач. Следовательно, главной задачей каждой компании, особенно начинающего, является создание стратегий развития фирмы.

2.2 Решение главных вопросов при создании стратегий развития компании Установив главные направления разработки стратегий развития ООО «Транзит.ру», необходимо перейти прямо к составлению плана мероприятий по созданию стратегий развития организации.

Таблица 4. — Мероприятия по созданию стратегий развития имиджа ООО «Транзит.ру» .

Вначале нужно сформировать рабочую группу, в которую войдут руководитель финансового отдела и руководство коммерческого отдела, отвечающий за проведение опросов и проводящий опрос. Задача опросов: изучение и анализ мнения работников, заказчиков и партнеров о деятельности организации. Все дальнейшие этапы опросов должны быть направлены на достижение поставленных задач и изучение определенного предмета опросов.

Целевые группы:

— работники ООО «Транзит.ру» .

— заказчики ООО «Транзит.ру» .

— партнер ООО «Транзит.ру» .

Необходимо заранее, за 1−2 дня, проинформировать работников о задачах опросов, объяснить им значительность участия и рассказать о возможности, предоставляемой данными опросами. А также, с помощью коммуникаций нужно сформировать обстановку открытости, в которой работники не будут опасаться открыто отвечать на имеющуюся проблему. Нужно также связаться с представителями предприятий заказчиков и партнеров и сообщить им о проведении опросов, узнать их мнение по данному вопросу, объяснить значительность участия в данном опросе. Необходимо непременно всех предупредить, что на всех этапах опросов обеспечивается и гарантируется конфиденциальность индивидуальных данных. Распространяться анкета будет среди работников в бумажном варианте, заказчикам и партнерам отправлена по электронной почте.

Обработка данных также не доставит особенных сложностей по причине малочисленности целевых групп и участия в проведении опросов самого руководства организации. Вместе с тем на данном этапе весьма значительно вычислить все нужные количественные показатели (к примеру, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и др.), которые позволят сформировать определенные выводы и произвести дальнейший оценка.

Нужно сравнить реальное состояние дел в организации с желаемым: данная оценка позволяет обозначить шаги, которые нужны для уменьшения разрыва между реальностью и идеалом. Разрыв всегда присутствует. Работники прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг, который предпринят фирмой на пути к нему.

Также проводится сопоставление итогов, полученных по разным целевым группам. Благодаря данному сопоставлению, появляется возможность установить группы-лидеры, на которые могут равняться вопросные группы, а также обнаружить разные подходы к решению вопрос в отдельных целевых группах. Наиболее распространенный метод сопоставления — отслеживание изменений во времени. Сопоставляя итоги текущего года либо полугодия с итогами прошлого года, можно увидеть, верные ли шаги были предприняты для улучшения той либо иной ситуации, какая тенденция намечаются в той либо иной области, какое мероприятие стоит продолжать проводить, а от каких необходимо отказываться.

Разберем данный план мероприятий более детально:

Для проведения опросов работников и ближнего окружения организации, т. е. изучения и анализа их мнения о компании, нами была разработана форма анкеты.

Создание миссии ООО «Транзит.ру». После проведения опросов работников и ближнего окружения организации с анализом их мнения о компании будет оправдано создание миссии для ООО «Транзит.ру», применяя данные проведенного изучения.

Аспекты миссии:

— задача работы компании,.

— сфера функционирования компании,.

— философия компании,.

— способы достижения поставленных задач,.

— способы взаимодействия компании с обществом (социальные политики компании).

Вместе с вышеприведенными характеристиками компании при создании миссии значительным является отображение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает компания. Следовательно, нужно обеспечить поэтапный процесс вовлечения работников организации к формулированию миссии компании — от лидера к его окружению и топ-менеджерам, затем к расширенной команде руководства среднего звена и основных специалистов. К деятельности с концепцией лидера подключается окружение лидера и топ менеджер организации — они дополняют идею лидера своим содержанием, проясняют спорные проблемы и согласовывают свои интересы, и готовят предварительную формулировку миссии компании, которую выносят на командную работу.

Рисунок 5. Миссия ООО «Транзит.ру» .

Совокупность ответов на данные проблемы и будет составлять миссию компании.

Таким образом, на очередном совещании руководство может дать своим работникам задание найти решение проблем. Лучше всего, если руководство сразу на совещании раздаст бланки с вопросами, на которых работники и будут писать ответ.

После того, как работники ответят на опрос — руководству нужно будет оценить данные ответы и сформулировать миссию (1) — брендовый слоган, а затем миссию (2) — главная задача существования компании.

3. Для размещения рекламного баннера в Интернете нужно сначала провести изучение цен на данные услуги предприятий города. Следовательно, мы связались с такими компаниями, которые занимаются формированием и размещением баннеров и контекстной рекламы, чтобы узнать ценовой диапазон данных предприятий. Нас интересует баннер 479×70 — не более 16 килобайт, так как является наиболее популярным по причине соответствия цены качеству.

Таблица 5. — Цены предприятий на производство и размещение баннеров и контекстной рекламы на протяжении месяца в Интернет.

Главная концепция баннера: Сочный сладкий Транзит.ру практически даром — такси Транзит.ру — быстрее, надежнее, дешевле — (телефоны для связи).

Контекстную рекламу нужно разместить на популярных поисковых системах Яндекс, Gооglе, Rаmblеr, Mаil. Следовательно, на Яндекс такая реклама будет стоить от 300 до 60 000 рублей в месяц, на остальных сайтах подобную рекламу можно разместить через фирму Bеgun, что будет стоить от 240 до 60 000 рублей в месяц на одном сайте. Подобная стоимость зависит от количества показов рекламы в сутки либо от количества кликов в сутки. Один клик стоит от 10 до 30 копеек, а один показ примерно 1 рубль.

Контекстная реклама будет являться рекламной ссылкой на сайт ООО «Транзит.ру». Главными словами для поиска будут: такси, Ростов-на-Дону, недорого. стратегия перевозка рентабельность заказчик.

4. Поиск потенциальных заказчиков. Прямая почтовая рассылка, рекламная рассылка (Директ-маркетинг), рассылка коммерческого предложения услуг по перевозкам по факсу и электронной почте. Отправка по конкретным адресам потенциальных заказчиков разных предложений, объявлений, напоминаний и других данных. Рассылка рассчитана на получение измеряемого отклика, и ее задача состоит в установление долговременных отношений с заказчиками.

Также практикуются звонки, фирмы (кафе, рестораны, бары) находятся в ДУБЛЬГис. Телефонные переговоры в виде коммерческого предложения:

1) Заключить договор на оказание авто услуг по перевозке работников фирмы;

2) Заказывать такси для себя и своих заказчиков за наличный расчет;

3) Совместное производство визиток, т. е. на одной стороне — информация о нашей организации, а на другой их информация, если визитка довольно хорошего качества стоит 1,6 рубля, то каждой стороне она обойдется по 86 копеек;

4) При каждом заказе нашего такси за наличный расчет, мы им на счет откладываем по 6 рублей, и в конце недели либо месяца привозим работникам организации данные деньги, либо кладем их на телефон.

7. Распространения листовок с данными о функционирования организации с купоном на предоставление скидки предъявителям. Во-первых, для этого нужен макет листовки, во-вторых, напечатанные листовки и, в-третьих, люди, которые будут распространять листовки.

Для начала нужно убедиться, что реклама, распространяемая таким способом принесет итог. Нами был разработан примерный образец, данный листовки.

Такие листовки можно распечатать самим, т. е. работнику, отвечающему за проведение промоакции в условиях офиса. Для этого понадобится бумага для печати, принтер, картридж для принтера, компьютер и ножницы, чтобы разрезать листовки.

Для проверки итогов действия данный рекламы и для минимизации расходов, можно в офисных условиях изготовить листовки. Разрезать листовки будут операторы в промежутках между принятиями заказов.

Затем нужно найти промоутеров, которые будут раздавать данные листовки в людных местах города и раскидывать их по почтовым ящикам.

Через интернет можно нанять студентов на 2−4 часа в день с оплатой 200 рублей в час. Если за одну секунду возле станции метро проходит в среднем по пять человек, то за минуту — это будет 300 человек, а за час — 19 000 человек. Следовательно, 4 промоутера за четыре часа могут вместе раздать до 299 000 листовок. Расходы на оплату труда промоутерам составит 3200 рублей.

7. Распространять визитки могут водители среди заказчиков. Проходимость за сутки составляет от 26 до 80 заказчиков, таким способом в месяц можно распространить до 2100 визиток, не считая того, что распространяют работники фирмы среди знакомых. Еще присутствует возможность аренды мест для визиток на стендах в бизнес-центрах, кафе, магазинах и других общественных мест.

Мы связались с компаниями, которые предоставляют услуги печати визиток и аренды мест для визиток на стендах, чтобы провести изучение цен.

Таблица 6. — Цены предприятий на производство и размещение визиток на стендах Ростова-на-Дону.

Как видим из вышеприведенной таблицы на печать визиток цены варьируются от 80 копеек до 20 рублей. В главном стоимость визитки зависит от качества печати, цветности, слоя заливки краски, размера и количества заказа. Нам нужны цветные визитки, яркие и четкие, стандартного размера, так как на них изображены Транзит.ру и мелким шрифтом написан перечень услуг такси «Транзит.ру» .

Такая визитка стоит 1,6 рубля. Мы можем печатать свою информацию на одной стороне визитки, а на другой будет информация какой-нибудь другой фирмы, следовательно, одна визитка нам будет обходиться в 86 копеек.

Таким образом, на месяц организации необходимо около 2000 тысяч визиток для распространения среди заказчиков и еще необходимы визитки для размещения на стендах.

Для начала можно арендовать места для визиток на десяти стендах в разных концах города, т. е. в месяц это будет стоить 16 000 рублей.

На каждый стенд в среднем в месяц необходимо по 600 визиток, т. е. для 10 стендов понадобится 6000 визиток, следовательно, в месяц нужно по 8000 визиток, что будет стоить 6260 рублей.

9. Для размещения рекламных щитов и плакатов на улицах и транспорте нужно сначала провести изучение по ценам на данные услуги предприятий города.

Таблица 7. — Цены предприятий на производство и размещение на протяжении месяца рекламных щитов и плакатов на улицах и в бизнес-центрах Ростова-на-Дону.

Из таблицы видим, что стоимость формирования рекламного щита колеблется от 800 до 174 220 рублей. Стоимость рекламного щита зависит от размера, цветности, материалов, из которых он будет изготовлен и оборудования. Лучше всего остановить свой выбор на щите стандартного размера 3X7 м, данный щит уже стал классикой и завоевал первые места в рейтингах рекламных щитов по окупаемости и привлечению заказчиков.

Размещение щита на улицах города стоит от 200 до 22 000 рублей, стоимость опять же зависит от размера щита, от места его размещения, от конструкции, на которой щит будет крепиться.

Также есть фирмы, которые предлагают услугу 2 в 1, т. е. формирование и размещение щита одновременно, стоимость данный услуги колеблется от 17 000 до 16 000 тысяч рублей.

Стоимость на размещение рекламы на транспорте колеблется от 240 до 14 890 рублей, обычно формирование рекламных плакатов входит в стоимость размещения рекламы. Стоимость размещения рекламы зависит опять-таки от размера плаката, от стоимости материалов, из которых изготавливается плакат, от вида транспорта, на котором размещена данная реклама, от срока размещения, обычно договор на размещение рекламы на транспорте заключается минимум сроком на 3−4 месяца, а также от того, в каком месте размещена реклама: внутри либо снаружи, сбоку, сзади, впереди, сверху либо над дверями.

Самая огромная проходимость в коммерческих автобусах, специалисты считают, что для получения итога надо размещать рекламу на 6−7 линиях транспорта.

Также одним из главных мероприятий по созданию стратегий развития компании является каждый денье либо не реже раза в неделю совещание. Для ООО «Транзит.ру» — это особенно актуально, так как компания небольшая, постоянно в офисе находятся 4−6 человек (генеральный директор, руководитель финансового отдела, руководство коммерческого отдела, бухгалтер и оператор), следовательно, для руководства не составит огромного труда время от времени узнавать мнения работников о деятельности организации, обсуждать их предложения по вопросу создания стратегий развития и объяснять концепцию создания развития фирмы, следовательно, привлекая работников к участию в управлении компаниям, тем самым повышая их мотивацию и энтузиазм. В процессе создания стратегий развития молодой компании может появляться много сложностей, по этой причине нужно, чтобы руководители могли положиться на своих работников, доверить им ответственную работу, нужно, чтобы работники были заинтересованы в развитии и процветании организации. К примеру, на данный момент работают всего 3 оператора посменно (сутки через двое), т. е. у них есть два дня выходных — они могут 1−2 часа потратить на промоушн — раздавать листовки на улице либо раскидывать их по почтовым ящикам у себя во дворе. Конечно, нужно поощрение — можно пообещать выдать премию работникам по результатам работы следующего за рекламной акцией месяца и др.

Таким образом, подводя результаты вышеизложенному, нужно вычислить главные расходы, которые понадобятся для реализации данных планов мероприятий на протяжении месяца, так как итог будет уже виден через месяц — есть ли эффект от того либо иного мероприятия, либо нет, чтобы сформировать выводы о его окупаемости и результативности.

Заключение

Стратегия является интегрированной моделью действий, которая предназначена для решения задач компании. Содержание стратегий — это наборы правил принятия решения, применяемое для установления главных направлений работы компании.

Выбор стратегий предполагает исследование альтернативных направлений развития компании, их анализ и выбор лучшей стратегической альтернативы для продаж услуг. В данном случае применяется специальный инструментарий, содержащий количественные способы составления прогнозов, разработку сценариев будущего развития, портфельную оценку.

Этапы процесса разработки стратегий:

1. «Формулирование задач» .

2. «Оценка потенциала компании» .

3. «Поиск и анализ рыночных возможностей» .

4. «Прогноз» .

5. «Детальная проработка стратегии» .

6. «Внедрение» .

Конфликтные для стратегии мнения основного персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о итогах изучений. Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегии лишь подтверждает ожидания персонала.

ООО «Транзит.ру» находится в городе Ростов-на-Дону. Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью.

Компания возникла совсем недавно, но это не мешает ей развиваться и расти. Как и любое другое компания, ООО «Транзит.ру» ставит своей главной задачей завоевание огромного сегмента рынка, рост конкурентоспособности, расширение базы заказчиков и, как следствие, повышение доходов. На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой компании нужно планировать, разрабатывать стратегии развития именно своего компании с учетом всех особенностей работы данной отрасли и главных фирм-конкурентов. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии компании и достижение ее задач. Следовательно, главной задачей каждой компании, особенно начинающего, является создание стратегий развития фирмы.

1. Александрова А. В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

2. Балашов А. П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. — 288 c.

3. Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.

4. Басовский Л. Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

5. Блинов А. О. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. О. Блинов, Х. Х. Кучмезов, Е. И. Шиповалов, А. Х. Кучмезов. — М.: ЭЛИТ, 2008. — 352 c.

6. Бухалков М. И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 506 c.

7. Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

8. Гукова А. В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: Курс лекций для бакалавров. ИНФРА-М, 2012. — 184 c.

9. Гуськов Ю. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. — 192 c.

10. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н. Л. Зайцев. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 455 c.

11. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А. Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013. — 375 c.

12. Кабанова Л. А. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности: Учебное пособие / Л. А. Кабанова, Н. Ю. Чернова; Науч. ред. С. В. Соколова. — М.: Академкн./Учебник, 2006. — 144 c.

13. Купцов М. М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М. М. Купцов. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 184 c.

14. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c.

15. Ляско А. К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А. К. Ляско. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c.

16. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c.

17. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2004. — 432 c.

18. Никитин А. В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А. В. Никитин, И. А. Рачковская, И. В. Савченко. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 188 c.

19. Никитин А. В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем: Учебное пособие / А. В. Никитин, И. А. Рачковская, И. В. Савченко. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 188 c.

20. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — М.: КноРус, 2012. — 496 c.

21. Попов С. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С. Г. Попов. — М.: Ось-89, 2013. — 176 c.

22. Родионова В. Н. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие / В. Н. Родионова, О. Г. Туровец. — М.: ИЦ РИОР, 2005. — 128 c.

23. Романов Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е. В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.

24. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; Пер. с англ. А. Р. Ганиева, Э. В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c.

25. Шилков В. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. И. Шилков. — М.: Форум, 2013. — 304 c.