Стратегическое планирование на предприятии

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

по специальности «5B50 700 — Менеджмент»

на тему «Стратегическое планирование на предприятии»

Выполнил:

студент 2 курса (2 г. о.),

заочного обучения с применением ДОТ Б. С. Илиясов Научный руководитель: к.э.н., доцент, Ж. К. Малгараева Алматы, 2013

1. Сущность, функции, принципы и методы разработки стратегического планирования

1.1 Понятие и структура стратегического планирования

1.2. Сущность, функции и принципы стратегического планирования

1.3. Методы разработки стратегического планирования

2. Стратегическое планирование в ТОО «Азиатский Газопровод»

2.1 Анализ внутренней среды организации

2.2 Анализ основных показателей производственной и финансовой хозяйственной деятельности Товарищества

2.3 Стратегия развития ТОО «Азиатский Газопровод» до 2020 года на основе ключевых направлений стратегии «Казахстан-2050»

3. Разработка рекомендаций по усовершенствованию методов и подходов стратегического планирования в ТОО «Азиатский Газопровод»

3.1 Реализация стратегического планирования путем расширения производственных мощностей предприятия

3.2 Рекомендации по усовершенствованию методов и подходов стратегического планирования в ТОО «Азиатский Газопровод»

Заключение

Список использованной литературы

Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционирует более успешно, чем организации, которые не планируют свою деятельность. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Актуальность темы

исследования. Большинство крупных отечественных предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика данного планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Экономические реформы, проведенные после приобретения независимости, открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, многие частично, либо полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество оказались в состоянии неплатежеспособности. Причин такого состояния много, но среди них и отсутствие квалифицированного планирования.

В то же время, увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Планирование — это один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе деятельности предприятия.

Рынок, оказывая воздействия на деятельность предприятия, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, конкурентам и потребителям.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования. Стратегическое планирование отличается от долгосрочного планирования. Основное отличие — в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят от того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия — это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития предприятия, а не только сосредоточена на конкретном периоде. Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Целью данной дипломной работы является определение сущности и необходимости стратегического планирования на предприятии, а также анализ производственной и финансовой хозяйственной деятельности организации в сфере газотранспортных услуг, на основании, которого даются рекомендации по усовершенствованию методов и подходов стратегического планирования.

Объектом исследования является место прохождения производственной практики — ТОО «Азиатский Газопровод» и его стратегия развития в процессе своей деятельности.

Задачи дипломной работы:

— изучить теоретические аспекты стратегического планирования;

— произвести анализ внутренней среды организации;

— произвести анализ производственной и финансовой деятельности предприятия;

— изучить стратегию развития предприятия;

— определить пути усовершенствования стратегического планирования предприятия на основе ключевых направлений стратегии «Казахстан — 2050».

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе описаны теоретические аспекты стратегического планирования, во второй главе — анализ внутренней среды, финансовых и производственных показателей ТОО «Азиатский Газопровод», а также изучение стратегии развития до 2020 года. В третьей главе приведены рекомендации по усовершенствованию методов и подходов стратегического планирования ТОО «Азиатский Газопровод».

1. Сущность, функции, принципы и методы разработки стратегического планирования

1.1 Понятие и структура стратегического планирования

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большую роль. В начале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все ещё определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя» .

В то же время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, для чего она вдруг стала нужна и какая от нее польза для фирмы.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым компания ведет свои повседневные дела, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт: [2]

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить чуткость на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой поставленную цель, которой стремится достичь компания, а стратегия — средство для достижения этой цели. Ориентиры — это более рослый уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить для фирмы ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях менеджмента является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Сам термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60−70-х гг. прошлого века для того, чтобы обозначить разницу между текущим планированием на уровне производства и менеджментом, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического планирования нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного планирования к стратегическому, явилась мысль необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического планирования. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего результативно и результативно совершать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс менеджмента с поставленной задачей осуществления миссии организации посредством менеджмента взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое планирование «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует ещё целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического планирования или же на его отличия от «обычного» планирования.

Стратегическое планирование, будучи функцией управления, является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т. д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т. е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т. е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: [5]

— определение миссии предприятия (фирмы);

— формулирование целей и задач функционирования предприятия;

— анализ и оценку внешней среды;

— анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

— разработку и анализ стратегических альтернатив;

— выбор и выполнение стратегии;

— оценка и контроль выполнения.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического менеджмента, состоит из трех подпроцессов — определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. Основная общая поставленная проблема предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

— выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

— определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

— выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной — получение прибыли. Но если тщательно обдумать тот самый вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной поставленной задачей.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся за пределами ее самой. Чтобы получить прибыль, компания должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую поставленную проблему организации. Долгосрочная поставленная проблема имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная поставленная проблема в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, для чего функционирует компания и к чему она стремится. Зная это, можно вернее предпочесть стратегию поведения.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся: [7]

* доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т. п.);

эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т. п.);

положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т. д.);

ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т. д.);

производственная мощность предприятия;

продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т. п.);

организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т. д.);

качество работы с покупателями (скорое обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т. д.);

социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т. п.);

потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования: [8]

а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным.

и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденции во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т. д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWОТ, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т. п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой пребывает компания. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

6. Выбор и выполнение стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что менеджмент не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Для успешной реализации стратегии нужно, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает компания, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

7. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются: [12]

— определение того, что и по каким показателям проверять;

— оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

— выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

— корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают совершенно определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, так как он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.2 Сущность, функции и принципы стратегического планирования

стратегический планирование мощность газотранспортный Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое планирование в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегическое планирование — это план менеджмента фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегическое планирование современной фирмой охватывает большое количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей фирме, в цельный узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит фирму к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение фирмы занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие фирмы, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий, подходов, а также выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для менеджмента членами организации. Стратегическое планирование становится все более актуальным для отечественных предприятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациям.

С формальной точки зрения, стратегическое планирование — это обоснование и отбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Можно также сообщить, что стратегическое планирование — это такое планирование организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и добиваться своей цели в долгосрочной перспективе. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать чуткость на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свое дело исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое планирование предполагает реализацию следующих функций: [14]

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется вероятность закрепить их за разными сотрудниками или отделами менеджмента.

Выделяют пять функций стратегического управления предприятием: [15]

1) Планирование стратегии;

2) Организация реализации стратегии;

3) Координация реализации стратегии;

4) Мотивация на достижение запланированных стратегических результатов;

5) Контроль за выполнением стратегии.

Планирование имеет такие подфункции, как составление прогноза, определение стратегии и бюджетирование.

Составление прогноза предшествует определению стратегических планов. Цель — предвидение перспектив развития и оценка риска. По итогам анализа руководство предприятия определяет перспективы дальнейшего развития, а также разрабатывает стратегию. Бюджетирование представляет собой стоимостную оценку всей программы распределения ресурсов.

Организация реализации стратегии предполагает создание будущего потенциала предприятия, согласование системы управления и структуры с выбранной стратегией, а также формирование корпоративной и организационной культуры, которая будет поддерживать стратегию.

Координация реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различного уровня и последовательного объединения стратегий и целей подразделений предприятия на более высоких управленческих уровнях.

Мотивация на достижение запланированных результатов связана с определением системы стимулов, которые бы побуждали сотрудников к достижению поставленных целей.

Контроль за выполнением стратегии — это непрерывное наблюдение за процессом ее реализации. Контроль призван заранее определять предстоящие опасности, выявлять отклонения от принятой стратегии и текущие ошибки.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая проблема обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т. д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования вечно содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т. е., употребить преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем менеджменте предприятием. Однако эффективность оперативного менеджмента будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заблаговременно, т. е. спланированы. В этом отношении проблема стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате менеджмента соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта дело предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала менеджмента, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций менеджмента, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на получившиеся ситуацию, что характерно для ситуационного менеджмента, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата менеджмента ряд требований, предполагает наличие следующих элементов: [18]

1. Умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т. е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют вероятность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность передвигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и вероятность изменений в фирмы.

2. Способность выявить необходимость изменений в фирмы. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики немаловажно выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии фирмы. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения фирмы к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

— Готовности работников аппарата менеджмента реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

— Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить фирму в подготовленность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

3. Способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий.

В теории планирования выделяют следующие принципы планирования (по А. Файолю):

— Единства;

— Непрерывности;

— Гибкости;

— Точности;

— Принцип участия (дополнительный принцип Р. Акоффа).

Принцип единства предопределяет системность планирования, означающей существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели.

Принцип непрерывности планирования основывается на использовании взаимосвязи элементов и одновременности внесения изменений плана по горизонтали и вертикали управления.

Регулирование и координация в управлении процессами планирования основываются на общих аксиоматических правилах:

— нельзя планировать эффективно, если на данном уровне управления планирование не связано с планированием функциональных служб (управлений, отделов, секторов);

— любые изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других по линиям (каналам) взаимосвязей.

На каждом уровне управления осуществляется интеграция плановой деятельности и каждый план вышестоящего уровня управления является интегрированным и более расширенным (но менее детализированным), чем план нижестоящего уровня. План функционального подразделения на одном уровне управления является составной частью общего плана данного уровня.

Предпосылками непрерывности планирования являются:

— неопределенность и изменчивость внешних факторов производственной, хозяйственной и финансовой деятельности предприятия;

— изменчивость внутренних факторов производства, стратегических целей, ценностей и возможностей предприятия.

Принцип гибкости планирования связан прежде всего с включением в методы и процессы планирования возможностей внесения изменений.

Точность планирования связана как с определением общего и локальных периодов разработки плана предприятия, так и с требованиями к детализации планов и качеству исполнителей — разработчиков плана.

Принцип участия означает, что каждый работник предприятия в определенной мере становится участником плановой деятельности.

Принципы стратегического планирования: селективность целей, вариантность плановых расчетов, комплексность разработки стратегии выводят исходя из его методологических особенностей как основы стратегического управления.

В определении принципов стратегического планирования необходимо учитывать систему планирования, предшествующую стратегическому планированию как новому виду планирования более высокого уровня развития. Стратегический план должен определить, что делать, а тактические и оперативные планы — как это сделать.

В процессе стратегического планирования необходимо ответить на три принципиальных вопроса: направление движения? (миссия, цели, задачи), состояние? (внешняя среда, угрозы и возможности, сильные и слабые стороны, соответствие целей и средств их достижения), как достичь цели? (планы действий, ресурсы, результаты).

Принципы — это основные аксиоматические правила. Стратегическое планирование основывается на выработке общей стратегии организации (миссии) и разработке и выборе локальных стратегий: маркетинга, производства, ресурсного обеспечения, сбыта, конкурентных преимуществ, инвестиций и др.

1.3 Методы разработки стратегического планирования

Стратегическое планирование формирует план на долгосрочную перспективу (свыше 3−5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития предприятия как базовую основу стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования компании. В соответствии с этим в стратегическом планировании выявляются и учитываются экономические закономерности по взаимодействию множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций: [22]

1) определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия;

3) формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов.

В соответствии с этим в процессе стратегического планирования осуществляется обоснование:

— перспективной цели развития предприятия, ее уточнение с учетом изменения условий его деятельности;

— стратегии развития предприятия, в которой формулируется концепция и основные направления развития;

— плана долгосрочного (стратегического) развития предприятия.

Стратегический план выявляет задачи, которые в соответствии с концепцией необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования — целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов.

Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта — одна из задач стратегического планирования.

В основе разработки любого плана лежит определение исходного и конечного состояний, на которых и сосредоточено внимание в процессе составления плана.

В стратегическом планировании при определении конечного состояния предприятия в долгосрочной перспективе применяется два подхода: планирование от достигнутого уровня в соответствии со сложившимися закономерностями и тенденциями развития предприятия и планирование от конечных целей. В первом случае предполагается, что сложившиеся темпы роста и механизм управления деятельностью предприятия существенно не изменяются в течение планируемого периода.

При этом учитываются ресурсные возможности, их расширение и качественное совершенствование в пределах сложившихся темпов и пропорций. Важной задачей, решаемой при данном подходе, является достижение соответствующих параметров сбалансированности между ресурсами (материальными, финансовыми и трудовыми) и объемами деятельности предприятия. Методологически этот подход состоит в том, что исходя из ожидаемых ресурсов оптимизируются темпы роста объема реализации и производства товаров и услуг, а также пропорции развития подразделений предприятия. Эти процедуры завершаются разработкой мероприятий по повышению эффективности использования ресурсной базы. Подход, учитывающий ресурсные возможности, необходимо рассматривать в комплексе с целевым подходом.

Планирование от конечных целей предполагает: [23]

— уточнение цели и задач деятельности предприятия с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде;

— обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования;

— анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижении желаемого уровня, оценку возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия;

— уточнение и взаимоувязку показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также изменения предпочтений потребителей товаров и услуг (по видам деятельности предприятия).

Эти два подхода предполагают использование методов планирования, дифференцированных адекватно процедурам и идее стратегического плана.

В соответствии с этим при разработке стратегического плана используются следующие методы планирования:

— экстраполяции — планирование от достигнутого уровня на основе трендовых моделей, многофакторной математической модели;

— программно-целевой — планирование от конечных целей на основе комплекса целевых нормативов и показателей, описывающих идеальное состояние предприятия в будущем;

— имитационное моделирование — установление предельно-допустимых параметров развития предприятия, построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов с целью изучения степени их влияния на развитие предприятия в будущем (на основе имитационной модели происходит взаимоувязка программно-целевого и экстраполяционного вариантов развития с помощью поиска наиболее рационального целевого развития предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды);

— сетевое планирование — одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических и долгосрочных планов.

В комплексе методов следует выделить применение сетевого планирования, что способствует решению следующих задач:

— синхронизировать развитие видов деятельности и подразделений предприятия по достижении параметров стратегического плана предприятия;

— обоснованно выбирать цели развития подразделений предприятия с учетом планируемых конечных результатов на основе разукрупнения комплекса целей и задач до конкретных мероприятий и определения их исполнителей;

— устанавливать задания подразделениям на основе их взаимоувязки со стратегическим планом предприятия;

— привлекать к составлению планов непосредственных исполнителей основных этапов планируемых работ;

— прогнозировать своевременность выполнения основных работ, сосредоточенных на критическом пути;

— определять потребность в ресурсах и координировать их поступление и рациональное использование;

— составлять сетевые графики выполнения работ с учетом формирования единого сетевого графика и графиков выполнения работ подразделениями.

Стратегическое планирование помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического планирования выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров, поставляя необходимую информацию для принятия обоснованных решений.

Разработка стратегического плана включает следующие этапы: [24]

— формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;

— обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;

— определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;

— обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап — формирование целей долгосрочного развития предприятия — очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

— должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);

— должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);

— может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения «дерева целей» (сопоставимость целей и задач);

— должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

— являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;

— определяют перспективность ведения бизнеса;

— служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Содержание цели зависит от внешних условий деятельности предприятий, государственной системы регулирования предпринимательства; реальных возможностей предприятия в осуществлении маневра и применяемых средств ведения бизнеса: срока жизни предприятия, субъективных факторов (квалификации высшего руководства, давления других субъектов рынка и т. д.).

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).

2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.

3. Прибыльность предприятия.

4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.

5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.

6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.

7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.

8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия.

2-й этап — обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:

— устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;

— эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;

— инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

— миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ — очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;

— высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг — выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект «синергии» за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;

— ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

— стратегия концентрированного роста — включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;

— стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);

— стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;

— стратегия сокращения — включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

— корпоративная — предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;

— деловая (бизнес-стратегия) — разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;

— функциональная — управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;

— операционная — включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.

3-й этап — разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:

— определение потенциала рынка и его конъюнктуры;

— изменение качественных потребностей в продукции и услугах;

— рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

Изменение внутренней среды:

— рост объемов производства и реализации продукции и услуг;

— качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;

— конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

— анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;

— анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;

— подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

4-й этап — разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура стратегических планов включает:

1. Общефирменный сводный стратегический план:

— общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;

— стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;

— план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).

2. Планы по видам бизнеса:

— бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;

— основные показатели развития видов бизнеса;

— планы новых продуктов и технологий.

3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:

— коммерческой деятельности;

— развития производства;

— развития материально-технического снабжения;

— развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).

4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:

— план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);

— реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:

5. Планы совершенствования системы управления (руководства):

— расстановки и резерва руководящих кадров;

— развития персонала;

— совершенствования организационной структуры управления;

— совершенствования системы стимулирования персонала;

— развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают: [25]

— в развитие стратегического плана;

— как правило, на всех уровнях управления;

— на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;

— для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается: [26]

— определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;

— формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;

— планирование действий и разработка календарных планов и графиков;

— контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.

2. Стратегическое планирование в ТОО «Азиатский Газопровод»

2.1 Анализ внутренней среды организации

Самая молодая отрасль энергетики — газовая промышленность Казахстана стала развиваться относительно недавно, в 70-е годы прошлого столетия. В «Казахской Советской энциклопедии» за 1981 год отмечено, что «наличие больших промышленных запасов природного газа, высокая эффективность его использования и сравнительно низкая капиталоемкость позволяют в короткие сроки изменить структуру топливного баланса республики в пользу газа. Перспектива развития газовой промышленности в Казахстане велика». Создание единого народнохозяйственного комплекса послужило причиной построения на территории Казахстана крупнейших магистральных газопроводов Бухара — Урал, Средняя Азия — Центр и Бухара — Ташкент — Фрунзе — Алма-Ата, по которым до сих пор голубое топливо доставляется потребителям. Единая газотранспортная система управлялась из центра, в республике же основное руководство осуществлял Казглавгаз. Туркменский и узбекский газ нужно было доставлять на север по территории Казахстана. Примечательно, что магистральные газопроводы проектировались и проводились по западным регионам Казахстана, именно там, где расположены основные месторождения казахстанских углеводородов.

С обретением Казахстаном независимости управлением магистральной частью газотранспортной системы занималась отечественная государственная структура «Казахгаз». Однако эффективное хозяйствование требовало значительных капитальных вложений, и не только для оперативной работы и подержания сетей в исправном состоянии, но и для их развития. «Казахгазу» в силу объективно сложившихся обстоятельств не удалось решить эти проблемы, и на правительственном уровне было принято решение о привлечении иностранных инвесторов.

В феврале 2000 года национальной транспортной компанией «КазТрансОйл» создана дочерняя структура «КазТрансГаз», которая владеет 100% акций компании «Интергаз Центральная Азия» и 50% акций компании ТОО «Азиатский Газопровод».

Товарищество с ограниченной ответственностью «Азиатский Газопровод» (далее — Товарищество) создано в соответствии с Соглашением между Правительством Республики Казахстан и Правительством Китайской Народной Республики о сотрудничестве в строительстве и эксплуатации газопровода Казахстан-Китай от 18 августа 2007 года, Соглашением об основных принципах строительства и эксплуатации газопровода Казахстан-Китай между Акционерным обществом «Национальная компания „КазМунайГаз“ и Китайской Национальной Нефтегазовой Корпорацией от 8 ноября 2007 года, соответствующими решениями Акционерного Общества „Национальная Компания КазМунайГаз“» и Акционерного Общества «КазТрансГаз» (с казахстанской стороны) и Китайской Национальной Нефтегазовой Корпорации и Trans-Asia Gas Pipeline Company Limited (с китайской стороны) в целях осуществления совместного строительства и эксплуатации магистрального газопровода Казахстан-Китай из РК в КНР (далее — Газопровод). Товарищество с ограниченной ответственностью «Азиатский Газопровод» является совместной компанией, созданной на равнодолевой основе с уставным капиталом, составляющим 1 200 000 000 тенге. Участниками Товарищества являются АО «КазТрансГаз» (РК) и Trans-Asia Gas Pipeline Company Limited (КНР).

Уставом определено, что Товарищество осуществляет финансирование, проектирование, строительство, эксплуатацию Газопровода и транспортировку газа с Туркмении и Узбекистана транзитом через Республику Казахстан в КНР.

Товарищество с ограниченной ответственностью «Азиатский Газопровод» имеет статус юридического лица, создано в соответствии с законодательством Республики Казахстан, пользуется всеми предоставленными ему правами и исполняет свои обязанности согласно законодательству Казахстана, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. ТОО «Азиатский Газопровод» зарегистрировано Департаментом юстиции г. Алматы 15 февраля 2008 года.

Представительство Товарищества создано по решению участников компании 4 августа 2008 года в г. Астана. Целью создания Представительства является осуществление деятельности, связанной с представительством и защитой интересов ТОО «Азиатский Газопровод», обеспечение взаимодействия Товарищества с Участником — АО «КазТрансГаз», выполнение заданий и поручений Товарищества по работе с партнерами в г. Астана с участием Товарищества, а также содействие в координации мероприятий, проводимых государственными органами или иными лицами в г. Астана с участием Товарищества.

Кадровая политика предприятия направлена на эффективную занятость персонала, совершенствование корпоративной культуры, обучение и развитие персонала, поддержка молодежи, мотивация персонала.

Обязательства корпоративной идеологии перед сотрудниками включают в себя:

— уважение прав сотрудников;

— предоставление достойных и безопасных условий труда и конкурентоспособных условий оплаты труда;

— содействие профессиональному развитию, реализации потенциала и проявлению инициативы.

Оценки и развитие персонала: присуждения стипендии и образовательных грантов по программам обучения в Казахско-Британском Техническом Университете, а также в Китайском Нефтяном Университете (Пекин, КНР) с последующим приемом на работу. С 2009 года по 2013 год повысили уровень квалификации свыше 140 работников ТОО «Азиатский Газопровод» посредством участия в семинарах, тренингах, сертификационных программах, конференциях.

Основные функциональные обязанности в структуре ТОО «Азиатский Газопровод»: [29]

Функциональные обязанности Генерального директора:

— Ставит задачи перед своими заместителями и исполнительными директорами, директорами и заместителями директоров департаментов;

— В соответсвии с законодательсвом назначает на должность и снимает с нее начальнков структурных подразделений и начальников нижних уровней;

— В соответствии с установленным порядком указанным в законодательстве накладывает взыскания;

— Объявляет поощрения, премии подчиненным;

— Расписывается в приказах управления.

Основные функциональные обязанности первого заместителя Генарального директора — Руководителя ГУП:

— Ставит задачи перед заместителями Генерального директора и всеми департаментами в рамках своей компетенции, установленной в положении Товарищества;

— Контролирует все технические и другие работы, проводимые в компании и отчитывается о ходе работ Генеральному директору;

Основные функциональные обязанности главного бухгалтера:

— Ставит задачи перед центральной бухгалтерией и департаментом казначейства;

— Контролирует бухгалтерские операции и отчитывается первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору о проделанных бухгалтерских операциях.

Основные функциональные обязанности заместителя Генарального директора по коммерции:

— Ведет переговоры с потенциальными подрядчиками и поставщиками услуг;

— Ставит задачи перед исполнительными директорами по маркетингу, департаментом закупок и мониторинга исполнения договоров, департаментом маркетинга и коммерческого развития, департаментом учета транзитного газа и таможенных процедур;

— Возглавляет комиссию по закупке услуг согласно соотвествующим процедурам.

Основные функциональные обязанности заместителя Генарального директора по административным вопросам:

— Контролирует все административные работы организации и представительства в г. Астане;

— Является ответственным за обеспечение необходимыми материалами, оборудованием и транспортом соответствующих сотрудников организации.

Организационная структура ТОО «Азиатский Газопровод» выглядит следующим образом (см. рисунок 1):

Рисунок 1 — Организационная структура ТОО «Азиатский Газопровод»

Основные функциональные обязанности заместителя Генарального директора по экономике:

— Ставит задачи по формированию бюджета перед департаментом экономики и бюджетного планирования, по развитию деятельности компании — исполнительному директору и департаменту коорпоративного развития, а также курирует вопросы департамента информационных технологии и телекоммуникаций.

— Контролирует платежи и отчитывается первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору о проделанных работах и прогнозах на будущий период.

Основные функциональные обязанности Заместителя Генерального директора по эксплуатации:

— Ставит задачи перед Техническим директором, директорами соответствующих департаментов, начальниками производственных объектов;

— Ведет контроль за техническими работами непосредственно на объекте и отчитывается о ходе работ первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору.

Основные функциональные обязанности Заместителя Генерального директора — Заместителя руководителя ГУП:

— Ставит задачи перед координаторами и департаментом управления проектными работами, департаментом капитального строительства и пуско-наладочных работ, департаментом аналитики и контроля, департаментом логистики;

— Ведет контроль за реализацией проекта и строительства объектов и отчитывается о ходе работ первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору.

Основные функциональные обязанности исполнительного директора по правовым вопросам:

— Ставит задачи перед департаментом правового обеспечения и службой по земельным вопросам;

— Курирует вопросы правового характера и отчитывается о ходе работ первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору.

Основные функциональные обязанности Группы советников:

— Консультируют Генерального директора в части правовых, экономических и технических вопросов;

— Принимают участие в приемке дорогостоящих закупаемых материалов и оборудования, оценке специалистов вновь принимаемых на работу и отчитывается о ходе работ первому заместителю Генерального директора и Генеральному директору.

Основные функциональные обязанности Службы безопасности:

— Курирует вопросы по обеспечению безопасности в офисе организации и подрядчиками на объекте.

В первую очередь важным компонентом политики компании является материальное стимулирование сотрудников к работе. Это и высокие заработные платы, и частые премии, и крупные бонусы всем без исключения сотрудникам. В принципе, это обычные инструменты мотивационной политики любой процветающей и развивающейся организации, но нигде больше нельзя увидеть, чтобы директор компании решил распространить среди сотрудников колоссальную сумму денег только лишь из-за того, что транспортировка объема газа превзошла миллиард м³/год. Так персонал ТОО «Азиатский Газопровод» дважды получал 2 и 4 миллиона долларов. Эти деньги распространялись среди всего персонала вне зависимости от стажа работы и занимаемой должности. Несложно посчитать, что каждый сотрудник в среднем получил около 1 и 2 тысяч долларов в течении 2 экспериментов. Хоть и директор не считает это инструментом мотивационной политики, а лишь пожеланием владельца, но стимул к работе и к достижению новых высот трудно было переоценить. В этом году Генеральный директор уже сделал заявление о том, что в 2013 году распределит 6 миллионов долларов среди своих работников, если компания достигнет запланированных показателей, в чем не приходится сомневаться, учитывая все успехи компании и ее темп роста. Помимо вышеперечисленных мероприятий, относящимся к материальным инструментам мотивации сотрудников, сотрудникам в течение года несколько раз выдаются бонусы и премии, минимальный размер которых не ниже 1000 долларов (для начинающих работников).

Управление персоналом в компании способствует продвижению по карьерной лестнице наиболее инициативных и талантливых, выстраивает эффективную систему обучения и социальных программ. Руководители, в свою очередь, создают максимально комфортные условия для творчества своих подчиненных. Наиболее опытные сотрудники компании оказывают поддержку новичкам, способствуют их скорейшей адаптации к новому рабочему месту и интеграции в команду.

Компания приветствует активное участие сотрудников в жизни компании, что способствует развитию корпоративной культуры и внутреннего сотрудничества. ТОО «Азиатский Газопровод» оценивает и всячески поощряет любые идеи сотрудников, реализация которых может быть важна для развития компании.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. В ТОО «Азиатский Газопровод» проводятся следующие виды мотивационной деятельности, как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом:

— премия — довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии;

— финансовая помощь, куда можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника;

— отпуска и праздники, важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты;

— качества и условия работы;

— оборудование, ноутбук, мобильный телефон и т. д., которые могут использоваться также и в личных целях;

— ответственность, где большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде;

— продвижение и рост, где ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;

— признание и поощрение.

В ТОО «Азиатский Газопровод» схемы мотивации это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель — найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации.

Кадровая политика компании определяет единую для всех подразделений компании политику в области управления человеческими ресурсами и социальной поддержки персонала.

Основные цели Кадровой политики:

— Эффективное управление, развитие и использование человеческого капитала для обеспечения своевременного качественного достижения всех стратегических целей и задач, стоящих перед компанией;

— Создание конкурентоспособного сплоченного коллектива, нацеленного на техническое, технологическое и управленческое лидерство в экономике Казахстана.

Основные принципы Кадровой политики:

— Компания уважает и ценит свой персонал, создавая лучшие условия для трудовой деятельности, карьерного роста, самосовершенствования, а также материального и морального благополучия работников;

— Работники прилагают все усилия для достижения стратегических целей компании и служат ее интересам;

— Компания стремится установить с каждым работником длительные трудовые отношения;

Основные задачи Кадровой политики в 2013 г.:

— Оптимальное размещение действующего персонала;

— Обеспечение повышения производительности труда на 3%;

— Текучесть кадров — не более 11%;

— Обеспечение обучения правилам безопасности и охраны труда — 100% рабочих всех категорий;

— Обучение новым технологиям — не менее 10% рабочих основных профессий;

— Обеспечение внешнего обучения персонала по направлениям, связанным с совершенствованием управления и повышением эффективности бизнеса, в пределах бюджетных средств, предусмотренных на эти цели;

— Разработка и внедрение мотивирующей и прозрачной системы оплаты труда, основанной на уровне квалификации, компетентности и результативности труда работников;

— Обеспечение обратной связи во взаимоотношениях компании с ее трудовым коллективом: прием по личным вопросам;

— Участие в соревнованиях работников нефтегазоаой отрасли;

— Обеспечение высокого уровня знаний английского языка работниками и проведение организационных мероприятий, усиливающих командную работу, лояльность, благоприятную и творческую атмосферу в трудовых коллективах;

— Исследование и изучение опыта передовых компаний в области управления человеческими ресурсами с целью использования положительных результатов в осуществления кадровой политики.

Сдельная заработная плата — это форма оплаты труда наемного работника, при которой заработок зависит от количества произведённых им единиц продукции или выполненного объёма работ с учётом их качества, сложности и условий труда.

Наиболее целесообразно использовать сдельную оплату труда в следующих условиях:

— потребность в увеличении объёмов деятельности;

— наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного работника;

— необходимость на данном участке стимулировать работника к дальнейшему увеличению объёма работы;

— возможность увеличить объём выполняемой работы не в ущерб качеству;

— возможность точного определения объёма выполненной работы и контроля за качеством выполняемой работы, позволяющих исключить приписки и искусственное завышение объёма работы;

— при организации труда, исключающей или сводящей к минимуму простои в работе из-за несвоевременного поступления чертежей, документов и т. д.;

— при применении технически обоснованных норм труда.

При данном методе оплаты труда, как и в других методах, есть свои недостатки. При использовании сдельной оплаты труда существует опасность:

— снижения качества производимой продукции,

— ухудшения обслуживания оборудования и как результат преждевременного выхода оборудования из строя,

— нарушения режима технологического процесса,

— нарушения требований техники безопасности и перерасход сырья.

На примере ТОО «Азиатский Газопровод» можно наблюдать сдельную оплату труда. Основным документом для планирования, учета и оплаты труда рабочих является сдельный наряд. Он содержит перечень, состав и срок выполнения работ с указанием условий производства, полного и фактического объема выполненных работ, норм затрат времени и расценок на единицу работ, а также весь их объем. Сдельный наряд составляет руководитель структурного подразделения при участии нормировщика и выдает рабочим перед началом работы. После завершения и приемки работы сдельный наряд закрывается, в нем подсчитываются нормативное время и сумма заработной платы. Затем сдельный наряд сдается в бухгалтерию для расчета заработной платы.

Инженером нормировщиком ведется ежемесячный анализ выполнения норм выработки и состояния заработной платы рабочих сдельщиков. В данном анализе описывается производительность труда каждого подразделения, описывается плановая и фактическая численность рабочих на отработанный месяц по каждому департаменту (объекту). Отражается объем выполненной работы и сдельный их заработок. В итоге высчитывается выполненный объем работ за месяц в процентах, который отражает производительность каждого подразделения в отдельности и в целом всей организации.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный и доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Необходимо регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации. Проведение SWOT-анализа дает возможность более четко представлять себе преимущества и недостатки предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. Даже если есть уверенность, что всё и так понятно, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ.

SWOT анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения. Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации, слабости (Weaknesses) — недостатки организации, возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Организации на рынке, угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. SWOT-анализ в предприятия определяет промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.

Таблица 1 — SWOT анализ основной деятельности компании ТОО «Азиатский Газопровод»

Приведенный анализ демонстрирует первенство и монопольный характер компании на рынке, предоставляет свои услуги по самым низким тарифам и весь спектр услуг, но затратные и низко производительные технологии препятствуют росту компании.

Проведенный SWOT анализ, четко представляет преимущества и недостатки предприятия, а также определяет ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасности и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы организации.

Для промышленных предприятий применение SWOT-анализа открывает возможность более эффективного стратегического анализа внешней и внутренней среды, что в наше время дает предприятию реальные конкурентные преимущества. Также целесообразно использовать SWOT-анализ для разработки новой и корректировки уже имеющейся стратегии.

2.2 Анализ основных показателей производственной и финансовой хозяйственной деятельности организации

Как указано выше, ТОО «Азиатский Газопровод» вместе с финансированием, проектированием, строительством осуществляет эксплуатацию газопровода и транспортировку газа с Туркмении и Узбекистана транзитом через Республику Казахстан в КНР.

Маршрут магистрального газопровода «Казахстан — Китай» проходит по территории Казахстана через Южно-Казахстанскую, Жамбылскую и Алматинскую области до г. Хоргос Синьцзян — Уйгурского автономного округа на территории Китая [31, стр. 15].

Таблица 2 — Административные территории вдоль трассы магистрального газопровода «Казахстан — Китай»

В состав сооружений магистрального газопровода «Казахстан — Китай» входят следующие сооружения:

— трубопровод в 2 нитки Д1067мм протяженностью — 1300 км;

— перемычки между 1 и 2-й нитками газопроводов — 21 шт.;

— подключение к существующим газопроводам (точки отбора) — 3 шт.;

— линейные крановые узлы — 84 шт. (на 2 нитки);

— охранные крановые узлы — 36 шт. (на 2 нитки);

— узлы запуска-приема очистного устройства (УЗПОУ) — 18 шт. (на 2 нитки);

— вертолетные площадки — 26 шт.;

— переходы через малые реки — 110 шт. (на 1 нитку);

— переходы через автодороги (в футляре 1422×15,9мм) — 83 шт. (на 1 нитку);

— переходы через железные дороги (в футляре 1422×15,9мм) — 11 шт. (на 1 нитку);

— переходы через каналы и оросительные системы — 148 шт. (на 1 нитку);

— балластировка пригрузами — 4520 шт.;

— опознавательные знаки местонахождения трубопровода — 3008 шт.;

— компрессорные станции — 7 шт.;

— газоизмерительная станция — 1 шт.

Проектная производительность:

— 30 млрд. м3/год для участка от границы Республики Узбекистан и Республикой Казахстан до г. Шымкент (Кереит), при этом рассчитан вариант повышения производительности до 40 млрд. м3/год, за счет увеличения количества компрессорных станций на второй очереди развития газопровода, если будет принято решение о поставках газа из Туркмении или Узбекистана в альтернативу поставкам газа из Казахстана (Бейнеу);

— 40 млрд. м3/год для участка от г. Шымкент (Кереит) до г. Алматы;

— 30 млрд. м3/год для участка от г. Алматы до г. Хоргос (КНР);

Объем поставок газа в КНР (в соответствии с поэтапным вводом объектов):

— 13 млрд. м3/год в 2010 году;

— 15 млрд. м3/год в 2011 году;

— 25 млрд. м3/год в 2012 году;

— 30 млрд. м3/год в 2013 году и далее;

Срок поставок газа — не менее 30 лет.

В настоящее время в производственном и административно-управленческом секторе ТОО «Азиатский Газопровод» трудятся 948 человек.

Планирование финансов на предприятии осуществляется для решения следующих задач:

— обеспечение денежными ресурсами потребностей производства для бесперебойного его функционирования, технического и социального развития предприятия;

— выполнение предприятием плановых заданий по платежам средств в местный бюджет;

Как видно из таблицы 3, собственный капитал предприятия превышает заемный, что говорит о благоприятном финансовой положении компании. Доля собственного капитала превышает рекомендуемого значения (70%) на 18% - 87,88%. Компания не имеет зависимость от заемных средств.

Таблица 3 — Анализ динамики и структуры источников капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010;2011гг.

В следующей таблице приведены данные о состоянии капитала предприятия за 2011;2012гг. В 2012 году доля собственного капитала незначительно увеличилась, когда доля заемного капитала снизилась примерно до 4%. Тем не менее, тенденции является положительной, предприятие не имеет сильной зависимости от заемного капитала.

Таблица 4 — Анализ динамики и структуры источников капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2011;2012 г.

Рисунок 2 — Структура капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010 г.

Рисунок 3 — Структура капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2011 г.

Рисунок 4 — Структура капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2012 г.

Рисунок 5 — Динамика изменения капитала ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010 — 2012 гг.

Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ТОО «Азиатский Газопровод». С 2010 по 2012 год в баланс предприятия произошли следующие изменения:

— Текущие активы уменьшились на -123 620 199 тенге, или на -16,7%, за счет того, что прочая дебиторская задолженность и расходы будущих периодов уменьшилась на -27%, денежные средства на -8,5%;

— Долгосрочные активы увеличились за счет увеличения прочих долгосрочных активов на 47%;

— Собственный капитал предприятия увеличился на 158 873 588 тенге, или на 15,9%;

В целом, как видно из таблицы 5, анализ показал значительные изменения в структуре активов и пассивов предприятия.

Таблица 5 — Горизонтальный анализ баланса ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010;2011 гг.

В 2010 году краткосрочные активы занимали долю от общего числа активов 57,2%, в 2011 году уменьшился до 43,1%. Долгосрочные активы в 2010 году — 42,8%, в 2011 году — 56,9%. Это говорит о том, что в предприятии внеоборотные активы занимают значительную часть, а ликвидные активы являются неким дефицитом.

Доля краткосрочных обязательств варьируется в пределах 12%. 3,5% занимают краткосрочные финансовые обязательства.

Доля собственного капитала в общей сумме пассивов составила в 2010 году 77,4%, в 2011 году — 81,2%. В целом, это характеризует предприятие как финансово устойчивую.

В 2011 году краткосрочные активы уменьшились с 57,2% до 43,1%. Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 0,8%. Запасы почти не изменились. Долгосрочные активы незначительно снизились. Итого активы компании увеличились на 10%.

Краткосрочные обязательства также незначительно уменьшились. Собственный капитал увеличился приблизительно на 4%. Доля краткосрочных активов от общей суммы активов составила 43,1%, что на 14% меньше предыдущего года. Большую часть краткосрочных активов занимает прочая дебиторская задолженность и расходы будущих периодов. Доля долгосрочных активов увеличились до 56,9%, из них 20,8% занимают основные средства. Доля краткосрочных обязательств уменьшилась на 1,2%, составив 11,9% от общей суммы пассивов. Долгосрочные обязательства занимают незначительную часть пассивов — 7%.

В целом, за 2011 год предприятие не ощутило значительных изменений.

Таблица 6 — Вертикальный анализ баланса ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010;2011 гг.

С 2011 по 2012 год в баланс предприятия произошли следующие изменения:

— Текущие активы увеличились на 65 125 199 тенге, или на 10,6%, за счет того, что денежные средства увеличились почти на 110%;

— Долгосрочные активы увеличились за счет увеличения нематериальных активов на 5,8%;

— Собственный капитал предприятия увеличился на 12%;

В 2012 году доля краткосрочные активы от общей активов увеличились на 1,1%. Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 0,9%. Запасы почти не изменились. Долгосрочные активы незначительно снизились. Итого активы компании увеличились на 10%.

Доля краткосрочных обязательств также незначительно уменьшились. Собственный капитал увеличился на 3,1%. Доля краткосрочных активов от общей суммы активов составила 44.2%, что на 1,1% больше предыдущего года.

В целом, как видно из таблицы 7 и 8, за 2012 год предприятие не ощутило значительных изменений.

Таблица 7 — Горизонтальный анализ баланса ТОО «Азиатский Газопровод» за 2011;2012 гг.

Таблица 8 — Вертикальный анализ баланса ТОО «Азиатский Газопровод» за 2011;2012 гг.

Основными источниками информации для анализа финансового состояния хозяйствующего субъекта являются:

— хозяйственный (экономический) учёт (оперативный, оперативно — технический учёт, бухгалтерский учёт, статистический учёт);

— отчётность (публичная финансовая бухгалтерская отчётность (годовая), квартальная отчётность (непубличная, представляющая собой коммерческую тайну), выборочная статистическая и финансовая отчётность (коммерческая отчётность, производимая по специальным указаниям), обязательная статистическая отчётность), прочая информация (публикации в прессе, опросы руководителя, экспертная информация).

В составе годового бухгалтерского отчёта предприятия представляют следующие документы:

— «Бухгалтерский баланс». В нём фиксируются стоимость (денежное выражение) остатков внеоборотных и оборотных активов капитала, фондов, прибыли, кредитов и займов, кредиторской задолженности и прочих пассивов. Баланс содержит обобщённую информацию о состоянии хозяйственных средств предприятия, входящих в актив, и источников их образования, составляющая пассив. Эта информация представляется «На начало года», что и даёт возможность анализа, сопоставления показателей, выявления их роста или снижения. Однако отражение в балансе только остатков не даёт возможности ответить на все вопросы собственников и прочих заинтересованных служб. Нужны дополнительные подробные сведения не только об остатках, но и о движении хозяйственных средств и их источников. Это достигается подготовкой следующих форм отчётности:

— «Отчёт о прибылях и убытках». Классификация доходов и расходов установлена в Положениях по бухгалтерскому учёту «Доходы организации» и «Расходы организации». Показываются следующие доходы и расходы: доходы и расходы по обычным видам деятельности; операционные доходы и расходы; внереализационные доходы и расходы; чрезвычайные доходы и расходы;

— «Отчёт о движении капитала» раскрывает информацию о наличии и изменениях капитала организации на начало и конец отчётного периода;

— «Отчёт о движении денежных средств» должен показывать потоки денежных средств (поступление, направление расходования) с учётом остатков денежных средств на начало и конец отчётного периода в разрезе текущей, инвестиционной и финансовой деятельности;

— «Приложение к бухгалтерскому балансу» заполняют на основании регистров бухгалтерского учёта: журналов — ордеров, ведомостей, оборотных ведомостей и т. д. При заполнении формы нужны не только данные синтетического, но и аналитического учёта. Информация, которая содержится в данной форме, дополняя бухгалтерский баланс и отчёт о прибылях и убытках, позволяет провести достаточно детальный анализ финансового состояния организации и увидеть движение средств и их источников за отчётный период.

Основным источником информации для проведения финансового анализа является бухгалтерский баланс. Он является наиболее информативной формой для анализа и оценки финансового состояния. Баланс отражает состояние имущества, собственного капитала и обязательств хозяйствующего субъекта на определённую дату.

Баланс — это основная часть финансовой отчетности, вокруг которого группируются остальные формы бухгалтерской отчётности, составляющие в совокупности бухгалтерский отчёт.

Группировка и обобщение информации в балансе осуществляется с целью контроля и управления финансовой деятельностью. Бухгалтерский баланс есть способ экономической группировки и обобщённого отражения состояния средств по видам и источникам их образования на определённый момент времени в денежном измерителе.

На основе изучения баланса внешние пользователи принимают решения о целесообразности и условиях ведения дел с данным хозяйствующим субъектом; оценивают кредитоспособность хозяйствующего субъекта как заёмщика; оценивают возможный риск своих вложений, целесообразность приобретения акций.

Для определения финансового положения предприятия используется ряд характеристик, которые наиболее полно и точно показывают состояние предприятия, как во внутренней, так и во внешней среде.

Финансовая устойчивость предприятия является одной из таких характеристик. Она связана с зависимостью от кредиторов, инвесторов, то есть с соотношением «собственный капитал — заемный капитал». Наличие значительных обязательств, не полностью покрытых собственным ликвидным капиталом, создает предпосылки банкротства, если крупные кредиторы потребуют возврата своих средств.

При оценке финансового состояния предприятия используются 4 основных метода анализа — вертикальный, горизонтальный, факторный и сравнительный.

Применение методов вертикального, горизонтального и факторного анализа не вызывает принципиальных сложностей. Однако сравнительный метод анализа не освоен на должном уровне. Уточним, что суть сравнительного метода состоит в сравнении рассчитанных показателей с нормальными или среднеотраслевыми показателями. Наиболее благополучно обстоят дела с использованием сравнительного метода анализа в отношении показателей ликвидности и прибыльности. Например, для определения, является ли достаточным уровень отдачи на вложенный в предприятие капитал, возможно сравнить расчетные величины показателей рентабельности предприятия с альтернативным уровнем доходности на вложенный капитал. В качестве показателей, характеризующих альтернативный уровень доходности на вложенный капитал, могут использоваться (в зависимости от сферы деятельности организации) ставки процентных выплат по кредитам, уровень депозитных ставок для юридических лиц, уровень доходности по ценным бумагам, наконец, текущий уровень инфляции.

Таблица 9 — Анализ ликвидности ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010 — 2011 гг.

Таблица 10 — Анализ ликвидности ТОО «Азиатский Газопровод» за 2011;2012гг.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность фирмы выполнять свои краткосрочные обязательства. Чем выше коэффициент текущей ликвидности, тем более ликвидной считается фирма. В целом, коэффициент текущей ликвидности в пределах значения 2 считается приемлемым уровнем для фирмы, но все же зависит от отрасли, в которой фирма работает. Коэффициент текущей ликвидности в пределах значения 1 может быть приемлемым для коммунальной отрасли, но не достаточным (не приемлемым) для производственной отрасли.

Коэффициент срочной ликвидности характеризует способность фирмы выполнять свои краткосрочные обязательства. В коэффициент срочной ликвидности не включаются запасы, так как данный актив считается наименее ликвидным из всех текущих активов. Запасы обычно конвертируются в наличность дольше дебиторской задолженности. Рекомендуемое значение коэффициента срочной ликвидности равняется 1 или более 1, но все же зависит от отрасли. Коэффициент срочной ликвидности считается более точным показателем общей ликвидности компании.

Оборачиваемость запасов — процесс обновления и замены запасов посредством перемещения материальных ценностей (вложенных в них денежных средств) из категории запасов в производственный и/или реализационный процесс. Оборачиваемость запасов характеризует подвижность средств, которые предприятие вкладывает в создание запасов: чем быстрее денежные средства, вложенные в запасы, возвращаются на предприятие в форме выручки от реализации готовой продукции, тем выше деловая активность организации.

Оборачиваемость дебиторской задолженности — показывает насколько эффективно компания организовала работу по сбору оплаты для свою продукцию. Снижение данного показателя может сигнализировать о росте числа неплатежеспособных клиентов и других проблемах сбыта, но может быть связан и с переходом компании к более мягкой политике взаимоотношений с клиентами, направленной на расширение доли рынка. Чем ниже оборачиваемость дебиторской задолженности, тем выше будут потребности компании в оборотном капитале для расширения объема сбыта.

Таблица 11 — Анализ прибыльности ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010;2011гг.

Таблица 12 — Анализ прибыльности ТОО «Азиатский Газопровод» за 2011;2012гг.

Коэффициент рентабельности собственного капитала характеризует эффективность использования капитала и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с тенге авансированного в капитал.

При анализе показателей рентабельности важно сравнить их значения до и после налогообложения, поскольку низкое значение показателя после налогообложения, зачастую, свидетельствует лишь о неправильно проводимой налоговой политике предприятия, а не о его неспособности зарабатывать деньги.

Прибыльность — способность компании зарабатывать достаточную прибыль, важно, так же как и способность вовремя платить по счетам. Рентабельность компании также тесно связана с ее ликвидностью потому, что прибыль в конечном итоге ведет к движению денежных средств. По этой причине, оценка рентабельности важна как для инвесторов, так и для кредиторов.

2.3 Стратегия развития ТОО «Азиатский Газопровод» до 2020 года на основе ключевых направлений стратегии «Казахстан — 2050»

В настоящее время Казахстан планомерно реализует «Стратегию 2030». Все намеченные цели и задачи успешно выполняются. Сегодня уже стоит задача стратегического планирования до 2050 года. Президент отметил, что необходимо заранее предусмотреть различные сценария развития страны на долгосрочный период. В связи с этим, была принята Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства.

Главная цель данной стратегии — к 2050 году создать общество благоденствия на основе сильного государства, развитой экономики и возможностей всеобщего труда, войти в число 30 наиболее развитых стран.

Следует отметить семь приоритетов для выполнения:

1. Экономическая политика нового курса — всеобъемлющий экономический прагматизм на принципах прибыльности, возврата от инвестиций и конкурентоспособности;

2. Всесторонняя поддержка предпринимательства — ведущей силы национальной экономики;

3. Новые принципы социальной политики — социальные гарантии и личная ответственность;

4. Знания и профессиональные навыки — ключевые ориентиры современной системы образования, подготовки и переподготовки кадров;

5. Дальнейшее укрепление государственности и развитие казахстанской демократии;

6. Последовательная и предсказуемая внешняя политика — продвижение национальных интересов и крепление региональной и глобальной безопасности;

7. Новый казахстанский патриотизм — основа успеха нашего многонационального и многоконфессионального общества.

Вместе с тем, Правительством Республики Казахстан и Правительством Китайской Народной Республики перед Товариществом поставлен ряд стратегических задач:

оздоровление газовой отрасли;

увеличение транзитного потенциала газотранспортной системы;

реабилитация внутренней газораспределительной системы;

рост потребления природного газа на внутреннем рынке;

снижение тарифной ставки для внутренних потребителей.

На основе ключевых направлений «Стратегия „Казахстан-2050“: новый политический курс состоявшегося государства» и стратегического развития АО НК «КазМунайГаз» разработана и утверждена Стратегия развития Товарищества до 2020 года.

Миссия: Развитие системы магистральной транспортировки газа и содействие развитию газового и энергетического рынков Казахстана.

Видение: Высокоэффективная компания в газотранспортной и газовой отраслях.

Исходя из миссии и видения, производственно-финансового положения и перспектив развития Товарищества в среднесрочном периоде, определены три стратегических приоритета деятельности компании:

— Удержание монопольного положения и увеличение уровня доходов в магистральной транспортировке природного газа;

— Расширение рынка реализации газа, поддержание и развитие газотранспортной системы;

— Обеспечение бесперебойной работы энергетических предприятий Товарищества, а также концентрировать свои усилия и ресурсы в следующих стратегических направлениях:

— Повышение стоимости Товарищества;

— Повышение эффективности управления.

Ключевые события в реализации стратегических приоритетов до 2020 гг.:

— удержание монопольного положения и увеличение уровня доходов в магистральной транспортировке природного газа;

— полное обслуживание магистрального газопровода «Казахстан — Китай»;

— осуществление поэтапного повышения тарифа на услуги по транзиту туркменского и узбекского по территории РК с 1,1 до 1,7 долл. США за 1000 м³ на 100 км;

— увеличение пропускной способности магистрального газопровода «Казахстан — Китай» от 30 до 65 млрд. м3/год посредством увеличения мощности МГ «Казахстан — Китай»;

— завершение строительства перемычек между газопроводами «Казахстан-Китай» и БГР-ТБА.

Инвестиционная деятельность Общества осуществляется в соответствии со Стратегией развития Товарищества, с учетом реализации социальных задач, озвученных Главой государства в Посланиях народу Казахстана.

По состоянию на 2013 год инвестиционный портфель Товарищества в разрезе направлений инвестиционной деятельности составляет 6 128 млн $.

С целью увеличения транзитного потенциала Республики Казахстан и получения дополнительных доходов Товариществом реализуется инвестиционный проект «Увеличение мощности магистрального газопровода „Казахстан-Китай“ (Первый участок)».

Строительство нитки «С» МГ «Казахстан-Китай» является одним из крупномасштабных проектов в газотранспортной отрасли Республики Казахстан за период независимости республики. Строительство газопровода осуществляется, в том числе силами казахстанских строительных компаний, в результате чего накоплен уникальный опыт в сфере строительства магистральных газопроводов высокого давления.

3. Разработка рекомендаций по усовершенствованию методов и подходов стратегического планирования в ТОО «Азиатский Газопровод»

3.1 Реализация стратегического планирования путем расширения производственных мощностей предприятия

В связи с внесением изменений и дополнений к Соглашению между правительствами Республики Казахстан и Китайской Народной Республикой о сотрудничестве в нефтегазовой сфере, ТОО «Азиатский Газопровод» начало работы по инвестированию средств на увеличение мощности действующего газопровода «Казахстан — Китай» (нитки «А» и «В»).

Технические и технологические параметры планируемого к строительству газопровода: [35, стр. 5]

— Диаметр трубопровода — 1219 мм;

— Давление в трубопроводе — 9.81 МПа;

— Общая протяженность трассы газопровода — 1302,75 км;

Проектируемая нитка «С» газопровода «Казахстан-Китай» (первый участок) (далее МГ) будет являться единой системой производственно-технологических объектов, сооружений и установок, состоящей из локальных площадочных объектов и линейных сооружений.

В проекте предусматривается сооружение следующих объектов:

— восьми линейных компрессорных станций;

— двух газоизмерительных станций;

— восьми вахтовых поселков с прудами испарителями и иловыми площадками и расширением существующего ВП в Хоргосе (строительство дополнительного жилого корпуса);

— линейной части магистрального газопровода, прокладываемого подземным способом, протяженностью трассы 1302,75 км, а также соответствующих технологических объектов:

— линейные узлы запорной арматуры (64шт., из них 42 крановых узла с дистанционным управлением, 22 крана с ААЗК и дистанционной передачей данных по давлению и температуре газа), узлы запуска и приема очистных устройств (8 шт), станций катодной защиты трубопровода (26шт.), система линейной телемеханики, системы технологической связи, автономные источники электроснабжения на крановых узлах и другие сооружения;

Вышеперечисленные объекты и сооружения газотранспортной системы предусматриваются к возведению на территории:

— Южно-Казахстанской области (Шардаринский, Сарыагашский, Отырарский, Арысский, Казыгуртский, Толебийский, Сайрамский, Тулькубасский районы), протяженностью 395 км;

— Жамбылской области (Байзакский, Жамбылский, Жуалынский, Кордайский, р-н Турара Рыскулова, Меркенский, Шуйсский районы), протяженностью 456,5 км;

— Алматинской области (Уйгурский, Енбекшиказахский, Жамбылский, Илийский, Карасайский, Панфиловский, Талгарский районы), протяженностью 446,97 км;

— по территории КНР от границы РК/КНР до н. п. Хоргос — ориентировочно 4,28 км.

Основные этапы реализации строительства проектируемого газопровода, с объем загрузки, приведены в таблице 13 ниже:

Таблица 13 — Этапы строительства по технико-экономическому обоснованию «Увеличение мощности МГ „Казахстан — Китай“ (Первый участок)» в ТОО «Азиатский Газопровод»

Режим работы газопровода непрерывный 365 суток в году, коэффициент использования пропускной способности принят 0,925.

Планируемый срок эксплуатации проектируемых объектов газопровода — не менее 30 лет.

Сроки реализации строительства и ввода в эксплуатацию объектов нитки «С» в ТЭО определены согласно загрузке газопровода по годам и необходимости ввода в эксплуатацию различных объектов МГ.

Согласно ТЭО, предполагались следующие даты достижения основных этапов строительства:

— Строительство и ввод в эксплуатацию линейной части газопровода: декабрь 2012 г. — декабрь 2013 г.

— Строительство и ввод в эксплуатацию компрессорных станций: март 2013 г. — декабрь 2015 г.

— Строительство и ввод в эксплуатацию SCADA и телекоммуникации: апрель 2013 г. — декабрь 2015 г.

— Достижение проектной производительности 25 млрд. м3/год: II квартал 2016 года Сумма капитальных вложений по Линейной части и данная сумма складывается из:

1) затрат Заказчика и Подрядчика, включенных в сводный сметный расчет стоимости строительства Линейной части (подлежащий прохождению государственной экспертизы);

2) затрат Заказчика, включенных в сводную смету на ввод объекта в эксплуатацию (Линейная часть — Первая очередь).

Сводный сметный расчет стоимости строительства составлен на основе сметной документации по Линейной части Базового Проекта, прошедшей государственную экспертизу (локальное заключение РГП «Госэкспертиза» № 01−812/12 от 29 ноября 2012 года) [36, стр. 56].

В «Сводную смету на ввод объекта в эксплуатацию» по строительству проекта нитки «С» включены суммы принятые и согласованные на совещании в Пекине 1 июня 2012 года, на стадии ТЭО. Согласно СН РК 8.02−17−2006 сводная смета на ввод объекта в эксплуатацию не подлежит прохождению государственной экспертизы.

В последствии, состав затрат Заказчика был разделен на первую (Линейную часть) и вторую очереди (Станционные сооружения).

Сумма капитальных вложений по Станционным сооружениям, системе SCADA и прочим затратам включает:

1) затрат Заказчика и Подрядчика, включенных в сводный сметный расчет стоимости строительства станционным сооружениям и системе SCADA (подлежащий прохождению государственной экспертизы);

2) затрат Заказчика, включенных в сводную смету на ввод объекта в эксплуатацию (Станционные сооружения — Вторая очередь).

Соглашение о транспортировке газа на экспорт будет заключено между Заемщиком и грузоотправителем в отношении транспортировки газа по Газопроводу (или любой его части) для поставки в конечное место назначения за пределами РК, включая Соглашение о транспортировке газа на условиях «транспортируй или плати» (Грузоотправитель КНР), и Соглашение о транспортировке газа на условиях «транспортируй или плати» (Грузоотправитель РК). Соглашение о транспортировке газа на условиях «транспортируй или плати» должно быть заключено и приведено в согласованную форму не позднее Окончательного срока завершения Проекта, т. е. 54 месяца после даты Закрытия Финансовой сделки Этапа 2 (после получения первого транша).

Таблица 14 — Сумма капитальных вложений по Линейной части на стадии проекта «Увеличение мощности МГ „Казахстан — Китай“ (Первый участок)» в ТОО «Азиатский Газопровод»

Сводный сметный расчет стоимости строительства составлен на основе сметной документации ТЭО.

В «Сводную смету на ввод объекта в эксплуатацию» по строительству второй очереди (Станционные сооружения) проекта нитки «С» включены суммы, оставшиеся после исключения из общей сметы затрат Заказчика, сумм, вошедших в смету на ввод в эксплуатацию первой очереди.

Соглашение о транспортировке газа на условиях «транспортируй или плати» (Грузоотправитель КНР) должно быть заключено с компанией PetroChina International Company Limited на зарезервированный объем в 20 млрд. м3 в год. В случае, если Поставщик РК не сможет использовать свой зарезервированный объем (5 млрд. м3), то неиспользованная пропускная способность будет предложена Поставщику КНР.

Общая сумма капитальных вложений на реализацию Проекта нитки «С» выводится путем сложения сумм, учтенных ниже:

Таблица 15 — Сумма капитальных вложений по Станционным сооружениям, системе SCADA и прочим затратам на стадии ТЭО «Увеличение мощности МГ „Казахстан — Китай“ (Первый участок)» в ТОО «Азиатский Газопровод»

Соглашение о транспортировке газа на условиях «транспортируй или плати» (Грузоотправитель РК) должно быть заключено с компанией АО «КазТрансГаз» или с его аффилиированной компанией на объем до 5 млрд. м3 в год (за минусом объемов газа транспортируемых на внутренний рынок РК).

Заключение

Соглашения о транспортировке газа на условиях «транспортируй или плати» для Этапа 1 планируется не позднее 31 декабря 2014 года.

Сумм капитальных вложений по Линейной части (стадия проект), и сумм капитальных вложений по Станционным сооружениям, системе SCADA и прочим затратам (Стадия ТЭО).

Таблица 16 — Общая сумма капитальных вложений нитки «С» по проекту «Увеличение мощности МГ „Казахстан — Китай“ (Первый участок)» в ТОО «Азиатский Газопровод»

В соответствии с условиями Соглашения о срочном займе Этапа 2, ТОО «АГП» заключит следующие страховые полисы:

— Страхование Строительства Этапа 2.

Заемщик обеспечивает приобретение и сохранение в полной силе и действии в пользу Заемщика и, среди прочих, Финансовых сторон на условиях (включая график приобретения соответствующих полисов страхования строительства Этапа 2).

— Страхование периода эксплуатации.

Заемщик обеспечивает приобретение и сохранение в полной силе и действии в пользу Заемщика и, среди прочих, Финансовых сторон на условиях (включая график приобретения соответствующих полисов страхования периода эксплуатации).

— Прочие страховые полисы Заемщик время от времени обеспечивает приобретение и сохранение в силе, кроме Основных страховых полисов, других страховых полисов (далее — «Прочие страховые полисы») по требованию какого-либо применимого законодательства или условий Финансовых Документов или любого другого контракта касательно Проекта, стороной которого он является и согласно которому обязан обеспечить приобретение и сохранение в силе каких-либо страховых полисов (но не рассматривая как «Прочие страховые полисы» такие другие полисы, которые требуются согласно Соглашению о срочном займе Этапа 1 и которые считаются «Полисами страхования строительства Этапа 1» и «Промежуточными полисами страхования периода эксплуатации Этапа 1»).

В данный момент ТОО «АГП» по Этапу 1 Проекта МГ «Казахстан-Китай» имеет следующие страховые полисы:

Наименование страховщика — АО «Дочерняя страховая компания Народного банка Казахстана «Халык — Казахинстрах».

Предмет договора — добровольное страхование имущественных интересов Страхователя, связанных с гибелью, утратой и/или повреждением имущества Страхователя, а именно:

— Линейная часть I

— Линейная часть II

— Компрессорная станция № 4 «Кулан»

— Компрессорная станция № 1 «Алимтау»

— Компрессорная станция № 6 «Отар»

— Компрессорная станция № 7 «Чилик»

— Компрессорная станция № 2 «Кереит»

Период страхования — С 00:00 01 января 2013 г. до 24:00 31 января 2014 г.

Наименование страховщика — АО «Дочерняя страховая компания Народного банка Казахстана «Халык — Казахинстрах».

Предмет договора — добровольное страхования имущества от рисков терроризма и саботажа, и добровольное страхование гражданско-правовой ответственности перед третьими лицами за причинение вреда.

Так же, по ниткам «А» и «Б» планируется организовать страхование строительно-монтажных рисков и гражданско-правовой ответственности перед третьими лицами (объекты УЗРГ и система СКАДА и телекоммуникаций). В данный момент рассматриваются условия договора.

Любые несчастные случаи или происшествия в ходе строительства, которые могут повлиять на график строительства, возложены на обязанности Подрядчиков согласно условиям Договоров с Подрядчиками. По настоящее время не зафиксировано каких-либо несчастных случаев.

Финансово-экономическая эффективности проекта оценивалась следующими показателями:

— уровень тарифа на транспорт газа;

— чистые денежные поступления (Cash flow);

— чистый дисконтированный доход (NPV);

— внутренняя норма доходности (IRR);

— срок окупаемости капитальных вложений (PP и DPP);

— индекс доходности (PI и DPI).

Оценка показателей финансово-экономической эффективности проекта выполнена с учетом и без учета ежегодного влияния инфляции. Ежегодный размер инфляции в расчетах эффективности принят в размере 7% согласно Прогнозу макроэкономических показателей социально-экономического развития на 2012;2016 годы (протокол № 30 от 27 августа 2011 года), одобренному на заседании Правительства РК.

В целях корректной сопоставимости полученных результатов и удобства расчетов оценка финансово-экономической эффективности проведена в долларах США с пересчетом национальной валюты по курсу: 1 доллар США = 148,5 тенге в соответствии с макроэкономическими прогнозами Правительства РК на 2012;2016гг. [37]

В соответствии с ТЗ ставка дисконтирования принята в размере:

— 11,5% в соответствии с принятой в АО НК «КазМунайГаз» ставкой дисконтирования для инвестиционных проектов;

— 9% в соответствии с принятой в Китайской Национальной Нефтегазовой Корпорацией ставкой дисконтирования для инвестиционных проектов.

Согласно требованию Заказчика тарифы на транспорт газа для потребителей внутреннего рынка РК и на транзит и экспорт в КНР были определены исходя из следующих требований:

1. Тариф на транспортировку газа для внутренних потребителей РК определить в соответствии с законодательством РК (по методике АРЕМ РК). При этом стоимость газа, поставляемого на внутренний рынок РК, должна быть приемлемой для конечных потребителей РК;

2. Тариф на транзит и транспортировку газа на экспорт определить исходя из условия достижения IRR=12,1% только на объемы транзита и транспортировки газа на экспорт в КНР по нитке С.

3. Полученные по вышеуказанным двум отдельным ФЭМ тарифы принимаются в качестве исходных данных для сводной ФЭМ, по которой будут определены основные финансово-экономические показатели проекта увеличения мощности МГ «Казахстан-Китай».

Расчетные тарифы на транспортировку газа по проектируемой третьей нитке МГ «Казахстан-Китай» в ТЭО определены исключительно в целях выполнения финансово-экономической оценки эффективности инвестиций в реализацию проекта. На стадии эксплуатации проектируемого газопровода тарифы на транспортировку газа будут подлежать корректировке исходя из фактической ситуации эксплуатации газопровода.

Общим итогом реализации данного проекта для РК будет являться следующее:

— увеличение доходов РК от добычи и транзита благодаря вовлечению китайских валютных резервов;

— привлечение инвестиций в разведку и добычу газа;

— модернизация инфраструктуры в населенных районах вдоль маршрута газопровода;

— создание рабочих мест и появление бизнес возможностей для казахстанских субподрядчиков по поставкам местных материалов и оборудования;

— повышение энергетической безопасности РК, обеспечение надежного и бесперебойного газоснабжения растущих потребностей юга РК до 8,7 млрд. м3 в год;

— перевод основных промышленных объектов на экологический вид топлива — природный газ.

Реализация данного проекта также оказывает влияние и на экономику КНР, в результате чего обеспечивается следующие эффекты:

— удовлетворение потребности Китая в природном газе;

— закрепление экономических и политических сотрудничеств между Китаем и странами Средней Азии;

— модернизация и строительство объектов инфраструктуры вдоль маршрута газопровода;

— создание новых рабочих мест и рост доходов Китая от налогов и отчислений в бюджет государства, оплачиваемых оператором данного газопровода.

Основные достоинства проекта:

1. Выбранный вариант в ТЭО является наиболее оптимальным с экономической точки зрения;

2. Оптимизация расстановки компрессорных станций позволила снизить расход топливного газа;

3. Привлечение новых рабочих мест для граждан Казахстана;

4. Привлечение казахстанских производителей и подрядчиков позволит на период строительства привлечь большое количество работников, а также реализовать казахстанскую продукцию;

5. Получение дивидендов казахстанской стороной и налоговых сборов;

6. Получение прибыли от поставок части зарубежного оборудования и материалов в виде сбора налогов и пошлин;

7. Обеспечение транзита газа в КНР. Получение китайской стороной дивидендов на взаимовыгодных условиях по приемлемым тарифам на транзит газа;

8. Обеспечение стабильности поставок газа для нужд юга РК и обеспечение более экологически чистым топливом;

9. Привлечение инвестиций в РК;

10. Развитие экономии РК;

11. Укрепление взаимовыгодного сотрудничества РК и КНР;

12. Обеспечение продажи и поставок казахстанского газа в КНР.

Основные недостатки проекта:

1. Негативное воздействие на окружающую среду;

2. Необходимость использования сельскохозяйственных земель, в частности пахотных;

3. Необходимость в некоторых местах вырубки кустарников и деревьев;

4. Объекты магистрального газопровода являются взрывопожароопасными;

5. Принятый вариант по сравнению с вариантами применения трубы Д1420мм требует применения большего количества ГПА;

6. Необходимость сноса некоторых строений в стесненных местах;

7. Запрет на строительство в охранной зоне газопровода.

Казахстанское содержание в проекте обеспечивается за счет привлечения Проектной компанией отечественных предприятий на подрядные работы на всех этапах реализации проекта.

Так, к разработке ТЭО, наряду с китайским проектным институтом CPPEI, на паритетной основе был привлечен ведущий отечественный проектный институт АО «Казахский институт нефти и газа» (далее — КИНГ), являющийся 100% дочерней организацией АО «НК КазМунайГаз». КИНГ, в свою очередь, для разработки ряда специализированных разделов ТЭО — таких, как, ПредОВОС, археологические исследования, сейсмологические исследования, привлек на договорной основе специализированные казахстанские организации ТОО «Мекенсак», ТОО «Археологическая экспертиза», Институт Сейсмологии РК, соответственно.

В ТЭО в рамках проведения маркетинговых исследований для использования в строительстве проектируемой нитки «С» предусмотрена поставка трубной продукции отечественного производителя АО «АrcelorMittal Tubular Products Aktau», рассмотрена возможность поставки шаровых кранов, производства Усть-Каменогорского арматурного завода (УКАЗ), изолирующих манжет производства ТОО «МунайГазИзоляция» (г. Курчатов), автономных установок для выработки электроэнергии — микротурбины «Сapstone Turbine Corporation», сборка которых производится в г. Алматы на производственных мощностях ТОО «БПЦ Казахстан», а также трансформаторных подстанций, кабельной продукции и другого электрооборудования для площадочных сооружений отечественных производителей.

В период с июля 2011 г. по 31 мая 2012 г был выполнен комплекс инженерно-изыскательских работ (ИИР) по трассе проектируемой нитки «С» с уровнем детализации, соответствующем для стадии работ «Рабочая документация». Для выполнения ИИР Проектной компанией (АГП) были привлечены следующие казахстанские компании: КИНГ, ТОО «Геокен», ТОО «ГеоКод», ТОО «ЧППИ «Казахстан» (дочерняя организация китайской инжиниринговой компании CPPE).

К разработке стадии «Проект» на основании соответствующего решения Участников АГП планируется привлечь на равно долевой основе проектные институты КИНГ и ТОО «ЧППИ «Казахстан». К строительству нитки «С» наряду с известными международными компаниями, планируется привлечь на конкурсной основе и казахстанские предприятия.

В целом в реализации проекта «Увеличение мощности МГ «Казахстан-Китай» (Первый участок) предполагается, что казахстанское содержание составит порядка 70% по аналогии с проектом строительства ниток «А» и «В» МГ «Казахстан-Китай».

3.2 Рекомендации по усовершенствованию методов и подходов стратегического планирования в ТОО «Азиатский Газопровод»

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей компании.

Особенности стратегического планирования:

— должно дополняться текущим;

— стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства компании ежегодно;

— годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

— механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

— стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

— стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.

Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов [38]:

— высокого профессионализма и творчества служащих;

— тесной связи организации с внешней средой;

— обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления;

— реализации текущих планов;

— включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность.

Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т. е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т. п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т. п. [39]

Основные этапы и методы формирования стратегического планирования развития предприятия представлены в таблице 17.

Таблица 17 — Характеристика основных методов и этапов по усовершенствованию стратегического планирования развития ТОО «Азиатский Газопровод»

Анализ деятельности ТОО «Азиатский Газопровод» показывает, что чаще всего стратегическая работа на предприятии охватывает последние два этапа: разрабатываются бизнес-планы, в которых представлены стратегии отдельных видов направлений, и проводятся изменения внутренней структуры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими.

В ходе исследования, было выявлено, что существует необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях, какого именно уровня неопределенности действует предприятие, и разработать корпоративную стратегию развития, точно соответствующую этому уровню.

С целью повышения эффективности стратегического планирования развития разграничена неопределенность на четыре основных уровня развития внешней среды с целью разработки соответствующей каждому уровню корпоративной стратегии развития.

Неопределенность развития внешней среды можно охарактеризовать с помощью четырех уровней, представленных на рисунке 6.

Рисунок 6 — Уровни неопределенности при составлении стратегического плана К основным принципам разработки корпоративной стратегии развития промышленного предприятия: [40]

— единая организация всех бизнес-процессов;

— корпоративная стратегия развития является основой построения стратегического плана развития;

— определяет основные функциональные компоненты осуществления декларируемой миссии предприятия;

— повышение уровня развития отдельных бизнес-подразделений предприятия приводит к увеличению стоимости промышленного предприятии в целом.

В ТОО «Азиатский Газопровод» как один из вариантов усовершенствования стратегического планирования следует рассмотреть содержание корпоративной стратегии развития промышленных предприятий, основанной на революционном и инерционном подходе (см. рисунок 7).

Инерционный подход к разработке корпоративной стратегии развития предприятия должен базироваться на использовании ключевой компетенции и предполагает следующие мероприятия:

— развитие структуры производственных мощностей путем технического перевооружения и модернизации производства на базе внедрения высокоэффективных технологий;

— совершенствование системы управления, включая организационное развитие предприятия;

— преобразование социальной структуры промышленного предприятия, в том числе системы подготовки кадров и совершенствование корпоративной культуры.

Рисунок 7 — Содержание корпоративной стратегии развития (революционный и инерционный подходы) Революционный подход подразумевает коренное изменение стратегической составляющей деятельности промышленного предприятия, возможно и изменение ключевых компетенций, а именно:

— обновление номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых ее видов с использованием новейших достижений НТП. В данном случае подразумевается развитие коммерческой деятельности предприятия путем купли-продажи дополнительного объема газа;

— изменение профиля деятельности предприятия или переход на аутсорсинг.

Необходимость использования революционного подхода обусловлена:

— способностью современной экономики к быстрым изменениям;

— неопределенностью в экономической ситуации (информационная и смысловая неясность проблемной ситуации, вероятностный характер долгосрочных целей, неопределенность ресурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.);

— сложной взаимозависимостью этапов и направлений решения стратегических задач.

Таким образом, заключительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В этот момент все задуманное, т. е. та стратегия, которую выбрало руководство, воплощается в жизнь. Реализация стратегии вырабатывает принятие налаженной схемы работы, используемой для управления организацией. Эта схема определяет, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля над выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и сколько денег и сил уйдет на их переквалификацию, будет ли соответствовать намеченному плану.

Анализируя принятую стратегию развития ТОО «Азиатский Газопровод» до 2020 года рекомендуется учесть следующие предложения. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, реорганизации и реструктуризация основной деятельности. А также постоянный мониторинг, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. При необходимости внести изменения.

Реализация Стратегии развития ТОО «Азиатский Газопровод» до 2020 года должна происходить в два этапа.

На первом этапе (до 2016 г.) компанией будет сделан акцент на сокращении расходов и повышения эффективности деятельности ТОО «Азиатский Газопровод», реструктуризации портфельных активов и оптимизации структуры производственных активов, а также внедрение передовых методов и инструментов управления бизнесом.

Второй этап (после 2016 г.) предусматривает активные мероприятия по расширению производственных мощностей. Компания будет вести постоянный беспрерывный мониторинг и внедрять корректировки по ходу реализации. Для эффективной реализации Стратегии на данном этапе будут разработаны бизнес-планы.

В обоих этапах, наряду с исполнением мероприятий, будет реализовываться инвестиционная программа по обновлению и модернизации основных средств ТОО «Азиатский Газопровод».

Основные мероприятия по первому этапу следующие:

— внедрение системы раздельного учета доходов, расходов и задействованных активов по видам деятельности и группам услуг;

— разработка эффективного механизма государственного субсидирования социально-значимых услуг для включения его в законодательные акты;

— разработка предложений по усовершенствованию тарифообразования газотранспортных услуг и видов деятельности;

— осуществление ежегодного повышения тарифов на транзит газа;

— оптимизация организационной структуры в соответствии со стратегией (в т.ч. структуры управления производственными процессами);

— разработка и внедрение интегрированной системы менеджмента (ИСМ) на основе международных стандартов;

— разработка процессно-ориентированного бюджетирования;

— разработка и внедрение комплексной программы оптимизации затрат производства;

— внедрение передовых технологий и организационных мероприятий, направленных на энергосбережение и ресурсосбережение;

— проведение инвентаризации и осуществление продаж/утилизации незадействованных машин, оборудования и объектов недвижимости;

— внедрение системы категоризации участков газопровода по интенсивности использования;

— разработка дифференцированных норм и нормативов к объектам, процессам, ресурсам для каждой категории участков МГ;

— усовершенствование и дифференциация действующих и разработка/внедрение новых технических стандартов, норм и нормативов для средств производства;

— выявление малодеятельных участков, их закрытие или обеспечение покрытия убытков от эксплуатации на основе контрактов или передача в эксплуатацию третьим лицам;

— внедрение современных автоматизированных систем планирования и нормирования транспортировки газа, оптимизация структуры управления производственными процессами.

Так как к данной программе компания перешла с 2013 года, компания на правильном пути своего развития, об этом свидетельствует реструктуризация.

Разработан проект «Увеличение мощности МГ „Казахстан — Китай“ (Первый участок)» и в настоящее время ведется его строительство.

Основные мероприятия по второму этапу включают:

— разработка и внедрение процесса в области управления ассортиментом;

— разработка и внедрение ценовой политики компании (методология ценообразования с учетом дифференциации услуг и цен на них по сегментам рынка, рыночной позиции и стоимости мероприятий);

— разработка ассортиментной программы (политики);

— разработка и внедрение бизнес-процессов полностью охватывающих взаимодействие с клиентами с учетом согласованности и прозрачности работы;

— внедрение эффективного процесса рыночного ценообразования;

— обучение и подготовка сотрудников для повышения эффективности в целом.

Можно предложить принципиальную схему по усовершенствованию разработки стратегического плана предприятий в газовой отрасли, которая состоит из следующих этапов:

1) обоснование уровня надежности основных показателей текущего плана — объема транспортировки газа, ее себестоимости, уровня рентабельности, производительности труда и т. д.;

2) оценка сильных и слабых сторон предприятия;

3) определение оптимального объема транспортировки газа по заданному экономическому критерию;

4) определение горизонта прогнозирования экономических показателей;

5) оптимизация стратегии предприятия.

При формировании стратегического плана развития предприятия следует руководствоваться следующими принципами:

1. Рыночная ориентация, при которой отправной точкой развития является потребность рынка в соответствующих видах продукции и которая определяет следующие возможности:

1) обновление номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых ее видов с использованием достижений НТП;

2) развитие структуры производственных мощностей путем технического перевооружения и модернизации производства на базе внедрения высокоэффективных технологий;

3) совершенствование системы управления, включая организационное развитие предприятия;

4) преобразование социальной структуры промышленного объединения (предприятия), в том числе системы подготовки кадров;

2. Программно-целевая направленность, обуславливающая использование программно-целевого метода обеспечения:

1) способностью современной экономики к быстрым изменениям;

2) неопределенностью в экономической ситуации;

3) сложной взаимозависимостью этапов и направлений решения стратегических задач;

3. Комплексность, охват задачами стратегического развития всех сторон деятельности предприятия: производственной, экономической, социальной, природоохранной.

4. Вариантность, предполагающая проработку вариантов реализации избранной стратегии и выбор наиболее эффективного по заданному критерию.

5. Вновь повторяющееся, постоянное и последовательное уточнение целей и отдельных параметров стратегии развития и их согласование с реальными ресурсными возможностями с учетом основных тенденций и достижений научно-технического прогресса.

6. Гибкость, предполагает необходимость формирования резервного экономического потенциала и научно-технического задела для осуществления хозяйственного и технического маневра при появлении новых возможностей развития.

7. Экономическая обоснованность комплексной программы развития с особенностями, определяемыми целями, масштабами, структурой связей и другими показателями.

Предприятию отрасли необходима модифицированная структура стратегического плана с учетом опыта советской школы, который должен быть ориентирован на активный маркетинг с формированием новой организационной структуры производства для обеспечения эффективного хозяйствования, включая особенности отрасли и специфику показателей деятельности.

Стратегический план предприятия должен быть развернутой программой производственной, хозяйственной и социальной деятельности, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Касательно ожидаемых результатов: успешность стратегии затронет производственную, техническую, экологическую, социальную стороны компании. Положительный результат и оправдание всех поставленных целей приведет к позитивным результатам как компанию, так и страну в целом и граждан в том числе.

Основным достижением станет следующее:

— экономия затрат (на содержание персонала, основных средств, экологические и прочие платежи и др.);

— обеспечение оперативности, прозрачности деятельности;

— снижение негативной нагрузки на окружающую среду;

— снижение влияния вредных факторов на бригады, улучшение рабочих мест по условиям труда и, как следствие-снижение заболеваемости производственного персонала.

Заключение

В результате проведенного исследования стратегического планирования в ТОО «Азиатский Газопровод» был произведен анализ как стратегических, так и инвестиционных деятельностей предприятия. На основании данных исследовании были сделаны следующие выводы:

1) Стратегическое планирование компании является неотделимой областью менеджмента, научной дисциплиной о правильной организации развития компании.

2) Проведенный SWOT — анализ продемонстрировал первенство и монопольный характер компании (в составе АО «КазТрансГаз») в предоставлении своих услуг по низким тарифам. К факторам препятствующим росту компании относятся: заемные средства (для осуществления строительства нитки «С»), не эффективная система управления бизнес — единиц, неполный выход на проектную мощность.

3) Новый план развития будет планомерно действовать по четырем стратегическим направлениям: повышение эффективности производственно-экономической деятельности, сохранение лидирующих позиций на рынке газотранспорта, формирование эффективной структуры портфельных и производственных активов, повышение управляемости деятельности. При осуществлении намеченных задач стратегии, компания улучшит использование газотранспортного потенциала и эффективного обслуживания экономики и населения Казахстана.

4) Ожидаемые результаты от реализации Стратегии развития до 2020 года: устойчивое развитие газового транспорта в соответствии с проектными показателями на основе роста технического уровня, повышения качества услуг, обеспечения безопасности газопровода и выход на новый качественный уровень конкурентоспособности; все основные процессы будут автоматизированы, что позволит повысить оперативность управления деятельностью магистрального газопровода.

5) Оптимизация производственных мощностей гарантирует установленные долгосрочным контрактом показатели эксплуатационной готовности и надежности.

6) Успешная реализация проекта позволит повысить привлекательность газового транспорта для потенциальных клиентов, модернизировать сервисное обслуживание, а также оптимизировать транспортную составляющую в стоимости газа на внутреннем рынке страны, что, в свою очередь, неизбежно должно привести к оживлению производства в реальном секторе экономики и повышению конкурентоспособности казахстанского газа за счет снижения их цены.

7) Реализация мероприятий по увеличению мощности МГ «Казахстан-Китай» (Первый участок) является технически осуществимой и экономически целесообразной.

8) Срок возврата основного долга по кредиту должен составить 15 лет с учетом начала погашения основного долга после завершения строительства нитки «С» МГ «Казахстан — Китай». Однако, по нитке «С» данное требование не выполняется, так как тариф на транспортировку газа, рассчитанный исходя из целевых исходных параметров проекта, не позволяет погасить долг за 15 лет. Срок погашения займа при расчетном тарифе на транспортировку газа составляет 20−21 лет. В целях выполнения требовании технического задания необходимо ставить повышенный тариф на транспортировку газа по нитке «С» в период возврата займа либо для погашения долга по основному кредиту, привлеченного на финансирование строительства нитки «С» нужно использовать потоки денежной наличности 1 и 2 нитки.

9) Реализация проекта по увеличению мощности магистрального газопровода обеспечивает следующие социальные и экономические выгоды для Республики Казахстан:

— увеличение транзитного потенциала страны;

— диверсификация маршрутов экспорта казахстанского газа;

— получение прибыли от экспорта казахстанского газа после удовлетворения внутреннего спроса РК;

— стабилизация поставок газа для юга РК;

— строительство объектов инфраструктуры вдоль трассы газопровода;

— рост занятости населения;

— развитие новых производств, сырьем для которых является газ;

— рост доходов бюджета РК от налогов и отчислений, оплачиваемых оператором.

1 Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 310 с.

2 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Инфра-М., 2000. — 517 с.

3 Власова В. М. Основы предпринимательской деятельности. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 321 с.

4 Ансофф И. Стратегическое управление — М.: Экономика, 1989. — 416 с.

5 Виссема Х. Стратегический менеджмент — М.: Финпресса, 2000. — 272 с.

6 Курносов Л. С. Стратегический менеджмент и планирование — Минск, 2000. — 210 с.

7 Кныш М. И. и др. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности предприятия — М.: Бизнес-пресса, 1998. — 312 с.

8 Руденко А. И. Стратегическое планирование на предприятии: Уч. пос. для ВУЗов — М., 1997. — 145 с.

9 Мельникова Н. А. Стратегическое планирование деятельности предприятия// Бизнес информ., 1998. — № 17 — С. 2 — 8.

10 Шершнева З. Е., Оборская С. В. Стратегическое управление — К., 1999. — 557с.

11 Тян Р. Б. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 1998. — 212 с.

12 Корабельников В. М. Стратегия предпринимательства: Учеб. пособие. — СПб.: СПбГИЭУ, 2001. — 145 с.

13 Выборова Е. Н. Диагностика финансовой устойчивости субъектов хозяйствования // Аудитор, 2002. — № 12 — С. 37 — 39.

14 Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 230 с.

15 Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие — М.: Финансы и статистика, 1998. — 176 с.

16 Гончарук О. В., Кныш М. И., Шопенко Д. В. Управление финансами предприятия: Учебное пособие. — СПб.: Дмитрий Буланин, 2002. — 264 с.

17 Ахметов К. Г. Основы менеджмента: Учебник — Алматы, 1993. — 310 с.

18 Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента: Уч. — Москва: Дело, 2004. — 704 с.

19 Чумак Т. Г. Методы управления предприятием: Лекции. — Волгоград, 2003. — 224 с.

20 Акофф Р. Планирование будущего корпорации — М., 1985. — 328 с.

21 Горбунов А. Финансовое планирование бизнеса: Основные принципы и соотношения // Консультант директора, 1996. — № 3 — С. 43 — 48.

22 Есполов Т. И., Сулейменов Ж. Ж. Менеджмент: Учебник. — Алматы, 2003. — 186 с.

23 Есентугелов А. Экономика независимого Казахстана: история рыночных реформ — Алматы: ЦИМЭК, 2007. — 356 с.

24 Нарибаев К, Жумабаев С. Менеджмент: Учебник. — Алматы, 1998. — 445 с.

25 Нусупбаев М., Сейтимов Е. Бизнес в стиле KAZ: как эффективно управлять компанией — Алматы: ПрессАТАше, 2005. — 400 с.

26 Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент"/Под ред. Шекшяя С. В. Управление персоналом современной организации — М., 1997. — 288 с.

27 Официальный сайт ТОО «Азиатский Газопровод», www.agp.com.kz.

28 Устав и положение ТОО «Азиатский Газопровод». — 41 с.

29 Должностные инструкции и функциональные обязанности сотрудников ТОО «Азиатский Газопровод». — 56 с.

30 Стратегия развития ТОО «Азиатский Газопровод». — 146 с.

31 Проект строительства газопровода «Казахстан — Китай», Том I. — 211 с.

32 Отчет ТОО «Азиатский Газопровод» за 2010;2012гг. — 256 с.

33 Катков В. В. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. Пособие / Под ред. А. К. Казанцева — СПб.: СПбГИЭУ, 2000. — 150 с.

34 Стратегия «Казахстан-2050»: Новый политический курс состоявшегося государства // Казахстанская правда, 2012 — № 437−438.

35 Технико-экономическое обоснование «Увеличение мощности МГ „Казахстан — Китай“ (Первый участок)», Том I. — 270 с.

36 Проектно-сметная документация «Увеличение мощности МГ „Казахстан — Китай“ (Первый участок)», Том III «Общая пояснительная записка». — 210 с.

37 Финансовый анализ и оценка экономической эффективности инвестиции в реализацию проекта. — 191 с.

38 Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2004. — 568 с.

39 Петров А. Н. Стратегическое планирование: 2-е изд. — С-Пб.: «Знание», 2004. — 200 с.

40 Салун В. Стратегическое планирование — цель или средство. // Маркетинг, 1999 — № 1 — С. 42 — 47.

41 Шеховцева Л. С. О некоторых понятиях стратегического управления. — 2002. — № 6. — С. 34 — 38.

42 Яковлева Н. В. Стратегические перспективы и реалии отечественных предприятий // Экономика и математические методы. — 2006. — № 4 — С. 45 — 51.