Карьерный рост как фактор мотивации трудовой деятельности

Курсовая по дисциплине:

«Управление персоналом»

на тему

«Карьерный рост как фактор мотивации трудовой деятельности»

Глава 1. Теоретические основы карьерного роста как системы мотивации трудовой деятельности

1.1 Карьерный рост: понятие, типология

1.2 Методы управление карьерой персонала, как фактором мотивации

1.3 Вывод по главе

Глава 2. Карьерный рост как мотивация трудовой деятельности на примере ООО «Элит — пласт»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ карьерного роста на примере ООО «Элит — пласт»

2.3 Достоинства и недостатки формирования карьерного роста как мотивации трудовой деятельности в ООО «Элит — пласт»

Глава 3. Пути совершенствования

Заключение

Приложения

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Карьерный рост как фактор мотивации» в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость. Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа «Направления обеспечения карьерного роста на предприятии ООО «Элит — пласт». Теоретическое значение изучения проблемы заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Объект исследования в данной работе — формирование карьерного роста в организациях Предмет — карьерный рост как мотивация трудовой деятельности на предприятии ООО «Элит — пласт».

Цель работы — разработать проект карьерного роста на предприятии ООО «Элит — пласт»

Задачи:

1. Изучение теоретических основ карьерного роста как системы мотивации трудовой деятельности

2. Анализ карьерного роста как мотивации трудовой деятельности на примере ООО «Элит — пласт»

3. Выявление недостатков и пути совершенствования системы карьерного роста как мотивации на примере ООО «Элит — пласт»

Гипотеза — карьерный рост работника напрямую влияет на мотивацию.

В проектной части использовался комплекс методов исследования:

1. Теоретические — сравнение, анализ, синтез информации.

2. Эмпирические — анализ документов предприятия.

Необходимая информационная база работы строится на учебных и периодических материалах.

Глава 1. Теоретические основы карьерного роста как системы мотивации трудовой деятельности

1.1 Карьерный рост: понятие, типология

Карьера — это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Она является неотъемлемой частью жизненного уклада того человека, который хочет добиться успеха в жизни. Карьерный рост — это все те же методы и действия, которые человек может применить для достижения любых поставленных им целей Маусов Н. Н., Безделов Д. А. Управление карьерой: Учеб. пособие. М.: РЭА, 1999. С. 26−27.

Понятия «карьера» и «карьерный рост» синонимичны: карьера обычно определяется как движение вперед и вверх Маркова А. К. Психология профессионализма М., 1996, с.165: карьера — это «активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни», «социальное продвижение, переживаемое человеком в течение всей жизни» Ткач Д. А. Профессиональная карьера современной молодежи: Дис. .канд. социол. наук: 22.00.03 Саратов, 2004.

Карьерный рост — это постоянно разворачивающийся процесс запланированных и направленных на достижение жизненных целей и реализацию личной занятости действий. Развитие обозначает рост, продолжающееся овладение и применение навыков индивида. Карьерный рост есть итог индивидуального планирования карьеры и обеспечения организацией поддержки работников для реализации его возможностей, в идеале, это процесс сотрудничества Егоршин А. Л. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. 5-е изд., Доп. и перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2005. С. 132−152.

Под деловой карьерой или карьерным ростом понимается продвижение сотрудника по «ступенькам» служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. с. 427.

Карьерный рост — это постоянно разворачивающийся процесс запланированных и направленных на достижение жизненных целей и реализацию личной занятости действий. Развитие обозначает рост, овладение индивидом навыками и их применение. Карьерный рост есть итог сочетания индивидуального планирования карьеры и обеспечения организацией поддержки и возможностей, и представляет собой процесс сотрудничества между работником и работодателем, посредником в котором выступают кадровые агентства Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001, с22.

Принято различать карьерный рост как процесс, в котором ведущую роль играет сам растущий, и карьерный рост как продвижение, в котором более активную роль играет человек, продвигающий другого человека по карьерной лестнице. В первом случае можно говорить о внутренней мотивации человека, которым движут мотивы роста, во втором — о практике стимулирования человека или управления его деятельностью. Панкратова И. А. Образ карьеры как регулятор будущего профессионального карьерного пути / Сборник статей: Человек в меняющемся мире: пути конструктивного развития. Т.2. Ростов-на-Дону: РГПУ, 2005.

Карьерная лестница или карьерный рост — это последовательность должностных позиций, сменяющих друг друга в соответствии с организационной структурой компании и определяющих траекторию движения сотрудника. «Ступени» этой лестницы могут вести сотрудника как вверх, так и вниз по структуре, но всегда в определенной последовательности, пошагово Вишнякова М. В. «Охота на менеджера» с. 21.

Успешный карьерный рост предполагает, прежде всего, высокую степень психологической и профессиональной готовности личности к выполнению деятельности. Возросший интерес к проблеме карьерного роста делает необходимым обращение к представлениям личности о планируемых и желательных результатах карьерного развития Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера, Спб: Питер, 2003, 29.

Возможность продвижения — сильный мотивирующий фактор для работающего персонала. Для этого необходим механизм идентификации мотивов сотрудника и планов организации по карьерному росту сотрудников. Выбор структурного типа карьеры предполагает предпочтение наиболее простых способов решения карьерных задач, смену сферы деятельности и типа организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления. Наблюдается преимущественная ориентация на личные интересы.

Стратегия, построенная на основе эволюционного типа карьеры, обуславливает должностное продвижение (рост влияния), осуществляемое вместе с ростом организации. Для руководителей с этим типом карьеры характерна ориентация на постоянное медленное продвижение и общественно-личные интересы.

Преобразующий тип карьеры близок по направленности к типу карьеры с условным названием «завоевание мира». Для этого типа карьеры характерна высокая скорость должностного продвижения (расширения влияния), оно может быть как последовательным, так и скачкообразным. В этом случае либо карьера строится в новой области или сфере производства, либо в ее основе лежит выдающаяся идея. Это всегда новая позиция в обществе и устремленность в будущее, на завоевание новых рубежей. Стратегический менеджмент карьеры не ограничивает выбор ее типа только тремя перечисленными и имеет в своей основе долговременный прогноз изменения внешней среды и анализ ресурсного обеспечения Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001, с22.

В процессе продвижения карьеры работника наиболее часто интересуют следующие пять аспектов:

1. Справедливость в карьере.

Персонал надеется на беспристрастность в организационном контроле, на систему продвижения, способствующую карьерному повышению.

2. Заинтересованность руководства.

Персонал хочет, чтобы руководство играло более активную роль в развитии карьеры. Сотрудников интересует наличие обратной связи, чему способствует регулярное проведение анкетных опросов и предоставление высшему руководству развернутой информации о положении дел.

3. Полная осведомленность.

Сотрудники хотят знать обо всех существующих возможностях продвижения в организации.

4. Интересы сотрудников.

Сотрудники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании и развитии карьеры. Разное отношение индивидов к своей карьере определяется, прежде всего, личными факторами (потребности, интересы, установки).

5. Удовлетворенность карьерой.

Степень удовлетворенности карьерой определяется множеством факторов и зависит, прежде всего, от возраста и рода занятий. Высокая степень неудовлетворенности приводит либо к кризису, либо к смене места работы, профессии. Удовлетворенность карьерой во многом определяет сам выбор карьеры на протяжении всей трудовой жизни индивида, и этот фактор значительно влияет на внутреннюю мотивацию сотрудника.

Склонности и предпочтения индивида во многом зависят от его воспитания, обучения и социального происхождения. На начальных стадиях карьеры часто решающую роль играют социально-экономический статус, профессия и образование родителей. Со временем это влияние ослабевает Егоршин А. Л. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. 5-е изд., Доп. и перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2005.

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархическую классификацию потребностей человека, сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него «обеспечены тылы» — удовлетворены потребности более низкого порядка. Из этого положения следует, что, если фрустрируются базисные потребности или существует угроза фрустрации, то деятельность вряд ли можно побудить и направить, воздействуя на потребности более высокого уровня. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной щенки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно даже, резонирует с потребностью в самореализации.

Карьерный рост в организации как мотивационный фактор — это система побуждения сотрудника к достижению собственных целей только через достижение им целей компании.

Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое «место под солнцем» он для себя определяет. Любой наемный сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия в данной компании. Для того, чтобы происходил карьерный рост сотрудника, организация должна помогать ему в этом путем планирования и его развития. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами на эту тему с сотрудниками известен большинству руководителей.

1.2 Факторы формирования карьеры карьерный рост мотивация управление Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры.

Во-первых, это экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда. Тем самым карьера работника осуществляется в той мере, в какой это необходимо для развития физического капитала: в каждый момент структура производства и структура занятости должны соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. Исходным пунктом карьеры является не столько удовлетворение потребности работодателей в квалифицированной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью нее потребности рынка в товарах и услугах.

Во-вторых, это социально-психологические факторы, т. е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности. В данном контексте карьераэто устройство «селекции», которое сортирует работников по их потенциальной и фактической производительности труда. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения структуры их способностей к профессиональному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценностей, поведенческих наклонностей, способов приспособления к окружающей среде.

В-третьих, это социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.

В-четвертых, это социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом и т. п. Пол, возраст и социальное происхождение тесно коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.

В-пятых, это культурные факторы, а именно, культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях. Мы уже почти забыли, скажем, слова «ткач», «маляр».

1.3 Методы управление карьерой персонала

Управление карьерой осуществляется самой компанией, которая повышает квалификацию сотрудников, проводит их мотивацию и обеспечивает подготовку смены поколений работников компании.

Управление карьерой предполагает планирование, обучение, консультирование, согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей и так далее. Изменяющийся мир вносит свои коррективы в подходы и отношения к карьерам менеджеров.

Управлять карьерой работников необходимо всегда, но особенно если компания:

ѕ ориентирована на «выращивание» кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

ѕ динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;

ѕ превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

ѕ в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

ѕ топ — менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании — не самое сильное место.

Для управления карьерой сотрудников используются следующие критерии анализа карьерного продвижения сотрудника

ѕ уровень образования

ѕ квалификация

ѕ должностные перемещения

ѕ их скорость

ѕ последовательность профессиональных изменений в трудовой деятельности человека Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера, Спб: Питер, 2003, 29.

В системе методов управления необходимо различать:

1) методы науки управления карьерой — совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления карьерой;

2) методы непосредственного управления карьерой, т. е. совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого капитала.

Схема 1

Методы науки управления карьерой объединяются в две группы. Первая — это общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные методы познания — особенные и единичные. К специальным методам науки управления карьерой относятся:

1) методы сбора первичной информации и методы первичной обработки конкретных данных об управлении

2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения

3) методы стратегического анализа и прогноза.

Методы непосредственного управления карьерой Среди этих методов различают методы прямого и гибкого воздействия.

Методы прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления карьерой — обеспечивать единую направленность в развитии организационной системы управления и постоянную пропорциональность деятельности субъектов управления. Чем больше компания ознакомлена с действиями своих работников на сколько сотрудники имеют представление о критериях оценки, тем выше мотивационный эффект от проводимых мероприятий.

Методы гибкого воздействия позволяют влиять на интересы работодателей и наемных работников опосредованно — через цену на рабочую силу, прибыль, налоги и другие, материальные и моральные стимулы. Роль этих методов определяется тем, что они направлены на обеспечение единства интересов наемных работников, работодателей, государства Эти методы, в свою очередь, подразделяются на две группы: экономические и социально-психологические методы.

Экономические методы управления карьерой предусматривают целенаправленное воздействие субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения между наемными работниками и работодателями через экономические факторы внешней среды.

Социально-психологические методы управления карьерой — это система способов целенаправленного воздействия на объект управления, построенная на согласовании интересов субъектов внутреннего рынка труда для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001, с68−73

Схема 2

Управление карьерой персонала требует определенных материальных затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен, обеспечив себе стабильное и успешное развитие компании. Управление карьерой персонала позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала.

Одними из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом организации М: «Финпресс» с. 67−70

Таким образом, в результате исследования карьерного роста как мотивационного фактора, сделаны следующие выводы:

Карьерный рост — это постоянно разворачивающийся процесс запланированных и направленных на достижение жизненных целей и реализацию личной занятости действий.

Выбор структурного типа карьеры предполагает предпочтение наиболее простых способов решения карьерных задач, смену сферы деятельности и типа организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Карьерный рост как мотивационный фактор — это система побуждения сотрудника к достижению собственных целей только через достижение им целей компании.

Для того чтобы происходил карьерный рост сотрудника, организация должна помогать ему в этом путем планирования и его развития.

Управление карьерой осуществляется самой компанией, которая повышает квалификацию сотрудников, проводит их мотивацию и обеспечивает подготовку смены поколений работников компании.

В системе методов управления необходимо различать, методы пауки управления карьерой — совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления карьерой, и, методы непосредственного управления карьерой, т. е. совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого капитала.

Управление карьерой персонала позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала.

Глава 2. Карьерный рост как мотивация трудовой деятельности на примере ООО «Элит — пласт»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Элит — пласт», именуемое далее «Общество», более 5 лет занимается производством и монтажом пластиковых окон, лоджий, дверей и комплектующих для ПВХ изделий.

«Элит — пласт» — это производство, монтаж, сервис. За этими сухими словами — люди. Это профессионалы, каждый из которых обладает неповторимой индивидуальностью, привносит в компанию свои ценности и требует к себе внимания и мотивации. Каждый раз, приступая к знакомству с новой компанией, в первую очередь, обращается внимание на людей, идеологию и корпоративную культуру фирмы.

Таблица 1

Статистические данные численности работников ООО «Элит — пласт»

Основные социальные показатели успешной работы организации:

— честность;

— высокое качество изделий;

— срок изготовления;

— наличие лицензии (на компанию), сертификаты соответствия на профиль, на стеклопакеты;

— знания и умения менеджера по работе с клиентами;

— достойное качество монтажа;

— грамотные замерщики;

— тёплая, добродушная обстановка в офисе, куда приходят заказчики за наглядной консультацией и для заключения договора;

— и, наверное, одно из самых главных — это чтобы заказчик чувствовал, что он обратился к опытным специалистам, что вы действительно работаете большой и сплочённой командой.

Основные экономические показатели работы организации:

Таблица 2

2.2 Анализ карьерного роста на примере ООО «Элит — пласт»

Для того чтобы наилучшим образом понимать мотивационную составляющую карьерного роста для сотрудника необходимо определить мотивационный тип сотрудников, преобладающих на предприятии.

Для данного исследования был выбран метод анкетирования. Анкета состоит из 19 вопросов (см. приложение 2) и дает возможность получения информации о типе мотивационного профиля организации, а также помогает на основе полученных данных разработать систему мотивации, адаптированную к данным условиям компании.

Исследование было проведено среди 70,9% сотрудников компании ООО «Элит — пласт», выборка составила 39 человек.

На основе полученных результатов исследования был построен график (рис.1).

Рис. 1 График мотивационного типа организации

Таким образом, на предприятии ООО «Элит — пласт» преобладает профессиональный тип сотрудников (44%), который относиться к достижительному типу мотивации. Сотрудников такого типа важны содержательность труда и его интересность, важна оперативная свобода в действиях, необходимо признание профессионалов, уже добившихся высот по данному направлению деятельности.

Второе место занимает патриотический тип, который относиться к достижительной мотивации. Его главной отличительной черта является желание о всеобщем признании, особенно со стороны руководства организации, также для такого типа сотрудников нужна движущая им идея, которую проводит фирма.

Также присутствует незначительная часть людей с инструментальным типом (16%), интерес для которых представляет только оплата труда для обеспечения себя и своих близких. Девиз такого работника «Сколько сделал, столько получил». Хозяйский тип представлен (10%) и характеризует персонал, как любящий свободу в действиях, принимающих на себя ответственность за проделанную работу. А также и люмпенизированный типом мотивации (7%), которому не важна суть работы, не интересует карьерный рост, профессиональное развитие, стремление минимизирования ответственности и выполняемых им функций.

Для изучения карьерного роста на предприятии ООО «Элит — пласт» автор разработал опросник (см. приложение 3), целью опроса является выявление критериальных факторов оказывающих влияние на карьерный рост и разработки общей модели карьерного роста на предприятии. Исследование было проведено среди большей половины всех работников организации (39 человек).

Результаты исследования показали, что карьерное продвижение необходимо для 60% респондентов. Особенно высокая значимость среди респондентов от 18 до 28 лет (79%), это характеризует отношение к собственному будущему, к перспективе саморазвития. Также стоит отметить тот факт, что с возрастом важность карьеры для женщин снижается в зависимости от мужчин. Это связано с рождением детей их воспитанием, и семейной жизни, по сравнению с этим карьера уходит на второй план.

Для успешного карьерного роста необходимо осуществление планирования на всех его этапах, так считают 98,2% респондентов. Причем работник должен принимать активное участие.

При исследовании факторов влияющих на карьеру можно отметить группу наиболее значимых — стаж, образование, профессионализм, способности личности, возраст и пол. А также предложены такие варианты как инициативность, политика организации, психологическая защищенность.

Большинство опрошенных считают возможным карьерный рост в компании (67%), говорят о том, что со стороны организации необходима программа по развитию карьеры сотрудников (91%)

2.3 Достоинства и недостатки формирования карьерного роста как мотивации трудовой деятельности в ООО «Элит — пласт»

Компания ООО «Элит — пласт» не является большой организацией и ее основной сферой деятельности является полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей/Заказчиков в соответствии с торговым профилем и, как следствие, получение максимальной прибыли. Сравнивая результаты исследования мотивационного профиля с текущим положение дел, можно говорить о том, что в организации работают профессионалы, знающие и любящие свое дело. Очень развита клановая организационная структура, но система мотивации не адаптирована к данной среде. Система материального стимулирования очень развита на фирме, но уже не имеет такого влияния и воспринимается как должное, сотрудникам, как показало исследование необходимо моральное стимулирование, особенно важно общественное признание и карьерный рост.

В организации, где работает высокопрофессиональный персонал, полностью отсутствует система профессионального планирования карьерного роста. В связи с низким процентом текучести кадров, организация не задумывается о необходимости создания проектов по развитию карьеры сотрудников. В организации не существуют нормативные документы по карьере, не создан кадровый резерв, система оценки существует как оценка сделанной работы, нет аттестации персонала и других способов оценки. Продвижение сотрудников по карьерной лестнице происходит только в случае высвобождения штатной единицы, причем отсутствует система критериальных факторов оценки и назначения на новую должность, все зависит от единоличного решения директора и его отношения к сотруднику.

Для устранения выявленных недостатков автор разработал систему мер, которые помогут решить сложившуюся ситуации и окажут влияние на мотивацию персонала к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Глава 3. Пути совершенствования

Исходя из анкетирования и данных контент-анализа документов организации, выявлены следующие основные достоинства и недостатки.

Таблица 3

Недостатки и мероприятия по их устроению представлены в таблице:

Таблица 4

Выявленные недостатки

Для решения основной проблемы организации — отсутствия планирования карьерного роста персонала — разработана система критериальных факторов развития карьеры с целью разработки обобщённой модели управления карьерой для данной организации.

Таблица 5

Критериальные факторы развития карьеры

На основе данных таблицы, учетом изученных данных, автором данной работы была построена общая модель развития карьеры работника ООО «Элит — пласт», причем данная модель разбита на временные этапы, что обусловлено переломными моментами в жизни человека, которые могут повлиять на его профессиональное развитие.

Таблица 6

Обобщенная модель для управления карьерой в ООО «Элит — пласт»

Учитывая представленные в данной модели возрастные этапы, можно более точно выявить, что именно будет являться мотивирующим фактором для конкретного работника.

Возможность карьерного развития основана на наиболее значимых факторов для роста, которые были выявлены при исследовании, а также определенных возрастных периодов, что позволяет использовать эти данные как при составлении индивидуального плана развития сотрудника, так и для организации в целом. Программа, разработанная на основе полученных результатов, будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Заключение

Карьерный рост — это постоянно разворачивающийся процесс запланированных и направленных на достижение жизненных целей и реализацию личной занятости действий.

Выбор структурного типа карьеры предполагает предпочтение наиболее простых способов решения карьерных задач, смену сферы деятельности и типа организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Карьерный рост как мотивационный фактор — это система побуждения сотрудника к достижению собственных целей только через достижение им целей компании.

Для того чтобы происходил карьерный рост сотрудника, организация должна помогать ему в этом путем планирования и его развития.

Управление карьерой осуществляется самой компанией, которая повышает квалификацию сотрудников, проводит их мотивацию и обеспечивает подготовку смены поколений работников компании.

В системе методов управления необходимо различать, методы науки управления карьерой — совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления карьерой, и, методы непосредственного управления карьерой, т. е. совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого капитала.

Управление карьерой персонала позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала.

Для примера в работе рассматривалось ООО «Элит — пласт», которое занимается производством и монтажом пластиковых окон, лоджий, дверей и комплектующих для ПВХ изделий.

На предприятии ООО «Элит — пласт» преобладает профессиональный мотивационный тип сотрудников. Система материального стимулирования очень развита на фирме, но уже не имеет такого влияния, а также, полностью отсутствует система профессионального планирования карьерного роста.

Возможность карьерного развития в ООО «Элит — пласт» основана на наиболее значимых факторов для карьерного роста, которые были выявлены при исследовании, а также определенных возрастных периодов, что позволяет использовать эти данные как при составлении индивидуального плана развития сотрудника, так и для организации в целом. Программа, разработанная на основе полученных результатов, будет способствовать созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

1. Вишнякова М. В. «Охота на менеджера» с. 21

2. Егоршин А. Л. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. 5-е изд., Доп. и перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2008. С. 132−152.

3. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. с. 427

4. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом организации М:"Финпресс" с. 67−70

5. Маркова А. К. Психология профессионализма М., 1996, с.165

6. Маусов Н. Н., Безделов Д. А. Управление карьерой: Учеб. пособие. М.: РЭА, 2009. С. 26−27.

7. Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера, Спб: Питер, 2003, 29

8. Отчет за текущий период ООО «Суперкадры»

9. Панкратова И. А. Образ карьеры как регулятор будущего профессионального карьерного пути / Сборник статей: Человек в меняющемся мире: пути конструктивного развития. Т.2. Ростов-на-Дону: РГПУ, 2012.

10. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2011, с22

11. Ткач Д. А. Профессиональная карьера современной молодежи: Дис. канд. социол. наук: 22.00.03 Саратов, 2014

12. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. М.: 1993.

Приложения:

Приложение 1

Организационная структура ООО «Элит — пласт»

Приложение 2

Анкета «Определение мотивационного профиля» (для определения типа трудовой мотивации работника) Как отвечать на вопросы данной анкеты? Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены.

В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле «другое».

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Другое: ________________________________________________

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я — полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я — ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют".

6. Другое: ________________________________________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов (а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое: ________________________________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Другое: ________________________________________________

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал (а) сам (а).

6. Другое: ________________________________________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое: ________________________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6. Другое: ________________________________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа.

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я — среди своих.

6. Другое: ________________________________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое: ________________________________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .

6. Другое: ________________________________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: ________________________________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов.

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое: _______________________________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из организации

18.1. Если Вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое: ________________________________________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9. Другое: _________________________________________________

Приложение 3

Анкета для изучения карьерного роста на предприятии ООО «Элит — пласт»

1. ФИО

2. Ваш возраст

3. Ваш пол

4. Важен ли Вам карьерный рост?

a) Да

b) Нет

5. Нужно ли планирование карьеры для сотрудника?

а) Да

b) Нет

6. Укажите основные факторы, оказывающие влияние на карьеру сотрудника (можно несколько вариантов):

а) пол f) условия работы

b) Образование g) мотивация

с) возраст h) способности

d) Стаж работы k) свой вариант

е) профессионализм

7. Как Вы считаете, возможен ли в Вашей организации карьерный рост?

а) Да

b) Нет

8. Как вы считаете, необходимо ли для вашей организации создание программы карьерного роста сотрудников?

а) Да

b) Нет