Эмоциональное лидерство. 
Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э.

Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

Дэниел Гоулман — американский психолог, журналист, автор нескольких популярных книг по психологии, получил призвание благодаря нашумевшей книги «Эмоциональный интеллект» и является современным психологом, активно занимающийся этой темой (ЭИ). Сегодня Гоулман является сопредседателем Консорциума по исследованию социального и эмоционального обучения на рабочих местах, основанного Школой профессиональной и прикладной психологии при Университете Ратджерса и занимающегося изучением передовых методов в области совершенствования эмоционального развития личности. За статьи, опубликованные в Times, он дважды был удостоен Пулитцеровской премии, а также премии «За достижения в карьере», учрежденной Американской психологической ассоциацией.

Ричард Бояцис был президентом и генеральным директором McBer & Co, главным операционным директором Yankelovich, Skelly & White, членом совета директоров The Hay Group. Сейчас Бояцис возглавляет кафедру организационного поведения в Школе менеджмента Уэдерхеда Университета Западного резервного района и читает по этой теме лекции.

Энни МакКи разрабатывает новаторские подходы к развитию лидерских навыков и дает рекомендации, акцентируя внимание на изменении стилей лидерства и организационных преобразованиях. Сейчас МакКи преподает в магистратуре Пенсильванского университета, а также ведет занятия в Институте повышения квалификации руководящих кадров при Школе бизнеса Уортона и оказывает консультационные услуги руководителям коммерческих и государственных организаций по всему миру. Темы, интересующие Энни МакКИ: эмоциональный интеллект, организационные преобразования, развитие лидерских способностей, управленческое образование, управление персоналом и методология экспериментальных исследований.

О книге

Авторы этой книги написали книгу, объединяя свои взгляды на эмоциональный интеллект и его возможное применения в сфере менеджмента, управления людьми, тем самым, они создали новую модель лидерства. Ее уникальность заключается в опоре на эмоциональные и личностные аспекты лидера, а не на функциональные составляющие.

В книге обосновывается следующий взгляд: ЭИ — необходимая составляющая для управленца, желающего преуспеть своей области; даются практические советы по развитию ЭИ отдельно у лидеров, а также в рамках рабочих коллективов и целых организаций.

Авторы приводят в доказательство своей теории неврологические, нейропсихологические данные, а также анализ деятельности крупных компаний и их руководителей в качестве примеров.

Тезисы

o Эмоции имеют огромное значение для управления

o Эмоциональное лидерство определяет, приведут ли другие усилия лидера к желаемому результату

o Успешное эмоциональное лидерство характеризуется гибкой системой стилей руководства

o Лидерами не рождаются — лидерами становятся

o Для того, чтобы развиться, требуется осознание необходимости изменений

o Для успешного развития ЭИ лидер должен отрефлексировать свое идеальное и реальное Я и возможные пути сокращения дистанции между ними

o Для закрепления новых навыков требуется длительная тренировка в повседневной жизни

o Для изменений в организации недостаточно лидера с развитым ЭИ, требуется высокий ЭИ у всего коллектива

o Развитие ЭИ у организации схоже с развитие ЭИ у индивидуума

Краткое содержание книги

(логика повествования согласуется с оной в книге:

Ч.1 — Сила Эмоционального Интеллекта (ЭИ) Ч.2 — Рождение Лидера Ч.3 — Развитие ЭИ на Уровне Организаций)

I. ЭИ

1) Эмоции играют важную роль в групповых взаимодействиях, а, значит, и для управления людьми. Эмоции, эмоциональное заражение — важный, если не основной рычаг взаимодействия и управления. Люди очень восприимчивы с эмоциям других настроениям, их производительно и работоспособность напрямую зависит от эмоционального фона. Поэтому основной задачей лидеров является «зажигание» людей, вызывание у них готовности к действию. Чтобы правильно выполнять эту задачу, функцию, лидеру требуется особые способности (ЭИ), благодаря которым лидер может направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными влияниями (для повышения производительности, в конечном счете).

Когда лидер справляется этой задачей и вызывает отклик у коллег, то возникает так называемый резонанс, т. е. коллеги заражаются и подхватывают позитивные эмоции лидера. Благодаря резонансу лидер может приобрести сторонников, готовых идти за ним куда угодно (что и является целью руководителя) Имеет место быть и обратный эффект — диссонанс, когда вместо позитивных эмоций и заражения лидер несет гнев, страх, апатию, в результате возникает неудобство в коллективе, что ведет к понижению производительности, недовольству персонала, текучке кадров и т. д.

Чтобы этого не произошло, лидер должен стремится понимать людей, взаимодействовать с ними позитивно, достигая резонанса; все это возможно при развитом ЭИ, который дает возможность лучше понимать эмоциональную сторону.

2) Выделяют 4 составляющие ЭИ: самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями. Количество и качество этих составляющих варьирует от лидера к лидеру, однако наиболее успешные в вопросах эмоционального резонанса лидеры обладают наибольшим количеством способностей (в лучшем случае всеми 4мя).

Каждая составляющая — способность может складывать из некоторого количества навыков, рассмотрим их.

а) Самосознание — основная черта лидера, требующаяся для успешного эмоционального контакта. Чтобы успешно устанавливать связи с людьми, подбадривать их, необходимо их понимать, для чего естественно требуется изначально уметь разбираться в себе, понимать, что тобой движет. Самосознание помогает взглянуть на вещи с точки зрения реалиста, т. е. не обманывая себя. Лидеры с развитым самосознанием четко осознают свои ценности, цели, мечты, а, значит, они уверенны в себе и четко знают, чего хотят. Самосознание раскладывается на следующие навыки:

· эмоциональное самосознание

· точная самооценка

· уверенность в себе (адекватная оценка одаренности)

* занятным критерием выраженности самосознания служит умение смеяться над собой.

б) Самоконтроль проистекает из самосознания, знание о своих сильных и слабых сторонах позволяет скомпенсироваться, управлять своими чувствами. Лидер контролирующий себя подает пример своим коллегам, кроме того вызывает уважение и почитание, в отличие от неуравновешенного лидера, от которого не понятно, что ждать.

При высоком самоконтроле лидер имеет возможность не скупиться на проявления позитива, что опять же привлекает сотрудников и подбадривает лучше манифестов. В самоконтроле выделяют следующие навыки:

· обуздание эмоций

· открытость (честность, прямота, надежность)

· адаптивность

· воля к победе

· инициативность

· оптимизм в) Социальная чуткость — «эмоциональная подстройка» распознающая ценности и приоритеты в коллективе, лидер с этой способностью всегда может в нужный момент понять человека, утешить и подбодрить. Навыки помогающие чуткость подобную развить:

· сопереживание

· деловая осведомленность

· предупредительность

* Здесь важно не впадать в крайность — стараться всем всегда угодить г) Управление отношениями — во многом опирается на социальную чуткость и самосознание, позволяет эффективнее устанавливать резонанс с подчиненными.

· воодушевление (дает возможность вести за собой)

· влияние (тактики убеждения)

· содействие изменениям

· урегулирование конфликтов

· укрепление личных взаимоотношений

· командная работа и сотрудничество

3) Репертуар стилей лидера насчитывает 6 видов руководства. Каждый основывается на определенном сочетании навыков и способностей рассмотренных выше. Стиль довольно разнообразны и максимально эффективны в определенных ситуациях, иными словами нет одного уникального, и лучший лидер тот, который успешно варьирует стили в зависимости от своих целей, подчиненных и ситуации.

а) Идеалистический стиль

1) как строится резонанс: лидер воодушевляет людей, рисует им привлекательный образ будущего, но достаточно неопределенный (нет жестких требований), призывая тем самым самим подчиненным конкретизировать цель и выбрать средства достижения её

2) воздействие на климат в организации: сильнейшее позитивное, поскольку подчиненные чувствуют себя участниками процесса, и их радует внимание и доверие лидера

3) уместно использовать, когда требуется создание нового образа будущего или когда необходимо определить ясное направление движения

4) стоит избегать использования с подчиненными более опытными и обладающими большими знаниями, чем лидер, т.к. они могут решить, что лидер пустословит

5) опорный навык: сопереживание, кроме того требуется вера в себя и искренность, иначе все почувствуют фальшь и не будут доверять.

б) Обучающий стиль

1) как строится резонанс: лидер много разговаривает с коллегами (метод беседы), интересуется их жизнью, узнает их цели и желания, которые затем связывает с целями организации, благодаря чему люди приобретают уверенность в себе и заинтересованы в решении проблем организации

2) воздействие на климат в организации: весьма позитивное

3) уместно использовать: лидер хочет помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

4) опорный навык: умение развивать способности у других, эмоциональное самосознание, сопереживание в) Товарищеский стиль

1) как строится резонанс: гармония путем сближения, лидер стремится сблизиться со своими подчиненными, подружиться, он делится с ними своими переживаниями из личной жизни и интересуется их состоянием, проблемами, при этом не уделяя внимание решению практических задач

2) воздействие на климат в организации: позитивное

3) уместно использовать, когда в коллективе наблюдается разлад, когда требуется мотивировать коллег в трудные времена, укрепить отношения с ними

4) опорный навык: сопереживание, эмоциональная чуткость, умение урегулировать конфликты

5) недостаток стиля: лидер никогда не дает обратной связи, практических советов, подчиненные не знают, что корректировать в своей работе, что сделано правильно, а что нет; кроме того, некоторые могут подумать, что начальник подлизывается, чтобы скрыть свою некомпетентность г) Демократический стиль

1) как строится резонанс: лидер всегда оценивает вклад каждого сотрудника в общее дело и с помощью активного вовлечения их в процесс управления (просит советов, раздает обязанности наравне со своими) добивается преданности

2) воздействие на климат в организации: позитивное

3) уместно использовать для поддержки единодушия и когда требуется получить от сотрудников советы, предложения по развитию дела (в условиях, когда лидер в нерешительности, не может принять решение)

4) опорный навык: способность к командной работе и сотрудничеству, умение урегулировать конфликты и влиятельность Оставшиеся два стиля называют часто диссонансными, поскольку неумелое их использование ведет к разрушению контакта с подчиненными и даже неприязнью и ненависти. Поэтому применять их надо очень осторожно и в строго специфичных ситуациях.

д) Амбициозный стиль

1) как строится резонанс: лидер ставит очень трудные цели перед подчиненными, важно чтобы были максимально интересные задачи

2) воздействие на климат в организации: часто отрицательное, особенно при плохой реализации

3) уместно использовать, если лидера окружает команда с очень высокой мотивацией и достаточными профессиональными знаниями и требуются значительные результаты за короткие сроки

4) опорный навык: инициатива, воля к победе, уверенность в себе

5) недостаток минус: большое давление со стороны лидера, приводящее к смятению е) Авторитарный стиль:

1) как строится резонанс: лидер указывает четкое направление в непредвиденной ситуации, строго регламентирует функции подчиненных, иногда использует запугивания

2) воздействие на климат в организации: негативное при злоупотреблении

3) уместно использовать с трудными сотрудниками или во время кризиса (например, борьба с устаревшей системой внутри организации, а не подчиненными)

4) опорный навык: влиятельность, стремление к достижениям и инициативность самоконтроль

5) недостаток: контроль и угрозы сломляют людей, лишают гордости, у них исчезает увлеченность

II. Рождение Лидера

эмоциональный интеллект лидер управленец Авторы книги утверждают, что эмоциональный интеллект можно развить у лидера в любой момент. Однако для этого необходимо захотеть измениться, иными словами требуется понимание кризиса, необходимости развиваться. Многие лидеры не замечают или не принимают эту необходимость по ряду причин:

· высокая должность, ведущая к «придворной болезни»: лидер живет в информационном вакууме, подчиненные не доносят до него информацию, отзывов и обратной связи из-за страха (гнев начальника) или желания выглядеть лучше («репутация примерного гражданина»)

· низкое самосознание (лидеры не видят своих проблем)

· «эффект медового месяца», человек завершает программу интенсивной подготовки и возвращается в офис, где через 3−6 месяцев все его выработанные новые навыки испаряются (т.к. не была выработана привычка использовать новый навык в обыденной жизни)

· низкая мотивация, нежелание меняться, поскольку это требует усилий, в то время как, казалось бы, изменения особо не нужны (с работы не уволили, подчиненные не жалуются).

Если же лидер преодолел подобную «слепоту» и осознал свою необходимость в развитии эмоционального интеллекта, то ему следует воспользоваться моделью «самоуправляемого обучения» Бояциса.

" Самоуправляемое обучение — целенаправленное развитие или укрепление какого-то качества той личности, какой вы являетесь или хотите быть", иными словами человек должен проанализировать свое реальное я, понять кем он хочет стать (идеальное я) и простроить переход от одного к другому. Боцис выделяет 5 этапов преодоления этого разрыва:

1) осознание идеального я На этом этапе важна рефлексия, человек должен понять, кем он хочет быть. «Идеальный образ складывается из наших пристрастий, эмоций, стремлений», следовательно необходимо проанализировать:

· мечту — как правило у всех она есть, необходимо только эту мечту осознать как цель, как свое будущее (и тогда она придаст энергии для прохождения всех остальных этапов)

· базовую личную философию — в отличие от ценностей, которые могут меняться на протяжении жизни, философия есть метод, посредством которого человек определяет, что имеет для него значение и к каким лидерским стилям он тяготеет.

Выделяют 3 основных типа философии:

o прагматическая: полезность определяет ценность вещи (её представители успешны в категории самоконтроля и предпочитают амбициозный стиль)

o интеллектуальная: желание понять мир, схему бытия (представители опираются на когнитивные навыки в ущерб социальным, предпочитаемый стильидеалистический)

o гуманистическая: смысл жизни в близких отношениях (высокая социальная чуткость и навыки управления, стили: демократический, обучающий, товарищеский)

* Идеального образа себя недостаточно для успеха организации, необходимо представлять то, как должна измениться сама компания и её коллектив.

2) осознание реального я (на этом этапе можно привлечь экспертов, коуч-консультантов, подчиненных, начальников)

· анализ своих талантов и увлечений (здесь следует не поддаваться самообману и не наслаждаться иллюзиями, а трезво взглянуть на достоинства и недостатки)

· анализ соответствия и несовпадения желаемого и действительного в свете «что оставить — что изменить»

3) программа самосовершенствования

· цели должны опираться на достоинства, а не слабые места (как правило у человека различные качества развиты различно и задача выбрать в качестве цели совершенствования то качество/навык, который наиболее близок к идеальному я — тогда путь преодоления от реального к идеальному я будет проще и короче)

· совершенствование должно соответствовать личным целям — очевидно, чужие цели отторгаются индивидом

· план должен быть в такой форме, в какой это удобнее индивидууму, т. е. он может быть расписан до мелочей или же отмечать основные вехи изменений.

· планы должны быть осуществимы, т. е. они должны соответствовать распорядку и ритму жизни, легко встраиваться в жизнь и работу — чтобы была возможность их тренировать на практике.

· программы должны соответствовать предпочитаемому стилю обучения: конкретная практика, размышление, построение модели, метод про и ошиок (эффективнее использовать несколько)

4) применение на практике новых способов поведение (доведение до привычки, автоматизма) — фокус в том, чтобы учиться, не отрываясь от практики, т. е. внедряя новые навыки в реальную жизнь, иначе они будут «лежать мертвым грузом» а потом и вовсе исчезнут («рецидив»).

5) установление доверительных отношений с окружающими, которые делают возможным все эти изменения — люди мало уделяют внимания тому, как поддержка влияет на них, на самом деле, она дает надежду и уверенность в возможности своих изменений, а значит, мотивацию. Часто для тренирующихся лидеров приглашают специальных наставников, коуч-консультантов, их записывают в группы с единомышленниками — тренирующимися, все это помогает повысить комфорт обучающимся и предоставить поддержку.

Стоит отметить, что 5 этих этапов-стадий, зациклены, т. е. как только человек достигает идеального я, его ценности и философия немного изменяются, а, значит, появляется новый образ я, что ведет к повторению, иными словами самоуправляемое обучение происходит на протяжении жизни.

III. ЭИ и Организация

К сожалению, для успешного функционирования организации недостаточно одного лидер с новыми подходящими для работы навыками и развитым эмоциональным интеллектом. Дело в том, что в коллективе есть особые эмоциональные процессы и явления, на основе которых эта группа функционирует. Эти процессы есть эмоциональные установки и нормы (ЭУ) коллектива, в нем что-то принято, а что-то нет, и если лидер предлагает какие цели, которые не согласуются с нормами, то его предложения отторгаются и вызывают диссонанс. В более крупной единице — организации, эмоциональные установки сменяются более крупным образованием — культурой.

В некотором смысле, можно утверждать, что эта культура и ценности — есть составляющая эмоционального интеллекта коллектива, организации. ЭИ группы определяет способность команды управлять своими эмоциями в определенном русле, добиваясь максимума кооперации, сотрудничества и производительности. И тот лидер успешен, который признает необходимость понимания норм и в согласии с ними воздействует на коллектив или же плавно изменяет эти нормы.

ЭТ группы, так же как и ЭИ лидера, поддается корректировке и состоит, в основном, из тех же навыков. Ниже будут разобраны основные особенности развития ЭИ в организации.

а) Для изменений в компании и в культуре компании, необходимо, чтобы весь коллектив организации осознал необходимость изменений, как известно, для этого необходимо иметь представление о реальном образе компании.

· важно чтобы реальную ситуацию видел лидер, для этого ему необходимо обладать эмоциональным интеллектом, чтобы видеть особенности эмоциональных установок и норм, и даже культуры в организации. Здесь основной проблемой является то, что эта культура во многом проявляется достаточно незаметно, люди не высказывают ей открыто на совещаниях, поэтому, чтобы оценить, необходимы отличный от опросов и т. д., метод динамического анализа, который служит для выявления каких-то неизвестных, неожиданных явлений в коллективе.

· затем лидер должен донести до масс необходимость изменений

б) Затем лидер должен создать идеальный образ компании, к чему ей надо стремиться

· этот образ должен гармонировать с сокровенными желаниями и тайнами отдельных её сотрудников (т.е. предоставлять мотивацию оставаться в компании)

· кроме этот, идеальный образ должен объединить людей, они должны чувствовать себя сопричастными друг с другом и этим будущим («племенное единство»)

в) Наконец, задача лидера увлечь коллектив, команду этим идеальным образом компании, для этого необходимо

· обеспечить условия для того, чтобы все прочувствовали необходимость изменений, участвовали в постройке идеального образа

· включить всех сотрудников в процесс преобразования посредством возложения на каждого ответственности за изменения.

Выделяют 3 основных пути на этом этапе:

1) лидер как пример для подражания (образец необходимого поведения)

· систематическая демонстрация

· лидер должен быть понятен, доступен и открыт для всех уровней сотрудников

2) соприкосновение (для понимания) с идеалами и миссией компании — формирование привязанности к работе (иными словами связывание желаний сотрудников с целями компании)

3)возрождение коллективного энтузиазма через объединение для общей цели.

г) Наконец, четвертый этап, это закрепление организационных изменений.

Выделяют ряд причин срыва инициатив развития организационной культуры:

· уверенность лидера в том, что если научить людей новым навыкам, то и организационная культура сама поменяется (однако, в действительности, наоборот, чтобы чему-то научить людей, сначала надо изменить установки в организации)

· если вводимые изменения диктуются не сверху как стратегический приоритет, а с боку как повышение квалификации, то у подчиненных не создается должного уровня мотивации для изменений

· когда образ идеального я сформирован не четко и неясно, что от подчиненных будут требовать на выходе.

Для закрепления изменений лидерам советуют использовать процесс преобразования на всех уровнях организации: отдельные сотрудники, коллективы и организация в целом.

Наконец, для осуществления этих изменений лидерам стоит выбирать деятельное обучение, когда для сотрудников основной задачей станет изменения собственные и обучения новым навыкам, а второстепенной — проблемы фирмы, т. е. эти самые навыки сотрудники будут применять на практике.

Цитаты

" …эмоции имеют огромное значение для управления «

" …эмоциональное лидерство является аспектом, который главным образом определяет, приведут ли к желаемому результату все прочие усилия лидера" .

" Так, анализ действий руководителей компаний сферы здравоохранения, проведенный Эриком Хартером, главой компании Helth Care Partners (Лексингтон, штат Кентукки), показал, что самое высокое осознание собственных возможностей наблюдалось у руководителей, возглавляющих лучшие компании. И наоборот, худшие показатели в области самосознания продемонстрировали руководители наиболее слабых фирм"

" …эмоциональному интеллекту можно научиться, причем эти навыки могут сохраниться в течение долгого времени" Наши исследования показали, что существуют определенные стадии, через которые необходимо пройти лидерам, чтобы навыки эмоционального интеллекта вошли в привычку"

" Развитие эмоционального интеллекта возможно только при искреннем желании и напряженных усилиях. Короткий семинар тут не поможет, нельзя этому научиться и по учебнику типа «сделай сам» .

" Фокус в том, чтобы учиться, не отрываясь от обычных дел"

" Однако, если вы хотите руководить организацией, одного лишь наличия идеального представления о собственной личности недостаточно. Необходимо также иметь видение самой этой организации. Трудно заразить свои воодушевлением других, если сам не видишь цели и направления движения. Именно здесь идеальный образ вашего «я» вырастит в коллективное видение будущего компании. чтобы ваши представления согласовывались с видением коллектива, следует внимательно прислушиваться к окружающим, понимать их надежды и мечты «.

" Развитие эмоционального интеллекта коллектива может оказать на коммерческую деятельность фирмы куда более значительное влияние, чем выработка тех же навыков у отдельного представителя этой группы" .