Управление персоналом на предприятии в сфере услуг (на материалах ИП Абраженчик О. В. салон красоты «Николь люкс»)

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

" Пермский государственный национальный исследовательский университет"

(Березниковский ПГНИУ) Кафедра Экономики

80 507.65 Менеджмент организации Дипломная работа Управление персоналом на предприятии в сфере услуг (на материалах ИП Абраженчик О. В. салон красоты «Николь люкс»)

Березники 2014

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации
• 1.1 Теория управления персоналом организации
• 1.2 Влияние результатов финансовой деятельности на персонал организации
• 1.3 Сущность мотивации и стимулирования персонала

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала салона красоты «Николь-Люкс»

• 2.1 Краткая характеристика салона красоты «Николь-Люкс»
• 2.2 Влияние эффективности использования финансовых ресурсов салона красоты «Николь-Люкс» при развитии персонала
• 2.3 Оценка действующей системы управления персоналом салона красоты «Николь-Люкс»

Глава 3. Разработка и оценка мероприятий по совершенствованию системы управления персонала салона красоты «Николь-Люкс»

• 3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала салона красоты «Николь-Люкс»
• 3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но от умелого использования кадров и эффективности управления ими, поэтому управление персоналом имеет самое важное значение для всех без исключения организаций.

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности управления персоналом с применением теорий мотивации определяется радикальными преобразованиями экономической системы и общества.

Исследование методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация и стимулирование.

Мотивация, как стратегия преодоления кризиса труда, основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивирование.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ управления персоналом организации, анализ системы мотивации персонала салона красоты «Николь-Люкс» для последующей разработки практических рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом салона красоты «Николь-Люкс» .

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

1) Изучить теоретические основы управления персоналом организации.

2) Провести анализ системы мотивации персонала салона красоты «Николь-Люкс» .

3) Разработать рекомендаций по совершенствованию системы управления персонала салона красоты «Николь-Люкс» .

Предметом исследования данной работы является система управления персоналом сферы услуг на примере ИП Абраженчик О. В. (салон красоты «Николь-Люкс»).

Объектом исследования работы является предприятие сферы услуг ИП Абраженчик О. В. (салон красоты «Николь-Люкс»).

При написании дипломной работе нами была изучена научная литература по данной проблеме, материалы периодической печати.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения, списка используемых источников и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации. Во второй главе проведен анализ системы мотивации персонала салона красоты «Николь-Люкс». В третьей главе разработаны и оценены рекомендаций по совершенствованию системы управления персонала салона красоты «Николь-Люкс» .

Общий объем дипломной работы составляет 75 страниц машинописного текста. Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения, списка используемой литературы из 53 источников. В работе содержится 23 таблицы, 17 рисунков, 1 формула.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

1.1 Теория управления персоналом организации

Главный капитал любой организации — это люди, живой труд, человеческий ресурс, который и будет предметом рассмотрения на протяжении всей темы. Социально-экономическая, производственная и управленческая жизнь в организации начинается с деятельности человека, который управляет вещами, собственной деятельностью и действиями других людей, сферами деятельности (процессами) предприятия. В соответствии с великой ролью человека всех работников организации называют персоналом, а каждого в отдельности — персоной — личностью.

Персонал (от лат. persona — лицо, личность) — личный состав (или работники) организации, учреждения, предприятия, фирмы, занятый выполнением определённых функций в соответствии с профессионально-квалификационными, должностными обязанностями и разделением совместного труда [48, c. 32].

Синонимами «персонала» организации (предприятия) часто служат термины «работники», «работающие», используемые в отчётно-учётной документации, а в учебной и научной литературе могут использоваться близкие по смыслу понятия: «трудовые ресурсы», «человеческий ресурс», «человеческий фактор», более отчётливо подчёркивающие участие в организационных процессах (производства и управления) живого труда и его носителя — человека как ведущего составляющего среди основных факторов производства.

Персонал организации можно охарактеризовать по следующим параметрам (рис. 1.) [30, c. 108].

Рис. 1. Параметры персонала организации Рассмотрим более подробно представленные параметры [30, c. 109]:

1. Характер труда. Все работающие предприятия (фирмы) делятся на две группы:

— промышленно-производственный персонал (ППП), занятый производством благ, услуг и обслуживанием основного производства;

— персонал непромышленных организаций, объектов (работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и лечебных учреждений, спортивно-оздоровительных и санаторных организаций, домов отдыха и др.).

Промышленно-производственный персонал в свою очередь делится на две группы:

— производственный персонал (основной — основные рабочие, вспомогательный — вспомогательные рабочие, обслуживающий — обслуживающие рабочие);

— управленческий персонал (служащие).

Кроме того, к промышленно-производственному персоналу относят учеников, охрану, сторожей, дворников, лифтёров. Последние три профессии объединяют в группу под названием «младший обслуживающий персонал» (МОП).

Наибольший интерес для экономистов, хозяйственников, менеджеров представляют две основные группы персонала организации (рис. 2.) [30, c. 109].

Рис. 2. Основные группы персонала организации Производственные рабочие (синие воротнички), и особенно основные, занятые непосредственно производством благ и услуг, являются важнейшим (базовым) показателем человеческого ресурса, который часто используется в различных экономических расчётах:

— при определении размера предприятия;

— при расчёте производительности труда;

— при разработке нормативов трудовых затрат и др.

2. Численность. Есть организации с персоналом до 5−10 чел. и насчитывающие не один десяток тысяч работников. С переходом к рыночной экономике резко возросло число малочисленных предприятий малого бизнеса.

Численность персонала — показатель экстенсивного развития экономики предприятия, оказывающий влияние на построение затратного механизма. Известно, что чем больше аппарат управления (численность служащих) или вспомогательных и обслуживающих рабочих, тем выше себестоимость единицы продукции при прочих равных условиях.

Этот важнейший количественный показатель служит объектом экономического анализа состава производственных и управленческих подразделений на всех уровнях иерархии производства и управления, а также соотношения рабочих (синих воротничков) и служащих (белых воротничков), основных рабочих и вспомогательных с обслуживающими. Вместе с тем всему миру известна тенденция роста численности управленческого персонала наряду с широким использованием современной техники в аппарате управления. С другой стороны, правильное хозяйствование требует рачительного использования всех видов ресурсов и прежде всего экономии рабочего времени, затрачиваемого персоналом организации.

В практике учёта численности персонала различают списочный состав, среднесписочный и явочный. В списках работников предприятия должны состоять как фактически работающие на данный период времени, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам. Среднесписочная численность работников за отчётный период (месяц, квартал) определяется путём суммирования числа работников за все календарные дни отчётного периода и деления полученной суммы на число календарных дней отчётного периода. Явочный состав показывает, сколько человек из числа состоящих в списке явилось на работу.

3. Квалификация — степень годности к какому-либо виду труда, уровень подготовленности. В настоящее время наиболее распространённым показателем квалификации рабочих и служащих является разряд.

Для рабочих Все работы в производственных отраслях народного хозяйства по квалификационному уровню подразделяются на 6 разрядов за исключением машиностроения и чёрной металлургии (8 разрядов) и электроэнергетики (7 разрядов).

Квалификационные разряды рабочих устанавливаются квалификационной комиссией, которая, руководствуясь требованиями квалификационных характеристик (по тарифно-квалификационным справочникам), после проверки теоретических знаний и практических навыков рабочих, устанавливает им тарифные разряды в соответствии с их квалификационной подготовкой и с учётом выполняемых ими работ.

Для служащих Используется 18-разрядная тарифная сетка, созданная для бюджетных организаций, но фактически распространяется и на многие коммерческие. Квалификационные разряды служащим присваиваются аттестационной комиссией, созданной приказом руководителя организации.

4. Образование. Различают следующие виды образования рабочих и служащих:

— неполное среднее;

— среднее;

— среднее профессиональное;

— средне-специальное (техническое, экономическое);

— высшее.

5. Профессия. Под профессией принято понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретённых человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о профессии врача, учителя, агронома, инженера, юриста, экономиста, менеджера, токаря, слесаря, шахтёра и т. д.

Более узким понятием чем профессия является специальность, которая определяется дальнейшим разделение труда в пределах профессии. В результате в профессии учителя можно выделить следующие специальности: биолог, математик, историк; в профессии врача — хирург, терапевт, окулист; в профессии слесаря — ремонтник, жестянщик, сборщик, трубопроводчик, электромонтажник.

Все работники предприятия имеют профессию (специальность), которую они приобрели когда-то и которая зафиксирована в личном деле работника.

6. Должность. Совокупность прав и обязанностей работника, определяемая его трудовыми функциями и границами компетентности, называется должностью. Будучи закреплённой за ним юридически, она делает работника должностным лицом, осуществляющим (постоянно или временно) функции, связанные с руководством или выполнением организационно-распорядительных обязанностей.

Служащие коммерческих организаций (руководители, специалисты и технические исполнители), как правило, назначаются на определённую должность и это является в определённом смысле привилегией белых воротничков — управленческого персонала. Синие воротнички — производственные рабочие всех профессий и специальностей на должность не назначаются и принимаются на работу (по определённой форме найма) на конкретную профессиональную роль (столяром, слесарем-водопроводчиком, токарем и т. д.), которую каждый будет играть в производственном процессе.

Правовой статус любой должности определяется сборником квалификационных характеристик служащих, содержащим совокупность требований, предъявляемых к той или иной должности. Этот документ состоит из трёх основных разделов.

В первом разделе — «Должностные обязанности» — даются сведения о ранге и месте соответствующей должности в структуре фирмы, уровне требований к квалификации лиц, которые могут её занимать, а также их обязанностях, начиная в главных.

Во втором разделе — «Должен знать» — содержится перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с нею нормативных, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда.

В третьем разделе — «Квалификационные требования» («Должен уметь») — отражаются требования к уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу и накопленному опыту, которые позволяют выполнять с надлежащим качеством возложенные на него служебные обязанности. управление персонал салон мотивация Квалификационная характеристика — это своеобразная должностная модель работника, которая служит основой для разработки организационно-регламентирующих документов, в частности, должностной инструкции.

7. Стаж работы. Различают общий стаж работника и стаж по выполняемой работе (профессии, специальности, должности).

8. Пол. Оценка персонала по полу может свидетельствовать либо об особенностях профессии (её выбирают преимущественно мужчины или женщины), либо о сложившемся соотношении в коллективе мужчин и женщин под воздействием определённых факторов. С социально-психологической точки зрения считается рационально сформированным коллектив, если мужчины и женщины занимают в нём равное число рабочих мест.

9. Возраст. Этот параметр случайно оказался в конце перечня, хотя по роли, которую ему отводят наниматели персонала в коммерческих организациях, должен стоять чуть ли ни на первом месте. Престижным считается молодой коллектив (возраст до 35 лет), а наиболее профессиональным — зрелый (возраст за 45 лет). Проблемы быстрого старения и омоложения коллектива — вечны. Наиболее разумной тактикой в управлении персоналом по возрастному параметру является оптимальное сочетание молодых и опытных кадров.

10. Доход. Генри Форд писал: «Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал своё время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых трудностей». Этот параметр характеризует материальное благополучие каждого работника организации и персонала в целом.

Рассмотрим различные виды доходов:

— доход за выполнение трудовых обязанностей (доход по основному месту работы, доход за работу по совместительству);

— доход от продажи результатов труда (доход от подсобного хозяйства, фермерский доход, авторское вознаграждение);

— доход с капитала (дивиденды по акциям, арендная плата, прибыль на капитал, процент на капитал, процент по кладам);

— заёмный доход (кредиты банка, кредиты предприятий, суммы в долг от частных лиц);

— рисковый доход (выигрыш по облигациям, выигрыш по лотереям, выигрыш в игровых автоматах, выплаты в спортивных соревнования, страховка при выполнении условий страхования);

— донорский доход (плата за сдачу крови, плата за участие в экспериментах);

— передаваемый доход (наследство, алименты, дар, вознаграждение наследников автора);

— натуральный доход (подарки, переданная продукция).

По перечисленным параметрам всегда можно составить представительную структурную характеристику персонала с целью изучения сложившегося состояния, оценки качества и дальнейшего совершенствования кадрового состава.

1.2 Влияние результатов финансовой деятельности на персонал организации

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности управления [26, c. 22].

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала.

В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль организации (балансовая, валовая, чистая); затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); уровень рентабельности (отношение прибыли к себестоимости); объем товарной продукции; объем реализованной продукции (выручка); доход организации (валовой, чистый); культура производства; качество продукции (процент продукции, сданной с первого предъявления); дивиденды на 1 акцию (обыкновенную и привилегированную); коэффициент экономической эффективности; срок окупаемости капитальных затрат.

Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала. Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства [26, c. 22]:

— средства труда (структура основных производственных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы оборудования, фондоотдача основных производственных фондов, норма амортизации оборудования и др.):

— предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);

— технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.).

Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.

В качестве таких показателей оценки производственного и у правленческого персонала выделяются: производительность труда (выработка на 1 работника); темпы роста производительности труда и заработной платы; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные); качество труда рабочих (процент брака); механовооруженность труда; фондовооруженность труда; трудоемкость продукции; коэффициенты сложности работ и труда; уровень производственного травматизма; общая численность персонала.

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т. е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.

В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; использование фонда рабочего времени; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины: удельный вес расхитителей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; затрать: на 1 работника; затраты на управление; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.

Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. На ряде предприятий с низким уровнем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы [34, c. 83].

Трудовой потенциал — это сложное сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций. Представляя собой обобщенный показатель человеческого фактора производства, понятие трудовой потенциал позволяет рассматривать целостный спектр производительной способности работника с позиций не только ее настоящего состояния, но и условий формирования и воспроизводства, а также перспектив общественного развития. Трудовой потенциал зависит от ряда взаимосвязанных количественных и качественных факторов, таких, например, как численность трудоспособного населения, состояние здоровья, общеобразовательная подготовка, профессиональные знания, опыт, активность работников. Трудовой потенциал выступает как часть всего экономического потенциала предприятия.

Наличие трудовых ресурсов, профессионально-квалификационный уровень которых отвечает современным требованиям, — необходимое условие выпуска конкурентоспособной продукции (предоставления качественных услуг). Труд — средство поддержания жизни и удовлетворения основных потребностей человека. Достойный труд — более емкое, комплексное понятие, включающее в себя важнейшие качественные характеристики: нормальные условия, в которых он осуществляется, адекватные зарплата и социальная защита работника, отсутствие дискриминации и преследований на рабочем месте, возможность реализовать свое право голоса.

Человек выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек — это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т. д. Здесь возникает проблема экономически целесообразного подхода к капиталовложениям в человека (работника предприятия), поддержания его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге, создания условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности.

Общепризнанно, что в любых социально-экономических условиях решающим фактором производства был и остается трудящийся человек. Создавая материальные и духовные ценности, участвуя в развитии общества, человек приобретает новые качества, из поколения в поколение наращивает профессионально-квалификационные возможности, превращаемые, в конечном счете, в национальное богатство. Ко всему сказанному, надо отметить, что успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но от умелого использования кадров и эффективности управления ими.

1.3 Сущность мотивации и стимулирования персонала

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников [27, c. 9].

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные.

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом [20, c. 66]:

— управление по целям;

— управление посредством мотивации;

— рамочное управление;

— управление на основе делегирования;

— партисипативное управление;

— предпринимательское управление.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций.

Современные модели управления персоналом представлены на рис. 3 [13, c. 45].

Рис. 3. Современные модели управления персоналом На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий [13, c. 46]:

— Правовая среда: система оптимальной мотивации труда (далее СОМТ) должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

— Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т. д.

— Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т. д.

— Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т. д.)

Факторы технологического развития отрасли [13, c. 47]:

— Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т. п.

— Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на [13, c. 47]:

— поддержание требуемой производительности

— повышение производительности

— поддержание норм организации

— совершенствование норм организации В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (рис. 4) [13, c. 53].

Рис. 4. Общие нормативные требования ко всем работникам организации Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации.

Система мотивации труда тесно связана с системой стимулирования труда. Рассмотрим механизм оптимального стимулирования труда.

Заработная плата — это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда.

Оплата труда работника — это [4, c. 108]:

— оплата стоимости рабочей силы специалиста

— предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда Таким образом, заработная плата — денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т. п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т. п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии.

Остановимся далее на внутренних для организации моментах стимулирования труда работников.

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины — данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т. д.)).

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ (1 «+») и МОСТ (1 «-»).

МОСТ (1 «-») — содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

МОСТ (1 «+») — содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

— адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т. п. нормам.

— нормативного уровня интенсивности труда работника Правило поощрения рационализаторской активности — функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т. п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т. д.

Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным:

Оклад (100%)= Тариф (60−70%) + ВС (30−40%) (выплата соответствия).

Рассмотрим основные аспекты стимулирования.

1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы — тариф «+» выплата соответствия (см. рис. 5) [13, c. 55].

2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации — доплата (бонус)

3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации — тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации — тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4. Выработка рационального предложения работником — прогресс-бонус.

Рис. 5. Принципы механизма оптимального стимулирования труда Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации.

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

Таким образом, в заключение данной главы отметим, что во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» или «персонал». До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. В настоящих условиях известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность, так как без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила настолько эффективна работа предприятия.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала салона красоты «Николь-Люкс»

2.1 Краткая характеристика салона красоты «Николь-Люкс»

Полное наименование организации: ИП Абраженчик О. В. салон красоты «Николь люкс» .

Место нахождения организации (юридический адрес): Россия, 618 400, Пермский край, г. Березники, ул. Пятилетки 76.

Тел./факс: (83 424) 22−68−61.

Директор: Абраженчик Оксана Владимировна ИНН: 591 111 544 136

ОГРН: 305 591 102 000 027.

Салон красоты «Николь люкс» был основан в 2005 году. Для организации салона было приобретено нежилое помещение площадью 85 кв. м на первом этаже дома, расположенного в городе Березники на ул. Пятилетки, д. 76. Данное помещение идеально подходит для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки.

В настоящее время в салоне красоты «Николь люкс» работает 11 человек, включая директора. Организационная структура представлена на рис. 6.

Рис. 6. Организационная структура салона красоты «Николь люкс»

В обязанности администратора входит: встреча клиентов, телефонные переговоры, составление графика повышения квалификации, продажа косметики и услуги солярия.

В обязанности парикмахера входит: выполнение стрижки, бритье кожи головы, наложение компрессов и массажа лица; осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом; выполнение вечерних и свадебных причесок; окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу); необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит: маникюр (классический, французский, худ. маникюр); наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей; лечение и реставрация и дизайн ногтей; педикюр аппаратный; необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности косметолога входит: восковая депиляция; бикини-дизайн; пирсинг, прокалывание ушей; оформление и окрашивание бровей и ресниц; наращивание ресниц; необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности массажиста входит: интенсивный массаж талии и линии бедер; лечебный массаж осанки; массаж стоп и кистей рук; необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Мастера салона одинаково бережно относятся к каждому клиенту вне зависимости от объема оказываемых услуг. Салон стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество. Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Основная задача салона-парикмахерской «Николь люкс» — это наиболее полное удовлетворение спроса населения на качественные услуги по доступным для широких масс населения в данном муниципальном образовании ценам. По всем видам услуг, где это необходимо, им получены лицензии. Парикмахерские услуги относятся к сфере нематериальных услуг, ассортиментные группы которых, в настоящее время существенным образом расширяются.

Объем реализации услуг характеризует производственно хозяйственную деятельность предприятия. Конечный результат анализа необходим для выявления резервов предприятия по увеличению ассортимента оказываемых услуг и их реализации, что необходимо для совершенствования сервисного обслуживания населения.

Анализ структуры производства и уровня обслуживания населения заключает в себя основные задачи: режим работы; формы обслуживания; внедрение новых видов услуг; время обслуживания, качество обслуживания; мероприятия по улучшению сервисного обслуживания населения.

Динамика и структура реализации услуг в салоне-парикмахерской «Николь люкс» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика и структура реализации услуг в салоне-парикмахерской «Николь люкс» в 2012;2013 г. г.

Представим данные таблицы 1 графически на рис. 7.

Рис. 7. Динамика реализации услуг в салоне-парикмахерской «Николь люкс» в 2012;2013 году, тыс. руб.

Из таблицы 1 и по данным рисунка 7 видны незначительные темпы роста объемов реализации услуг. В первую очередь это связано с тем, что ассортимент оказываемых населению услуг в 2013 году не увеличился.

Динамика общего объема реализации услуг в салоне-парикмахерской «Николь люкс» по месяцам в 2012;2013 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика реализации услуг в салоне-парикмахерской «Николь люкс» в 2012;2013 гг.

Данные таблицы 2 представлены графически на рисунке 8.

Рис. 8. Динамика реализации услуг в салоне-парикмахерской «Николь люкс» в 2012;2013 гг.

Из таблицы 2 и рисунка 8 видно, что объем реализации услуг в салоне-парикмахерской «Николь люкс» в 2013 году по сравнению с базовым 2012 годом вырос на 108,5 тыс. руб. Прирост объемов реализации услуг наблюдается в каждом месяце 2013 года. Особенно он активен в мае, августе, сентябре, октябре и декабре 2013 года, т. е. четко прослеживается сезонный фактор.

Необходимо подробнее рассмотреть изменения в объемах реализации услуг в парикмахерском зале салона-парикмахерской «Николь люкс». Динамика реализации услуг по отдельным направлениям деятельности салона-парикмахерской «Николь люкс» в 2013 году представлена в таблицах 3 и 4.

Таблица 3

Динамика реализации услуг в парикмахерском зале салона-парикмахерской «Николь люкс» в 2013 году

Из таблицы 3 следует, что объем реализации услуг в парикмахерском зале салона-парикмахерской «Николь люкс» увеличивается в весенние месяцы и перед основными государственными праздниками.

Салон-парикмахерская «Николь люкс» в 2013 году оказывал следующие виды услуг: стрижка волос; химическая завивка; укладка волос; мелирование волос, окраска волос, тонирование волос; лечение волос профессиональными препаратами; окраска ресниц и бровей, оформление бровей; стрижка бороды и усов и т. д. Далее, рассмотрим основные показатели деятельности ИП Абраженчик О. В. за 2012;2013 гг. Основные показатели деятельности представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные показатели деятельности ИП Абраженчик О.В. за 2012;2013 гг.

Представим данные таблицы 4 графически на рисунке 9.

Рис. 9. Основные показатели деятельности ИП Абраженчик О. В. за 2012;2013 гг.

Таким образом, по результатам анализа основных показателей деятельности ИП Абраженчик О. В. за 2012;2013 гг. можно сделать следующие выводы:

— Выручка от продажи товаров и услуг в салоне красоты в 2013 году по сравнению с 2012 годом выросла на 6,5%, что в абсолютном выражении составило 108,5 тыс. рублей;

— Себестоимость проданных товаров и оказанных услуг также имеет тенденции роста. Рост составил 7,39%, что больше динамики роста выручки. Однако данную тенденцию не стоит считать негативной, так как рост себестоимости является неизбежной составляющей;

— В результате роста себестоимости, превышающего рост выручки — валовая прибыль выросла на 5,51%;

— Заработная плата персонала осталась на прежнем уровне, что подтверждает стабильность персонала;

— Коммерческие расходы снизились на 18,18%, в результате меньшей рекламной активности организации в 2013 году;

— В результате снижения расходной части в 2013 году прибыль от продаж выросла на 12,58%;

— Сумма налога на доходы выросла на 6,5% за счет роста выручки от реализации;

— Налоговые отчисления в ПФР остались на прежнем уровне;

— Чистая прибыль по результатам всех выше перечисленных изменений выросла на 15,56%.

Таким образом, мы можем охарактеризовать экономическую деятельность ИП Абраженчик О. В. как эффективную.

Далее рассмотрим основные аспекты деятельности и характеристики изучаемого объекта.

Для совершенствования сервисного обслуживания клиентов большое значение имеет режим работы салона-парикмахерской. Выбранный режим работы салона-парикмахерской «Николь люкс» позволяет привлечь максимальное количество клиентов, так как работает в удобном для населения режиме: с 11.00 до 21.00 без выходных дней и перерыва на обед. Салон-парикмахерская «Николь люкс» закрыт на санитарный день один раз в полугодие.

За время работы салона-парикмахерской «Николь люкс» от клиентов не поступало ни одной жалобы на качество выполненной услуги. Все услуги выполняются со строгим соблюдением санитарных правил и ГОСТа. По требованию клиента ему предоставляются все сертификаты на используемые в работе препараты.

С целью сокращения очередей и удобства для клиентов услуги оказываются не только в порядке живой очереди, но и по предварительной записи. Запись на посещение салона-парикмахерской «Николь люкс» производится как по телефону, так и лично у администратора.

В парикмахерском зале салона-парикмахерской «Николь люкс» введена скидка на обслуживание пенсионеров. Стоимость простой стрижки для пенсионеров, при предъявлении пенсионного удостоверения, составляет 40% от стоимости данной услуги по прейскуранту. В парикмахерском зале проходят практику молодые специалисты, которые обслуживают клиентов с 50% скидкой на работу. Это привлекает большее количество клиентов, среди которых немалую долю занимают пенсионеры.

Для повышения качества услуг, оказываемых в парикмахерском зале, необходимо плановое посещение мастерами салона-парикмахерской «Николь люкс» семинаров и выставок, посвященных парикмахерскому искусству и красоте, ежегодно проводящихся в весенние месяцы в городе.

Большое значение для совершенствования сервисного обслуживания клиентов имеет комплексное обслуживание, обеспечивающее клиенту минимальные затраты времени.

Одним из важнейших факторов для совершенствования сервисного обслуживания населения является обеспеченность основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование.

Основная задача проведения анализа — определить обеспеченность салона-парикмахерской «Николь люкс» основными фондами и уровень их использования, а также установить причины их изменения, рассчитать влияние использования основных фондов на объем оказываемых услуг, изучить степень использования производственной мощности салона-парикмахерской «Николь люкс» и оборудования, выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

Имеющиеся основные фонды в целом отвечают требованиям к технологическому обеспечению процесса оказания услуг в арендуемом помещении.

Помещение, арендуемое под салон-парикмахерскую «Николь люкс» является объектом нежилого фонда: частью встроенного нежилого помещения на первом этаже кирпичного жилого дома. Помещение оборудовано и приспособлено для организации бытового обслуживания населения.

Общая площадь арендуемых под салон-парикмахерскую «Николь люкс» помещений составляет 49,7 м².

Характеристика площадей салона-парикмахерской «Николь люкс» приведена в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика площадей салона-парикмахерской «Николь люкс»

Использование арендуемых площадей в 2013 году представлено в таблице 6.

Таблица 6

Использование арендуемых площадей в 2013 году

Из таблицы 6 видно, что объем реализации услуг сильно реагирует на сезоны. Следовательно, зимой и летом, арендуемые площади, и оборудование, т. е. все основные фонды, используются менее эффективно, т.к. услуг оказано меньше, чем запланировано.

При оценке использования основных фондов необходимо определить степень износа используемых средств.

В помещении, арендуемом под салон-парикмахерскую «Николь люкс», все оборудование является собственностью арендатора. За время аренды неотделимых улучшений арендуемых помещений за счет арендатора не производилось. Текущий и капитальный ремонт оборудования производится из собственных средств, поэтому необходимо провести оценку используемого оборудования.

К основным фондам в салоне-парикмахерской «Николь люкс» следует отнести оборудование, перечень и оценка которого представлены в таблице 7.

Таблица 7

Оценка основных фондов салона-парикмахерской «Николь люкс» на 01.01.2014.

Остальное оборудование относится к малоценным и быстроизнашивающимся предметам.

Наличие, движение и структура основных производственных фондов салона-парикмахерской «Николь люкс» представлено в таблице 8.

Таблица 8

Наличие, движение и структура основных производственных фондов

Как видно из таблицы 8 в наличии и структуре основных средств салона-парикмахерской «Николь люкс» произошли незначительные изменения. Сумма активной части основных фондов возросла на 5,5 тыс. руб., что составляет 4,1% от общей суммы основных средств.

Доля основных средств, необходимых для осуществления деятельности составляет 66,6% от общей суммы основных средств.

Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных производственных фондов, для этого рассчитываются следующие показатели:

Коэффициент обновления:

Кобн = 5,5 / 148,5 = 0,037

Коэффициент выбытия:

Кв = 0

Коэффициент прироста:

Кпр = 5,5 / 143,0 = 0,039

Коэффициент износа:

Кизн = 45,1 / 164,4 = 0,27

Коэффициент годности:

Кг = (164,4 — 45,1) / 164,4 = 0,73

Обобщающими показателями, характеризующими уровень обеспеченности предприятия основными фондами, являются фондовооруженность и техническая вооруженность труда:

Фондовооруженность = 145,8 (среднегодовая стоимость ОФ) /15 = 9,7

Техническая вооруженность труда = 148,5 / 15 = 9,9

Степень физического износа можно оценить:

Коэффициент физического износа:

Кизн. = Иф/Офперв. = 45,1 / 164,4 = 0,27

Уровень физического износа:

И (%) = (Тф/Тн) х 100% = 29 / 112×100% = 25,9%

Распределение площадей в 2013 году представлено в таблице 9.

Таблица 9

Распределение площадей в 2013 году

Из данных таблицы 9 следует, что в салоне-парикмахерской «Николь люкс» есть свободная площадь.

Наличие свободных площадей, превышающих нормативы, позволяет расширить ассортимент оказываемых услуг, что позволит совершенствовать сервисное обслуживание клиентов, увеличить объем реализации услуг, а также создать дополнительные рабочие места.

На свободной площади в парикмахерском зале, можно организовать новое рабочее место по оказанию услуг.

2.2 Влияние эффективности использования финансовых ресурсов салона красоты «Николь-Люкс» при развитии персонала

На объем реализации оказываемых услуг влияют такие показатели как средняя выработка на одного работника и их среднесписочная численность.

Анализ динамики данных показателей представлен в таблице 10.

Таблица 10

Анализ динамики показателей, влияющих на объем оказываемых услуг

По данным таблицы 10 видна тенденция к увеличению объема реализации услуг.

Показатели динамики средней выработки представим графически на рисунке 10.

Рис. 10. Показатели динамики средней выработки сотрудников ИП Абраженчик О.В.

По данным рисунка 10 можем отметить, что за рассматриваемый период времени увеличилась средняя выработка на одного работника при неизменном количестве работников.

Средняя выработка одного парикмахера выросла на 7,8%, а средняя выработка одного администратора выросла на 3,3%.

Данная тенденция является положительной и характеризует эффективную организацию труда в ИП Абраженчик О.В.

В таблице 11 представлена эффективность торговых площадей и динамика товарооборота на одного работника ИП Абраженчик О.В.

Таблица 11

Эффективность торговых площадей и динамика товарооборота на одного работника ИП Абраженчик О.В.

Данные таблицы 11 представлены графически на рисунке 11.

Рис. 11. Эффективность торговых площадей и динамика товарооборота на одного работника ИП Абраженчик О.В.

Итак, мы можем сделать вывод, что при неизменной площади предприятия происходит рост товарооборота на 1 м² торговой площади. Данный рост составил 6,49%, что говорит об эффективности использования торговых площадей.

Также отметим, что происходит аналогичная тенденция по росту товарооборота на одного работника. Рост составил 6,50%.

Соответственно, прибыль на 1 м² торговой площади имеет темпы роста равные 15,5%.

2.3 Оценка действующей системы управления персоналом салона красоты «Николь-Люкс»

С целью оценки существующей системы управления персоналом необходимо проанализировать состояние и использование персонала в салоне-парикмахерской «Николь люкс» по следующим направлениям: анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами; оценка системы мотивации персонала предприятия.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов — анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса и др.

В ходе прохождения практики нами была разработана анкета (приложение), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем.

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть салон. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных сотрудников ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (рис. 12). При этом 1−10 баллов — низкая мотивация, 17−20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам анкетирования можно сделать вывод, что парикмахер (3) вполне может занимать должность администратора.

Рис. 12. Уровень «Мотивации к успеху» сотрудников салона Для получения первичных данных чтобы охарактеризовать систему управления салоном красоты «Николь люкс» нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов — анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Важным этапом анализа трудовых ресурсов в салоне красоты «Николь люкс» является рассмотрение их состава и структуры по возрасту и полу. Эти данные были выявлены в результате анкетирования и показали, что: 100% работников салона — женщины; работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет — 37%; 69% работников салона семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%).

Для женщины очень важен психологический климат в коллективе, и мы должны сформировать коллектив так, чтобы внутри не было раздражителей.

Основные мотиваторы в работе женского коллектива и основные причины возникновения конфликтов, предпочтения по работе. Причины возникновения конфликтов именно в женских коллективах:

1) зависть,

2) много сплетен в силу женского характера,

3) соперничество, внешность, амбиции, некомпетентность,

4) неумение держать язык за зубами,

5) нет загруженности в работе,

6) из-за того, кто на работе лучше,

7) соперничество из-за мужчин, из-за самой себя, из-за зарплаты,

8) разные характеры, необразованность,

9) из-за непонимания, расхождения во взглядах.

Как правило, при приеме на работу проверяются профессиональные навыки, оцениваются личностные качества. Но в женском коллективе даже самый сильный профессионал может напрочь блокировать работу отдела, если этот «профессионал» не найдет контакта с коллегами. А это чревато не только потраченными нервами руководства, но и серьезными убытками для компании.

Проанализировав семейное положение в данный момент 69% работников салона — семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%) важно, чтобы при работе в женском коллективе женщина чувствовала себя спокойно и не находилась в состоянии кризиса — развод, активный поиск нового партнера или что-то еще. Иначе ситуация адаптации в коллективе может быть непредсказуема. Конечно, никто не застрахован от сюрпризов в личной жизни, но в сложившемся коллективе все это переносится легче. Данные анкетирования говорят о том, что в салоне красоты «Николь люкс» работают в основном молодые специалисты (56%), имеющие небольшой стаж и опыт работы, но творчески подходящие к процессу, хотя, в связи со слабой мотивацией труда присутствует большая их текучесть. Молодой специалист в первую очередь, это человек с определенным багажом теоретических знаний, только что получивший диплом и лишь очень небольшой процент молодых людей не имеет хотя бы минимального представления о практической стороне работы по интересующей профессии. Следовательно, в салоне красоты «Николь люкс» нужна программа адаптации молодого специалиста.

Образование работников: среднее специальное — 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее — 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы — 18,8% (рис. 13).

Рис. 13. Образование работников салона красоты «Николь люкс»

Требование к образованию мастеров салона обосновано тем, что при проверке салона красоты на нарушения требований медицинского лицензирования, которые могут быть выявлены при проверке салона красоты требуется предъявить документы, подтверждающие правомерность оказания в данном салоне красоты услуг, относящихся к разряду подлежащих медицинскому лицензированию, не только лицензию, но и многие другие — от права собственности на помещение или договора аренды, до дипломов полученного персоналом медицинского образования, а так же повышение не реже 1 раза в 5 лет квалификации работников юридического лица, осуществляющих медицинскую деятельность, а также индивидуального предпринимателя.

Кроме приостановления действия и аннулирования лицензии на право осуществления определенной деятельности есть виды административных взысканий, и их применение производится в порядке, установленном Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (далее КоАП РФ [2]). Если организация, чья деятельность подлежит лицензированию, не получила на нее разрешения, за это придется заплатить штраф.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поскольку изменение этих факторов происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Основываясь на дате последнего повышения квалификации, не все мастера салона мотивированы в повышение своего мастерства.

Что бы в полной мере проанализировать систему управления персоналом салона красоты «Николь люкс» была проанализирована работа администратора с помощью метода наблюдения, в ходе наблюдения оценивались такие параметры как ведение телефонных переговоров, консультирование клиентов и помощь посетителям салона в выборе услуги. Наблюдение показало, что в 40% случае обращения клиента к администратору посетитель не получил должного ответа, либо время ожидания ответа было слишком велико.

Администратор салона красоты — это человек, имеющий опыт работы в области продаж, особенно важно умеет ли администратор вести телефонные переговоры.

Часто в салон звонят клиенты, перешедшие по рекламе, которая была дана в глянцевых журналах «районного масштаба» и администратор должен уметь дать верный ответ и заинтересовать клиента.

Таким образом, по результатам исследования можно можем охарактеризовать экономическую деятельность ИП Абраженчик О. В. как эффективную.

За рассматриваемый период времени увеличилась средняя выработка на одного работника при неизменном количестве работников.

Средняя выработка одного парикмахера выросла на 7,8%, а средняя выработка одного администратора выросла на 3,3%. Данная тенденция является положительной и характеризует эффективную организацию труда в ИП Абраженчик О.В.

Также отметим, что в настоящее время 69% сотрудников салона красоты не собираются менять место работы, однако 75% опрошенных при возникновении определенных условий сменили бы рабочее место.

Данных 75% не устраивает оплата труда, они считают ее низкой, поэтому руководству салона красоты «Николь-Люкс» необходимо рассмотреть возможности повышения заработной платы для своих сотрудников.

Глава 3. Разработка и оценка мероприятий по совершенствованию системы управления персонала салона красоты «Николь-Люкс»

3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала салона красоты «Николь-Люкс»

Наибольшую прибыль салону красоты приносят парикмахерские услуги и услуги солярия. Услуги маникюра (педикюра), массажа и косметологии приносят меньший доход, однако специалиста оказывающие данные услуги получают практически такую же заработную плату, как и парикмахеры, хотя работают менее интенсивно.

Фонд оплаты труда основных рабочих салона красоты «Николь-Люкс» представлен в таблице 12.

Таблица 12

Фонд оплаты труда основных рабочих салона красоты «Николь-Люкс»

Итак, по данным таблицы 12 мы видим, что окладная часть заработной платы у всех специалистов (парикмахер, массажист, косметолог и мастер по маникюру и педикюру) равна и составляет 10 000 руб.

Самый высокий оклад установлен для администратора салона красоты, так как данный специалист не только функциональной управляет деятельностью салона, но и непосредственно участвует в продажах (услуги солярия), формирует потребительский спрос, так как от активности данного специалиста, зависит какую услугу в результате приобретет потребитель.

Рабочий день парикмахера длиться 8 часов, в то время как остальные специалисты (массажист, косметолог и мастер по маникюру и педикюру) работают исключительно по графику записи клиентов.

Соответственно, в коллективе может снижаться мотивация парикмахеров, так как по их мнению у остальных специалистов (массажист, косметолог и мастер по маникюру и педикюру) менее интенсивный труд, а заработная плата установлена на том же уровне.

Для того, чтобы в дальнейшем в коллективе не сложились неприятельские отношения и относительная «зависть» к интенсивности труда и заработной плате, мы предлагаем руководству салона красоты создать систему грейдов.

Грейд — это система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

В настоящее время система грейдинга практикуется на крупных промышленных предприятиях. Однако данная система является эффективной и для малых предприятий с небольшим штатом сотрудников.

Грейдирование позволяет систематизировать все должности в компании и установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда).

Основными целями салона красоты «Николь-Люкс» для построения системы грейдинга должны стать (исходя из проведенного анализа):

1) Установка объективной ценности каждой должности для компании и определение взаимосвязи относительной ценности должности среди всех позиций с уровнем дохода работника, занимающего данную должность.

2) Повышение прозрачности материальных и карьерных перспектив для сотрудников.

3) Получение механизма контроля и планирования фонда оплаты труда.

4) Увеличить эффективность использования ФОТ от 10 до 50% (за счет стандартизации, прописывания четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности), сократить издержки на персонал и оптимизировать ФОТ (за счет уменьшения числа специалистов, которым переплачивают заработную плату; за счет стандартизации системы распределения компенсационных и социальных пакетов; за счет четких «вилок» окладов, которые позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов).

5) Обеспечить соблюдение принципа справедливости в части равной оплаты за равный труд и перспективы развития работников в соответствии с их достижениями.

6) Определить уровень оплаты труда для новых позиций.

7) Привязать систему премирования и распределения социальных льгот к грейдам.

8) Привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

9) Повысить уровень мотивации и снизить текучесть персонала.

Кроме того, система грейдирования:

— Облегчает принятие решения об индексации заработных плат.

— Помогает точно рассчитать соответствие зарплатных ожиданий сотрудников динамике рынка труда.

— Позволяет упорядочить заработные платы сотрудников, а принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат внутри компании.

— Дает инструменты контроля за движением персонала и затрат на персонал.

— Повышает управляемость, т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности и добиться повышения можно при помощи расширения должностных обязанностей.

— Повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличивает ее капитализацию.

— Может использоваться как скрытый план по оптимизации (сокращению) численности персонала.

Таким образом, разработает систему грейдинга для салона красоты «Николь-Люкс» .

Для оценки должностей выделим следующие факторы:

— управление сотрудниками;

— ответственность;

— самостоятельность в работе;

— опыт работы;

— уровень специальных знаний (квалификация);

— уровень контактов;

— сложность работы;

— цена ошибки.

Ключевые факторы оценки должностей представим в таблице 13.

Таблица 13

Ключевые факторы оценки должностей

Далее, необходимо распределить факторы по уровням сложности, так как от точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.

Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 11 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета.

Мы оценили уровни следующим образом:

А — 1 балл;

В — 2 балла;

С — 3 балла.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (таблицы 14−17).

Таблица 14

Оценка должности «Администратор»

Таблица 15

Оценка должности «Парикмахер»

Таблица 16

Оценка должности «Специалиста» (массажист, косметолог и мастер по маникюру и педикюру)

Таблица 17

Оценка должностей вспомогательного персонала

Итоговое распределение представлено в таблице 18.

Таблица 18

Результаты оценки должностей

Таким образом, по данным таблицы 18 составим иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды (рис. 14).

Рис. 14. Иерархическая пирамида грейдов Таким образом, мы объективно оценили значимость каждой должности в структуре салона красоты «Николь-Люкс» .

Параллельно с системой грейдов необходимо ввести новую систему для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной).

Для примера составим возможные KPI для администратора салона красоты «Николь-Люкс» :

1) KPI № 1 — Прирост продаж (выручка от продаж);

2) KPI № 2 — Количество новых клиентов (не зарегистрированных в базе);

3) KPI № 3 — Удовлетворенность клиентов (оценка).

К1 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1 — прирост продаж (выручка от продаж), определяемого как отношение фактического значения выручки от продаж к плановому значению выручки от продаж, умноженному на 100% и минус 100%.

Диапазон значений KPI № 1 представлен в таблице 19.

Таблица 19

Диапазон значений KPI №1

К2 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2, определяемого по фактическому значению количества новых клиентов, не зарегистрированных в базе данных салона красоты.

Диапазон значений KPI № 2 представлен в таблице 20.

Таблица 20

Диапазон значений KPI №2

К3 — коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 3, определяемого по фактическому значению удовлетворенности клиентов.

Диапазон значений KPI № 3 представлен в таблице 21.

Таблица 21

Диапазон значений KPI №3

Удельные веса соответствующих коэффициентов представлены в таблице 22.

Таблица 22. Удельные веса коэффициентов

До сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1) минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы организации, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

2) максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды специалистам;

3) особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то затрат, разработал бренд или новый вид услуги — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

Ежемесячные премии сотрудников рассчитываются по общей формуле:

где Б — базовый должностной оклад; 0,3 — коэффициент, который показывает, что за основу расчета размера премии берется 30% от величины базового оклада. Постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации; i — количество коэффициентов KPI, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности; Ki — коэффициент выполнения соответствующего KPI; Pi — удельный вес соответствующего KPI.

3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Представленная система оплаты труда имеет следующую эффективность:

— обеспечивает эффективную схему вознаграждения, включающую оклады, социальный пакет, премии;

— оптимизирует организационную структуру предприятия;

— является основой для формирования стратегии развития персонала;

— обеспечивает независимую оценку сотрудников на предмет соответствия занимаемым ими должностям;

— позволяет определять взаимосвязь уровня дохода работника на конкретной должности с относительной ценностью его позиции в сравнении с другими существующими в компании; помогает руководству принимать решения об индексации заработной платы в соответствии со стратегическими требованиями развития;

— повышает мотивацию персонала, стимулирует его развитие;

— обеспечивает прозрачность перспектив роста для сотрудников;

— сокращает текучесть кадров;

— уменьшает эффекты «выгорания» сотрудников, находящихся длительное время на одной должности.

Сравним изменения в заработной плате сотрудников до внедрения системы грейдов и KPI.

Структура заработной платы до введения системы грейдов в салоне красоты «Николь-Люкс» представлена на рис. 15.

Рис. 15. Структура заработной платы в салоне красоты «Николь-Люкс» до введения системы грейдов Структура заработной платы после введения системы грейдов в салоне красоты «Николь-Люкс» представлена на рис. 16.

Рис. 16. Структура заработной платы в салоне красоты «Николь-Люкс» после введения системы грейдов Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, премии) должны исчезнуть. Так как они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Рассмотрим, является ли разработанная система грейдинга и KPI эффективной для персонала. Для расчета возьмем заработную плату парикмахера салона красоты «Николь-Люкс» :

Расчет заработной платы (ЗП) парикмахера по действующей системе:

руб.

1500 рублей — уральский коэффициент.

руб.

руб.

Таким образом, парикмахер должен получить 14 500 руб. (без учета вычетов).

Произведем расчет заработной платы парикмахера по предлагаемой системе.

В расчете переменной части примем следующую поправку: сотрудник перевыполнил все KPI.

руб.

1500 рублей — уральский коэффициент.

руб.

руб.

Представим рассчитанные данные в таблице и проведем анализ отклонений (таблица 23, рис. 17).

Таблица 23

Анализ отклонений

Представим изменения графически на рис. 17.

Рис. 17. Изменение составляющих заработной платы парикмахера салона красоты «Николь-Люкс»

Таким образом, заработная плата рассматриваемого сотрудника, при новой системе выплат стимулирующего характера, вырастет на 16%.

Экономический эффект для салона красоты «Николь-Люкс» будет состоять в, повышении эффективности работы сотрудников, и как результат — повышении показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Заключение

В результате выполненной дипломной работы можно сделать вывод, что управления персоналом на предприятии имеет огромное значение для всех организации без исключений, так как успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но от умелого использования кадров и эффективности управления ими.

По результатам анализа системы мотивации персонала в салоне красоты «Николь-Люкс» можно сделать следующие выводы:

По результатам исследования отметим, что в настоящее время 69% сотрудников салона красоты не собираются менять место работы, однако 75% опрошенных при возникновении определенных условий сменили бы рабочее место. Данных 75% не устраивает оплата труда, они считают ее низкой, поэтому руководству салона красоты «Николь-Люкс» необходимо рассмотреть возможности повышения заработной платы для своих сотрудников.

В настоящее время в коллективе снижается мотивация парикмахеров, так как по их мнению у остальных специалистов (массажист, косметолог и мастер по маникюру и педикюру) менее интенсивный труд, а заработная плата установлена на том же уровне.

Для того, чтобы в дальнейшем в коллективе не сложились неприятельские отношения и относительная «зависть» к интенсивности труда и заработной плате, мы предлагаем руководству салона красоты создать систему грейдов.

Грейдирование призвано упростить процесс принятия решений в области индексации оплаты труда, установления определенного размера вознаграждения по всем должностям, мотивации работников к повышению эффективности, качества и производительности труда. Однако оно не всегда мотивирует персонал к повышению результативности труда. Как правило, стимулирует работников не сама система грейдов, а возможность перехода на более высокооплачиваемую ступень. Грейды без аттестации отдачи не дают. При оценке (аттестации) сотрудников основную долю занимают результаты их работы, ключевые показатели эффективности, поэтому больший эффект от внедрения системы грейдов достигается при их совместном применении. Если работник полностью выполнил или перевыполнил план по KPI, то размер его вознаграждения увеличивается.

Таким образом, KPI важны как способ измерения результативности работников.

В работе произведена оценка эффективности система грейдинга и KPI для персонала.

Для оценки эффективности был произведен сравнительный анализ заработной платы парикмахера при существующей системе оплаты труда и по предлагаемой системе. По результатам расчетов отмечено, что, заработная плата рассматриваемого сотрудника, при новой системе выплат стимулирующего характера, вырастет на 16%.

Экономический эффект для салона красоты «Николь-Люкс» будет состоять в, повышении эффективности работы сотрудников, и как результат — повышении показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // КонсультантПлюс, 1992;2013.

2. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (ред. от 02.12.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 14.12.2013) // КонсультантПлюс, 1992;2013.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 25.11.2013) // КонсультантПлюс, 1992;2013.

Специальная научная отечественная и зарубежная литература

1. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. — М. Изд. «Юнити», 2002.

2. Байделл Т. М. Как улучшить управление организацией. — М.: Инфра-М, 2002.

3. Блейк Р. Р., Мутон Дж.С. Научные методы управления. — Киев, 2003.

4. Веснин В. Основы менеджмента. — М., 2004.

5. Веснин В. Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2005.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М., МГУ, 2003.

7. Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», 2004.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М., Изд. объединение «Юнити», 2009.

9. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной практике.

10. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 2006.

11. Дункан У. Д. Основополагающие идеи в менеджменте. — М. 2006.

12. Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. — Нижний Новгород, 2005.

13. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород, 2005.

14. Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Гардарики, 2005.

15. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Мн.: БГЭУ, 2005.

16. Карлоф Б. Вызов лидеров. — М., 2003.

17. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. — М.: Дело, 2002.

18. Конспект лекций по курсу «Управление персоналом» корпорации. — М.: Дело, 2003.

19. Кричевский Р. А. Если Вы — руководитель. — М.: Проспект, 2001.

20. Ладанов И. Д. Практический Менеджмент. — М., 2005.

21. Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. // Проблемы теории и практики управления. — № 1, 2006.

22. Лэнд П. Э. Менеджмент — искусство управлять. — М., 2005.

23. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2004. — С. 22.

24. Маусов Н. С. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 6.

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: изд. «Дело», 2007.

26. Обозов Н. Н., Щекин Г. В. Психология работы с людьми. — Киев, 2008.

27. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М., 2002.

28. Поршнев А. Г., Ефремов В. С. Менеджер ХХI века. Кто он. // Менеджмент в проблем в США. — М.: Сов. радио, 2009.

29. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений. — М., 2006.

30. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. — Л.: ЛГУ, 2006

31. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Издательство «Питер», 2000.

32. Тидор С. Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, 2007.

33. Тичи Н., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. — М., 2007.

34. Толочек В. Стили профессиональной деятельности. — М., 2007.

35. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. «Автор» 2003.

36. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Депо, 2008.

37. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: ИНФРА-М, 2008.

38. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Гардарики, 2007.

39. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: АКАЛИС, 2007.

40. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М., 2007.

41. Фигунов Э. Б. Статистическое измерение интенсификации производства. // Вестник статистики, 2003, № 10.

42. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. — М., 2004.

43. Харский К. В. Благонадёжность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2007.

44. Цветаева В. М. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2008.

45. Ципкин Ю. А. Управление персоналом. — М. Изд. «Юнити» — 2008.

46. Шадриков В. Д. Способности и деятельность. — М., 2005.

47. Шакуров Р.X. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. — М., 2008.

48. Шпалинский В. В. Психология менеджмента. — М., 2000.

49. Щекин Г. В. Управление бизнесом. 2004.

50. Якокка Л. Карьера менеджера. — М., 2005.

Приложение

Анкета

Спасибо за ответы!