Разработка плана развития нового направления деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть»

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

" САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ"

Факультет продюсирования, экономики и управления Кафедра продюсирования и управления в социально-культурной сфере ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ На тему «Разработка плана развития нового направления деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть»

Студента Керимова Степана Олеговича Руководитель А. С. Губченкова к. э. н., доц.

Санкт-Петербург 2015

Задание на выполнение дипломного проекта

Студенту Керимову Степану Олеговичу

Тема работы «Разработка плана развития нового направления деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть»

Утверждена приказом ректора Института № 325 от 15.12.2014 г.

Срок сдачи студентом законченного проекта (работы) 29.05.2015 года

Исходные данные к работе (учебные пособия, статистические данные, научные издания, периодические издания, методические указания, интернет-ресурсы).

Содержание расчетно-пояснительной записки:

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

Глава 2. Характеристика ОАО " ТНТ-Телесеть" и оценка его деятельности

Глава 3. Разработка нового направления деятельности ОАО " ТНТ-Телесеть" - «ТНТ-Бар»

Перечень графического материала:

Рис. 2.1 Среднесуточные доли телеканалов в 2013 году (исследуемая аудитория - зрители старше 4 лет)

Рис. 2.2 Доли каналов в аудитории " все зрители 14−44 лет" в период с 1 января по 30 июня 2014 года

Рис. 2.3 Доли каналов в аудитории " все зрители 18−30 лет" в период с 1 января по 30 июня 2014 года

Рис. 2.4 Топ-10 проектов ТНТ за период с 7 по 13 апреля 2014 года

Рис. 2.5 Топ-10 проектов канала ТНТ за период с 19 по 25 ноября 2012 года

Рис. 2.6 Факторы прямого воздействия на организацию

Рис. 2.7 Факторы косвенного воздействия на организацию

Таблица 2.1 Факторы, воздействующие на деятельность ОАО " ТНТ-Телесеть"

Рис. 2.8 Дерево целей ОАО " ТНТ-Телесеть"

Рис. 2.9 Топ-10 сериалов, вышедших в эфир 13 октября 2014 года, среди зрителей старше 4 лет

Таблица 2.2 Мероприятия по улучшению положения дел в ОАО " ТНТ-Телесеть"

Таблица 2.3 Общая смета 8 выпусков программы о культурных заведениях

Таблица 3.1 Меню бара " ТНТ-бар"

Таблица 3.2 Сегментация рынка баров

Таблица 3.3 Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 3.4 Мероприятия комплекса маркетинга, реализуемые один раз в планируемом периоде

Таблица 3.5 Мероприятия комплекса маркетинга, реализуемые периодически

Таблица 3.6 План реализации бара

Таблица 3.7 Расчет стоимости барного оборудования

Таблица 3.8 Совокупная стоимость проекта

Таблица 3.9 Организационный план

Таблица 3.10. Численность работающих, затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды

Таблица 3.11. Риски и страхование

Таблица 3.12. Источники средств для реализации проекта

Таблица 3.13. Затраты по годам реализации проекта

Таблица 3.14. Финансовые результаты по годам реализации проекта

Таблица 3.15. Оценка экономических результатов " ТНТ-бара"

Календарный план выполнения дипломного проекта

• Задание на выполнение дипломного проекта
• Введение
• Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
• 1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия
• 1.2 Порядок разработки и реализации стратегии предприятия
• Глава 2. Характеристика ОАО «ТНТ-Телесеть» и оценка его деятельности
• 2.1 Характеристика предприятия ОАО «ТНТ-Телесеть»
• 2.2 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на предприятие ОАО «ТНТ-Телесеть»
• 2.3 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия ОАО «ТНТ-Телесеть»
• 2.3.1 Переход компаний-производителей, создающих контент канала, на самое современное съемочное оборудование
• 2.3.2 Использование реалистичных и правильно построенных декораций из качественных материалов
• 2.3.3 Обработка отснятого материала
• 2.3.4 Непрерывно генерировать свежие идеи
• 2.3.5 Следить за актуальностью подаваемых тем
• 2.3.6 Задавать тренды: ситуации, которые будут копировать, персонажей, которых будут цитировать
• 2.3.7 Следить за компаниями, ретранслирующими канал со спутника в регионы через эфирное телевидение и кабельные сети
• 2.3.8 Готовиться к переходу канала в вещание в HD, предварительно уже начав формировать контент в данном формате
• 2.4 Увеличение рейтинга программ и канала в целом
• 2.5 Контроль за имиджем канала
• 2.6 Создание грамотной сетки вещания
• 2.6.1 Закупка и трансляция только наиболее перспективных телефоматов
• 2.6.2 Правильное позиционирование новых и текущих проектов
• 2.6.3 Создание уникальной продукции
• 2.7 Составление плана работ предприятия ОАО «ТНТ-Телесеть» и организация его выполнения
• Глава 3. Разработка нового направления деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть» — «ТНТ-Бар»
• Заключение
• Список использованных источников

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Актуальность данной работы состоит в том, что стратегический менеджмент как способ управления является одним из наиболее действенных способов выживания компании в жесткой конкурентной борьбе.

Цель данной дипломной работы заключается в том, чтобы на основе диагностики телевещательной компании ОАО «ТНТ-Телесеть» разработать новое направление деятельности для компании, которое будет максимально точно отвечать концепции телеканала ТНТ и при этом будет приносить прибыль.

Исходя из указанной нами цели нужно решить следующие задачи:

1. Изучить сущность стратегического управления и его ключевые понятия.

2. Рассмотреть порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия.

3. Рассмотреть ключевые аспекты возникновения, функционирования и дальнейшего развития ОАО «ТНТ-Телесеть» .

4. Проанализировать факторы внешнего воздействия на организацию ОАО «ТНТ-Телесеть» .

5. Выбрать и обосновать стратегию развития ОАО «ТНТ-Телесеть» .

6. Составить план работ ОАО «ТНТ-Телесеть» и организацию его выполнения.

7. Разработать и экономически обосновать новое направление деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть» — «ТНТ-Бар» .

Объектом нашего исследования является ОАО «ТНТ-Телесеть» — телевещательная компания, известная как телеканал ТНТ — четвертый по популярности телеканал в Российской Федерации, лидер молодежного развлекательного вещания.

Предметом нашего исследования являются экономико-организационные мероприятия, направленные на разработку и реализацию нового направления деятельности организации ОАО «ТНТ-Телесеть» .

программа канал стратегия развитие

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

Магистр экономики и доктор философских наук в области менеджмента Кембриджского университета Джон Чайлд определил стратегию как совокупность фундаментальных или принципиально важных решений относительно целей и средств предприятия. Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает:

1) определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Стратегический менеджмент (управление) — управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов:

1) умение смоделировать ситуацию;

2) умение выявить необходимость изменений;

3) умение разработать стратегию изменений;

4) умение использовать в ходе изменений надежные методы;

5) умение воплотить стратегию в жизнь. [3]

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.

Внутренние стратегии:

1. Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения. [40]

2. Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения. [15]

3. Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство. [74]

4. Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов. [73]

5. Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих. [4]

Внешние стратегии:

1. Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса. [11]

2.

Заключение

контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок. [31]

3. Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений. [35]

4. Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга. [9]

5. Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т. д. [6]

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии предприятия

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. [4]

Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке. [55]

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу. [42]

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант. [30]

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:

повторяются и четко определены;

в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;

имеется полная информация по текущим показателям;

проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха. [26]

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета. [21]

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

новые, слабо определены и нет системы их решения;

нет достаточной информации о проблеме;

нет четких критериев эффективности решения;

альтернативы решений не ясны;

существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы. [7]

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования. [23]

Важные организационные управленческие решения, т. е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

обычно не принимаются единолично одним управляющим;

включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций. [9]

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня. [4]

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т. п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах, разработка организационной структуры, выбор системы управления организацией, политика организации и реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. [5]

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т. д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям. [20]

Подведем итоги. Мы выяснили, что стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Мы изучили ключевые различия внешних и внутренних стратегий. Мы рассмотрели, из каких действий складывается разработка стратегии, и какие проблемы могут встретиться на пути реализации. Накопленные теоретические данные можно применить для изучения, анализа и разработки совершенного нового направления деятельности для ОАО «ТНТ-Телесеть» .

Глава 2. Характеристика ОАО «ТНТ-Телесеть» и оценка его деятельности

2.1 Характеристика предприятия ОАО «ТНТ-Телесеть»

Открытое акционерное общество «ТНТ-Телесеть» было зарегистрировано 26 августа 1997 года. Основной вид деятельности — телевещание. Генеральный директор компании с 2014 года — Игорь Мишин. Телеканал ТНТ вещает в 1050 городах России. Аудитория канала составляет более 100 миллионов человек. Стабильно является четвертым по популярности каналом в России (рис. 2.1):

Рис. 2.1 Среднесуточные доли телеканалов в 2013 году (исследуемая аудитория — зрители старше 4 лет)

Кроме того, в своей целевой аудитории (14−44) канал имеет долю аудитории 12.4%, что на 0.5% меньше, чем у «Первого канала» и на 2.8% больше чем у СТС (рис. 2.2) [112]:

Рис. 2.2 Доли каналов в аудитории «все зрители 14−44 лет» в период с 1 января по 30 июня 2014 года

В молодежной аудитории «все зрители 18−30 лет», считающейся ядром аудитории ТНТ, канал стабильно является лидером. В первом полугодии 2014 года ТНТ показал долю 17.4%, обогнав «Первый канал» на 6% (рис. 2.3):

Рис. 2.3 Доли каналов в аудитории «все зрители 18−30 лет» в период с 1 января по 30 июня 2014 года

Популярность канала строится за счет трансляции таких успешных проектов, как ситкомы «Физрук», «Интерны», «Реальные пацаны», «Универ: Новая общага», юмористические шоу «Comedy Club», «Наша Russia», «Comedy Баттл», «ХБ», «Stand Up», реалити-шоу «Дом-2: Город любви», «Битва экстрасенсов», «Экстрасенсы ведут расследование», «Холостяк», драматические сериалы «Чернобыль: Зона отчуждения», «Сладкая жизнь», «Моими глазами». В конце 1990;х годов славу канала обеспечили проекты другого формата — милицейские сериалы «Улицы разбитых фонарей» и «Агент национальной безопасности». [14]

Самым рейтинговым проектом ТНТ за всю историю существования канала является сериал «Физрук», премьера которого состоялась 7 апреля 2014 года. В аудитории «все зрители старше 4 лет» 1 серия проекта показала долю 15.1 при рейтинге 5.7 (рис. 2.4.) [106]:

Рис. 2.4 Топ-10 проектов ТНТ за период с 7 по 13 апреля 2014 года

По мнению Антона Щукина, автора идеи и продюсера сериала «Физрук», успех проекта во многом связан с удачным продвижением проекта каналом ТНТ, а также участием в сериале Дмитрия Нагиева. На наш взгляд, сериалу о дружбе бывшего бандита, притворяющегося учителем физкультуры, с дочерью его бывшего начальника, удалось не только точно понять потребности целевой аудитории, но и их родителей, что и отразилось в рекордно высоких рейтинговых показателях. К слову, наивысшую долю аудитории сериал показ в Нижнем Тагиле, где его смотрели 90% зрителей.

На ТНТ работают 408 человек, из них 298 имеют высшее образование. В структуру ТНТ входят производственно-технологический департамент, департамент продаж, департамент управления собственными станциями, департамент эфирного промоушна, департамент бухгалтерии, финансовый директор, юридический департамент, департамент внеэфирного промоушна, департамент «ТНТ-дизайн», директор по персоналу, департамент развития сети, департамент выпуска и программный департамент. [118]

Выручка ТНТ в 2013 году составила 10,75 миллиардов рублей, чистая прибыль — 2,8 миллиарда рублей. ТНТ — лидер по темпам роста выручки среди российских телеканалов. [112]

Самым прибыльным проектом канала ТНТ является реалити-шоу «Дом-2: Город любви», которое приносит прибыль не только за счет высоких рейтингов, но и благодаря активному внедрению в проект спонсорских программ, интерактивных SMS-сервисов, а также выпуску сопутствующих товаров (школьные тетради, книги, журналы, постельное белье, компьютерные игры). За год в среднем проект приносит каналу более 5 миллионов долларов чистой прибыли. [107]

Ключевым поставщиком контента на канал является «Comedy Club Production». Среди проектов компании: «Дом-2: Город любви», «Интерны», «Универ: Новая общага», «Танцы», «Неzлоб», «СашаТаня», «Comedy Баттл», «Comedy Woman», «ХБ», «Наша Russia» и, конечно же, проект, с которого все началось — «Comedy Club». Также компания производила программы «Идеальный мужчина» на СТС и «Разрушители пословиц» на ДТВ, но они не имели успеха, первая из них была снята с эфира после показа двух выпусков, а вторая была передвинута на показ в ночное время суток. В отличие от проектов для ТНТ, практически каждый из которых не просто получил высокие рейтинги, но и обрел статус культового путем постоянного цитирования шуток из данных передач.

Изначально программа «Comedy Club», первый продукт студии, предлагалась разным каналам, в том числе СТС, и лишь ТНТ решил рискнуть, и дал финансирование и эфир неожиданному на тот момент проекту. Постепенно компания на волне успеха продолжала запускать в эфире канала все новые и новые проекты, тем самым не только увеличивая его долю аудитории, но и определив его целевую аудиторию — из очередного «канала для всех» канал переориентировался на аудиторию 14−44, и стал лидером среди этого сегмента зрителей. Сложно говорить, кто в этой ситуации кому больше помог. Скорее корректнее будет сказать о знаменитом продюсерском правиле треугольника: если передача нравится ее производителю, нравится каналу-заказчику и нравится зрителям канала-заказчика, значит, треугольник замкнулся, и путь к успеху найден.

Иногда создается ощущение, что ТНТ жить не может без «Comedy Club Production». Это можно заметить по топ-10 канала за период с 19 по 25 ноября 2012 года, поставившую рекорд по количеству проектов «Comedy Club Production» в топ10 [103]] (рис. 2.5.):

Рис. 2.5 Топ-10 проектов канала ТНТ за период с 19 по 25 ноября 2012 года

Из 10 наиболее популярных программ недели 7 («Comedy club», «Comedy club. Лучшее», «Интерны», «Универ. Новая общага», «Наша Russia. Яйца судьбы», «Comedy Баттл», «Дом-2. Город любви») были произведены «Comedy Club Production» .

У бизнесменов есть такая поговорка: нужно хранить активы в разных банках. Также и у телеканалов: нужно иметь много разных партнеров-производителей продукции, так как всегда есть риск, что партнер однажды уйдет к конкурентам (и вряд ли руководство ТНТ со спокойной душой отреагировало на попытки анализируемой нами компании поработать на «СТС-Медиа» — прямых конкурентов ТНТ). К тому же «Comedy Club Production» выкупила все права на свои проекты и оставила ТНТ лишь права на 2−3 показа, после чего компании приходилось снова покупать права на программы и сериалы. И покупка контрольного пакета акций «Comedy Club Production» была вполне закономерным явлением. За 10 миллиардов был выкуплен контрольный пакет акций компании с годовым оборотом в 136 миллионов долларов. Помимо этого, ключевые творческие единицы (ведущие, актеры и продюсеры) теперь связаны жесткими контрактами с ТНТ, не позволяющими им работать на других каналах. Яркий пример действия этого нововведения — закрытие шоу «Первого канала» «Прожекторперисхилтон», в котором работали два сотрудника «Comedy Club Production» — Гарик Мартиросян и Сергей Светлаков. [5]

Кроме того, ТНТ приобрела продюсерскую компанию «Good Story Media» — производителя сериалов «Реальные пацаны» и «Физрук». «Good Story Meida» также как и «Comedy club production» имела опыт сотрудничества с «СТС-Медиа», для которых производила сериалы «Воронины» и «Восьмидесятые» .

Расцвет канала связан с деятельностью Романа Петренко, с 2002 по 2013 год занимавшего пост гендиректора ТНТ. Имея за плечами опыт работы главным маркетологом компании «Mars» (1997;1998) и гендиректором СТС (1998;2002), Петренко превратил малоизвестный, убыточный и низкорейтинговый (так как большинство хитов собственного производства вроде «Ментов» и «Агента национальной безопасности» очень скоро переехали в эфир НТВ и ОРТ) канал без внятного позиционирования и определения целевой аудитории в лидера молодежного телевидения, в канал, задающий тренды в развлекательном жанре. На момент прихода Петренко на канал у ТНТ чистый убыток составлял более 17 миллионов долларов, а доля аудитории составляла 2.7%. Не имея возможности рисковать, Петренко считал нужным найти программу, которая бы гарантированно смогла бы принести рейтинги и тем самым дать возможность перейти к его трансформации. Таким проектом стало ток-шоу Дмитрия Нагиева «Окна», ранее запущенное Романом Петренко на предыдущем месте работы — СТС. Данная программа выходила в прайм-тайм (будни, 19−30) и обеспечила увеличение среднесуточной доли канала с 2.7% до 5.4%. «Окна» сформировали вокруг канала аудиторию, готовую смотреть ток-шоу и реалити-шоу о проблемах обычных людей, в результате чего появились «Дом», «Дом-2», «Голод», «Запретная зона». Став лидером по производству реалити-контента, Петренко со временем занял еще более успешную нишу молодежного юмора, в числе которых выступали шоу скетчком «Саша + Маша», ситком «Счастливы вместе», шоу «Comedy Club» и «Наша Russia». Качественный контент, точные маркетинговые компании, четкое понимание рынка и неугасаемое стремление вывести канал в лидеры продолжают делать свое дело и при новом руководстве в лице Игоря Мишина. Завоевав лидерство в целевой аудитории, канал продолжает ставить перед собой задачи — например, выпуск проектов в других жанрах — фантастика («Моими глазами»), мистика («Чернобыль: Зона отчуждения»), городская драма («Сладкая жизнь»), создание проектов для кинопроката («Самый лучший фильм», «Наша Russia. Яйца судьбы», «Москва 2017»), борьба с пиратством в Интернете (создание портала с легальным контентом now.ru), отстаивание лиц канала (нашумевший запрет Гарику Мартиросяну и Сергею Светлакову участвовать в шоу «Первого канала» «Прожекторперисхилтон»), продвижение программ канала на международных телевизионных рынках (в настоящее время канал ведет переговоры о продаже сериала «Реальные пацаны» в США для создания адаптации), покупка крупнейших производителя проектов для канала «Comedy club production» и «Good Story Media» (с целью контролирования прав на контент) и т. д.

Обязанности директора по маркетинга на канале выполняет Александр Дулерайн, с конца 2009 года помимо этого еще и являющийся генеральным продюсером канала. На наш взгляд, такое совмещение обязанностей являет собой интересный ход, поскольку на фоне вечного конфликта продюсеров и маркетологов (продюсеры считают, что их программы каналы недостаточно эффективно раскручивают, маркетологи же недовольны качеством продвигаемого продукта) в данном случае подобные ситуации можно избежать, поскольку будучи глубоко погруженным в контент намного проще делать ему рекламу, благодаря четкому пониманию его слабых и сильных сторон.

Главным средством рекламы контента, выходящего на ТНТ, является эфирный промоушн — разработка и создание промо-роликов, появляющихся в эфире перед рекламными блоками, а также в социальных сетях и на порталах «RuTube» и «YouTube». Данным направлением на ТНТ руководит Гавриил Гордеев, в прошлом комедийный актер («Два Антона», «Что творят мужчины!») и резидент «Comedy club», где он выступал под псевдонимом Гавр. Главная его задача, по его мнению, состоит в том, чтобы делать те ролики, которые невозможно было бы представить в эфире другого канала (к слову, такая же сверхзадача сформулирована руководством канала и по отношению к производимому контенту), чтобы тем самым сформировать уникальность ТНТ как бренда и брендов-проектов, выходящих в его эфире. По этой причине продюсеры, режиссеры и авторы промо-роликов должны быть максимально погружены в контент ТНТ, по этой причине развитие сотрудников департамента эфирного промоушна занимает значительную часть времени.

По мнению Гордеева, промо-ролик не должен показывать сюжетные повороты рекламируемых проектов, иначе у зрителя исчезнет интерес к просмотру, надо заставить человека поверить, что он как будто бы он увидел их Ї и тогда возникает интрига. Главный момент в промо Ї дать попробовать зрителю ощутить вкус: посмеяться, если это юмористический проект, ощутить эмоцию, если романтический. Зритель должен попробовать эту эмоцию: ему понравилось, но ему должно показаться мало, и он посмотрит уже весь кусок, который ему предлагают. В этой связи не можем не согласиться с генеральным директором канала «Пятница!» (одного из конкурентов ТНТ) Николаем Картозия, который отметил главным оружием ТНТ умение продавать эмоции. Учитывая, что молодые зрители в возрасте 18−30 лет (ядро аудитории канала) склонны принимать решения, основываясь на эмоциях и импульсах, а не логике, подобное отношению к созданию брендов ТНТ и их позиционированию является максимально эффективным.

В связи с этим, промо-ролики ни в коем случае не должны обманывать зрителя или же шокировать его. Шутка из ситкома, вставленная в промо-ролик, должна быть максимально понятной большинству зрителей и не вызывать негатива, поскольку будет повторяться весь день. Ее задача — привлечь внимание зрителя к просмотру, а не наоборот.

Главной же задачей вирусного маркетинга на ТНТ является максимальная креативность и остроумность. Так, например, большой резонанс вызвал вышедший в конце ноября 2013 года ролик, в котором зрителю показывали, как телеканалы делят зрительскую аудиторию на примере дивана, на который садятся различные люди (в исполнении резидентов «Comedy club»), олицетворяющие собой разные каналы: надменный и приходящий первым мужчина в костюме («Первый канал»), не желающая сидеть рядом с ним и копирующая его манеры барышня («Россия-1»), пытающийся шутить полицейский (НТВ), опоздавший семьянин, ежесекундно повторяющий фразу «Смотрите «Ворониных» (СТС), маленькая лающая собачка («Пятница!»), которая на диван не попала, и главный герой ролика — Павел Воля (ТНТ), рассказывающий о том, какую часть аудитории какому каналу удалось захватить, тем самым делая уклон на лидерство ТНТ в молодежной аудитории. То есть статистические данные о доли аудитории каналов, не понятные широкому кругу лиц, разъяснили в простой и забавной форме. По нашему мнению, помимо завоевания уважения зрителей такой подход усиливает желание борющихся за активную платежеспособную аудиторию (18−30 лет) рекламодателей размещать свою рекламу в эфире ТНТ.

Отдельно нам бы хотелось упомянуть кинопоказ на ТНТ. Задолго до того, как оригинальный юмористический контент занял основное эфирное время на ТНТ, руководством было решено использовать прайм-тайм будних дней исключительно для показа фильмов комедийного жанра. В 2002 году у канала не было финансовых возможностей осуществлять пакетную покупку фильмов, как например, делает канал СТС, приобретая пакет из 20 фильмов, 4−5 из которых предназначены для прайм-тайма, а остальными можно заполнить утреннее и ночное эфирное время. По этой причине из пакетов фильмов, которые покупал канал НТВ (партнер ТНТ, также входит в холдинг «Газпром-Медиа»), ТНТ доставались комедии, остальные же фильмы шли на НТВ. Забрендировав такой показ как «ТНТ-Комедия» канал занял себе весьма успешную нишу. Как известно, ежедневный кинопоказ является рисковой формой телевизионного программирования, ведь если программы и сериалы могут стабильно собирать аудиторию за счет привычных образов и сюжетных ходов, то на каждый фильм зрители реагируют по-разному. И так как показывать ежедневно блокбастеры, как на СТС, у ТНТ возможности не было, единый бренд «ТНТ-Комедия» в совокупности с точным выбором фильмов, осуществляемым программным директором ТНТ Владимиром Вороновым, позволяет иметь постоянную аудиторию в предназначенном для комедий тайм-слоте (в настоящий момент, «ТНТ-Комедия» выходит с понедельника по четверг в 21−00). По мнению Воронова, идеальная «ТНТ-Комедия» должна в большей степени состоять из смешных ситуаций, а не словесного юмора, ее цель — заставить зрителя остаться на канале после просмотра ситкома в 20−30, то есть ключевая задача фильма — быть способным завоевать доверие аудитории канала в первые 5−10 минут. Среди фильмов, которые из года в год, удерживают стабильно высокую аудиторию во время показа на ТНТ — «Крутая Джорджия», «Мальчик в девочке», «Пятый элемент», «Такси» и «Большой Стэн» .

Кроме того, по мере роста доходов канала у ТНТ появилась возможность показывать на ТНТ фильмы других жанров, для которых создали рубрику «Большое кино», выходящую по субботам в 20−00 и по воскресеньям в 17−00. По словам Владимира Воронова, ключевым критерием для отбора фильмов выходного является наличие в них максимальной плотности действия, компьютерной графики и спецэффектов. Отталкиваясь от данного нюанса, канал предпочитает игнорировать фильмы, не соответствующие указанным параметрам. Например, собравший более 16 миллионов долларов в российском прокате фильм «Облачный атлас» канал посчитал не ставить в эфир, даже несмотря на удачную прокатную историю. Как результат, премьера картины прошла в эфире СТС.

Подведем итоги. Мы рассмотрели нюансы деятельности ТНТ, основы его контента и принципы его позиционирования в промо-роликах канала, а также особенности деятельности его ключевых руководителей — генерального директора, директора департамента маркетинга, директора департамента промоушна и программного директора.

2.2 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на предприятие ОАО «ТНТ-Телесеть»

Рассмотрев ключевые принципы деятельности канала ТНТ, его текущее положение на телевизионном рынке и проанализировав результаты труда ключевых сотрудников канала, можно приступить к изучению внешнего окружения канала ТНТ методом факторного анализа.

Под факторным анализом принято понимать метод исследования экономики и производства, в основе которого лежит анализ воздействия разнообразных факторов на результаты экономической деятельности и ее эффективность.

Внешняя среда включает в себя институты и факторы, находящиеся вне организации и потенциально влияющие на результаты ее деятельности. При анализе внешней среды различают факторы прямого воздействия, которые называют также рабочей средой, и факторы косвенного воздействия, они же общая среда.

К факторам прямого воздействия относят те условия, способные сразу и непосредственно повлиять на деятельность данной организации (рис. 2.6).

Рис. 2.6 Факторы прямого воздействия на организацию

К факторам косвенного воздействия относят общие для всех условия деятельности, чье влияние проявляется косвенно (через рабочую среду), сказывается не сразу и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к данной организации (рис. 2.7):

Рис. 2.7 Факторы косвенного воздействия на организацию

Результаты изучения воздействия факторов прямого и косвенного воздействия на ОАО «ТНТ-Телесеть» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Факторы, воздействующие на деятельность ОАО «ТНТ-Телесеть»

Нам хотелось бы отметить, что большинство телекомпаний заказывают программы и сериалы у разных производителей, тем самым защищают себя от зависимости перед компаниями, которые могут начать ставить условия, невыгодные для канала. На наш взгляд, зависимость от «Comedy club Production» у ТНТ очевидна, учитывая огромное количество их продукции в эфире канала, также следует не забывать тот факт, что «Comedy club Production» ради увеличения прибыли приобретали права на производство популярных программ ТНТ (к примеру, программа «Дом-2» изначально производилась студией бывшего депутата Государственной Думы Валерия Комиссарова «Моя семья», «Comedy club Production» взяла проект в свои руки лишь в 2009 году). И покупка контрольного пакета акций «Comedy club Production» действительно самый разумный выход из данной ситуации, чтобы не допустить утечки ключевых творческих кадров (Гарик Мартиросян, Семен Слепаков, Вячеслав Дусмухаметов, Сергей Светлаков — авторы и разработчики форматов «Comedy club Production»), а еще хуже — самих проектов на другие каналы.

Подведем итоги. Мы подробно разобрали факторы, воздействующие на деятельность организации «ТНТ-Телесеть» и прежде всего фактор «поставщики», как наиболее опасный на наш взгляд в сложившейся ситуации.

2.3 Выбор и обоснование стратегии развития предприятия ОАО «ТНТ-Телесеть»

Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ОАО «ТНТ-Телесеть»

Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Главной задачей компании является удовлетворение потребностей населения в просмотре развлекательного телевидения. На рис. 2.8 представлено дерево целей.

Рис. 2.8 — Дерево целей ОАО «ТНТ-Телесеть»

Достижение генеральной цели — «Удовлетворение потребности населения развлекательного телевидения» — невозможно без решения двух важнейших задач:

1. Поддержание должного уровня качества канала и выведение его на новый уровень;

2. Укрепление лидерства в аудитории «все зрители 14−44 лет» .

Наиболее оптимальной стратегией развития ТНТ будет стратегия поддержания позиции на рынке, которая позволит максимально сохранить достижения канала и создать благоприятную почву для новых.

Чем качественнее будет эфирное наполнение канала, тем больше аудитории он привлечет, но канал прежде всего интересует аудитория, по которой он продает рекламное время, и от того, насколько стабильно высокой будет позиция канала, зависит его финансовая успешность, которая, как мы помним, является первостепенной целью любой коммерческой организации.

Второй уровень дерева целей описывает подходы к решению важнейших задач.

Представленные подходы реализуются с помощью организационных и технических мероприятий (рис. 2.8).

Для решения первой задачи необходимы следующие подходы:

1.1 Установление технического совершенства в транслируемых программах;

1.2 Тщательная работа над содержанием текущих и готовящихся проектов;

1.3 Контроль за распространением сигнала канала.

Чтобы достичь технического совершенства, нужно произвести нижеперечисленные мероприятия:

2.3.1 Переход компаний-производителей, создающих контент канала, на самое современное съемочное оборудование

Зритель хочет видеть на экране качественную продукцию, и уже не прощает технические недочеты. Если в 1998 году зрители ТНТ активно смотрели «Улицы разбитых фонарей», снятые на дешевую пленку, и при этом не обращали внимания на появляющиеся в кадре микрофоны и осветительные приборы, поскольку зрителю хотелось увидеть отечественные сериалы, отражающие российскую действительность, то в настоящее время, когда у зрителя огромный выбор не только российских, но и зарубежных сериалов, которые по бюджету и качеству съемки достигли уровня полнометражного кино, приходится повышать качество продукта, в частности сериал ТНТ «Интерны» стал первым телепродуктом, который стали снимать на самую продвинутую кинокамеру «Red», позже эстафету поддержали другие сериалы ТНТ и других каналов.

2.3.2 Использование реалистичных и правильно построенных декораций из качественных материалов

Помимо изменений в качестве съемки, изменяются и локации, в которых происходит действие сериалов и телепрограмм. Во времена расцвета сериалов «Папины дочки» на СТС и «Счастливы вместе» на ТНТ аудитория была готова 24 минуты смотреть на героев, находящихся в одной комнате, и терпела условность декораций, зачастую не учитывавшую статус героев сериала (как например, тот факт, что у продавца обуви Гены Букина из сериала «Счастливы вместе» была двухэтажная квартира). Как результат, у зрителей возникает потребность в реалистичности, по этой причине проект «Реальные пацаны» смог завоевать внимание аудитории, так как в нем действие происходит в обычных пермских квартирах, а не в павильонах. Что же касается строительства декораций, они должны не только соответствовать статусу героев сериала и поддерживать атмосферу проекта, но и максимально привлекать внимание зрителя, а также быть удобными с технологической точки зрения. К примеру, декорации сериала «Интерны», имитирующие антураж больницы, позволяют использование ряда съемочной техники, как например рельсы и операторские краны, которые невозможно было бы использовать, если бы сериал снимался в настоящей больнице. В программе «Comedy Club» огромные плазменные панели на сцене и эскалатор, по которому на сцену поднимаются участники шоу, призваны придать дополнительный пафос модному юмористическому шоу.

2.3.3 Обработка отснятого материала

Отснятый материал проходит тщательную цветокоррекцию, которую прежде применяли исключительно в кинопроизводстве. Колористам необходимо добиться того, чтобы у проекта была единая цветовая и световая гамма. Подобный процесс необходим не только для того, чтобы скрыть огрехи съемки, но и для того, чтобы глазам зрителя было комфортно воспринимать действие на экране. Во всех сериалах ТНТ с 2011 года используется цветокоррекция. Можно заметить, что повторы первых серий «Универа» 2008 года, где цветокоррекция еще не использовалась, в дневное время сильно контрастируют по качеству производства с премьерным контентом ТНТ в прайм-тайм.

Для улучшения качества содержания проектов нужно:

2.3.4 Непрерывно генерировать свежие идеи

Для того, чтобы постоянно рождались новые идеи, способные превратиться в сценарии будущих хитов — сериалов и программ ТНТ, на канале должны присутствовать генераторы идей — шоураннеры, то есть те, кто не только придумал яркую идею, но и способен контролировать процесс ее воплощения сценаристами, режиссером и актерами. Именно по этой причине ТНТ так яростно боролся за то, чтобы Гарик Мартиросян, Сергей Светлаков, Семен Слепаков, Вячеслав Дусмухаметов и другие шоураннеры сотрудничали исключительно с ТНТ, отдавая все силы и время не только разработке и реализации новых проектов, но и поиску и обучению новых авторов проектов телеканала.

2.3.5 Следить за актуальностью подаваемых тем

Поскольку в связи с переходом на производство сериалов в кинокачестве между разработкой сериала и выходом отснятого материала в эфир может пройти более двух лет, креативщики канала должны улавливать не только актуальные тренды, но и прогнозировать, что будет интересно зрителю через два года. Учитывая тот факт, что у ядра аудитории ТНТ — молодых зрителей 18−30 лет — могут часто меняться интересы (от любимых музыкальных групп до новых гаджетов и приложений для них), создатели проектов канала должны чувствовать аудиторию и предугадывать ее желания, пытаясь остаться для зрителей более актуальными и интересными, чем конкуренты. Иногда случается так, что потенциальная хитовая идея может возникнуть и у конкурентов, и в таком случае победителем неизбежно станет тот, кто выпустил свой продукт раньше. К примеру, и ТНТ, и СТС запустили в производство проекты о межнациональных семейных отношениях. Проект СТС «Последний из Магикян» о браке армянина и россиянки вышел в сентябре 2013 года, и его в среднем смотрели 12−13% зрителей в возрасте 10−45 лет. Схожий по содержанию сериал «Дружба народов», в свою очередь повествующий о семье лезгина и украинки, вышел лишь в марте 2014 года и сумел отвоевать лишь 7% зрителей в аудитории «все зрители 14−44 лет», тогда как среднесуточная доля канала составляла более 12%, что считается неутешительным результатом для сериала, идущего в прайм-тайм и призванного, наоборот, повышать среднюю долю канала. В рамках нынешней конъюнктуры телевизионного рынка считается, что если два или несколько каналов одновременно запускают в производство схожие форматы, значит, им всем удалось найти то, что нужно зрителю. Однако, опыт показывает, что так бывает не всегда. Например, не смотря на то, что, по мнению продюсеров ТНТ, комедии, где действие происходит в огромных торговых комплексах (моллах), должны были стать хедлайнерами рейтингов, показатели продюсерского проекта Сергея Светлакова — скетчкома «Страна в Shopе» на ТНТ оказались ниже прогнозируемых. Аналогичным образом холодно зрителями был встречен фильм на схожую тематику — кинопроект «Мужчина с гарантией». На наш взгляд, пытаясь угадать будущие потребности зрителя, следует пользоваться приемом, которым пользовались Илья Ильф и Евгений Петров при написании похождений Остапа Бендера в романах «Двенадцать стульев» и «Золотой теленок»: каждый из двух авторов отдельно писал продолжение истории, и если какая-то шутка или ситуация повторялась, то есть встречалась в набросках у обоих авторов, значит, от данной ситуации или шутки следует отказаться, так как она слишком предсказуема и не вызовет удивления у аудитории.

2.3.6 Задавать тренды: ситуации, которые будут копировать, персонажей, которых будут цитировать

ТНТ удается не только придумывать новые телеформаты, отражающие жизнь современного молодого горожанина, но и создавать культовых героев (физрук Фома из сериала «Физрук», доктор Быков из «Интернов», Колян из «Реальных пацанов», гастарбайтеры Равшан и Джамшуд из «Нашей Russia», продавец обуви Гена Букин из сериала «Счастливы вместе», спортсмен Кузя из ситкома «Универ»), в которых зрители узнают тех, кого они часто видят в повседневной жизни. На наш взгляд, идеальный персонаж комедии, способной собрать внушительные телевизионные рейтинги — это человек, чьи желания и стремления постоянно находятся в конфликте с возможностями, в первую очередь, интеллектуальными. Единственный центральный персонаж ситкомов ТНТ, у которого нет препятствий в виде наивности и глупости — это доктор Быков из сериала «Интерны», ему достигать своего мешают сварливый характер и весомая доля эгоизма.

Чтобы распространение сигнала осуществлялось на высшем уровне, нужно соблюдать два действия:

2.3.7 Следить за компаниями, ретранслирующими канал со спутника в регионы через эфирное телевидение и кабельные сети

Поскольку канал ТНТ является телесетью, необходимо постоянно контролировать процесс распространения сигнала в регионах, в частности качество сигнала на спутнике и качество работы региональных каналов-ретрансляторов. Кроме того, необходимо отслеживать, чтобы каналы-партнеры не перекрывали эфир со спутника местной рекламой, используя для нее только отведенное время (две минуты рекламного времени в час). Также ретрансляторы должны иметь возможность производить собственный программный продукт, используя для них региональные окна, выходящие с 07−00 до 09−00, с 14−00 до 14−30 и с 19−30 до 20−00. С учетом того, что указанные тайм-слоты предназначены для городских программ, на спутнике для тех регионов, в которых нет собственного регионального вещания, показываются повторы сериалов. Следует заметить, что подобные городские программы должны соответствовать общей концепции канала и не выбиваться из общей эфирной сетки. На наш взгляд, досадным упущением является тот факт, что начиная с 2009 года на «ТНТ-Петербург» (вещает на 11 частоте метрового диапазона) отсутствует региональное вещание, роль которого до выше указанного периода исполняла программа «Питер. Инструкция по применению» — локальная версия проекта «Москва. Инструкция по применению». По нашему мнению, наличие на петербургском ТНТ собственного производства позволило бы не только рационально использовать региональные окна и участвовать в создании конкурентоспособного телепродукта для аудитории Санкт-Петербурга, но и организовывать рабочие места для студентов и выпускников СПбГУКиТ.

2.3.8 Готовиться к переходу канала в вещание в HD, предварительно уже начав формировать контент в данном формате

Учитывая глобальный переход российских каналов на цифровое вещание, пресс-служба ТНТ объявила о том, что канал намерен в 2015 году переходить в формат высокой четкости с расширением сторон кадра 16: 9 вместо нынешнего 4×3. Такой подход позволит обеспечить максимальный комфорт телесмотрения для владельцев плазменных панелей, домашних кинотеатров и широкоэкранных телевизоров — представителей активной платежеспособной аудитории. По словам программного директора ТНТ Владимира Воронова, все заставки канала, а также программы и сериалы уже создаются исключительно в данном формате. Таким образом, остается лишь грамотно обеспечить распространение сигнала, взяв пример канала НТВ, который вещает в режиме 16: 9 через спутник с добавлением черных полос сверху и снизу через кабельное вещание. Данный способ вещания является единственным, при котором не произойдет ни возникновения проблем с пропорциональностью изображения, как например, вещает канал «Евроспорт» в кабельной сети «Твое ТВ» (ТКТ), ни потери границ кадра, как происходит при распространении сигнала «Первого канала» .

Вторая задача решается в рамках нижеперечисленных подходов:

2.4 Увеличение рейтинга программ и канала в целом

Увеличение рейтингов канала — один из сложнейших и важнейших нюансов функционирования телесети. Чем выше рейтинги и доля, тем дороже будет стоить реклама на канале, тем больше канал сможет экспериментировать. Как сказал бывший гендиректор ТНТ Роман Петренко, долгие годы канал делал проекты на последние деньги, тем самым не оставляя себе права на ошибку. Если бы не случился успех программы «Окна», ТНТ бы не создали «Дом-2». Если бы не было бы «Дом-2», не было бы возможностей производить юмористические шоу. Не было бы шоу — не появились бы ситкомы. Не было бы ситкомов — не появились бы сериалы в других жанрах. Тем самым канал должен контролировать качество проектов, правильно их продвигать в эфире для привлечения целевой аудитории и не допускать оттока зрителей на каналы-конкуренты, предлагая зрителю уникальное предложение. Генеральный продюсер Александр Дулерайн сформулировал эфирное наполнение ТНТ как программный продукт (программы, сериалы), который невозможно представить в эфире другого канала. На наш взгляд, используя такой подход можно не только формировать вокруг канала постоянных зрителей, но и задавать новые тренды на телевизионном рынке.

2.5 Контроль за имиджем канала

В разные годы у ТНТ был разный имидж: канал-детектив в годы расцвета «Улиц разбитых фонарей» и «Агента национальной безопасности», канал-скандалист в эпоху «Окон» и зарождения «Дома-2», благодаря системному подходу в области производства юмористических программ и шоу ТНТ превратился в канал-анекдот: вечерние ситкомы в будни («Интерны», «Универ: Новая общага»), юмористические шоу выходного дня («Comedy Club», «Comedy Баттл»), голливудские комедии и американские юмористические мультсериалы. Комедийные проекты составляют до 17 часов от суточного эфира ТНТ. Сохраняя за собой такое позиционирование, ТНТ пытается создавать проекты в жанрах фантастики и мистики, которые зачастую становятся успешнее, чем ситкомы, что показал успех мистического сериала «Чернобыль. Зона отчуждения», обогнавшего по рейтингам сериал «Интерны» (рис. 2.9):

Рис. 2.9 Топ-10 сериалов, вышедших в эфир 13 октября 2014 года, среди зрителей старше 4 лет

2.6 Создание грамотной сетки вещания

Телесмотрение канала, как известно, складывается из того, что и насколько активно смотрит аудитория, но канал — это не просто набор программ на схожую тематику, это своеобразный клуб с определенным стилем, где каждой детали соответствует свое место. За каждым проектом в сетке закрепляется свое место. Ситкомы выходят с понедельника по четверг в 20−00, в 21−00 выходят «ТНТ-Комедии», в 23−00 «Дом-2: Город любви» и т. д. Правильно составленная эфирная сетка не должна меняться, чтобы у зрителя возникала привычка смотреть определенные форматы в определенное время.

Для увеличения рейтингов нужно произвести следующие мероприятия:

2.6.1 Закупка и трансляция только наиболее перспективных телефоматов

Ни для кого не секрет, что заказывая у компании-производителя телевизионный проект, продюсеры ТНТ следят за тем, чтобы получившийся в результате телепродукт максимально соответствовал концепции канала и отвечал запросам целевой аудитории. Как отмечал Александр Незлобин, актер, автор и продюсер сериала «Неzлоб», с момента появления идеи до выхода проект прошло 3 года, редакторы канала ТНТ постоянно вносили правки в сценарий, а затем и в отснятый материал, добиваясь максимально удовлетворяющего канал результата.

2.6.2 Правильное позиционирование новых и текущих проектов

На плечи служб маркетинга и промоушна ТНТ ложится сложная задача превратить проекты канала в бренды и тем самым мотивировать зрителя к просмотру. Иногда, на наш взгляд, маркетинг ТНТ бывает значительно сильнее, чем получившийся в результате телепродукт. При этом следует добиваться того, чтобы между рекламой проекта и самим проекта не было значительных различий. К примеру, вышедший в 2012 году фильм «Москва 2017», созданный каналом ТНТ, продвигали как фантастический блокбастер о вторжении внеземных существ в Москву. На поверку же фильм оказался сюрреалистической драмой о том, как торговые марки влияют на сознание потребителя. Сумев завоевать лидерство в первый уик-энд, фильм потерял 80% сборов во второй, и итоговые сборы составили лишь 3 842 370 $, тогда как выпушенные при поддержке ТНТ «Самый лучший фильм» и «Наша Russia: Яйца судьбы» собрали 27 587 835 $ и 22 213 287 $ соответственно. При этом многие кинокритики отмечали, что «Самый лучший фильм» тоже не оправдал ожидания зрителей. Данные негативные примеры, как ни странно, подчеркивают силы маркетинговой команды ТНТ, доказывая, что они могут грамотно раскрутить любой теле — и кинопродукт.

2.6.3 Создание уникальной продукции

За многолетнюю историю канала и телевидения в целом топ-менеджеры канала знают вкусы и предпочтения аудитории и понимают, что зритель смотреть будет, что полюбит, а что отвергнет, и как нужно раскручивать потенциальные хиты, что потенциальные зрители потратили свое время на просмотр проекта, но для этого продукт должен обладать определенной уникальностью, что-то отличающее его от многообразия проектов на других каналах в этом же временном промежутке.

Для создания устойчивого положительного имиджа канала потребуются:

Лица канала, ассоциирующиеся у канала с конкретными проектами, появляющиеся на рекламных плакатах и в промороликах и при этом не «подрабатывающие» на каналах-конкурентах.

Качественные позитивные проморолики.

Жесткое следование каждого проекта общей концепции канала.

Каждый канал — это набор личностей, зритель запоминает канал благодаря присутствующим на канале артистам и ведущим, и ТНТ в этом плане исключение, именно по этой причине канал так трепетно следит за тем, чтобы его звезды работали только в их эфире. Кроме того, скажем про проморолики, ведь это не просто действующий способ информирования о программе, это целая технология по созданию у зрителя ощущения атмосферы канала как клуба по интересам, по этой же причине важно, чтобы каждый проект отражал хулигански-позитивное настроение и не нарушал эту гармонию, иначе произойдет спад среднесуточной доли канала.

Для того, чтобы сетка вещания успешно функционировала, должны присутствовать:

Построение сетки с учетом зрительских предпочтений.

Контрпрограммирование.

Закрепление за программами мест в сетке.

За годы истории телевидения появился ряд сложившихся правил, которые стабильно работают, например то, что определенные форматы идут хорошо в определенное время суток (сериалы — по вечерам, мультфильмы — по утрам, серьезные фильмы — по ночам и т. д.), к тому же при составлении сетки надо учитывать то, что идет на других каналах со схожей целевой аудиторией, и у каждой цикловой (то есть выходящей больше одного раза) программы должно быть свое место в эфирной сетке, потому что если канал начинать двигать передачу по сетке, проект скорее всего аудитории не соберет, к тому же потеряет тех, кто его изначально смотрел в другое время.

На наш взгляд, ТНТ тщательно и добросовестно подходит к решению этих целей, что вполне заметно по росту доли аудитории канала.

Подведем итоги, мы разработали стратегию усиления позиции на рынке для приведения канала ТНТ к лидерству в целевой аудитории и повышению качества канала в целом.

2.7 Составление плана работ предприятия ОАО «ТНТ-Телесеть» и организация его выполнения

На основании накопленных знаний и нашей личной позиции относительно успешного бизнеса компании ОАО «ТНТ-Телесеть» предложим свои мероприятия по реализации стратегии этого предприятия в таблице 2.2.:

Таблица 2.2.

Мероприятия по улучшению положения дел в ОАО «ТНТ-Телесеть»

Данные мероприятия были подготовлены нами на основании личного мнения и некоторых познаний в области телевизионного продюсирования. Наиболее приоритетным мероприятием для нас является создание абсолютно новых Интернет-форматов, так как нас очень пугает совпадение аудитории канала с с постоянно растущей Интернет-аудиторией, то есть канал должен производить контент и в Интернете, который легко окупится за счет рекламы на сайте. Остальные мероприятия носят менее срочный характер и скорее рекомендуют, как закрепить существующий успех и лишний раз заработать на нем, нежели пытаются реформировать и без того замечательно работающую систему.

Также можно усилить взаимодействие с молодежной активной аудиторией путем проведения различных промо-компаний в кинотеатрах, клубах, барах и развлекательных центрах. В рамках каждого продвигаемого формата можно устраивать самые разные представления, от автограф-сессии со звездами канала до вечеринок, конкурсов и флэшмобов. Чтобы минимизировать затраты на такие мероприятия, можно продвигать в эфире ТНТ клубы и кинотеатры, в которых устраиваются акции в поддержку проектов канала. Результатам такого кросс-маркетинга могла бы стать информационно-развлекательная программа о культурных заведениях страны. В середине 2000;х годов на ТНТ выходил проект подобного формата «Москва. Инструкция по применению», данную передачу вполне можно было бы возобновить в ночном эфире канала с уклоном на предпочтения современного зрителя ТНТ и при этом на взаимовыгодных условиях сотрудничать: ТНТ будет рассказывать о модных клубах, повышая их популярность и статус (учитывая доказанную высокими рейтингами репутацию ТНТ у молодой аудитории), а в этих клубах (целевая аудитория которых совпадает с аудиторией ТНТ) разрешат проводить мероприятия о новых шоу телеканала. Рассчитаем примерную стоимость 8 программ, состоящих из 6 сюжетов, при графике съемки — 4 сюжета в день (табл.2.3.):

Таблица 2.3

Общая смета 8 выпусков программы о культурных заведениях

Таким образом, на съемки блока программ уйдет 480 000 рублей (14 000 долларов), что в 5 раз дешевле одной серии стандартного ситкома. Программа не только легко окупится несколько раз даже в ночном эфире (когда расценки на рекламу ниже) и поможет решить организационные проблемы с промо-акциями.

Кроме того, мы бы порекомендовали почаще использовать шутки на актуальные темы при анонсах проектов в эфире ТНТ. Как показывает популярность (более 4 миллионов подписчиков) паблика «MDK» в социальной сети «ВКонтакте», молодежи нравится высмеивание информационных поводов (Олимпийские игры в Сочи, результаты «Оскара», митинги в Украине и т. д.), к тому же главный юмористический проект ТНТ «Comedy club» снимается раз в два месяца большими блоками, что не позволяет ему мгновенно реагировать на актуальные события, зато промо, которые выпускаются ежедневно и показываются регулярно, помогут ТНТ завоевать активного зрителя, выбирающего между ТВ и Интернетом.

Помимо выше изложенного мы бы не стали забывать о том, что в связи с ужесточением возрастного ценза и, как следствие, редактуры на телевидении, телеканалы и в том числе ТНТ не могут себе позволить шутить так же смело, как и раньше. В связи с этим помимо промо-роликов сериалов можно запускать в Интернете короткометражные скетчи с героями ТНТ с минимальным количеством цензуры и самоцензуры в плане юмора. Задача скетчей своей смелостью и остроумием мотивировать зрителя посмотреть конкретный сериал, оставляя, как мы ранее писали, сюжетную интригу.

Кроме того, мы бы рекомендовали ТНТ поддерживать российские кинопроекты, в которых снимаются звезды канала. Несмотря на то, что по контрактам звезды ТНТ не могут появляться в эфире других каналов, это не отменяет факт того, что фильмы с их участием могут рекламироваться в эфире канала-конкурента ТНТ. В частности, фильмы «Горько!», «Скорый «Москва-Россия» и «Джунгли» с Сергеем Светлаковым, «Подарок с характером» с Михаилом Галустяном и «Легок на помине» с Гариком Харламовым были выпущены при рекламной поддержке канала СТС в обмен на последующую премьеру фильмов в эфире этого же канала. На наш взгляд, это досадное упущение со стороны ТНТ, из-за которого их звезды, несмотря на выше упомянутый запрет, все равно попадают в эфир канала-конкурента. Поэтому при учете контрактных обязательств звезд с каналом ТНТ необходимо контролировать кинопроекты с их участием и предлагать компаниям-производителям фильма и дистрибьюторам ресурсы своего канала вместо СТС.

Таким образом, нами были рассмотрены ключевые аспекты деятельности ТНТ с момента его основания по настоящее время. Канал неоднократно менял концепции, каждый хит канала корректировал его программное наполнение и влиял на появление новых хитов в других жанрах. Мы проанализировали стиль работы ключевых сотрудников канала, чтобы понять, какими силами достигаются высокие рейтинговые результаты ТНТ. Следует понимать, что с учетом того, что ТНТ занимает большую долю телевизионного рынка, нами были разработаны варианты того, что необходимо сделать для того, чтобы сохранить и приумножить рейтинговый потенциал канала. Для того, чтобы вывести канал на следующую ступень развития, нужно выйти за рамки телевизионного бизнеса и расширить способы воздействия на аудиторию.

Глава 3. Разработка нового направления деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть» — «ТНТ-Бар»

Как было выяснено в предыдущей главе, ОАО «ТНТ-Телесеть» представляет собой успешную телесеть, контент которой более чем востребован у молодой активной аудитории. Канал активно развивается и осваивает новые ниши, продолжая оставаться в числе лидеров развлекательного вещания.

На наш взгляд, ТНТ весьма успешно справляется с соблюдением стратегии удержания лидерства на телевизионном рынке России, параллельно работая и с Интернет-аудиторией, давая ей возможность смотреть контент канала на сайте ТНТ, а также на порталах «RuTube» и «now.ru». К слову, подобный ход практически сразу же стали применять конкуренты ТНТ — СТС и «Первый канал». СТС запустили портал «Videomore» для возможности бесплатного просмотра программ и сериалов не только своего канала, но и «Пятого канала», «Рен-ТВ», «Домашнего» и «Перца». В свою очередь, «Первый канал» разрабатывает молодежный портал «Первый Digital», призванный производить контент для тех, кто родился после 1980;го года.

По нашему мнению, ТНТ очень верно действует в рамках продвижения своих новых сериалов, организуя премьеры в кинотеатрах и киноцентрах. Например, премьерный показ ставшего успешным сериала «Чернобыль. Зона отчуждения» прошел в петербургском кинотеатре «Англетер» 3 октября 2014 года, в результате чего накануне первого эфира в газетах и журналах Санкт-Петербурга, таких как «Metro», «Панорама TV», «Петербургский телезритель» уже были рецензии на сериал, что усилило внимание к сериалу.

Нельзя забывать и о том, что подобный показ привлек в зал кинотеатра «Англетер» не только представителей печатных изданий, но и постоянных зрителей канала ТНТ, которые жаждали раньше других посмотреть новинку эфира и обсудить ее.

Если отталкиваться от психографии ТНТ, становится ясно, что зрители ТНТ отличаются от зрителей других молодежных развлекательных каналов (СТС, «2×2», «Пятница!») повышенной социальной активностью — они любят испытывать яркие эмоции и делиться с ними окружающими. Обычный просмотр любимых программ лишь частично удовлетворяет их потребность — они получают эмоции через экран, а затем обсуждают серии телепроектов либо вживую (на работе, на учебе, на отдыхе и т. д.), либо в социальных сетях.

Таким образом, ТНТ могли бы создать бар, в котором могли бы собираться преданные поклонники ТНТ, чтобы весело провести время и обсудить любимые проекты. И именно на такой площадке можно было бы периодически проводить встречи со звездами ТНТ, презентовать будущие хиты, а также тестировать «пилоты» новых программ и сериалов, что позволит дополнительно сэкономить на фокус-группах.

В случае успеха бара можно было бы развивать его по принципу сети, как и сам канал, что позволит полностью расширить влияние бренда ТНТ, который раньше воздействовал на аудиторию исключительно в виртуальном режиме.

Соответственно и называться заведение должно не иначе как «ТНТ-Бар» и иметь в своем оформлении черты интерьеров, фигурирующих в проектах ТНТ, например, знаменитый диван, на котором сидел Гена Букин в ситкоме «Счастливы вместе»; боксерская груша, которую колотил Кузя из «Универа»; коллекция коньяка доктора Купитмана из сериала «Интерны» и т. д.

Таким образом, нашей целью является разработка бизнес-плана бара «ТНТ-Бар», ориентированного на социально активных посетителей от 18 до 44 лет, не могущих себе представить свое существование без просмотра программ и сериалов, выходящих в эфире канала ТНТ.

Приступим к разработке бизнес-плана по всем канонам его составления.

Предприятие_ООО «ТНТ-Бар»

________________________________________

Адрес _ 192 423, г. Москва, ул. Народного Ополчения, 28/1

________________

Телефон (499) 946−92−52_, факс 946−14−88_, e-mail [email protected]

Конфиденциально

просьба вернуть, если Вас не заинтересовал проект

Кому Мишину Игору Николаевичу

Краткое название проекта (до 20−30 знаков) Бар «ТНТ_Бар»

Полное наименование проекта Бар «ТНТ-Бар»

_________________________

Руководитель предприятия Светлецкий Дмитрий Александрович__________

Тел. _79 123 834 861_____________________________________________

Проект подготовил Керимов Степан Олегович____________________

Тел. 79 113 832 364

Дата начала реализации проекта" 1″ апреля 2015 г.

Продолжительность проекта 3 лет

Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные,

до начала проекта 5 мес.

Дата составления «21» октября 2014 г.

РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА

Настоящий проект представляет собой план создания бара «ТНТ-Бар» .

Руководитель проекта_ Светлецкий Дмитрий Александрович_________

Идея проекта:

Идея создания бара преследует четыре цели:

1. Создание высокорентабельного предприятия.

2. Получение прибыли.

3. Удовлетворение потребительского рынка в предоставлении услуг общественного питания.

4. Создание новой уникальной площадки для зрителей ТНТ, желающих комфортно провести досуг.

Финансирование проекта: Осуществляется путем использования собственных средств в размере 2 716 985 рублей и средств инвестора ОАО «Газпром-Медиа Холдинг» в размере 2 000 000 рублей.

Характер предприятия: предприятие по предоставлению услуг общественного питания, отличающееся от прочих баров четкой ориентацией на потребности активной платежеспособной аудитории, преимущественно зрителей телеканала ТНТ.

Стоимость проекта: 4 716 985 рублей.

Доход инициатора проекта составит 15 429 919 рублей.

Доход инвестора проекта ОАО «Газпром-Медиа Холдинг» составит 15 429 919 рублей.

Возврат заемных средств начинается с первого месяца реализации проекта.

Условный жизненный цикл проекта 3 года.

ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

" ТНТ-Бар" - новый бар в самом центре Москвы. Бар назван в честь культового и популярного среди российских телезрителей и Интернет-аудитории телеканала ТНТ.

В баре будут проходить презентации новых хитов канала ТНТ и встречи со звездами проектов канала. Данное заведение сформирует большое число клиентов, живущих в соответствии с идеологией канала — смеющихся над проблемами и умеющих добиваться своего успешных молодых людей.

Интерьер бара состоит из отдельных кабинетов. Так что никто никому не помешает спокойно поесть, попить и поговорить с друзьями. Но любой из этих кабинетов можно расширить до нужных вам размеров. Поэтому и корпоративные вечеринки до 100 гостей в баре проводятся достаточно часто.

Миссия компании — дарить радость любителям провести вечер в уютном и комфортном заведении с приятным бэкграундом в лице канала ТНТ. Качественный сервис и уважение к обычным клиентам и преданным зрителям канала ТНТ — залог нашей работы.

Таблица 3.1.

Меню бара «ТНТ-Бар»

Площадь зала ~150 кв. м.

Расчетное количество посадочных мест: 150

Средний чек (счет на одного посетителя) спиртным составляет 800 рублей.

Проведем сегментацию баров, чтобы четко понимать с какой аудиторий нам предстоит работать (табл. 3.2):

Таблица 3.2

Сегментация рынка БАРОВ

Проведем оценку сильных и слабых сторон «ТНТ-Бара» (табл.3.3):

Таблица 3.3

Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Перейдем к составлению маркетингового плана.

Продвижение продукции/услуг:

Реклама:

реклама в журналах «Афиша», «GQ», «Esquire», «BAR News» (деловой журнал о барах) реклама в Интернете («Яндекс-директ», «ВКонтакте»)

реклама в группе телеканала ТНТ в социальной сети «Вконтакте»

реклама в московском эфире телеканалов ТНТ, «2×2» и «Пятница!», входящих в холдинг «Газпром-Медиа Холдинг», т. е. не требующая финансовых вливаний Таблица 3.4

Мероприятия комплекса маркетинга, реализуемые один раз в планируемом периоде

Таблица 3.5

Мероприятия комплекса маркетинга, реализуемые периодически

100 000 показов рекламы бара «ВКонтакте» (баннерная реклама) — 35 000 рублей в месяц (цена растет по 5−7% в год) — начиная с апреля 2015 г.

Реклама в «Яндекс-директ» — 15 рублей за переход — 3 000 переходов в месяц.

Реклама в эфире ТНТ, «2×2» и канала «Пятница!» обойдется бесплатно, т.к. данные каналы входят в «Газпром-Медиа Холдинг» — ключевого инвестора проекта.

Приступим к составлению плана реализации бара.

Средний чек (счет на одного посетителя) составляет 800 рублей. Максимальная вместимость бара — 150 мест. То есть за один день при максимальной посещаемости выручка составит 120 000 рублей, 3 600 000 рублей за месяц, 10 800 000 рублей за квартал. Данную сумму будем считать за цену реализации за единицу продукции, объемом реализации же выступит процент посещаемости бара. За первый год средняя посещаемость составит 70%, за второй год — 80%, а к концу третьего года — 90%.

НДС составляет 18%. Таким образом, выручка без учета НДС составляет 82% выручки.

Чтобы сосчитать выручку без учета НДС, необходимо сосчитать указанные данные (табл. 3.6):

Таблица 3.6

План реализации бара

Приступим к составлению производственного плана «ТНТ-Бара» .

В течение подготовительного периода необходимо арендовать здание бара на 150 м^2. На наш взгляд, здание еле сводящего концы с концами московского бара «ПивКо» (чистый убыток за 2013 год составил 25 миллионов рублей), находящегося по адресу: г. Москва, ул. Народного Ополчения, 28/1 идеально подходит для нашего заведения. Стоимость аренды данного здания у ООО «Бар Пивко» будет составлять 250 000 рублей в месяц.

Разработка оформления интерьера ресторана и его воплощение будет поручено ООО «Гедеон» за 1 350 000 рублей. Сроки — до 15 января 2015 г.

Рассчитаем затраты на покупку барного оборудования у ООО «Фирма Пик». Стоимость оборудования ценою выше 40 000 рублей будем рассчитывать с учетом амортизационных отчислений.

Барная стойка рассчитана на 5 лет полезного использования. Таким образом, при норме амортизации 20% годовая норма амортизационных отчислений в год — 9 920 рублей, в месяц — 827 рублей. Таким образом, за 33 месяца функционирования проекта стоимость барной стойки вместе с амортизацией составит 76 880 рублей (табл. 3.7):

Таблица 3.7

Расчет стоимости барного оборудования

Затраты на покупку мебели у ООО «Италмания» — 200 000 рублей.

Поставка алкоголя (у ООО «Империя») — 300 000 рублей в месяц.

Покупка бильярдного стола (вместе с кием и бильярдными шарами) у ООО «Фабрика Старт» — 35 000 рублей.

Также необходимо купить 3 компьютера (30 000 рублей) для директора, заместителя директора по маркетингу и бухгалтера. Таким образом, понадобится 90 000 рублей. Затраты на канцелярские нужды — 20 000 рублей.

Основные средства (мебель, барное оборудование, плазменные панели, бильярдный стол, компьютеры, канцелярские принадлежности) — 516 985 рублей.

Таким образом, совокупная стоимость проекта составит (табл. 3.8):

Таблица 3.8

Совокупная стоимость проекта

Перейдем к разработке организационного плана (табл.3.9):

Таблица 3.9

Организационный план

Таблица 3.10

Численность работающих, затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды

Далее необходимо выявить ключевые риски и сформулировать способы их преодоления (табл.3.11):

Таблица 3.11

Риски и страхование

Перейдем к составлению финансового плана проекта «ТНТ-Бара» .

Затраты на запуск проекта: 4 716 985 рублей.

Проект будет финансироваться из собственных средств канала ТНТ (ОАО «ТНТ-Телесеть») и средств ОАО «Газпром-Медиа Холдинг». Телеканал ТНТ вкладывает в проект 2 000 000 рублей в обмен на 50% прибыли от деятельности проекта. Различные виды кросс-маркетинга позволят развивать и деятельность бара, и продвигать премьеры телеканала ТНТ (табл. 3.12):

Таблица 3.12

Источники средств для реализации проекта

Распределим затраты по годам реализации проекта. Затраты на закупку алкоголя — 300 000 рублей в месяц. Предполагается, что с учетом инфляции стоимость алкоголя ежегодно увеличивается на 5−7%, что отражено нами в расчетах затрат на 2016;2017 годы.

Коммерческие расходы — расходы на маркетинг проекта.

Плата за аренду ежегодно увеличивается на 10%.

Плата за электроэнергию ежегодно увеличивается на 7%.

Основные средства — 516 985 рублей.

Полученные данные отражены в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Затраты по годам реализации проекта

Сопоставляя расходы и доходы, можно сосчитать чистую прибыль проекта (табл. 3.14):

Таблица 3.14

Финансовые результаты по годам реализации проекта

Проведем оценку экономической целесообразности проекта «ТНТ-Бара». Чтобы оценить экономическую целесообразность разработанного нами проекта бизнес-плана бара " ТНТ-Бар" , рассчитаем чистый денежный поток и чистый дисконтированный доход (ЧДД).

Чистый денежный поток (Net Cash Flow, NCF) — это разница между положительным денежным потоком (поступление денежных средств) и отрицательным денежным потоком (расходование денежных средств) в рассматриваемом периоде времени в разрезе отдельных его интервалов. Чистый дисконтированный доход, ЧДД (Net Present Value, NPV) при оценке эффективности инвестиционных проектов — сумма годовых текущих эффектов капитальных вложений в проект, приведенная к начальному шагу по каждому шагу расчетов. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект; если же показатель будет отрицательным, то инвестор понесет убытки, т. е. проект неэффективен (табл. 3.15):

Таблица 3.15

Оценка экономических результатов «ТНТ-Бара»

R = 7% = 0,7 (7% инфляция) DF:

DF = 1/ (1+0,07) ⁿ, где n — порядковый номер года

DF₁ = 1/ (1+0,07) ¹ = 1/1,07 = 0,93, DF₂ = 1/ (1+0,07) ² = 1/1,14 = 0,88

DF₃ = 1/ (1+0,07) ³ = 1/1,22 = 0,81

Чистый денежный поток NCF:

NCF = Прибыль*DF

NCF₁ = 7 710 946*0,93 = 7 171 180

NCF₂ = 12 728 045*0,88 = 11 200 680

NCF₃ = 15 197 832*0,81 = 12 310 244

NPV = NCF₁ + NCF₂ +NCF₃ — первоначальные вложения

NPV = 7 110 946 + 12 728 045 + 15 197 832 — 4 716 985 = 30 859 838

Доход инициатора проекта составит 50% = 15 429 919 рублей (при вложении 2 716 985 рублей).

Доход инвестора проекта ОАО «Газпром-Медиа Холдинг» составит 15 429 919 рублей (при вложении 2 000 000 рублей).

Таким образом, проект бара не только идеально вписывается в концепцию канала, удовлетворяя потребности социально активных молодых зрителей канала ТНТ, но и является весьма прибыльным. На наш взгляд, бренд канала не должен ограничиваться телевидением и Интернетом, используя свою узнаваемость и доверие у аудитории за рамками медиа-бизнеса. Кроме того, бар может оказать большое влияние на ту часть аудитории, которая перестала смотреть телевизор и отдает большее предпочтение активному отдыху, нежели пассивному телесмотрению. Такие потребители смогут совместить приятное с полезным — отдых и общение в баре с просмотром хитов и будущих проектов ТНТ.

Заключение

Стратегическое управление — важный аспект развития любого предприятия. Оно обеспечивает организации выживание в долгосрочной перспективе путем постоянного осуществления изменений.

Стратегия компании обычно представляет собой сочетание:

1) обдуманных и целенаправленных действий;

2) предпринимаемых по необходимости ответных действий при неожиданном развитии событий или возникновении нового конкурентного давления.

В рамках данной дипломной работы решены все поставленные цели:

1) дано понятие стратегического управления предприятием;

2) рассмотрена сущность стратегического менеджмента, а также предмет, объект и его структура;

3) представлены основные положения по разработке и реализации стратегии.

Во второй главе курсовой работы было изучено телевещательное предприятие ОАО «ТНТ-Телесеть», рассмотрены прямые и косвенные факторы воздействия и его внутренняя среда. Также на основе изученных данных были выбрана стратегия поддержания места на рынке и составлено дерево целей компании, призванное показать, за счет каких аспектов складывается успех канала, и какие нюансы следует доработать.

Как и любое другое предприятие, «ТНТ-Телесеть» зависит от большого количества прямых и косвенных факторов, в наибольшей степени от ключевых поставщиков аудиовизуальной продукции «Comedy club Production» («Comedy Club», «Наша Russia») и «Good Story Media» («Реальные пацаны», «Физрук»), проекты которой заняли значительную часть времени эфира канала, выход из положения был найден ТНТ — покупка контрольного пакета акций данных компаний, тем самым они обезопасили себя от перехода прав на проекты студий к другим каналам, а также ТНТ получили возможность больше контролировать работу ключевых творческих кадров — креативных продюсеров, сценаристов и режиссеров-постановщиков.

Было установлено, что ТНТ является одним из самых успешных каналов, поскольку имеет стабильно высокие темпы роста выручки за счет правильной работы с целевой аудиторией.

Общая цель компании — удовлетворение потребностей населения в просмотре развлекательного телевидения. Для реализации данной цели требуется постоянное повышение качества канала в целом и при этом следить за тем, чтобы целевая аудитория сохранялась и расширялась.

В третьей главе было разработано абсолютно новое направление деятельности ОАО «ТНТ-Телесеть» — «ТНТ-Бар». Бар призван удовлетворить потребности аудитории ТНТ в активном отдыхе и привлечь внимание зрителей к новинкам канала.

Стоимость проекта: 4 716 985 рублей. Доход инициатора проекта составит 15 429 919 рублей. Доход инвестора проекта ОАО «Газпром-Медиа Холдинг» составит 15 429 919 рублей. Возврат заемных средств начинается с первого месяца реализации проекта. Условный жизненный цикл проекта 3 года.

Достижение этих целей требует проведение определенных организационных и технических мероприятий, описание которых представлено в дипломной работе.

Список использованных источников

1. Andrews, K. The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois, 1987.

2. Аграновский Е. Д., Дмитриев Б. В. Основы проектирования и интерьер предприятий общественного питания. — М.: Экономика, 2005. — 144 с.

3. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е & М, 1996. — 556 с.

4. Акулич И. Л., Герчиков И. З. Маркетинг: Учеб. Пособие — Мн.: Интерпрессервис, 2007. — 301 с.

5. Алексунин В. А. Маркетинг. — М.: Экономика, 2008 — 215 с.

6. Алешина И. В. Поведение потребителей. М.: Эксмо, 2007. — 194 с.

7. Амблер Т. Практический маркетинг. — М.: Профит, 2006 — 169 с.

8. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. — 248 с.

9. Бабич Т. Н., Козьева И. А., Вертакова Ю. В., Кузьбожев Э. Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.: Инфра-М, 2012 — 336 с.

10. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг — М.: Экономика, 2007. — 228 с.

11. Барышев А. Ф. Маркетинг. — М.: Академия, 2009 — 163 с.

12. Бердичевский В. Х., Карсекин В. И. Технологическое проектирование предприятий общественного питания. — К.: Высшая школа, 2008. — 312 с.

13. Блиндер Е. М., Фурман С. Л. Телевидение. — М.: Радио и связь, 1984. — 272 с.

14. Богданов Г. А., Смирнова З. М., Богданова М. А. Оборудование предприятий общественного питания. — М.: Экономика, 2005. — 300 с.

15. Богушев В. И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. — 416 с.

16. Борецкий Р. А. Беседы об истории телевидения. — М.: ИКАР, 2012. — 212 с.

17. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: Юнити, 1997. — 411 с.

18. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. — М.: Экономика, Интерэксперт, 1995. — 419 с.

19. Вейм Б. Искусство менеджмента. М.: Новости, 1993. — 215 с.

20. Винокуров В. В. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 195 с.

21. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.

22. Владимирова М. Б. Трансформация массового сознания под воздействием СМИ на примере российского телевидения. — М.: Флинта, 2011. — 221 с.

23. Гальперина В. М. Теория фирмы. СПб.: Экономическая школа, 1995. — 372 с.

24. Гаппарова А. М. Особенности развития научно-технического прогресса в сфере сервиса общественного питания. — Махачкала: ДГТУ, 2005. — 368 с.

25. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 521 с.

26. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Сувенир, 1993. — 178 с.

27. Гойхман М. М. Деловые игры по рыночной экономике и бизнесу. М.: СОМШТЭК, 1992. — 239 с.

28. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие — М.: Дашков и К, 2009. — 322 с.

29. Голубков Е. П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 2005. — 299 с.

30. Дайан А., Букерель Ф. Академия рынка: Маркетинг. — М.: Экономика, 1993. — 325 с.

31. Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001. — 175 с.

32. Дашевская Н. С., Клейникова Е. А. Методы стратегического планирования (зарубежный опыт). — М.: Парламент, 1992. — 317 с.

33. Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент. — М.: Флинта, 2008. — 280 с.

34. Долгова Ю., Засурский Я., Дондурей Д. Телерадиоэфир. История и современность. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 240 с.

35. Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы: Пер. с англ. — М., 1992. — 193 с.

36. Евменов А. Д., Данилов П. В., Какосьян Э. К. Организация производства на предприятиях социально-культурной сферы (в кинематографии и на телевидении): Учебное пособие. — СПб.: Изд. СПбГУКиТ, 2009. — 97 с.

37. Евменов А. Д., Курочкина А. А. Управление маркетингом услуг телекомпаний: Учебное пособие — СПб.: Изд-во СПбГУКиТ, 2000. — 75 с.

38. Евменов А. Д., Смирнов А. Ю. Маркетинг и экономика телекомпаний: Учебное пособие — СПб.: Изд-во СПбГУКиТ, 2002. — 525 с.

39. Евстигнеева Т. В. Маркетинг в вопросах и решениях. Учебное пособие-М.: КНОРУС, 2011. — 325 с.

40. Егоров В. В. Телевидение: теория и практика. — М.: Международный независимый эколого-политологический университет, 1993. — 244 с.

41. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 496 с.

42. Зайцева А. Н. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Академия, 2006. — 425 с.

43. Захаров С. М., Добренькова И. А. Анализ рейтинговых показателей телевизионных каналов СТС и ТНТ в 2014 г. // Молодой ученый. — 2015. — № 15 (95). — С.372−375.

44. Захаров С. М., Добренькова И. А. Монетизация контента в Интернете и усиление коммуникации с телевизионной аудиторией // Правовые и социально-экономические аспекты молодежной политики в современной России: Материалы IX Межвузовской научно-практической конференции. Санкт-Петербург, 24−25 апреля 2014 г. — М.: Изд-во СГУ, 2014. — С.107−109.

45. Захаров С. М., Хачатрян А. Г. Влияние глобализации на российское телевидение // Молодой ученый. — 2015. — № 13 (93). — С.763−766.

46. Золин В. П. Технологическое оборудование предприятий общественного питания. — М.: Академия, 2000. — 256 с.

47. Ильченко С. Н. Отечественное телевещание постсоветского периода. История, проблемы, перспективы. М.: ИВЭСЭП, 2008. — 182 с.

48. Исследование процессов сегментации потребителей услуг в сфере шоу-бизнеса // Проблемы управления развитием социально-экономических систем. Сборник научных трудов. — СПб.: СПбГУКиТ, 2007. — 99 с.

49. Карабанов Б. М., Федосеев А. С. Битва за эффективность. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 288 с.

50. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. — 219 с.

51. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М: Прогресс, 1982. — 506 с.

52. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. — 217 с.

53. Кристофер Э. — Т. Ресторанный бизнес: Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. — М.: РосКонсульт, 2002. — 456 с.

54. Кузык Б. Н., Кушлин В. И., Яковец В. И. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. — М.: Экономика, 2011. — 606 с.

55. Кукушкин С. Н., Поздняков В. Я., Васильева Е. С. Планирование деятельности на предприятии. — М.: Юрайт, 2012. — 352 с.

56. Кучер Л. С., Шкуратова Л. М. Организация обслуживания общественного питания. — М.: Деловая литература, 2002 — 544 с.

57. Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг: Пер. с фр. — М.: Наука, 1996. — 590 с.

58. Лоранж П. Новый взгляд на управленческое образование: задачи руководителей. — М.: Бизнес-олимп, 2004. — 221 с.

59. Маркетинговые особенности деятельности организаций в сфере шоу-бизнеса // Проблемы управления развитием социально-экономических систем. Сборник научных трудов. — СПб.: СПбГУКиТ, 1999. — 264 с.

60. Маркова В. Д. Маркетинг-менеджмент. — М. Омега-Л, 2007. — 182 с.

61. Марфин М. Н. С чем едят телевидение? — М.: МУМ, 2014. — 170 с.

62. Маховикова Г. А., Кантор Е. Л., Дрогомирецкий И. И. Планирование на предприятии. — М.: Юрайт, 2010. — 144 с.

63. Муратов С. А. Телевидение в поисках телевидения. М.: МГУ, 2009. — 280 с.

64. Непомнящий Е. Г. Экономика и управление предприятием. — М.: Эксмо, 2005 — 477 с.

65. Никуленкова Т. Т., Лавриненко Ю. И., Ястина Г. М. Проектирование предприятий общественного питания. — М.: Колос, 2000. — 215 с.

66. Новицкий Н. И., Пашуто В. П. Организация, планирование и управление производством. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 576 с.

67. Огарков А. А. Управление организацией. — М.: Эксмо, 2006. — 288 с.

68. Огурчиков П. А. Мастерство продюсера кино и телевидения. — М.: Юнити, 2007. — 864 с.

69. Океанова З. К. Маркетинг. — М.: Проспект, 2007. — 243 с.

70. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 288 с.

71. Падейский В. В. Проектирование телепрограмм: Учеб. пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 488 с.

72. Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: Омега-Л, 2007. — 172 с.

73. Попов А. В. Теория организации управления. — М.: Бек, 2005. — 312 с.

74. Попов В. И., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., Криночкин И. Ю. Руководитель: управление, планирование, стратегия. — М.: Кнорус, 2009. — 440 с.

75. Прозоров В. В. Власть и свобода журналистики. — М.: Флинта, 2012. — 185 с.

76. Раздорожный А. А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. — 207 с.

77. Разработка комплекса маркетинга в сфере бизнеса // Проблемы управления развитием социально-экономических систем. Сборник научных трудов. — СПб.: СПбГУКиТ, 2006. — 116 с.

78. Райзберг Б. А. Экономика: учебник. — М.: Рольф, 2006. — 191 с.

79. Райс Э. М., Траут Д. М, Капшуревский Ю. Н. Позиционирование: учебное пособие. — СПб.: Питер, 2005. — 120 с.

80. Резник Г. А.

Введение

в специальность «Маркетинг». — Ростов н/Д.: Феникс, 2006. — 201 с.

81. Роднянский А. Е. Выходит продюсер. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 288 с.

82. Романов А. Н. Маркетинг. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 183 с.

83. Руделис У. Маркетинг. — М.: ДеНово, 2006. — 58 с.

84. Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. — СПб.: Питер, 2007. — 404 с.

85. Сазонова Е. В., Чеснова О. А, Сорвина Т. А., Благова И. Ю., Лавров В. В., Ефремова Н. А. Методические указания по выполнению расчетной части дипломной работы для студентов факультета управления специальностей 80 502 «Экономика и управление на предприятии (социально-культурной сферы)», 80 507 «Менеджмент организации» — СПб.: СПбГУКиТ, 2013. — 37 с.

86. Сельянов С. М. Динамика развития продюсирования на телевидении. — СПб.: СПбГУКиТ, 2007. — 156 с.

87. Соловьев Б. А. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 200 с.

88. Старостина А. А. Маркетинговые исследования: учебное пособие. — М.: Рольф, 2005. — 285 с.

89. Стелзнер М. Контент-маркетинг. Новые методы привлечения клиентов в эпоху Интернета. — М.: Манн, Иванов и Фербер. — 288 с.

90. Стерлин А. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. — М.: Наука, 1990. — 318 с.

91. Теплиц Е. Кино и телевидение в США. — М.: Искусство, 1966. — 304 с.

92. Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. — СПб.: Лань, 2009. — 528 с.

93. Усов В. В. Организация производства и обслуживания общественного питания. М.: ПрофОбрИздат, 2002. — 416 с.

94. Фатова С. А., Холодкова К. С. Методические указания по выполнению курсовой работы «Бизнес-план предприятия социально-культурной сферы». — СПб.: СПбГУКиТ, 2012. — 34 с.

95. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: учебник для вузов.5-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 368 с.

96. Феоктистов А. Г. Теоретические аспекты прогнозирования экономической деятельности. — СПб: Проспект, 2005. — 305 с.

97. Хайем А. Маркетинг для «чайников». — Киев: Диалектика, 1989. — 307 с.

98. Хасси Д. Менеджмент. Стратегия и планирование: руководство менеджера. — М.: Вильямс, 2005. — 407 с.

99. Хлебович Д. И. Сфера услуг: маркетинг. — М.: КноРус, 2007. — 379 с.

100. Черныш Е. А., Молчанова Н. П., Новикова А. А., Салтыкова Т. А. Прогнозирование и планирование. — М.: Приор, 2000. — 208 с.

101. Черняк В. З. Бизнес-планирование. — М.: Юнити-Дана, 2003. — 470 с.

102. Черняк В. З. Оценка бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1996. — 431 с.

103. Шеремет П. Г. TV: между иллюзией и правдой жизни. — М.: Партизан, 2009. — 400 с.

104. Шведенко В. В., Тяжов А. И. Маркетинговая концепция. — М.: Эссе, 2007 — 326 с.

105. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. — М.: Дело, 2008. — 572 с.

106. Александр Дулерайн, ТНТ: «Практически любой качественный сериал требует не меньше двух лет» [Электронный ресурс] // РБК: [сайт]. — URL: http://rbcdaily.ru/media/562 949 985 397 858 (21.10.2014)

107. Владимир Воронов: «Я пока не решился ни на «Нимфоманку», ни на «Антихриста» [Электронный ресурс] // Бюллетень кинопрокатчика: [сайт]. — URL: http://www.kinometro.ru/interview/show/name/Vladimir_Voronov_programmniy_direktor_TNT (21.10.2014)

108. В рекламу уже перестали верить, а в промо пока нет [Электронный ресурс] // Cinemotion: [сайт]. — URL: http://www.cinemotionlab.com/intervyu/v_reklamu_uzhe_perestali_verit_a_v_promo__poka_net/ (21.10.2014)

109. Данные по аудитории [Электронный ресурс] // TNS Gallup Media: [сайт]. — URL: http://www.tns-global.ru/services/media/media-audience/tv/national-and-regional/audience/? arrFilter_pf [CITY] =5096&arrFilter_pf [PERIOD] =07%2F04%2F2014±+13%2F04%2F2014&arrFilter_pf [TYPE] =28&arrFilter_pf [CHANEL] =2415&set_filter=%D0%A1%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C&set_filter=Y (21.10.2014)

110. Интервью — Роман Петренко, гендиректор «ТНТ-Телесети» [Электронный ресурс] // Ведомости: [сайт]. — URL: http://www.vedomosti.ru/library/news/7 656 651/televidenie_snova_sdelalo_menya_chelovekom_roman_petrenko (21.10.2014)

111. История ТНТ от шоу «Окна» до «Реальных пацанов» [Электронный ресурс] // Город: [сайт]. — URL: http://gorod. afisha.ru/archive/tnt-moimi-glazami/ (21.10.2014)

112. Команда [Электронный ресурс] // ТНТ-Бизнес: [сайт]. — URL: http://tnt-tv. biz/about/team/ (21.10.2014)

113. О компании [Электронный ресурс] // Comedy club production: [сайт]. — URL: http://www.comedyclub.ru/about (21.10.2014)

114. Пост гендиректора ТНТ займет Игорь Мишин [Электронный ресурс] // Forbes: [сайт]. — URL: http://www.forbes.ru/news/250 157-post-gendirektora-tnt-teleset-zaimet-igor-mishin (21.10.2014)

115. Продажи [Электронный ресурс] // ТНТ-Бизнес: [сайт]. — URL: http://sales. tnt-tv. biz/ (21.10.2014)

116. «Прожекторперисхилтон» закрыт [Электронный ресурс] // Первый канал: [сайт]. — URL: http://www.1tv.ru/sprojects_on_site/si5745/p447 (21.10.2014)

117. Российские продюсеры о том, что мы будем смотреть дальше [Электронный ресурс] // GQ: [сайт]. — URL: http://www.gq.ru/culture/tv/86 237_rossiyskie_prodyusery_o_tom_chto_my_budem_smotret_dalshe. php (21.10.2014)

118. Телерейтинги фильмов и сериалов в понедельник 13 октября [Электронный ресурс] // Фильм Про: [сайт]. — URL: http://www.filmpro.ru/materials/32 008 (21.10.2014)

119. Телехранитель: новый сезон телеканала ТНТ [Электронный ресурс] // Эхо Москвы: [сайт]. — URL: http://echo. msk.ru/programs/tv/814 535-echo/#element-text (21.10.2014)

120. ТНТ: Аудитория телеканалов — диван [Электронный ресурс] // YouTube: [сайт]. — URL: https: // www.youtube.com/watch? v=WTC1nxdf3Ik (21.10.2014)

121. ТНТ [Электронный ресурс] // Википедия: [сайт]. — URL: http://ru. wikipedia.org/ТНТ (21.10.2014)

122. «Физрук» на ТНТ показал рекордные рейтинги [Электронный ресурс] // Advertology: [сайт]. — URL: http://www.advertology.ru/article122402. htm (21.10.2014)