Модели управления по Р. Майлсу и С. Сноу

Р. Майлсу и С. Сноу предлагают другой подход к определению стилей стратегического управления:

• 1. Защитники (Defenders). Лидеры в компаниях с этим стилем управления, прежде всего, концентрируют свое внимание на защите интересов фирмы на хорошо освоенных сегментах рынка и уже только после этого переходят к выработке альтернативных стратегий.
• 2. Наступающие (Prospectors). В данном случае менеджеры всегда ищут новые возможности завоевания новых рынков, получения преимущества перед конкурентами. Данное поведение очень часто создает шансы на получение добавочной прибыли, но и может приводить к периодам неустойчивости функционирования организации.
• 3. Аналитики (Analysers). Лидеры такого типа поведения успешно работают и в условиях стабильной, и в условиях нестабильной среды. В первом случае они часто используют формализованные методы управления, а во втором — синтетический подход с подключением нетрафаретных действий, основанных на интуиции и быстрой реакции.
• 4. Реактивщики (Reactors). Лидеры данного типа в состоянии осуществлять эффективный мониторинг окружающей обстановки, однако благополучно воспользоваться этим не в состоянии. Лучше всего они действуют тогда, когда среда позволит им, поэтому нуждаются в постоянном контроле и согласовании своих действий.

Наряду с рассмотренными выше подходами к организации стратегического планирования, существуют три процедуры выработки плановых решений: «сверху-вниз», «снизу-вверх», и интерактивная (согласующая).

Планирование «снизу-вверх» означает, что цели отделений, стратегии отделений и производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В обязанности планового отдела входит установление форм плановых документов и координация деятельности оперативных подразделений. При этом основные элементы стратегии все равно разрабатываются одним руководством.

При планировании «сверху-вниз» базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование представляет собой что-то среднее между планированием «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикале по специально разработанным процедурам. Некоторые стратегии, такие как приобретение, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития предприятия и осуществляются на уровне предприятия в целом.

Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение — отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.

Отдел стратегического планирования выполняет пять основных функций:

• · формирует стратегическое мышление;
• · занимается сбором и анализом стратегической информации;
• · организует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования;
• · осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.