Критический анализ практики применения системы оплаты и стимулирования труда в деятельности организации (на примере Бизнес-отеля

Кроме того, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Вот как выглядит эта система в одной международной сети: 1. Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Тариф фиксированный и составляет всего 1645 руб. за номер в сутки, что в разы ниже реальной стоимости. Такой тариф сотрудник может получить по личной именной карте. Однако есть небольшие ограничения.

Проживание по корпоративному тарифу предоставляется, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник может забронировать не более двух номеров, а также получить пять завтраков по цене 5 долл. США с человека. 2. Сотруднику предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для родственников и друзей. Цена в этом случае составит 5215 руб. за номер, такой тариф он может получить на основании специальной формы, выданной в отделе кадров своей гостиницы. 3.

Скидки на ресторанное обслуживание. Персонал гостиницы получает специальную скидку в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию. А в низкие сезоны гостиницы регулярно предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг. Кстати, такие идеи можно реализовать не только в сетевых отелях, но и в отдельных гостиницах. Например, заключить корпоративные договоры с другими гостиницами, ресторанами, магазинами либо просто обменяться скидками на услуги.

5 секретов мотивации персонала от лучшей гостиницы Германии в гостинице Schindlerhof (лучший отель Германии) «персонал» — ругательное слово. Вот какие принципы реализует владелец гостиницы Клаус Кобьёлл. 1. Никакой униформы. В отеле нет униформы, табличек с именами, никаких «отделов кадров» и т. д. Собственник компании убежден, тот, кто вынужден, работая в престижном отеле, проходить через бесцветный служебный вход, внутренне уволился в первый рабочий день. Если еще при этом он ежедневно должен носить куртку цвета мешка с картошкой, то человек больше не является самим собой. Откуда в таком случае возьмется мотивация?!

2. Еда такая же, как для гостей отеля. Еще в 1992 году Клаус сделал так, чтобы сотрудники могли выбирать блюда из меню отеля и питаться так же, как и гости, — только тогда официант может с полным правом сказать клиенту: «Я могу Вам посоветовать LoupdeМеr, я только что его попробовал — это изумительно!» 3. Каждый сотрудник — гуру на свой должности. Клаус считает, что в компании не должно быть тех, кто отдает и кто исполняет приказы. Должны быть только коллеги-предприниматели, которые сами могут принимать решения. Так, мойщик посуды — бизнесмен в области тарелок и чашек. У него есть годовой бюджет, он сам закупает посуду, если она разбилась.

Чем меньше испорчено, тем больше останется на премию в конце года. 4. Никаких тайн и контроля. Каждому работнику известны все цели и показатели компании, в том числе величина долгов, зарплата владельца, а также правила карьерного роста. Так, в январе 2003 года здесь ввели индекс котировки акций сотрудников — систему MAХ. Это компьютерная программа, имитирующая биржевые торги, но вместо компаний котируются сотрудники (каждый имеет свою акцию).

Суть — в предельной прозрачности карьерного роста. Благодаря этой системе за соблюдением правил следит весь коллектив. Сотрудник оценивает свои сильные и слабые стороны, оказывая тем самым влияние на курс своей акции. Руководители лишь просматривают оценки. Личные котировки акций на зарплату не влияют, но рассчитывать на карьерный рост и премии могут только те, кто находится в первой двадцатке. Понизить рейтинг просто — для этого достаточно вызывать нарекания клиентов, не ходить на семинары, чаще брать больничный, не соблюдать стандарты. Повысить сложнее, основной способ — внедрять новые идеи. 5.

Зарплата — на последнем месте. Взаимодействие с сотрудниками базируется на пяти принципах: похвала за хорошо выполненную работу, полная осведомленность о фирме, соучастие компании в решении личных проблем, стабильное рабочее место и (только последним пунктом) хорошая зарплата. Благодаря этому подходу Клаус Кобьёлл смог вдвое сократить текучесть кадров и значительно повысить мотивацию персонала.