Дивизиональная структура впервые была разработана в 20-х годах, а пик практического использования пришелся на 60−70-ые XX ст. Необходимость появления новых структур была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и осложнением технологических процессов в условиях быстрого изменения внешней среды. Первыми такие изменения начали большие предприятия, которые начали создавать производственные подразделения и предоставлять им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры которые возглавляют производственные подразделения.
Дивизиональные структуры управления обеспечили более тесную взаимосвязь с потребителями, ускорили реакцию на изменения во внешней среде, повысили эффективность деятельности отделов как «центров прибыли». Одновременно они привели к увеличению иерархий в управлении, к необходимости формирования дополнительных уровней управления для координации работы отделов, групп и т. п., к дублированию функций и увеличение расходов на содержание управленческого аппарата, к осложнению процесса принятия управленческих решений, к снижению заинтересованности в конечных результатах работы. Наиболее популярными в нашей стране эти структуры были в 60−70 гг. XX ст. когда создавались большие производственные объединения и сервисные предприятия были их частью. Но, к сожалению, к существенному прорыву в отрасли научно-технического прогресса эти структуры не привели. Необходимо было переходить к более гибким структурам, которые бы лучше приспосабливались к динамическим изменениям внешней среды и требований рынка.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали Достоинства:
- · Четкое разграничение ответственности
- · Высокая гибкость и адаптивность системы
- · Высокая самостоятельность структурных единиц
- · Разгрузка высшего уровня менеджмента
- · Простота коммуникационных сетей
- · Кадровая автономия
- · быстрая реакция на изменения рынка
- · снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
Недостатки:
- · Высокая потребность в руководящих кадрах
- · Повышенные затраты за счет дублирования функций относительно
- · Высокие затраты на координацию, ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен
- · Сложность осуществления единой политики
