Разработка стратегии развития предприятия оптово-розничной торговли

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все предприятия в условиях жестокой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел на предприятии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Российская экономика пребывает в условиях глубинных преобразований, осуществляемых как на макро, так и на микроуровнях. Этот процесс характеризуется несколькими важными тенденциями.

Первая тенденция связана с адаптацией всех экономических субъектов к условиям рынка. Она вызывает необходимость формирования принципиально новой системы управления организациями, в частности, управления на основе маркетинга, в основе которого находится приоритет потребителя.

Вторая тенденция связана с активным формированием в сфере товарного обращения России оптово-розничных предприятий. Они занимают особое место в торговле в силу специфики выполняемых ими функций. Поиск эффективных предпринимательских решений, формулирование и реализация целей оптово-розничного предприятия требуют соответствующей методологической и методической базы, разработки соответствующих инструментальных средств для выбора стратегических вариантов деятельности предприятия, поддержки принятых решений, позволяющих объективно оценивать эффективность деятельности.

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое — обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым предприятиям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые предприятия исчезли, или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых предприятий, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачатую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. д. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор потенциала предприятия с возможностями угрозами внешнего окружения, в котором они действуют. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраниться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании конкурентных преимуществ.

Практика показала, что не существует стратегии, единой для всех предприятий, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых им услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это, в первую очередь, продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществить управление организации.

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и предприятий своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Объект исследования преддипломной практики — ООО «Первая Алкогольная компания», специализирующееся на продаже алкогольной продукции.

Цель преддипломной практики — разработать стратегию развития предприятия ООО «Первая Алкогольная компания». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические аспекты стратегического развития предприятия;

— проанализировать деятельность ООО «Первая Алкогольная компания»;

— провести стратегический анализ среды организации;

— разработать стратегию развития ООО «Первая Алкогольная компания»;

— дать экономическую оценку эффективности проектных мероприятий.

Период исследования составляет 2009 — 2011 гг.

Методической основой написания дипломного проекта является использование в процессе проводимых исследовании совокупности различных методов анализа: анализа и синтеза, группировки и сравнения и других, входящих в экономико-статистические методы, а также метода экспертной оценки. Применение каждого из данных методов определяется характером решаемых в процессе исследования задач.

Теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных экономистов по изучаемым вопросам и проблемам; публикации в периодической печати; учебники и учебные пособия; результаты собственных исследований.

стратегический управление торговля

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития организации

1.1 Понятие и цели стратегического развития

Стратегия — это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определенные сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 — Основные компоненты стратегии компании На формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние факторы (Рисунок 2).

Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия. Определение назначения содержит три элемента: определение бизнеса компании; целеполагание корпорации; определение корпоративной философии.

Рисунок 2 — Группы факторов, влияющих на формирование стратегии фирмы Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко, когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. д. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

В.С. Ефремов дает определение стратегического планирования, как процесса определения стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Процесс стратегического планирования, предполагает для лица, принимающего стратегического решения, поиск ответов на ряд вопросов.

А.И. Ильин описывает важнейшую цель стратегического планирования, как обеспечение нововведений, необходимых для жизнедеятельности предприятия. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; координация и регулирование хозяйственных процессов; организационные изменения.

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

— определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

— создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

— обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

— осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

— разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

— выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

— контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (Рисунок 3).

Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.

Рисунок 3 — Схема стратегического планирования на предприятии Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.

Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т. д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Выбор цели стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров. При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и так далее. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке.

Стратегическое планирование, по мнению О. С. Виханского, представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

— распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

— адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т. д.);

— внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

— осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, то есть способность учиться на опыте).

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого.

Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие — это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Контроль реализации стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

1.2 Типы стратегий в современном менеджменте

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (Рисунок 4).

Рисунок 4 — Виды стратегий Базовая стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом.

На основе изученной литературы, можно представить большинство предложенных видов базовой стратегии (Рисунок 5).

Рисунок 5 — Виды базовых стратегий Базовая стратегия организации формируется высшим руководством. М. М. Алексеева считает, что разработка стратегии решает две главные задачи: должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии; необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Два удобства, разнообразие базовой стратегии, по мнению М. М. Алексеевой, может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными предприятиями, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказаний на монополизацию.

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются предприятия, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящийся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние, когда предприятий в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных, когда предприятий-поставщиков и тому подобное).

О.С. Виханский выделяет три группы стратегий роста:

1 Стратегии концентрированного роста — сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям, когда предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то когда предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

2 Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно, когда предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и, в то же время, интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям, когда предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

3 Стратегия диверсифицированного роста — эти стратегии реализуются в том случае, когда предприятие не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Таким образом, одна из основных базовых стратегий предприятия — стратегия экономического развития — это стратегия, предполагающая стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности предприятия, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых предприятие должно действовать в каждой такой отрасли. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3 — 5 лет.

Известно, что конкурентоспособность продукции — это такое соотношение между ценой и качеством, которое будет обеспечивать ей внешнее конкурентное преимущество на целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью предприятия понимают его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Под конкурентной или деловой стратегией понимают схему поведения фирмы на конкретном рынке, призванного обеспечить ей желаемые объема продаж, прибыльность и темпы роста.

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М. Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности.

1 Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат), базирующаяся на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов, путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

2 Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации). Эти особые отличия могут содержать следующие элементы: имидж; сервис; разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации — это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

3 Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации) — это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Выделяют следующие типы функциональных стратегий:

1 Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например, в компьютерной отрасли.

2 Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Основное направление выигрышной производственной стратегии — гибкое манипулирование ассортиментом, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим требованиям заказчика. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: контроль за издержками; повышение эффективности производственных операций.

3 Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами. Разумеется, принятие этой стратегии требует обширной работы маркетинговых служб предприятия по сбору информации о ценах и, главное, об издержках конкурентов.

4 Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения производительности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Итак, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.3 Сущность, характеристика и типы стратегии роста

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предлагает изменение продукта и (или) рынка. При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом. Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Эту стратегию предложил американский учетный И. Ансофф в 1961 г. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Стратегия концентрированного роста связана с изменением двух элементов (продукта и рынка). В данном случае предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или пытается перейти на новый рынок, не меняя при этом отраслевой принадлежности.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1 Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2 Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3 Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

— стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3) стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Выбор цели и стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров.

При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т. д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке.

Важнейшая задача стратегического планирования — обеспечить предприятию возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования самых эффективных средств, способствующих поставленным целям. Чтобы предприятие могло установить собственный долгосрочный цикл развития, оно должно расти быстрее, чем повышается потенциал ее основных конкурентов.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

2. Анализ деятельности ООО «Первая Алкогольная компания»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

ООО «Первая Алкогольная компания» учреждено 22 июля 2009 г. Решением собрания учредителей, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Первая Алкогольная компания». Общество имеет исключительное право на использование своего фирменного наименования.

Общество осуществляет свою деятельность на основании учредительных документов, которые включает Устав ООО «Первая Алкогольная компания».

ООО «Первая Алкогольная компания» является коммерческой организацией и имеет в качестве основной цели своей деятельности получение прибыли за счет осуществления следующих видов деятельности в соответствии с Уставом:

— оптовая торговля алкогольными напитками;

— прочая оптовая торговля;

— хранение и складирование товаров.

Организация специализируется на продаже алкогольной продукции.

Рассматриваемая организация в самом начале своей деятельности была небольшой организацией, не имеющей функциональных подразделений, не оснащенной технически. Численность персонала достигала 12 чел.

За время своего существования организация существенно изменилась. В настоящее время количество работающих на предприятии — 26 чел.

Организация имеет торговую площадь и офисное помещение в городе Кургане. Офисное помещение расположено по адресу: г. Курган, ул. Гагарина, 41 А.

Успех предприятия оптовой торговли — это не только однажды правильно принятое решение по его открытию, но и постоянная кропотливая работа по его дальнейшему развитию: не стоять на месте, отслеживать все новые тенденции, постоянно удивлять и радовать покупателей — вот условия, которые не позволяют магазину превратиться в заведение с редкими посетителями.

Можно выделить три важных фактора успеха торгового предприятия: место; ассортимент; персонал.

Место в значительной степени определяет, придут ли покупатели именно в это предприятие оптовой торговли, товарный ассортимент и цены — насколько оно способен удовлетворить их спрос; персонал определяет уровень сервиса и обслуживания, который получат покупатели.

Администрация ООО «Первая Алкогольная компания» большое внимание уделяет вышеуказанным факторам. Основная оптовая база расположена в удобном месте для оптовых покупателей.

Современное оформление магазина, удобное расположение отделов, сочетание различного ассортимента — все это привлекает оптовых покупателей за покупками именно в этот магазин.

В магазинах ООО «Первая Алкогольная компания» ассортимент формируется исходя из потребительских предпочтений. При этом учитывается, что различные сегменты рынка имеют различные потребности.

Помимо торговли ООО «Первая Алкогольная компания» предлагает свои услуги по доставки товаров.

Качественное обслуживание любого покупателя — одно из основных жёстких требований руководства к своим сотрудникам.

Руководство довольно требовательно к персоналу, в свою очередь, оно создало хорошие условия работы. Это касается и обеспечения личных потребностей работников (например, специальная рабочая форма с названием фирмы), и технических условий труда.

Таким образом, менеджмент ООО «Первая Алкогольная компания» стремится воплотить в жизнь лучшие традиции торговли. Особенности организации сбыта алкогольной продукции на примере ООО «Первая Алкогольная компания» связаны с широким ассортиментом, специально отобранным персоналом. Уставный капитал на момент государственной регистрации составлял десять тысяч рублей. Он полностью был оплачен участниками денежными средствами. Финансовая деятельность организации осуществляется в соответствии с бюджетом, установленным Обществом.

Организация продает товары, работы, услуги по ценам, установленным Обществом, а также в соответствии с определенной им политикой. Учет операций, ведется на отдельных субсчетах, на основном балансе Общества.

Общество уплачивает налоги в бюджет и государственные внебюджетные фонды в связи с деятельностью организации в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Ассортимент реализуемой продукции ООО «Первая алкогольная компания» представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 — Структура ассортимента реализуемой продукции ООО «Первая Алкогольная компания» в 2011 г.

Согласно представленного рисунка видно, что наибольший удельный вес в структуре ассортимента реализуемой продукции ООО «Первая алкогольная компания» принадлежит водке — в 2011 г. это 49%, на втором месте находится вино — 44%, на третьем — другая продукция — 7%.

2.2 Анализ организационно-экономических показателей деятельности организации

Для любого предприятия очень важной является структура управленческих служб. Поскольку от организации управления зависит деятельность всего предприятия. ООО «Первая Алкогольная компания» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Такая структура включает как линейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Организационная структура представлена на рисунке 7. Высшим органом управления ООО «Первая Алкогольная компания» является общее собрание его участников.

Оно имеет право самостоятельно выбирать структуру управления и устанавливать численность персонала. В учредительных документах отражается порядок управления общества; реорганизация и ликвидация общества с ограниченной ответственностью; порядок перехода доли в уставном капитале общества к другому лицу; выход участника общества с ограниченной возможностью.

Рисунок 7 — Организационная структура ООО «Первая Алкогольная компания»

Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую из функций формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется для организации среднего размера. Достоинствами данной структуры являются: стабильность, экономия на управленческих расходах, специализация и компактность, быстрое решение производственных проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, ориентация на сложившийся рынок. Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются:

— различие целей у структурных единиц;

— слабая увязка и ответственность за решения комплекса задач и достижения целей фирмы.

Она не пригодна для условий в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Рисунок 8 — Структура управления ООО «Первая Алкогольная компания»

Линейно-функциональная структура позволяет устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

С помощью анализа обобщающих показателей (Таблица 1) можно проследить динамику, учитывающую влияние индекса цен (в качестве индекса цен взяты коэффициенты инфляции, ввиду отсутствия необходимой аналитики по продукции предприятия). По данным таблицы можно сделать вывод, что на предприятии за исследуемый период производительность труда возросла на 37,0%, годовой фонд оплаты труда персонала — на 13%. Эти показатели свидетельствуют об улучшении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, так как темпы роста производительности труда опережают темпы роста его оплаты. При таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. Коэффициент автономии финансовой самостоятельности должен быть не менее 0,5. По предприятию на конец года он составил — 0,302, что свидетельствует о недостаточности собственного капитала. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время. Показатель коэффициента абсолютной ликвидности ООО «Первая алкогольная компания» выше нормативного значения на протяжении 2010;2011гг., что означает, что за счет денежных средств может быть погашена вся сумма краткосрочных обязательств.

На протяжении всего анализируемого периода наблюдается значение коэффициента текущей ликвидности ниже нормативно значения, что обозначает за счет собственных средств не могут быть покрыты текущее обязательства.

Таблица 1 — Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Первая алкогольная компания»

Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Значение показателя коэффициента текущей ликвидности в 2011 г. составило 1,138, что на 0,274 ниже показателя 2009 г. За 2010;2011 гг. коэффициент текущей ликвидности увеличился с 1,105 до 1,138 и остался ниже нормативного значения.

Коэффициент критической ликвидности отражает прогнозируемые платежные способности организации при условии своевременного проведения расчётов с дебиторами. Значения коэффициента ниже нормативного только за период 2009 г. и составляет 0,726, что на 0,336 меньше показателя 2011 г.

Динамика качественных показателей использования средств предприятия отрицательна. В данном периоде наблюдался постоянное снижение фондоотдачи. Это свидетельствует росту суммы основных производственных фондов предприятия.

2.3 Анализ среды организации

Все организации действуют в условиях факторов внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние на их деятельность.

Анализ внешней среды — необходимое действие, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно учитывать и контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или опасности для нее.

К факторам внешней среды косвенного воздействия, оказывающих влияние на ООО «Первая алкогольная компания» относятся — экономические, политические, социальные и технологические факторы.

Для анализа и оценки угроз и возможностей среды макроокружения целесообразно составить таблицу (Приложение 1).

Изучив экономические показатели за 2009;2011 г. в Уральском федеральном округе и в стране в целом, которые характеризуют экономический фактор макроокружения ООО «Первая алкогольная компания» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции оказывают благоприятное влияние на организацию в целом и позволяют достичь основной цели деятельности — получение прибыли, путем расширения направлений деятельности и увеличения количества потребителей.

Основными угрозами для предприятия являются политические факторы — высокая степень государственного влияния (-0,5) и антимонопольное регулирование (-0,4), ограничивающие свободу действий предприятия. Но в целом политическая составляющая макроокружения характеризуется стабильной политической ситуацией в стране, обусловленной грамотной не только внешней, но и внутренней политикой, которая дает возможность ООО «Первая алкогольная компания» претворить в жизнь стратегии роста предприятия и найти новые пути развития предприятия.

Социальная составляющая макроокружения характеризуется следующими тенденциями. Минимальный размер оплаты труда, применяемый для регулирования оплаты труда и определения размеров пособий в России с 1 июня 2011 года составляет 4 611 р и не меняется с прошлого года. Среднемесячная начисленная заработная плата одного работника в январе-июне 2012 года составила 18 271,8 р. (на 14,9% выше января-июня 2011 г.). В январе-июне текущего года в Курганской области родился 5078 малыш, умерли 6026 чел. В расчете на 1 тысячу населения рождаемость составила 12,3 промилле (год назад было 12,9).

В целом ситуация, складывающаяся в социальной сфере оказывает значительное влияние на ООО «Первая алкогольная компания», так как подавляющий объем услуг организации потребляется населением, чей уровень доходов растет. Но несмотря на это происходит уменьшение рождаемости как в стране, так и в регионе в целом, что негативно сказывается на социальной обстановке в России. Но в целом социальную обстановку вокруг ООО «Первая алкогольная компания» можно охарактеризовать как стабильную.

Развитие технологий в стране оказывает незначительное, но положительное влияние на деятельность ООО «Первая алкогольная компания», позволяя закупать у поставщиков и продавать потребителям товары высокого качества.

Так как итоговая интегральная оценка влияния факторов макроокружения положительная (+1,4), можно сказать, что ООО «Первая алкогольная компания» организация функционирует в благоприятной среде, расширяющей возможности для осуществления торгово-закупочной деятельности Субъектами государственного контроля ООО «Первая Алкогольная компания» являются государственные контролирующие органы.

Уполномоченным органом по проведению налогового контроля являются Федеральная налоговая служба (ФНС России) и ее территориальные органы (управления в субъектах Российской Федерации, инспекции на местах).

Налоговый контроль осуществляется должностными лицами налоговых органов посредством проведения налоговых проверок, получения объяснений налогоплательщиков, налоговых агентов, проверки данных учета и отчетности, осмотра помещений и территорий, используемых для получения дохода (прибыли), и в других формах. ООО «Первая Алкогольная компания» предоставляет налоговую отчетность в ИФНС по г. Кургану код инспекции 4501.

Банковский надзор — постоянный контроль со стороны государственных органов за соблюдением кредитными организациями и банковскими группами банковского законодательства, нормативных актов Банка России, установленных ими обязательных нормативов.

Правовой контроль проводится правоохранительными органами: Прокуратурой РФ, Федеральной службой безопасности (ФСБ России), органами внутренних дел.

Проверку качества товаров осуществляет Росфиннадзор путем проведения анализа качества товаров.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. ООО «Первая Алкогольная компания» может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой.

На ООО «Первая Алкогольная компания» большое влияние оказывают такие факторы внешней среды как:

— поставщики;

— покупатели являются важнейшей составляющей, так как в условиях насыщенного рынка вкусы и запросы их стремительно меняются. У организации много потребителей различных возрастных категорий, которые удовлетворены товарами, которые реализует ООО «Первая Алкогольная компания».

— конкуренты — ООО «Первая Алкогольная компания» противостоит широкий спектр конкурентов.

Рынок продукции фирмы ООО «Первая Алкогольная Компания» является рынком монополистической конкуренции, так как на нем присутствуют несколько конкурентов.

Общая характеристика рынка организации ООО «Первая Алкогольная компания» представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Общая характеристика рынка

Хотя рынок сейчас насыщен подобными товарами, организация постоянно следит за повышением ассортимента продукции и качества обслуживания, старается использовать современные торговые технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке.

Проведенный анализ помогает выявить рынки сбыта продукции торговой фирмы ООО «Первая Алкогольная компания" — это алкогольной продукции. Основная масса товара реализуется на территории города Кургана. Покупателями товаров являются организации розничной торговли продуктов питания.

Преимущественную часть товаров поставляют из Омска, основным поставщиков товаров является ООО «Алкон». Этот поставщик довольно давно фигурирует в отрасли и успел себя зарекомендовать как надёжный партнёр.

Говоря о конкурентоспособности продукции, необходимо отметить, что очевидна крайне напряженная конкурентная ситуация. Конкурентами ООО «П» являются ООО «ТД «Ахиллес», ООО «Компания «Метрополис», ООО «Сибторг», ООО «Кибторг», ООО «Абсолют», ООО «Крит», ООО «Алкоторг». Все конкуренты расположены на территории города Кургана.

Таблица 3 — Анализ конкурентоспособности ООО «Первая Алкогольная компания» на основе концепции М. Портера

Одной из основных характеристик отрасли и конкурентной ситуации является интенсивность конкуренции. Для ее анализа предлагается использовать «Пятифакторную модель конкуренции» Майкла Портера (Таблица 3).

С целью дальнейшего анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп составляется карта стратегических групп конкурентов (Рисунок 9).

Рисунок 9 — Карта стратегических групп конкурентов ООО «Первая Алкогольная компания»

1 Группа — ООО «ТД «Ахиллес», ООО «Компания «Метрополис», ООО «Абсолют».

2 Группа — ООО «Крит», ООО «Сибторг».

3 Группа — ООО «Алкоторг», ООО «Кибторг».

Позиции ближайших конкурентов ООО «Первая Алкогольная компания» различны на рынках определенных видов продукции.

Из рисунка 9 мы видим, что ближайшими конкурентами ООО «Первая Алкогольная компания» являются ООО «Крит» и ООО «Сибторг». Последний же в свою очередь является непосредственно основным конкурентом по продаже алкогольной продукции на территории города Кургана. В свою очередь ООО «Крит» не отстает по качеству продукции, так же его цена на товары более ниже, чем у его ближайших конкурентов.

Изучение внутренней среды компании дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявив сильные и слабые стороны компании, появляется возможность расширить и укрепить конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как правило, анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие сферы деятельности: маркетинг, финансы, производство, технология, организация и управление, персонал.

Проведем анализ внутренней среды ООО «Первая алкогольная компания».

Миссия ООО «Первая Алкогольная компания» — оптовая продажа алкогольной продукции, доступной широкому кругу потребителей с различным достатком.

Цели организации в функциональных процессах таковы:

1) Маркетинговые цели: определение потребности населения, освоение новых рынков, контроль за изменением спроса потребителей, рекламирование организации и товара.

2) Производственные цели: получение, хранение и продажа алкогольной продукции; контроль за качеством продукции; доставка до потребителя.

3) Цели, связанные с исследованиями и разработками: введение новых видов услуг; разработка и внедрение новшеств; модернизация в этой сфере деятельности.

4) Финансовые цели: сохранение и поддержка на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, составление бюджетов по предприятию и по его подразделениям.

5) Цели менеджмента: эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов; активизация работников всех подразделений по контролю за движением и использованием всех ресурсов.

6) Акцентирование внимания потребителей на том, что в продаже алкогольной продукции, качество подтверждено сертификатом соответствия.

Численность персонала в ООО «Первая Алкогольная компания» 26 чел. Из них в административно-управленческий аппарат входит 4 чел. Остальные сотрудники относятся к среднему звену и рядовым работникам.

Для осуществления производственной деятельности каждому предприятию необходимо не только наличие производственных и финансовых ресурсов, но также необходимо наличие качественных трудовых ресурсов.

Уровень образования сотрудников ООО «Первая Алкогольная компания» по состоянию на конец 2011 г. представлен в виде таблицы (Таблица 4).

Таблица 4 — Динамика структуры персонала ООО «Первая Алкогольная компания» по образованию

Результаты представленного анализа свидетельствуют об увеличении доли персонала с высшим образованием на 33% и со среднеспециальным образованием на 40%. Это объясняется с одной стороны общим увеличением численности персонала, а с другой, текучестью кадров на предприятии, когда уходят высококвалифицированные специалисты.

В управлении персоналом ООО «Первая Алкогольная компания» применяются следующие группы методов:

1) Организационные методы управления:

— регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

— использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2) Экономические методы управления:

— материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

3) Социально-психологические методы управления:

— развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, использование логотипов компании, обеспечение сотрудников фирменной рабочей одеждой и т. п.

В ООО «Первая Алкогольная компания» недостаточное внимание уделяется рекламной политике. Мощным стимулятором для продвижения продукции, реализуемой ООО «Первая Алкогольная компания» является рекламная деятельность производителей и поставщиков этой продукции.

Также достаточно сложно потенциальному клиенту и потребителям узнать заочно информацию о деятельности исследуемой организации, так как у ООО «Первая Алкогольная компания» отсутствует официальный сайт.

На ООО «Первая Алкогольная компания» применяется затратный метод ценообразования, который предполагает расчет цены продажи продукции путем прибавления к издержкам реализации некой определенной величины.

Суть метода, на определении полных издержек (метод «издержки плюс»), состоит в суммировании совокупных издержек (переменные (прямые) плюс постоянные (накладные) издержки) и прибыли, которую фирма рассчитывает получить.

Любой метод отнесения на себестоимость товара постоянных издержек (например, арендной платы), которые являются расходами по управлению предприятием, а не расходами для реализации данного товара, условный, и он искажает подлинный вклад продукта в доход предприятия.

Методика расчета цен на основе полных издержек является одной из самых популярных среди большинства предприятий, так как достаточно проста и удобна. Также к достоинствам данного метода ценообразования относят:

1 Снижение ценовой конкуренции. Этим методом пользуется большинство фирм отрасли продажи продовольственных товаров, их цены, скорее всего, будут схожими, поэтому ценовая конкуренция сводится к минимуму.

2 Равенство покупателей и продавцов. При высоком спросе продавцы не наживаются за счет покупателей и вместе с тем имеют возможность получить справедливую норму прибыли.

Однако метод полных издержек имеет два больших недостатка:

— при установлении цены не принимаются во внимание имеющийся спрос на товар и конкуренция на рынке, поэтому возможна ситуация, когда товар при данной цене не будет пользоваться спросом, а продукция конкурентов может быть лучше по качеству и более известна покупателю благодаря рекламе и т. п.;

— отнесение на себестоимость товара постоянных издержек, которые являются условными и искажают подлинный вклад продукта в доход предприятия.

Также имеют место некоторые элементы позиционирования и активного воздействия на ощущаемую потребителем ценность товара. Товаром, которой торгует данное предприятие позиционируется как товар по «справедливой цене». К тому же, делается упор на то, что здесь большой выбор товара — таким образом, в глазах потребителя увеличивается ценность торговой услуги. После определения цены на основе затрат применяется метод с ориентацией на конкурентов, а именно метод следования за рыночными ценами. При этом цена редактируется под цены конкурентов.

Сравнение цен ООО «Первая Алкогольная компания» и её приоритетных конкурентов таких ООО «Сибторг» и ООО «Крит» представлено в таблице 5.

Таблица 5 — Сравнительный анализ цен ООО «Первая Алкогольная компания» и его конкурентов

Таким образом, цены устанавливают ниже, чем у конкурентов. Это дает организации возможность увеличить спрос, но рентабельность от продаж находится на низком уровне.

Анализ ценовой политики ООО «Первая Алкогольная компания» выявил существенные недостатки применяемых на предприятии затратных методов ценообразования. Кроме того, если предприятие длительный срок основывает ценообразование на свои товары на методе, основанном на учете расходов, то конкуренты могут это заметить и смогут легко обойти это предприятие при помощи дифференцированного ценообразования. Другая важная отрицательная черта — это то, что метод ценообразования по издержкам ориентирован на предложение, а не на спрос. А ведь именно спрос на товар и создает сбыт и определяет прибыль предприятия. Если избранный метод ценообразования игнорирует спрос, то предприятие будет либо терять клиентов из-за слишком высоких цен, либо упускать прибыль из-за слишком низких цен.

С целью повышения эффективности деятельности необходимо знать свои конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами и использовать их в конкурентной борьбе. Оценка конкурентоспособности ООО «Первая Алкогольная компания» представлена в таблице 8.

Проанализировав данные таблицы 6, можно сделать вывод, что основным конкурентом для ООО «Первая Алкогольная компания» является ООО «Крит», итоговая оценка конкурентоспособности которого выше, чем у анализируемой организации на 4. На основании данных составим профиль конкурентных преимуществ ООО «Первая Алкогольная компания» и представим их в таблице 9.

Таблица 6 — Оценка конкурентоспособности организаций.

Из таблицы видно, что в ООО «Первая Алкогольная компания» лучше, чем у конкурентов налажена система менеджмента, что подразумевает систему управления ресурсами, а также более широкий ассортимент товара дает преимущество в конкурентной борьбе. Отрицательные показателями деятельности — высокий уровень цен и неразвитая рекламная политика. Так как итоговая оценка ниже 0, то организация имеет низкие конкурентные позиции.

Таблица 7 — Профиль конкурентных преимуществ Для более глубокого анализа конкурентоспособности ООО «Первая Алкогольная компания» исследованы ее сильные и слабые стороны с помощью матрицы SWOT. Помимо этого данная методика позволяет также выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке. Результаты SWOT-анализа представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 — Матрица SWOT

Поле «СИВ». Открытие новых филиалов в других регионах, разработка новой стратегии развития предприятия на долгосрочную перспективу.

Поле «СИУ». Увеличение перечня предоставляемых услуг.

Поле «СЛУ». Снижение издержек, предоставление отсрочек платежей по оплате своих товаров и услуг.

Поле «СЛВ». Проведение рекламных компаний и разработка эффективной ценовой политики позволит повысить конкурентоспособность ООО «Первая Алкогольная компания».

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ООО «Первая Алкогольная компания» представлена в таблице 8.

Таблица 8 — Матрица возможностей

Как видно из таблицы, три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (Таблица 9).

Таблица 9 — Матрица для оценки угроз

Самая опасная угроза — появление новых конкурентов — должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается изменения покупательских предпочтений, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Проведенный комплексный анализ деятельности ООО «Первая Алкогольная компания» дал следующие результаты Общество относится к субъектам малого предпринимательства, основным видом деятельности которого является торгово-закупочная деятельность: приобретение и реализация оптовых партий алкогольной продукции, в том числе пива. Организационная структура управления ООО «Первая Алкогольная компания» имеет линейно-функциональный характер, которая основана на шахматном принципе работы.

По данным анализа обобщающих показателей показал, что на предприятии за исследуемый период производительность труда возросла на 37,0%, годовой фонд оплаты труда персонала увеличился на 13%. Эти показатели свидетельствуют об улучшении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, так как темпы роста производительности труда обгоняют темпы роста его оплаты. При таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Репутация ООО «Первая Алкогольная компания» как надежной и стабильной компании, позволяет производителям видеть в ней своего стратегического партнера.

Анализ и оценка угроз и возможностей макроокружения ООО «Первая Алкогольная компания» показал, что основными угрожающими факторами являются политические, которые ограничивают действия предприятия. Но так как итоговая интегральная оценка влияния факторов макроокружения положительная, можно сказать, что ООО «Первая Алкогольная компания» организация функционирует в благоприятной среде, расширяющей возможности для осуществления деятельности и развития.

Потребителями реализуемой продукции ООО «Первая Алкогольная компания» является население с различным уровнем дохода и разными вкусами.

Ближайшими конкурентами ООО «Первая Алкогольная компания» являются ООО «Крит» и ООО «Сибторг».

В ООО «Первая Алкогольная компания» лучше, чем у конкурентов налажена система менеджмента, что подразумевает систему управления ресурсами, а также более широкий ассортимент товара дает преимущество в конкурентной борьбе. Отрицательными показателями деятельности Общества по сравнению с основными конкурентами является высокий уровень цен и неразвитая рекламная политика.

В качестве основной угрозы для предприятия рассматривается появление новых конкурентов в отрасли, так как барьеры для входа в отрасль невысоки.

Для удержания конкурентных позиций, компании необходимо разработать стратегические направления ее развития на перспективу.

3. Разработка стратегии развития предприятия оптово-розничной торговли ООО «Первая Алкогольная компания»

3.1 Формирование стратегии развития предприятия

В качестве базовой стратегии компании определена стратегия развития.

В дополнение к базовой определена конкурентная стратегия, которая направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе (3−5 лет): завоевание лидирующих позиций на рынке (в том числе по цене за счет снижения затрат) Для каждого функционального пространства компании разработаны следующие функциональные стратегии:

— производственная: увеличение объемов товарооборота;

— маркетинговая: увеличение доли рынка;

— ценовая стратегия прочного внедрения;

— финансовая: повышение прибыли компании;

— управление персоналом: повышение квалификации менеджеров по продажам.

Переход к рыночным условиям хозяйствования определил необходимость правильной ориентации в ценовой конъюнктуре рынка и проведения собственной, эффективной для предприятия ценовой политики. В связи с этим для предприятий особую актуальность при установлении цен на продукцию приобретает выбор адекватного метода ценообразования.

С помощью установления цены на товар ООО «Первая Алкогольная компания» должно решать следующие цели:

— увеличить спрос на продукцию;

— максимизировать текущую прибыль;

— максимизировать оборот;

— установить ценовые барьеры для новых конкурентов.

Суть данного подхода к ценообразованию состоит в том, что надо установить такую цену, которую покупатель готов заплатить за данный товар (ценообразование, основанное на спросе). К сожалению, покупатели редко сообщают о том, сколько они готовы заплатить. Продавец должен сам назвать цену. Здесь при назначении цен советником может стать уровень цен за аналогичные товары и услуги. Если имеется возможность, то можно провести анализ: из каких материалов сделаны аналоги, каково их качество. Высокая цена обычно оправдана качеством, дизайном и т. п. При такой системе лучше назначать высокую цену и давать скидку, чем продавать по нормальной цене сразу.

В дипломном проекте предлагается использовать стратегию прочного внедрения. Данная стратегия предполагает установление относительно низких цен на продукцию или услуги обычно с целью стимулирования спроса и завоевания большей доли рынка.

Установлению низкой цены благоприятствуют следующие условия:

— рынок очень чувствителен к ценам, и низкая цена способствует его расширению;

— с ростом объемов производства его издержки, а также издержки по распределению товара сокращаются;

— низкая цена непривлекательна для существующих и потенциальных, конкурентов.

Такая стратегия имеет экономический смысл для продавца тогда, когда достижим значительный эффект масштаба от расширения объема производства или когда имеется высокая чувствительность потребителей к цене, а продавец обладает конкурентными преимуществами. Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли.

Формирование рекламной стратегии является неотъемлемой частью любой рекламной компании. Рекламная стратегия складывается из двух главных элементов: создания рекламных обращений и выбора средств распространения рекламы.

Рекламная стратегия — это то самое направление, в котором будет двигаться компания, создавая рекламный продукт. В глобальном плане разработка рекламной стратегии — это самый главный этап рекламной кампании. Суть рекламной стратегии в том, чтобы донести до потребителя конкретную выгоду, разрешение проблемы или другое преимущество материального или психологического свойства, которое дает приобретение товара.

В целях экономии затрат в систему документооборота предприятия предлагается внедрить СЭД.

Основными задачами внедрения на предприятии СЭД являются:

— эффективное управление документопотоками на предприятии;

— централизованное хранение документов;

— повышение контроля исполнения работ по документам;

— увеличение продуктивности работы сотрудников;

— облегчение доступа к информации для принятия управленческих решений.

Внедрение корпоративных СЭД дает организациям два типа преимуществ: тактические и стратегические.

Тактические преимущества внедрения СЭД связаны в основном с сокращением затрат.

Автоматизация электронного документооборота дает организациям следующие тактические преимущества:

— физическое освобождение места;

— уменьшение затрат на копирование;

— уменьшение затрат на доставку информации в бумажном виде;

— уменьшение затрат на ресурсы: люди и оборудование;

— уменьшение затрат на бумагу;

— повышение продуктивности работы: более быстрое выполнение работ, увеличение общего количества выполняемых работ, улучшение работы с данными/записями (документами, имеющими юридические обязательства), возможность выполнения новых типов работ.

В качестве отправных цифр, которые могут быть использованы при расчете соответствующих возвратов, можно воспользоваться данными Siemens Business Services:

— 30% времени рабочих групп тратится на поиски и согласование документов;

— 6% документов безвозвратно теряются;

— каждый внутренний документ копируется до 20 раз (на одной конференции было сказано о трехкратном кратном сокращении затрат на расходные материалы для принтеров и копировальных аппаратов после внедрения СЭД);

— автоматизация электронного документооборота на 20−25% увеличивает производительность труда персонала;

— стоимость архивного хранения электронных документов на 80% ниже в сравнении с бумажными документами.

К стратегическим преимуществам внедрения СЭД относятся преимущества, которые связаны с улучшениями в ключевых бизнес-процессах. А это связано с ростом оборота или прибыли, если речь идет о коммерческих структурах, или с улучшениями в работе, принятии решений, обслуживании производственного процесса. По самой своей природе эти преимущества труднее измерить. Итак, внедрение электронного документооборота дает следующие стратегические преимущества:

— появление возможности коллективной работы над документами (что невозможно при бумажном делопроизводстве);

— значительное ускорение поиска и выборки документов (по различным атрибутам);

— повышение безопасности информации за счет того, что работа в СЭД с незарегистрированной рабочей станции невозможна, а каждому пользователю СЭД назначаются свои полномочия доступа к информации;

— повышение сохранности документов и удобства их хранения, так как они хранятся в электронном виде на сервере;

— улучшение контроля за исполнением документов.

На сегодняшний день автоматизация документооборота также необходима, как автоматизация бухгалтерского учета в середине девяностых годов. Причин этому много. Во-первых, информацию необходимо обрабатывать как можно быстрее и качественнее, подчас информационные потоки не менее важны, чем материальные. Во-вторых, утеря информации может обойтись весьма дорого. Можно выделить ряд проблем, общих для тех, организаций, где работа с документами ведется традиционным способом:

— документы теряются;

— накапливается множество документов, назначение и источник которых неясны;

— тратится масса рабочего времени на поиск нужного документа и формирование тематической подборки документов;

— вместо того, чтобы использовать уже имеющиеся документы, затрачивается время на их повторное создание;

— много времени тратится на согласование, утверждение документов;

— отсутствует контроль исполнительской дисциплины и мониторинг местонахождения документов.

Внедрение системы электронного документооборота позволяет решить все эти проблемы, а также:

— обеспечит слаженную работу всех подразделений;

— упростит работу с документами, повысит ее эффективность;

— повысит производительность труда сотрудников за счет сокращения времени создания, обработки и поиска документов;

— повысит оперативность доступа к информации;

— позволит разграничить права доступа сотрудников к информации.

Процесс внедрения состоит из нескольких этапов. Основными этапами являются:

— обследование организационной структуры предприятия, выявление основных бизнес-процессов, потоков работ и формальное описание схемы движения документов;

— составление номенклатуры документов, формирование справочников и классификаторов, составление инструкций;

— адаптация системы на основе информации, полученной на этапе обследования;

— установка и настройка программного обеспечения и опытная эксплуатация;

— окончательная настройка системы с учетом недочетов, выявленных во время опытной эксплуатации;

— обучение персонала организации.

3.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии развития

Организации оптовой торговли разрабатывают и утверждают порядок применения скидок и их размеры. В указанном порядке предусматриваются конкретные размеры скидок и условия, в зависимости от которых они предоставляются, в том числе в качестве обязательного — предоставление скидки на производимые товары в зависимости от минимальных норм продажи товара, устанавливаемых при необходимости органами государственного управления, местными исполнительными и распорядительными органами в соответствии с их компетенцией. До установления указанными государственными органами и организациями данных норм субъекты хозяйствования могут определять их самостоятельно.

Таким образом, предприятие предоставляет скидки с сформированной цены. Причем оно вправе самостоятельно определять те товары, в отношении которых применяются скидки, размер этих скидок и другие условия их применения.

Каждое предприятие, устанавливая цену на свой товар, использует ее как решающее средство для достижения поставленных в своем бизнесе целей. Практика, между тем показывает, что ни одна компания, независимо от прочности ее позиций на рынке, не может себе позволить устанавливать цены без анализа возможных последствий различных вариантов такого решения. В рассматриваемой ситуации принятие решения по использованию скидок в ООО «Первая Алкогольная компания» должно быть обоснованным, взвешенным и детально просчитанным.

Определение цены на реализуемую продукцию всегда образует, пожалуй, наибольшую составляющую предпринимательского риска. Под риском в предпринимательстве понимается вероятность возникновения нежелательного события, способного привести предприятие к потере активов, снижению доходов и необоснованному повышению расходов. Назначение определения рисков — дать представление о возможных вариантах реализации предпринимательских решений и разработать меры по защите от возможных финансовых потерь.

В данной ситуации совершенствование механизма ценообразования является дополняющим элементом к общей стратегии деятельности предприятия в комплексе с маркетинговыми мероприятиями.

Среди мероприятий отдельно следует выделить работу с поставщиками по уровню цен на приобретаемые товары для целей оптовой торговли. В данном случае необходим дифференцированный подход, в рамках которого следует выделить два варианта.

Сущность первого варианта заключается в проведении переговоров с поставщиками по снижению уровня оптовой надбавки приобретаемых товаров. Данная мера позволит увеличить оптовую торговую надбавку в пределах, установленных законодательством и добиться увеличения суммы оптовой торговой наценки на единицу изделия.

Второй вариант предусматривает переход на приобретение более дорогих товаров с учетом конъюнктуры спроса на них. Установление торговой надбавки на более дорогие товары так же, как и в первом случае позволит увеличить величину надбавки на единицу изделия и позволит обеспечить увеличение валового дохода.

Стратегическим направлением реализации механизма применения скидок в ООО «Первая Алкогольная компания» в данных условиях должно стать сохранение уже существующей клиентской базы и ее расширение за счет привлечения новых потенциальных потребителей.

Таким образом, при данном методе ценообразовании цена назначается отталкиваясь от расходов и поднимается до величины, которую, по мнению продавца, готов заплатить покупатель.

В связи с этим предлагается провести пересмотр величины надбавок в сторону их снижения.

Проанализировав деятельность организации, можно сказать, что для успешной деятельности на столь насыщенном конкурентном рынке ООО «Первая Алкогольная компания» препятствуют очень низкий уровень рекламного обеспечения.

Известно, что реклама является одним из способов увеличения объема продаж товаров путем передачи информации о товарах потенциальным покупателям. Изменение объема продаж товаров является следствием взаимодействия различных процессов, которыми сопровождается торговая сделка между продавцами и покупателями.

В условиях перенасыщения товаров на рынке эта задача становится одной из наиболее важных задач продавцов.

ООО «Первая Алкогольная компания» необходимо не только реализовать качественную продукцию, но и информировать потребителей об ее преимуществах, а так же добиваться четкого позиционирования своих товаров в сознании потребителей. Для этого завод должен умело использовать такие средства, как рекламу, стимулирование сбыта и связи с общественностью.

В процессе планирования и организации рекламной кампании следует выделить следующие этапы:

— определение целей рекламной кампании;

— выбор объекта воздействия;

— определение бюджета рекламы;

— выбор каналов распространения рекламы, соответствующих поставленным целям;

— планирование конкретных мероприятий рекламной кампании по каналам рекламы;

— определение графика рекламной кампании и затрат на нее;

— расчет годового экономического эффекта от реализации предложений по организации рекламной деятельности в целях стимулирования сбыта.

Постановка рекламных целей — первый шаг, который необходим при разработке рекламной программы. В качестве целей проведения рекламной кампании предлагается:

— формирование у потребителей позитивного мнения о предприятии и его продукции;

— стимулирование продаж;

— стремление сделать данного потребителя постоянным покупателем.

Процесс выбора средств распространения рекламы состоит из таких этапов:

— принятие решений о широте охвата, частоте повторения и силе воздействия рекламы;

— выбор конкретных типов средств распространения рекламы;

— выбор конкретных носителей рекламы;

— принятие решений о графике использования средств.

В целом рекламная компания может включать в себя:

— рекламу в Интернете;

— разработку листовок, брошюр;

— выставки;

— рекламу в СМИ;

— презентации;

— участие в лотереях;

— участие в благотворительных акциях.

Основной задачей при выборе средств распространения рекламы является донесение рекламного сообщения до максимального числа потенциальных клиентов, т. е. степень охвата целевой аудитории должна быть максимальной при минимальных затратах.

Объектом воздействия рекламной кампании будут являться жители г. Кургана и Курганской области, но среди всей рекламной аудитории предлагается выделять такие целевые группы потребителей, как оптовые и розничные покупатели, поэтому реклама для каждой из этих групп должна обладать определенной спецификой.

В современных условиях важную роль играет такой канал распространения как Интернет. Лицом компании в Интернете является его корпоративный сайт, оформление и информационное содержание которого могут как привлекать потребителя, так и отталкивать его. С этой точки зрения в предлагается создать сайт ООО «Первая Алкогольная компания». Сайт должен быть разделен на две зоны — B2B (Business-to-Business) и B2C (Business-to-Customer). В зоне сайта, нацеленной на конечного потребителя, следует размещать информацию о планируемых акциях и новинках. Все это позволит создать положительный имидж компании. Раздел сайта, предназначенный для работы с оптовыми и мелкооптовыми покупателями, должен информировать об ассортименте, ценах, возможных скидках, условиях поставки, предоставлять возможность заказов продукции.

Помимо работы над содержанием сайта, необходимо осуществлять мероприятия по его «раскрутке», добиваясь того, чтобы в основных поисковых системах сайт занимал места в первой десятке.

Прямая почтовая рассылка является самым эффективным средством обращения рекламодателя к потенциальному потребителю за счет своей избирательности, персонализации. Прямая почтовая реклама будет представлять собой рассылку специально подготовленных писем с информацией о самом предприятии, о достоинствах и преимуществах предлагаемой продукции и конкретные коммерческие предложения по продаже: сроки поставки, минимальный объем заказа, условия платежа, прайс-листы, система скидок и льгот, транспортные условия.

Выставки и ярмарки занимают особое место в арсенале средств рекламного воздействия, так как представляют очень широкие возможности демонстрации рекламируемых изделий для установления прямых контактов с непосредственными покупателями и потребителями. Специализированные выставки ориентированы на посетителей-специалистов в конкретной области. На них демонстрируют довольно сложные виды товаров и поэтому они имеют скорее маркетинговую, нежели торговую направленность.

Все предлагаемые виды рекламы позволят ООО «Первая Алкогольная компания» эффективно продвигать свою продукцию и своевременно информировать о ней потребителей.

Для более эффективной работы организации и повышения его конкурентоспособности предлагается внедрить систему «Канцлер». Пакет прикладных программ (ППП) «Канцлер» — это созданный на платформе Lotus Domino/Notes программный продукт, который предназначен для создания систем электронного документооборота (СЭД) в организациях.

Система «Канцлер» способна комплексно решить задачи по автоматизации делопроизводства, а также по созданию, движению, маршрутизации документов в реальном масштабе времени, их централизованному хранению и архивной обработке. Специалисты компании IBA ведут работы по автоматизации документооборота и делопроизводства с 2008 г. «Канцлер» стал результатом тщательного исследования программных сред, детального изучения потребностей пользователя и нормативно-правовой базы, учитывает все современные тенденции развития информационных технологий в данном направлении.

Система предназначена для:

— организации электронного документооборота: хранение, маршрутизацию и движение документов в реальном масштабе времени, коллективную и групповую работу сотрудников;

— автоматизации делопроизводства: работу с документами с момента их получения или создания и до завершения исполнения документов, отправки в дело или архив;

— хранения и архивной обработке документов: централизованное хранение базы данных всех документов, поиск дел и документов, экспорт из систем автоматизации делопроизводства.

«Канцлер» функционирует по модульному принципу и включает в себя 12 приложений-модулей. По желанию заказчика СЭД может включать в себя любое количество вышеназванных модулей.

Для внедрения СЭД на ООО «Первая Алкогольная компания» выбрали некоторые из них, которые необходимы для эффективной работы:

1 «Базовая система»: «ядро» продукта, основа создания и управления СЭД, к которому подключается произвольное количество модулей, в зависимости от потребностей заказчика. Инструментальные средства «Базовой системы»: графический маршрутизатор, конфигуратор, структура организации, рабочее место, протоколы, инсталлятор — обеспечивают централизованное управление всеми компонентами СЭД. К «Базовой системе» могут подключаться программные модули «Делопроизводство», «Управление персоналом», «Архивное дело», «Договоры» и др., а также любые другие приложения Lotus Notes, в том числе созданные другими разработчиками.

2 «Делопроизводство»: модуль предназначен для автоматизации делопроизводства, движения организационно-распорядительной документации. Он обеспечивает работу с документами с момента их получения или создания и до завершения исполнения, отправки в дело или архив.

3 «Управление персоналом»: модуль предназначен для автоматизации бизнес-процессов кадрового делопроизводства — ведение штатного расписания, хранения учётных карточек сотрудников, оформления назначений и увольнений работников, учета рабочего времени, предоставления трудовых и социальных отпусков, проведение аттестационных мероприятий, составления статистической отчётности, ведения персонифицированного учёта и др.

4 «Договоры»: модуль предназначен для управления преддоговорной, договорной и последоговорной деятельностью предприятия — ведения электронного документооборота, обеспечивающего создание, согласование, подписание и исполнение договоров; поддержания списка контрагентов; передачи исполненных договоров в электронный архив.

5 «Архивное дело»: модуль предназначен для ведения архивного делопроизводства на предприятии — передачи исполненных документов из СЭД в архив, составления и ведения номенклатуры дел, формирования и оформления дел для передачи в архив, ведения и учета дел в архиве.

6 «Электронная цифровая подпись» (ЭЦП): модуль предназначен для использования внешних криптографических средств защиты, поддерживающих национальные стандарты, в среде Lotus Notes.

7 «Система менеджмента качества» (СМК): модуль предназначен для автоматизации ведения и учёта документов СМК на предприятии и включает в себя два компонента:

«СМК документы» обеспечивает программную реализацию управления документами СМК и возможность быстрого ознакомления с последними версиями документов, относящихся к системе управления качеством, всех пользователей системы.

«СМК Аудит» обеспечивает автоматизированное управление документацией и данными о проведении внутренних и внешних проверок качества на предприятии и их результатах.

Преимущества СЭД «Канцлер»:

— разработан на основе результатов исследований программных сред, конкурентов, потребителей, особенностей предметной области, а также многолетнего опыта специалистов, занимающихся разработками СЭД;

— объединяет ряд технологических решений: модульная архитектура пакета прикладных программ; централизованное администрирование при помощи «Базовой системы»; подключение ЭЦП любого криптопровайдера; создание распределенной схемы на основе XML формата;

— поставляется по разнообразным программам, отличающимся по цене, набору модулей и услуг, в зависимости от индивидуальных потребностей заказчика;

— создание территориально-распределенных систем: система позволяет создавать СЭД для организаций со сложной, территориально-распределенной структурой подразделений, в том числе организаций холдингового типа. Существует возможность использования разных программных продуктов СЭД в одной организации, экспорта/импорта информации в/из любой другой системы электронного документооборота при помощи формата XML;

— создание маршрутов: движение документов, управление их жизненным циклом осуществляется при помощи заранее определенных маршрутов, созданных в графическом виде. Типовые маршруты создаются для групп документов и могут изменяться в процессе движения документа;

— обеспечивает удобство работы пользователя. Быстрый доступ к документам тремя способами: с помощью модуля «Рабочее место», с рабочего стола Lotus Notes, из почтового ящика по ссылке из письма-уведомления; формирование графических маршрутов; интуитивно-понятный дизайн приложений;

— имеет законченную «коробочную» реализацию: зарегистрирован в Государственном центре каталогизации продукции; коробка содержит инсталляционный диск, руководства администратора и пользователя, что позволяет заказчику самостоятельно устанавливать и настраивать систему.

Ценовая политика: стоимость продукта зависит только от количества пользователей, одновременно работающих в системе (конкурентные лицензии). Обучение: разработаны специальные курсы учебных дисциплин — для профильных специалистов и обслуживающего персонала, которые могут проводиться как на базе Учебного центра IBA с вручением сертификатов государственного образца, так и с выездом на территорию заказчика.

Количественно оценить экономическую эффективность от внедрения системы автоматизации достаточно сложно, так как приходится учитывать большое количество факторов и обрабатывать значительный объем информации. Если система выбрана правильно и процесс внедрения прошел успешно, то за счет сокращения времени на выполнения рутинных операций по работе с документами сотрудники организации могут более эффективно использовать рабочее время и выполнять больший объем работ. Сложные системы позволяют оптимизировать деятельность отдельных подразделений и всей организации в целом. Многие системы позволяют получать аналитическую информацию, которая используется для принятия многих важных управленческих решений.

Существуют и другие, не менее важные выгоды, которые даст система автоматизации. Эти выгоды не всегда проявляются в явном виде, но они, безусловно, также влияют на эффективность деятельности организации в целом — повышается уровень профессиональной подготовки персонала, растут амбиции сотрудников, прививается культура использования современных информационных технологий.

3.3 Правовое обеспечение проектных мероприятий

Управление самым тесным образом взаимодействует с правом, приобретает во многих случаях правовую форму, использует силу права, осуществляется в установленных правовых процедурах. Правовые аспекты управления принципиальны для практики управления, поскольку их незнание (или игнорирование) превращает часто управленческие решения и действия в ничтожные.

Правовое положение Общества с ограниченной ответственностью «Первая Алкогольная компания» осуществляется на основании ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и закреплено в Уставе предприятия.

Согласно Уставу, ООО «Первая Алкогольная компания» является юридическим лицом и является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему участниками в качестве вклада в уставный капитал. Высшим органом управления является Общее собрание участников. Руководит текущей деятельностью компании директор, который без доверенности действует от имени общества.

Основы функционирования Общества с ограниченной ответственностью как коммерческой организации, дают возможность утверждать, что для повышения конкурентоспособности ООО"Первая Алкогольная компания" необходимо на очередном общем собрании участников Общества принять решения о дальнейшем функционировании ООО и принятия к исполнению предложенных выше мероприятий.

Ряд правовых норм, регулирующих сферу рекламной деятельности, был введен в российское законодательство в 1991 г. В целом они соответствуют общемировой практике.

Не меньшее значение, чем законы, имеет формирование профессиональной этики в сфере рекламного бизнеса. Фирма должна избегать в своей рекламе обмана и дискриминации. Вот основные спорные вопросы:

Лживая реклама. Рекламодатели не должны прибегать к лживым утверждениям, например, заявлять, что товар излечивает от чего-либо, когда в действительности он этого не делает. Рекламодатели должны избегать подтасованных демонстраций.

Реклама, вводящая в заблуждение. Рекламодатель не должен создавать объявлений, потенциально способных ввести в заблуждение, даже если в действительности никто, возможно, и не будет введен в заблуждение. Лак для пола нельзя рекламировать как средство, обеспечивающее 6-месячноую защиту, если в нормальных условиях он этого не делает. Проблема состоит в том, как провести границу между введением в заблуждение и славословием в адрес товаров, которое считается допустимым.

Реклама с исчезающей приманкой. Не следует завлекать покупателей ложными посулами.

Скидки на проведение мер стимулирования и услуги. Фирма должна предоставлять скидки на проведение мер стимулирования и услуги всем клиентам на пропорционально равных условиях.

Любое рекламное послание обязано быть юридически безупречным, благопристойным, честным и правдивым. Любое рекламное послание обязано создаваться с чувством ответственности перед обществом и отвечать принципам добросовестной конкуренции, обычной в коммерции. Никакое рекламное послание не должно подрывать общественное доверие к рекламе.

Международным Кодексом рекламы, разработанным МТП в Париже, установлены определенные нормы. Вот некоторые из них:

— благопристойность; честность; правдивость; сравнения (статья 5. Рекламное послание должно соответствовать принципам честной конкуренции. Сравнение достоинств товаров должно быть честным и основанным на доказательных факторах);

— защита прав личности (статья 8. Рекламное послание не должно изображать или описывать каких-либо людей в их частной жизни или общественной деятельности без их предварительного разрешения);

— обеспечение безопасности (статья 12. Рекламное послание не должно содержать без веских к тому оснований никаких изображений опасных ситуаций, действий, упражнений, обычаев, демонстрирующих пренебрежение опасностью или средствами безопасности);

— ответственность (статья 14. Ответственность за соблюдение правил поведения, изложенных в данном кодексе, лежит на рекламодателях, исполнителях рекламных посланий, рекламных агентствах, издательствах, владельцах СМИ и вообще участниках контрактов относительно рекламных посланий).

Законодательство Российской Федерации предъявляет более жесткие требования к рекламной информации, чем законодательство большинства стран. Масштабность государственного регулирования рекламной деятельности в России обусловлена не только общественной критикой рекламы, но и стремлением государства к всеобъемлющему регламентированию общественных отношений, сохранению исторически сложившихся сильных позиций государственной власти.

Содержание и направленность контрольной деятельности федеральных антимонопольных органов детерминирует конкретная историческая ситуация, складывающаяся на рекламном рынке России. На данном этапе развития рекламной деятельности в связи со стремительными темпами роста рынка, федеральные антимонопольные органы акцентируют свое внимание на соблюдении требований к рекламе, имеющих наиболее высокую социальную значимость.

Одной из проблем реализации функций МАП России является кадровая проблема, решение которой возможно только в рамках реформирования системы государственной службы в целом.

МАП России не располагает по отношению к нарушителям рекламного законодательства достаточным арсеналом средств воздействия. Процедура рассмотрения дел о нарушении законодательства Российской Федерации о рекламе является слишком громоздкой и не позволяет антимонопольным органам оперативно выполнять возложенные на них функции контроля за соблюдением законодательства о рекламе. Кроме того, недостатки функционирования судебной системы также относятся к факторам, затрудняющим осуществление контрольных полномочий федеральных антимонопольных органов.

Перспективным направлением государственного регулирования в области рекламы представляется достижение и сохранение национальных конкурентных преимуществ отечественными рекламодателями и рекламными агентствами.

Основным законодательным актом, регулирующим отношения в сфере рекламы, является Федеральный Закон Российской Федерации «О рекламе» № 108 — ФЗ от 18 июля 1995 г. До вступления в силу вышеназванного Закона рекламная деятельность регулировалась положениями других законодательных и подзаконных актов. Такое регулирование носило фрагментарный характер. Необходимость установления единого понятийного аппарата и единой системы регулирования правоотношений, складывающихся в рекламной деятельности, стала основной причиной принятия Федерального Закона «О рекламе». Разработка законопроекта длилась около двух лет. В нем использован опыт правового регулирования рекламной деятельности США, Канады, многих государств Европы и других стран.

Федеральный Закон «О рекламе» регулирует отношения, возникающие в процессе производства, размещения и распространения рекламы на рынках товаров, работ, услуг Российской Федерации, включая рынки банковских, страховых и иных услуг, связанных с пользованием денежными средствами граждан (физических лиц) и юридических лиц, а также рынки ценных бумаг.

Согласно ст. 3 Федерального Закона «О рекламе» законодательство Российской Федерации о рекламе состоит из Федерального Закона «О рекламе» и принятых в соответствии с ним иных федеральных законов.

В широком смысле к законодательству о рекламе относятся также нормативные правовые акты, которые регулируют главным образом отношения, не связанные с рекламой, но отдельные нормы которых также регулируют отношения, возникающие в процессе производства, размещения и распространения рекламы. Такие нормы присутствуют в нормативно-правовых актах, регулирующих отношения в самых различных отраслях права — государственном, гражданском, административном, уголовном, таможенном, налоговом, банковском и т. д.

В качестве правового обеспечения второго проектного мероприятия разработан договор оказания рекламных услуг, регулирующий отношения между рекламодателем и исполнителем (Приложение 2).

3.4 Оценка эффективности проекта

Экономическая эффективность — сложная категория экономической науки. Она пронизывает все стадии общественного производства, является основой построения количественных критериев ценности принимаемых решений, используется для формирования материально-структурной, функциональной и системной характеристики хозяйственной деятельности.

Для разработки программы стратегического развития предприятия в дипломном проекте для ООО «Первая Алкогольная компания» предложены следующие мероприятия:

— мероприятия по совершенствованию ценовой политики;

— мероприятия по совершенствованию коммуникационной политики.

Внедрение всего комплекса мероприятий позволит заметно увеличить объемы продаж продукции и получить значительную дополнительную прибыль.

Для определения экономической эффективности предлагаемого мероприятия по пересмотру величины надбавок в сторону их снижения предположим, что снижение отпускной цены приведет ООО «Первая Алкогольная компания» к увеличению объема продаж на 19% (Таблица 10).

Таблица 10 — Предложения по изменению уровня оптовой надбавки Сссссссссссс ООО «Первая Алкогольная компания»

Как видно из данных таблицы, предлагается снижение уровня торговой надбавки в зависимости от вида товара в среднем на 3,1%, что позволит увеличить объемы продаж на 57 580 тыс.р.

Рассчитаем стоимость 1 л коньяка «Черный парус».

1 Стоимость 1 кг у поставщиков — 500 р.

За основу расчета взят 1 л коньяка «Черный парус», в среднем в год отпускается которого в количестве 10 000 л.

Всего стоимость — 5 000 000 р. в год.

2 Транспортные расходы составляют:

Зт = 5 000 000 р. x 0,015 = 75 000 р. (1)

3 Расчет количества и стоимости электроэнергии на хранение.

1) затраты на электроэнергию рассчитываются по следующей формуле:

Зэ=Vг.п. x N x Тариф (2)

Таким образом, затраты на электроэнергию составят:

10 т x 6кВт x 1,72 р. = 103,2 р. (3)

2) затраты на газ рассчитываются аналогично.

Зг = 10×50,83 м^З x 0,63 рублей = 320,2 р. (4)

Всего: 103,2+ 320,2 = 423,4 р.

4 Фонд заработной платы составит 159 919 р. в год

5 Отчисления по заработной плате: 41 579 р. (26% от ФЗП).

6 Общепроизводственные расходы (охрана, коммунальные платежи и т. д.) составляют 55 972 р.(35% от ФЗП)

7 Общехозяйственные расходы составляют 127 935 р.(80% от ФЗП)

8 Коммерческие расходы. Эти расходы связаны с реализацией продукции. Они составляют 28 585 р. в год.

Таблица 11 — Калькуляция стоимости коньяка «Черный парус»

Таким образом, реализация коньяка в объеме 10 000 л. в год принесет предприятию прибыль в размере 210 000 р. В результате проведения предложенных мероприятий будут достигнуты следующие положительные результаты:

— повысится ценовая конкурентоспособность продукции ООО «Первая Алкогольная компания»;

— увеличится объем продаж товара на 10%, что будет способствовать увеличению доли рынка;

— увеличится величина балансовой прибыли;

— увеличится рентабельность реализации.

Таким образом, проведение предложенного мероприятия будет способствовать ООО «Первая Алкогольная компания» завоеванию лидирующих позиций на рынке на рынке, что приведет к повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия.

Общую стоимость проекта внедрения СЭД можно рассчитать по формуле К_о = К_пр + К_ос+ К_р + К_пер, (5)

где К_пр — затраты на программную платформу, тыс. р.;

К_ос — затраты на лицензии СЭД, тыс. р.;

К_р — затраты на дополнительное оборудование, тыс. р.;

К_пер — затраты на обучение персонала, тыс. р.

К_о=38 571+127792,6 +26×1790,4=212 914 р. (6)

Еще одна статья расхода, которую стоит учесть, это расходы на администрирование и сопровождение системы. Стоимость сопровождения составляет 20% от стоимости приобретаемых лицензий.

С= К_ос · 20%, (7)

где С — затраты на сопровождение СЭД, тыс. р.;

К_ос — затраты на приобретение лицензии, тыс. р.

С= 127 792,6×20%=25 558,52 р. (8)

Общая стоимость затрат на внедрение рассчитывается по формуле:

З=С+ К_о, (9)

где З — затраты на внедрение СЭД, тыс. р.;

С — затраты на сопровождение СЭД, тыс. р.;

К_ос — затраты на приобретение лицензии, тыс. р.

З=25 558,52 +212 914 = 238 472,52 р. (10)

Рассчитаем экономию средств при внедрении СЭД. Начнем с оценки прямой экономии средств. Пусть она включает только стоимость бумаги, сэкономленной при внедрении такой системы, и стоимость сэкономленного рабочего времени сотрудников.

Максимальную стоимость расходуемой в месяц бумаги можно подсчитать, исходя из возможностей одного сотрудника прочитать и усвоить определенное количество страниц документов в месяц. На основе простого эксперимента можно выяснить, что в течение рабочего дня один средний сотрудник в состоянии прочесть не более 100 машинописных листов документов. С другой стороны, минимальный объем страниц, которые читает один сотрудник в течение рабочего дня, не может быть меньше одного полного документа, то есть четыре-пять страниц, иначе этот сотрудник не работает с документами, а значит, не представляет интереса с точки зрения внедрения СЭД. Предположим, что на одного сотрудника в организации приходится 15 страниц в день. Месячные расходы на бумагу составят:

М=ГхБхНхТ, (11)

где Г — количество рабочих дней в месяце, дн;

Б — количество листов на одного сотрудника в день, шт;

Н — стоимость одного листа бумаги с нанесенной информацией (ксерокс, печать), р.;

Т — количество сотрудников, которые имеют дело с документацией, чел.

М=21×15×1,5×26=12 285 р. (12)

Стоимость сбереженного рабочего времени оценить еще сложнее.

В первую очередь она складывается из следующих факторов:

— экономия усилий за счет повторного использования существующих документов;

— экономия времени на поиск нужных документов за счет систематизации в хранении документов и эффективных средств поиска информации;

— ускорение всех бизнес-процессов за счет их автоматизации, формализации и контроля исполнительской дисциплины.

Так как любая организация постоянно занимается решением достаточно похожих друг на друга задач, то очевидно, что возможность повторного использования существующих документов весьма реальна. Чаще всего от прототипа можно будет «взять» от 20 до 30% (по трудозатратам на создание), остальное — специфика отдельного случая. Поэтому будем исходить из коэффициента повторного использования в 25%. Если предположить, что каждый сотрудник тратит на создание новых документов примерно 20% своего рабочего времени, то общая экономия времени сотрудников составит примерно 5% от их полного рабочего времени. Средняя годовая зарплата (руководители, специалисты, служащие) — 180 тыс. р.

В=ИхКхЭ, (13)

где В — экономия от внедрения СЭД, тыс. р.;

И — количество сотрудников, чел.;

К — среднемесячные расходы на одного сотрудника, р.;

Э — экономия трудозатрат, %.

В=26*180 *0,05 = 234 тыс. р. (14)

" Средний" сотрудник выполняет в день десять операций по поиску различных документов. Поиск одного документа занимает в среднем две минуты. В 10% случаев сотрудник не находит нужный документ. В случае, если документ не был найден сразу на его поиски тратится еще две минуты дополнительно.

Расчет экономии трудовых затрат после внедрения СЭД в месяц:

Т= ((10 раз/день х 2 мин. + 10 раз/день х 10% 2 мин.)х1/(8ч60 мин.) · · 180 тыс. р. х26) /12= 22 тыс. р. (15)

Экономия трудозатрат после внедрения СЭД в год составит:

Э=Т+В, (16)

где Т — экономия трудовых затрат после внедрения СЭД, тыс. р.;

В — экономия от внедрения СЭД, тыс. р.

Экономия средств в год при внедрении СЭД составит:

Э= 234+22 =256 тыс. р., (17)

Общая экономия средств составит:

С=Э+М (18)

где Э — Экономия трудозатрат после внедрения СЭД в год, тыс. р.;

М — Годовые расходы на бумагу, тыс. р.

С=256+ 18=3766,94 тыс. р. (19)

Внедрение СЭД дает значительный экономический эффект, однако количественная его оценка является сложным процессом, так как приходится учитывать множество факторов. Экономический эффект в значительной степени определяется правильностью выбора системы и проведения процесса внедрения. Следует отметить, что экономическая эффективность будет расти по мере увеличения количества документов, находящихся в электронном архиве, и числа сотрудников, подключенных к электронному документообороту.

Расходы на рекламу в сети Интернет складываются из:

— единовременных затрат на создание сайта компании — 11 000 р.,

— ежегодных затрат на поддержание доменного имени — 700 р.,

— ежемесячных затрат на оплату хостинга — 810×12=9720 р.,

— ежемесячных затрат на оплату услуг по поддержке сайта ;

4000×12=48 000 р.

Таким образом, общие расходы на рекламу в сети Интернет составят 69 420 р. в год.

Письма с рекламными предложениями рассылаются по адресам различных крупных магазинов, универсамов, предприятий общественного питания. Расходы на рассылку до 1000 адресатов на одно отправление:

— отправка одного письма до 20 гр. — 7,5 р., включая выборку и печать адресов, евроконверт, обработку писем (упаковка и маркировка);

— нанесение логотипа — 2,48 р.;

— изготовление рекламной листовки А4 (2 цвета) — 10,42 р.;

Предлагается провести рассылку по 500 адресам два раза Всего на 1 отправление: 7,5+2,48+10,42 = 20,4 р.

Всего на 1000 отправлений: 20,4×1000 = 20 400 р.

Аудитория прямой почтовой рассылки равняется количеству адресатов = 500 человек, или 0,5 тыс. чел.

Затраты на участие в специализированных выставках:

— стоимость одного квадратного метра выставочной площади? количество квадратных метров выставочной площади? число выставок в год = 10 000? 5? 3 = 150 000 р.

Все предлагаемые виды рекламы в комплексе, затраты на их проведение и средства распространения информации представлены в таблице 12. Все предлагаемые виды рекламы в комплексе позволят ООО «Первая Алкогольная компания» эффективно продвигать свою продукцию и своевременно информировать о ней потребителей.

Таблица 12 — Совершенствование рекламной кампании ООО «Первая Алкогольная компания»

Предложенные в дипломном проекте мероприятия по разработке программы стратегического развития предприятия и последующее их внедрение на практике позволит повысить прибыль ООО «Первая Алкогольная компания» на 4%.

Дополнительный доход () рассчитаем, используя следующую формулу:

Д = Во 0,04, (20)

где Д — планируемый прирост доходов, тыс.р.;

Во — выручка в последнем отчетном году, тыс.р.;

0,01 — нормативный коэффициент увеличения годовой выручки.

Определим прирост доходов в результате проведения мероприятий:

Д = 256 390×0,04 = 10 255,6 тыс.р. (21)

Для определения эффекта от внедряемых мероприятий в рублях рассчитаем разницу между приростом доходов и общими затратами по формуле:

П = Д — Р, (22)

где П — эффект внедряемых мероприятий, тыс.р.;

Д — прирост доходов, тыс.р.;

Р — общие затраты, тыс.р.

Общие затраты будут складываться из затрат на совершенствования ценовой политики (З), затрат на внедрение СЭД (З) и коммуникационную политику (З₃). Рассчитаем общие затраты по формуле:

Р = З + З + З₃, (23)

где Р — общие затраты, тыс.р.;

Ззатраты на совершенствование ценовой политики, тыс.р.;

Ззатраты на внедрение СЭД, тыс.р.;

З₃ — затраты на коммуникационную политику.

Р = 5492,124 + 238,472 + 239,820 = 5970,416 тыс.р. (24)

Определим эффект от внедряемых мероприятий в рублях:

П = 10 255,6 — 5970,416 = 4285,184 тыс.р. (25)

Эффективность в процентном соотношении рассчитаем по формуле:

Э = Д / Р 100%, (26)

где Э — эффективность внедряемых мероприятий, %;

Д — прирост доходов, тыс.р.;

Р — общие затраты, тыс.р.

П = 10 255,6 / 5970,416×100% = 171,77% (27)

Таким образом, полученный экономический эффект является хорошим показателем целесообразности внедрения проекта. Поэтому можно сделать вывод о том, что внедрение данного мероприятия экономически выгодно. Суммарные затраты на проведение мероприятий составляют незначительную долю в ожидаемом экономическом эффекте и следовательно, данный проект является экономически целесообразным и должен рассматриваться вопрос о его принятии.

Заключение

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все предприятия в условиях жестокой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел на предприятии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении, что и обусловило актуальность исследования и выбор темы «Разработка программы по стратегическому развитию предприятия».

На первом этапе были изучены теоретические аспекты по стратегическому развитию деятельности предприятия, в результате которого были сделаны следующие выводы.

Стратегия — это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность.

Далее был проведен анализ деятельности предприятия.

Объектом исследования в дипломном проекте явилось ООО «Первая Алкогольная компания».

Проведенный комплексный анализ деятельности ООО «Первая Алкогольная компания» дал следующие результаты.

Общество относится к субъектам малого предпринимательства, основным видом деятельности которого является торгово-закупочная деятельность: приобретение и реализация оптовых партий алкогольной продукции, в том числе пива. Организационная структура управления ООО «Первая Алкогольная компания» имеет линейно-функциональный характер, которая основана на шахматном принципе работы.

По данным анализа обобщающих показателей показал, что на предприятии за исследуемый период производительность труда возросла на 37,0%, годовой фонд оплаты труда персонала увеличился на 13%. Эти показатели свидетельствуют об улучшении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, так как темпы роста производительности труда обгоняют темпы роста его оплаты. При таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Репутация ООО «Первая Алкогольная компания» как надежной и стабильной компании, позволяет производителям видеть в ней своего стратегического партнера.

Анализ и оценка угроз и возможностей макроокружения ООО «Первая Алкогольная компания» показал, что основными угрожающими факторами являются политические, которые ограничивают действия предприятия. Но так как итоговая интегральная оценка влияния факторов макроокружения положительная, можно сказать, что организация функционирует в благоприятной среде, расширяющей возможности для осуществления деятельности и развития.

Потребителями реализуемой продукции ООО «Первая Алкогольная компания» является население с различным уровнем дохода и разными вкусами.

Среди конкурентов в отрасли исследуемая организация занимает одно из лидирующих мест по параметрам «цены, качество продукции — объем продаж». Ближайшими конкурентами ООО «Первая Алкогольная компания» являются ООО «Крит» и ООО «Сибторг».

В ООО «Первая Алкогольная компания» лучше, чем у конкурентов налажена система менеджмента, что подразумевает систему управления ресурсами, а также более широкий ассортимент товара дает преимущество в конкурентной борьбе. Отрицательными показателями деятельности Общества по сравнению с основными конкурентами является высокий уровень цен и неразвитая рекламная политика.

В качестве основной угрозы для предприятия рассматривается появление новых конкурентов в отрасли, так как барьеры для входа в отрасль невысоки.

Для того чтобы организации стабилизировать свое положение, необходимо провести ряд действий и мероприятий по улучшению финансово-экономических показателей деятельности ООО «Первая Алкогольная компания» и разработать стратегические направления ее развития на перспективу.

В качестве базовой стратегии компании определена стратегия развития.

В дополнение к базовой определена конкурентная стратегия, которая направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе (3−5 лет): завоевание лидирующих позиций на рынке (в том числе по цене за счет снижения затрат) Для каждого функционального пространства компании разработаны следующие функциональные стратегии:

— производственная: увеличение объемов товарооборота;

— маркетинговая: увеличение доли рынка;

— ценовая стратегия прочного внедрения;

— финансовая: повышение прибыли компании;

— управление персоналом: повышение квалификации менеджеров по продажам.

Стратегия развития для ООО «Первая Алкогольная компания» включает следующие мероприятия:

— мероприятия по совершенствованию ценовой политики;

— мероприятия по совершенствованию коммуникационной политики.

В целях экономии затрат в документооборот предприятия предлагается внедрить СЭД.

Реализация на практике предложенных мероприятий позволит ООО «Первая Алкогольная компания» добиться поставленной цели — завоевание большей доли рынка с ростом прибыли и рентабельности предприятия.

В качестве правового обеспечения второго проектного мероприятия разработан договор оказания рекламных услуг, регулирующий отношения между рекламодателем и исполнителем.

Внедрение всех предлагаемых мероприятий позволит предприятию увеличить годовой объем продаж на 10 255,6 тыс.р. в год. Таким образом, полученный экономический эффект в сумме 4285,184 тыс. р. и экономическая в размере 171,77% являются хорошими показателями целесообразности внедрения проекта. Поэтому можно сделать вывод о том, что внедрение данных мероприятий экономически выгодно и должен рассматриваться вопрос о его принятии.

Список использованных источников

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 480 с.

2. Федеральный закон от 26 февраля 1995 г. № 208 — ФЗ «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства Российской Федерации, 1996. — № 1, ст. 1.

3. Устав ООО «Первая алкогольная компания».

4. Абрамов С. И. Инвестирование. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. — 206 с.

5. Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент. — М.: Изд-во РУДН, 2009. — 314 с.

6. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 248 с.

7. Андреева О. Д. Технология бизнеса: Маркетинг.- М.: Дело, 2009. — 286 с.

8. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг. — М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2008. — 718 с.

9. Баев И. А., Варламова З. Н., Васильева О. Е. и др. Экономика предприятия. — СПб.: Питер, 2010. — 346 с.

10. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 215 с.

11. Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента. — К.: Эльга — Н; Ника-центр, 2010. — 264 с.

12. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарини, 2010. — 296 с.

13. Волкова О. Н., Новоселова В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ПБОЮЛ М. А. Захаров, 2010. — 424 с.

14. Горемыкин В. А., Богомолов О. А. Экономическая стратегия предприятия. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Филант, 2009. — 506 с.

15. Зайцев А. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономистъ, 2009. — 416 с.

16. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 415 с.

17. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдероне Н. Г. Управление проектами. — М.: Омега-Л, 2009. — 294 с.

18. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра — М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. — 288 с.

19. Попов Р. А. Антикризисное управление. — М.: Высшая школа, 2008. — 338 с.

20. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации. — М.: Издательство «Экзамен», 2010. — 394 с.

21. Семенов В. М., Васильева О. Е. Сервис промышленных товаров. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. — 294 с.

22. Тарасевич В. М. Ценовая политика предприятия. — СПб.: Питер, 2009. — 306 с.

23. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — М.: ЗАО Бизнес школа «Интел-Синтез», 2010. — 316 с.

24. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2009. — 448 с.

25. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Изд-во «Эксмо», 2009. — 346 с.

26. Царев В. В. Внутрифирменное планирование. — СПб.: Питер, 2009. — 496 с.

Приложение

1. Предмет договора.

1.1. Исполнитель обязуется по заданию Заказчика выполнить следующие работы:

1.1.1.изготовить рекламу для Заказчика (используя его информацию и фотоматериалы);

1.1.2.разместить и распространить рекламное объявление Заказчика на ________.

1.2. Количественные характеристики рекламы, её размеры, номера каталога, в которых размещается реклама, определяются в счетах-заказах, являющихся заданиями Заказчика по Договору.

1.3. Договор действует со дня подписания до ____________20__г.

2. Стоимость работ и порядок расчетов.

2.1. Стоимость работ по договору указывается в счетах-заказах. Помимо лица, подписавшего Договор, счета-заказы, оригинал макеты, акты приемки работ (далее — Акты), изменения и дополнения к Договору и иные документы во взаимоотношениях сторон от имени Заказчика вправе подписывать следующие лица:

Продолжение приложения 2

1. Фамилия имя отчество полностью, телефон, образец подписи

2. Фамилия имя отчество полностью, телефон, образец подписи Подпись одного из этих лиц признаётся надлежащим выражением воли Заказчика.

2.2. Оплата работ в полном объеме производится в течение трех рабочих дней с момента подписания представителем Заказчика счета-заказа, если иное не указано в дополнительных соглашениях к Договору или счете-заказе. Момент подписания определяется датой, указанной в счете-заказе справа от его номера.

Моментом оплаты считается поступление денег в кассу Исполнителя или указанного им лица, а также на расчетный счет, указанный им.

3. Обязанности сторон.

3.1. Исполнитель обязан:

3.1.1. публиковать рекламу Заказчика в соответствии с требованиями и сроками, указанными в счете-заказе. Исполнение этого обязательства признается встречным по отношению к полной оплате счета-заказа;

3.1.2. вручить Заказчику Акт или направить его заказным письмом с уведомлением о вручении по адресу, указанному в настоящем Договоре или в уведомлении Заказчика об изменении своего адреса.

3.2. Заказчик обязан:

3.2.1.не менее чем за 11 рабочиих дней до даты подписания в эфир соответствующего номера передать Исполнителю материалы, необходимые для изготовления оригинал-макета. Изготовление оригинал-макета по материалам, предоставленным позднее, производится за отдельную плату в соответствии с прайс-листом;

3.2.2. представить Исполнителю надлежаще заверенные копии лицензий и сертификатов на рекламируемые виды деятельности и товары не менее чем за 11 рабочих дней до даты подписания в печать соответствующего номера. А также указывать в представленных материалах номер лицензии и наименование выдавшего её органа на лицензируемые виды деятельности и сопровождать пометкой «подлежит обязательной сертификации» соответствующие товары;

3.2.3. не позднее, чем за 6 рабочих дней до даты подписания в печать соответствующего номера предоставить оригинал-макет рекламного модуля. Оригинал-макет рекламы, не подписанный в срок, публикуется без согласования с клиентом, при этом претензии по качеству не принимаются;

3.2.4. подписать Акт не позднее дня, следующего за днем его получения от Исполнителя, и сообщить о возможности получения подписанного Акта курьером Исполнителя по телефону _______ следующему лицу:_____________

Письменные возражения и претензии Заказчика по несоответствию выполненных работ счету-заказу или оригинал-макету должны быть вручены Исполнителю в течение 10 рабочих дней со дня начала распространения рекламы.

При отсутствии таких возражений, Акт считается подписанным Заказчиком в день его получения, а Заказчик — не имеющим претензий;

3.2.5. оплатить работы в соответствии со ст. 2 Договора;

3.2.6. предъявлять претензии по отсутствию Актов в течение 15 рабочих дней от даты выхода соответствующего номера;

3.2.7. в случае прекращения полномочий лиц, указанных в п. 2.1., немедленно сообщить об этом Исполнителю. При этом подписывается дополнительное соглашение об изменении в составе лиц, полномочных подписывать счета-заказы. В случае невыполнения этого условия Исполнитель вправе не принимать к исполнению счет-заказ, подписанный лицом, полномочия которого ему не известны;

3.2.8. в случае несообщения Исполнителю о прекращении полномочий лиц, указанных в п. 2.1., Заказчик обязан в общем порядке уплатить суммы, указанные в счетах-заказах, подписанных такими лицами;

3.2.9. в случае изменения реквизитов Заказчика, последний сообщает об этом Исполнителю в течение 5 рабочих дней с момента такого изменения. В случае неисполнения этого условия Исполнитель вправе вносить изменения в уже выписанные счета-фактуры датой получения извещения об изменении реквизитов.

4. Ответственность сторон.

4.1. Всю ответственность за недостоверность рекламы несет Заказчик. При предъявлении третьими лицами претензий к Исполнителю, вызванных нарушением прав интеллектуальной собственности и разглашением охраняемой законом тайны в рекламе Заказчика, компенсация расходов по правовой защите интересов Исполнителя во всех судах и иных компетентных органах, а также иных убытков, связанных с такими претензиями, возлагается на Заказчика;

4.2. После подписания счета-заказа в случае письменного отказа от услуг Исполнителя менее чем за 11рабочих дней до даты подписания в печать соответствующего номера с рекламой Заказчика последний обязан уплатить Исполнителю неустойку в размере 10% от суммы соответствующего счета-заказа. При этом стоимость работ, уплаченная до отказа, возвращается за вычетом неустойки в двухнедельный срок с момента получения Исполнителем уведомления об отказе.

Менее чем за 6 рабочих дней до даты подписания в печать соответствующего номера с рекламой Заказчика отказ от услуг Исполнителя не допускается и снятие рекламы не производится. Если при этом до размещения рекламы оплата в полном объеме не произведена, Исполнитель вправе требовать оплаты полной стоимости заказа;

4.3. При обнаружении в размещенной рекламе ошибок, допущенных по вине Исполнителя, таких как: смысловое искажение логотипа, выходных данных (реквизиты компании), названия компании, выход старого макета Заказчика, вместо согласованного нового, невыход рекламы в согласованные сроки, Исполнитель бесплатно размещает соответствующую исправленную рекламу в согласованный срок. В остальных случаях ненадлежащего исполнения задания Заказчика Исполнитель уплачивает Заказчику неустойку в размере 10% от стоимости заказа, при этом взыскание убытков сверх неустойки не допускается.

Исполнитель гарантирует печать (ротацию) с допустимым разбросом цвета в соответствии с требованиями ISO 2846−1;

В случае неизвещения об изменении адреса корреспонденция считается полученной стороной по Договору в день ее доставки по адресу, указанному в Договоре.

5. Особые условия.

5.1.В 2012 году датами выхода рекламы в эфир определены: ___________;

Перенос даты подписания в эфир оговаривается дополнительно.

5.2. Исполнитель вправе по согласованию с Заказчиком редактировать рекламные материалы в случае их несоответствия стилю издания. В случае несогласия Заказчика с редакцией Исполнителя, а равно в случаях противоречия представленных материалов законодательству, последний вправе отказаться от публикации рекламы Заказчика.

В случаях отказа Исполнителя от публикации уплаченная за неразмещенную рекламу сумма возвращается Заказчику в семидневный срок;

6. Разрешение споров Все споры из договора, в т. ч. связанные с его изменением, расторжением или недействительностью, будут разрешены арбитражным судом Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Исполнитель:

Заказчик: