Анализ иерархических структур управления и их особенностей

Содержание Введение

1. Понятие и сущность организационных структур управления

2. Виды иерархических структур управления и их характеристика Заключение Список использованной литературы

Введение

Острой проблемой многих предприятий в условиях конкуренции является формирование эффективной структуры управления, которая мобильно и в короткие сроки реагировала бы на изменения как на внешнем, так и внутреннем рынках сбыта продукции. Поэтому возникает постоянная необходимость в совершенствовании организационной структуры предприятия.

Грамотное определение организационной структуры управления предприятием способно не только спасти казалось бы безнадежное предприятие, но вывести его в его развитии на качественно иной уровень. Конкурентоспособность любой компании, действующей в условиях рынка, напрямую зависит от того насколько успешна и уместна организационная структура управления ею, так как четкость и слаженность работы всех подразделений организации играет очень серьезную и важную роль в условиях рынка.

Существующая методология совершенствования ОСУ предприятий сформировалась в 70−80 гг. прошлого века и с тех пор не претерпела существенных изменений. Возможность использования методологических наработок этого периода на современном этапе функционирования отечественных предприятий является довольно ограниченной, что связано прежде всего с трансформацией управленческой деятельности, содержание и структура которой в условиях рыночной экономики существенно изменились.

Целью данной работы является анализ иерархических структур управления и их особенностей.

Задачи работы:

1. Изучить понятие и сущность организационных структур управления.

2. Провести классификацию иерархических структур управления и дать им характеристику.

1. Понятие и сущность организационных структур управления Организационная структура — это совокупность подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего производств, организации.

Организационные структуры управления фирмами характеризуются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, в частности объемом производственной деятельности фирмы, ее профилем, характером производимой продукции, сферой деятельности, характером объединения, масштабами зарубежной деятельности и т. п. Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчиненности в общей иерархии управления фирмой. Поэтому одной из функций менеджмента является выбор оптимальной, то есть эффективной, структуры управления фирмой.

Итак, организационная структура управления — упорядоченная совокупность органов структурных подразделений фирмы, их подчиненность, субординация, отношения между ними, которые позволяют достичь поставленной цели. Нужно различать понятия организационной структуры управления и понятие структуры организации (предприятия). Организационную структуру управления образуют: количество и виды звеньев управления на каждом уровне; размещение (взаимное расположение), связи и подчиненность этих звеньев; обязанности, задачи, права, полномочия и ответственность каждого звена; численность и профессионально-квалификационный состав работников; степень централизации и децентрализации функций менеджмента.

2. Виды иерархических структур управления и их характеристика В экономической литературе можно встретить огромное количество названий видов организационных структур управления. Из всего разнообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это — иерархические и адаптивные организационные структуры. Иерархические организационные структуры (их еще иногда называют: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти на предприятии, формализации правил и процедур, которые используются централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Структуры управления классифицируют в зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе различных признаков типичны. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступенчатости, в основе которого находится количество ступеней. В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как организационная структура, целесообразно строить по двухступенчатой схеме, а в крупных предприятиях по трех-, четырехступенчатой структуре.

Линейная структура предусматривает, что каждый управленец выполняет все функции руководства данной звеном производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжение которого обязательны для исполнения. При такой подчиненности обеспечивается принцип единоначалия. Пример линейной структуры управления приведен на рис. 1.

Рис. 1. Пример линейной структуры управления

Положительные черты в применении линейной структуры: четкость, единство и организованность распорядительства, что исключает несоглассованность, противоречивость, двоякость трактования, дублирование функций; ответственность руководителя за результаты деятельности руководимого им подразделения повышается; возрастает оперативность принятияуправленческих решений.

Недостатками линейной структуры управления: высокие требования к руководителю, который должен иметь разнообразные знания и опыт управления подчиненными; многочисленные контакты с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями, перегрузка информацией.

Линейная структура управления используется на небольших предприятиях и в организациях с несложным производством.

Функциональная структура управления предполагает выполнение отдельных специальных функций или отдельных исполнителей (по планированию, технологии, механизации, транспортному или энергетическому обслуживанию), а исполнитель по отдельным вопросам подчиняется нескольким функциональным руководителям. Пример функциональной структуры управления приведен на рис. 2.

Рис. 2. Пример функциональной структуры управления Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством благодаря их освобождению от выполнения вопросам функциональной деятельности.

К недостаткам функциональных структур относим: недостаточная координация действий между работниками функциональных служб; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; увеличение времени принятия решений в связи с их согласованием со специалистами; иерархия во взаимоотношениях между различными службами; снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них имеет указания от нескольких руководителей функциональных служб; возникновение дублирования и несогласованности указаний и распоряжений, которые предоставляются линейными руководителями сверху; нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С развитием производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления.

Линейно-функциональная структура управления объединяет преимущества обеих структур. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир — управляющему участком, а последний — начальнику цеха), а функционального звена должны заниматься вопросами отнесенными к их компетенции (технологическими, техническими, транспортными).

При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Пример линейно-функциональной структуры управления приведен на рис. 3.

организационный структура управление иерархический Рис. 3. Пример линейно-функциональной структуры управления Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре. Но в ряде случаев эта структура управления становится громоздкой, не обеспечивает своевременного решения проблем, во время не определяется гибкостью и маневренностью.

К недостаткам названных структур управления относим: слабую восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск полных сегментов рынка.

Программно-целевая структура управления применяется в организации с временных творческих коллективов для выполнения отдельных программ или решения конкретных проблем.

Создание творческих коллективов не нарушает цельности существующей структуры управления, а органично вписываются в ее состав. Пример программно-целевой структуры управления приведен на рис. 4.

Рис. 4. Пример программно-целевой структуры управления Выделяют следующие преимущества программно — целевой структуры: развитие на предприятии системного научного управления; оперативная переориентация деятельности в соответствии с меняющимися требованиями и конъюнктурой рынка; организация работы специалистов согласно целевых программ; расширение функций службы маркетинга, и, соответственно, повышается ее значимость в деятельности предприятия.

Матричная структура управления создается путем совмещения линейной и программно — целевой и является современным эффективным типом структур. Управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, обеспечением) осуществляется линейной структурой, а управление программами, проектами, темами по программно-целевой структурой (по горизонтали). Пример матричной структуры управления приведен на рис. 5.

Можно выделить такие преимущества матричной структуры: вовлечение специалистов и руководителей предприятия в активную творческую деятельность по повешению эффективности и совершенствованию производства; делегированин функций управления между разными руководителями, которые ответственны за как можно более высокие конечные результаты деятельности; полное использование ресурсов предприятия; значительная активизация деятельности руководителей.

Рис. 5. — Пример матричной структуры управления В основу дивизионной организационной структуры управления положен принцип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения по конечному результату. Пример дивизионной структуры управления приведен на рис. 6.

Дивизионная структура управления предполагает делегирование отдельных управленческих функций на нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе различных управленческих решений, за исключением финансовых и материальных.

Рис. 6. Пример дивизионной структуры управления

Заключение

Согласно с последними достижениями теории и практики управления организационная структура предприятия должна обеспечить реализацию стратегии его деятельности. Поскольку стратегии имеют тенденцию изменяться во времени, то возникает потребность в соответствующих корректировках организационных структур.

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике взаимоотношения части и целого.

Наличие структуры — неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, поскольку именно структура придает им цельности. Организационная структура представляет собой конструкцию предприятия по формальным или неформальным выражением, на основе которой осуществляется управление им. Она охватывает каналы власти и коммуникации между различными административными службами и работниками, а также поток информации, которая передается этими каналами.

Организационная структура управления отражает организационную сторону отношений управления и обеспечивает единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи.

Таким образом, чем совершеннее организационная структура управления, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства (оказания услуг).

1. Алексеев Н. С. Проектирование организаций «эпоха без закономерностей» // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 4. — С. 41 — 51.

2. Архипова Н. И. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. / Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко, Ф. Ю. Чанхиева. — М.: ПРИОР, 2010. — 384 с.

3. Базилевич Л. А. Моделирование организационных структур / Под. ред. В. Р. Окорокова. Л.: Изд-во ЛГУ, 2008. — 159 с.

4. Бородин В. П. Стратегия развития предприятия и инновационные приоритеты / В. П. Бородин // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 6. — С. 107−111.

5. Воронкова А. Э., Осыка А. П. Менеджмент в производственной сфере. М.: Академия, 2009. — 160 с.

6. Гаврилова И. А. Организационные системы и процедуры как основа системы управления производством. — М.: Мысль, 2009. — 320 с.

7. Гвишиани Д. М. Организация и управление. — Изд. 3-е, перераб. — М.: Изд-во МГУТУ им. Н. Э. Баумана, 2011. — 332 с.

8. Друкер П. Задачи менеджера в XXI веке: Пер. с англ. Учеб. пособие. / П. Друкер. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2011. — 272 с.

9. Дульщиков Ю. С. — Теория организации: учебник / Ю. С. Дульщиков. — М.: РАГС, 2009. — 192 с.

10. Рогожин С. В. Теория организации: Учебное пособие / С. В. Рогожин и Т. В. Рогожина. — 2-е изд., стереотип. — М.: «Экзамен», 2004. — 320 с.

11. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / Зинаида Петровна Румянцева. — М.: Инфра-М, 2007. — 304 с.

12. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. — М.: Наука, 2010. — 475 с.

13. Теория организации: Учеб. пособие для вузов / Рогожин С. В., Рогожина Т. В. — М.: Экзамен, 2003. 320 с.

14. Фатхутдинов А. А. Стратегический менеджмент. — М.: Экономик, 2010. — 346 с.

15. Фролова Н. В. Проблемы теории и практики правовой организации современных отраслевых промышленных комплексов (на примере нефтедобывающего комплекса): Учебное пособие / Н. В. Фролова. — М.: Флинта: Наука, 2009. — 250 с.

16. Ховард К., Коротков О. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. — М.: «Инфра-М», 2009. — 476 с.