Модели менеджмента организации

Модели менеджмента организации

Оглавление Введение

1. Научные основы американского и западноевропейского менеджмента организации

1.1 Школа «научного менеджмента»

1.2 Школа «человеческих отношений»

1.3 Теория социотехнических систем

2. Японская модель менеджмента

2.1 Организация деятельности компаний

2.2 Социально-психологические аспекты деятельности компаний Литература

Введение

С начала XX столетия за рубежом стали развиваться научные представления в области менеджмента организации, которые оформились в ряд крупных направлений (школа «научного менеджмента», школа «человеческих отношений», теория социотехнических систем), оказавших существенное влияние на идеологию управления производством, в том числе первичными структурными подразделениями — малыми группами.

В ряде стран (например, в Японии) разрабатывались собственные модели управления производством, в которых аккумулировались лучшие достижения мировой научной мысли и социокультурные традиции этих стран.

Ценность накопленного зарубежного опыта является ключом к анализу российского опыта и практики, помогает в них разобраться, дает материал для сравнений и самостоятельных разработок.

1. Научные основы американского и западноевропейского менеджмента организации

1.1 Школа «научного менеджмента»

Школа «научного менеджмента» (или «научной организации труда») возникла в США на рубеже XIX и XX столетий, а затем получила широкое распространение не только в Америке, но и в западной Европе и Японии.

Основателем этой школы принято считать американского инженера Ф. Тейлора. Он стремился доказать, что разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» внесут подлинную революцию в производство, заменив устаревшие методы управления научно обоснованными, и повысят эффективность индустриального труда. Главный критерий эффективности — уменьшение себестоимости продукции.

Основные принципы научного менеджмента сводятся к следующему:

1) Разделение труда. Строгое разделение труда на труд исполнительский и труд распорядительский. Рабочие должны выполнять исполнительский труд, а менеджеры — осуществлять контроль и отдавать распоряжения. Более того, необходимо осуществлять распределение конкретных производственных задач, чтобы и рабочий, и менеджер был ответствен лишь за какую-либо одну функцию.

2) Измерение труда. Точное и детальное измерение времени и движений, затрачиваемых на выполнение каждого производственного задания. Измерение рабочего времени осуществляется с помощью так называемых «единиц времени», представляющих дискретные элементы трудовых процессов в темпоральном выражении. Такое измерение позволит создать стандарты для более экономичного выполнения различных видов работ и, на основе этого, уменьшение себестоимости продукции.

3) Задачи-предписания. Труд каждого рабочего полностью спланирован и расписан заводским бюро по крайней мере на день вперед, и рабочий получает от него письменные инструкции (карточки). В них подробно указаны все детали «урока», который он должен выполнить в течение дня, а также соответствующие способы и орудия труда. Научная организация труда по большей части и состоит из подготовок подобных «уроков» и контроля за их исполнением.

4) Мотивация и стимулирование. Личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей, а потому для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его плата зависит от установленного выпуска готовой продукции. В случае же достижения большей продуктивности рабочему выплачиваются премиальные.

5) Отбор и обучение. На научной основе производить отбор на соответствующие профессии, обучение и развитие рабочих.

6) Труд как индивидуальная деятельность. Труд рассматривается как прежде всего индивидуальная деятельность, так как движущая сила производительности труда — личная заинтересованность. Воздействие трудового коллектива на рабочего обычно носит деструктивный, разлагающий характер и делает рабочего менее продуктивным.

Таким образом, акцент делается скорее на индивидуальных, чем коллективных, качествах людей.

7) Роль менеджмента. Управление должно приобрести тот же научный статус, что и инженерное дело. Отстаивались авторитарные методы управления, по которым организационные правила, стандарты, регламентирующие труд, должны быть усилены.

8) Роль профессиональных союзов. Профсоюзное движение считается бесполезным, так как лишь широкое использование принципов научного менеджмента способно уменьшить или полностью устранить конфликты между рабочими и администрацией.

Главная цель разработанных Ф. Тейлором принципов и методов состояла в том, чтобы развить производительность труда. Благодаря им можно заменить субъективизм и произвол прежних методов управления «научной логикой» правил и законов. В этом смысле принципы научного менеджмента применимы к любой сфере человеческой деятельности.

Он рассматривал научный менеджмент как действенное орудие сближения интересов всего персонала благодаря росту благосостояния рабочих и налаживания более тесного их сотрудничества с хозяевами и администрацией в деле достижения производственных и экономических целей предприятия.

Ф. Тейлор не был одинок в своей новаторской деятельности. Его последователи внесли существенный вклад в дальнейшее развитие управленческой мысли.

В 1930;х гг. Г. Хопф предложил идею оптимальной организации. Ее суть заключается в том, чтобы в процессе управления надо определять, достигать и поддерживать оптимальные условия жизнедеятельности организации на основе анализа всех фактов, техники, процессов, а также их классификация с учетом условий данного предприятия и уровня оптимальности, к которому следует стремиться.

Им сформулированы конкретные предложения по улучшению менеджмента:

— четко и понятно (в том числе, для работников) формулировать цели и задачи;

— определять общую управленческую стратегию и последовательно реализовать ее вне зависимости от меняющихся обстоятельств;

— комплектовать административный штат из компетентных людей (обладающих профессиональными и деловыми качествами, способных решать поставленные перед ними задачи);

— обеспечить административную группу стандартами, с помощью которых можно точно проверять исполнение заданий;

— изучать текущие результаты и определять способы их улучшения;

— отработать механизмы замещения членов административной группы в соответствии с их возрастными и профессиональными качествами, с установленными в организации правилами;

— определять оптимальный размер организации на уровне, который обеспечивал бы наиболее благоприятные результаты.

А. Файоль был наиболее видным западноевропейским специалистом в области научного менеджмента, однако мировое признание пришло к нему значительно позже — в 1950;х гг., когда его главную работу стали переводить на другие языки. Он первым четко выделил и описал такие функции менеджмента, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль.

Он сформулировал следующие принципы управления:

— единство дирекции: должен быть один главный руководитель и единый план работ, направленный на единую цель;

— единство распоряжения: любой работник, независимо от профиля его деятельности, должен получать приказы только от одного вышестоящего лица;

— разделение труда: внимание и усилия каждого участника управленческого процесса должны быть сконцентрированы на ограниченном количестве объектов;

— централизация: на любом предприятии должно быть централизованное управление;

— иерархизация: должна быть четкая иерархическая цепь соподчинения от высших до низших звеньев в производственном процессе;

— власть и ответственность: власть, основанная на должностном статусе или личных качествах, должна сочетаться с ответственностью; проблема заключается в том, что страх ответственности часто парализует инициативу;

— инициатива: руководители на всех уровнях должны уметь самостоятельно планировать действия и определять способы их реализации;

— справедливость: руководство предприятия должно проявлять справедливость по отношению к работникам на всех уровнях иерархической цепи;

— вознаграждение: руководство должно проявлять честность в оплате труда работников;

— дисциплина: ко всем нарушителям дисциплины должны применяться санкции;

— порядок: у каждого работника должно быть свое рабочее место и каждый должен быть на этом месте;

— адаптация: работнику требуется время и помощь для овладения знаниями и навыками по конкретной профессиональной деятельности, чтобы выполнять ее на должном уровне;

— приоритет общих интересов над индивидуальными: интересы отдельных людей или групп работников не должны превалировать над интересами всего предприятия;

— корпоративный дух: необходимо развивать и поддерживать гармоничные отношения между работниками на всех уровнях организационной иерархии.

Источник эффективности управления заключается в собственно управленческих процедурах, главным субъектом применения которых является администрация, а основным методом достижения — установление и применение определенных принципов.

Важное значение имеет личность управленца, который должен обладать такими качествами, как крепкое физическое здоровье, хорошее образование и профессиональная компетентность, способность прогнозировать и планировать, интеллектуальные способности, настойчивость и энергичность, смелость и ответственность, организационные навыки и коммуникабельность.

Несмотря на сделанный научный прорыв в области управления, школа «научного менеджмента» имела ряд недостатков: авторитарность управления и «зарегулированность» отношений на производстве, механистический взгляд на работника, игнорирование самостоятельности и инициативы работников, нивелирование социальных и психологических факторов, упор на индивидуальную деятельность в ущерб групповой и др.

1.2 Школа «человеческих отношений»

В условиях начавшегося в 1920;30-х гг. в США перехода от экстенсивных к интенсивным методам экономического развития назрела необходимость выработки нового видения роли мотивации и поведения людей в организациях, поиска новых форм управления, характеризующихся более выраженным социально-психологическим уклоном.

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Э. Мэйо, который проводил новаторские исследования (1924;36 гг.) в г. Хоторне на текстильном предприятии и в электрической компании.

В одних экспериментах он инициировал изменение условий и организации трудовой деятельности: введение дополнительных и одновременных для всех работников перерывов, предоставление двух выходных дней в неделю, оптимизация системы оплаты труда, повышение освещенности рабочего места и др.

Например, в одном из цехов текстильной компании, где работали преимущественно женщины, и была высокая текучесть кадров, провели реорганизацию:

а) сделали перерывы для всех работников цеха в одно и то же время, чтобы они могли общаться в эти периоды;

б) поставили станки полукругом, чтобы в процессе работы женщины могли иногда общаться (раньше станки стояли в ряд, друг за другом);

в) в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью, и которая передавала просьбы работников администрации цеха.

Это привело к некоторому сокращению текучести кадров, улучшению взаимоотношения в коллективе работников, отношений между работниками и администрацией.

В других исследованиях Э. Мэйо изучал мораль и неформальные отношения в производственных группах, их влияние на процесс и результат трудовой деятельности. Выяснилось, что группы вырабатывают собственную мораль (нормы и ценности) и оказывают сильное влияние на поведение своих членов в процессе труда. Мораль и неформальные отношения в группе представляют собой весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать проведению его установок в жизнь. Так, для избегания повышения установленного руководством планового задания, группа сама определяет для себя норму выработки и регламентирует её соблюдение, используя при этом различные способы взаимоподдержки и взаимопомощи. Поэтому производительность труда каждого рабочего зависит не только от его профессиональных навыков, но и от системы групповых ценностей и норм, не только от оплаты и условий труда, но и от особенностей неформальных отношений в группе. Следовательно, неформальные отношения нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.

Обобщив результаты экспериментов, Э. Мейо делает ряд выводов:

— на производстве существуют не только формальные, но и неформальные группы, которые наряду с общением имеют важное значение для процесса и результата деятельности;

— мотивация трудовой деятельности работников в значительной мере определяется их социальными потребностями и отношениями в группе;

— работники ощущают свою индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми в группе;

— люди более восприимчивы к социальному влиянию своей группы, чем к воздействию (стимулированию и контролю) руководства;

— работники с большей отдачей выполняют распоряжения и требования руководства, если оно проявляет внимательное отношение к их социальным нуждам.

Поэтому усилия Э. Мэйо были направлены на поиск способов установления отношений сотрудничества рабочих друг с другом и с администрацией. Он стремился создать «дух солидарности» и «чувство общности» в организациях, разработать конкретные пути замены безличностных производственных отношений более тесными человеческими контактами.

С его точки зрения, менеджеры должны стремиться к обеспечению равновесия между экономической, технической и социальной, психологической сторонами деятельности предприятия. Поэтому руководители предприятия должны выполнять две главные функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимизацию прибыли, вторая — на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп (в том числе, посредством достижения такой кооперации работников, в которой они могли бы испытывать личное удовлетворение). Тем самым формальная структура организация как бы подкрепляется неформальной структурой отношений, причем последняя рассматривается в качестве важного фактора эффективной деятельности всей организации.

В концепции управления человеческими ресурсами Д. Мак-Грегора акцент делается на совершенствовании процесса принятия решений и эффективности контроля.

В основу этой концепции положена дихотомия теорий, условно обозначенные символами «X» и «Y». Первая из них соответствовала традиционному подходу к социальному управлению и заключалась в том, что руководство и контроль осуществляется посредством прямого применения власти.

Это оправдывается тем, что:

а) большинству рядовых работников присуще внутреннее неприятие труда и стремление его избегать;

б) работники должны принуждаться к работе, чтобы прикладывать соответствующие усилия для достижения целей организации;

в) многие работники стремятся избегать самостоятельности и ответственности, а потому предпочитают инициативу, контроль и защиту со стороны руководства.

Теория «Y», которую отстаивает и развивает Мак-Грегор, является инновационной для того времени. Главный ее принцип заключается в интеграции организационных целей и целей индивида в организации, т. е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие основным целям предприятия и, на основе этого, ее коммерческому успеху.

Ключевые положения теории:

а) затраты физических и интеллектуальных сил в труде столь же естественны, как в игре или даже в отдыхе;

б) внешний контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения организационных целей;

в) работники способны к самостоятельности, самоконтролю и принятию на себя ответственности при выполнении поставленных руководством задач;

г) многие работники способны проявлять творческий подход к решению организационных проблем;

д) необходимо создавать условия для более полного проявления работниками своих интеллектуальных возможностей и творческого потенциала в процессе трудовой деятельности.

Если Э. Мэйо и его последователи считали, что менеджер должен делиться информацией, консультироваться с подчиненными и поощрять их самостоятельность исключительно для повышения удовлетворенности трудом и морального климата на предприятии как главного средства повышения производительности, то Д. Мак-Грегор пошел дальше, утверждая, что менеджер должен также допускать участие подчиненных в управленческом процессе, чтобы повысить эффективность принимаемых решений. Профессиональные знания и навыки работников, а также их возможное неординарное видение решения проблемы способны внести большой вклад в успех предприятия. Более того, применение способностей работников на благо организации способствует их признанию и удовлетворению социальных потребностей.

В организационной концепции Р. Ликерта акцент делается на характеристиках мало и высоко эффективных организаций. К ключевым характеристикам относятся: способ постановки цели и принятия решения, содержание и способы мотивации и контроля, коммуникации и влияния, отношение между руководителем и подчиненными.

В менее эффективных организациях постановка целей и принятие решений имеет относительно централизованный характер, т. е. сосредоточено на самом верху организации. Руководитель и его подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность своего подразделения. Руководитель вынужден полагаться на «указания сверху» и не заинтересован в развитии человеческих ресурсов.

Процесс информирования и контроля также является централизованным, т. е. исходящим «сверху». Информация подается в ограниченном объеме и имеет тенденцию к искажению, а потому воспринимается рядовыми сотрудниками с подозрением. Осуществляется тщательный контроль за деятельностью работников, а в случае совершения ими ошибок упор делается на порицания.

Первостепенное внимание уделяется стимулированию материальной мотивации (используется индивидуальная или групповая сдельная оплата труда) и, как правило, посредством санкций.

Отсутствует доверие между руководителем и подчиненными. Руководитель не интересуется мнением и идеями подчиненных, а последние не имеют возможности свободно обсуждать с ним возникающие производственные проблемы.

В эффективных организациях высшее руководство проявляет интерес к созданию рабочих групп с высокой результативностью деятельности. Группы ориентированы на высокие, амбиционные цели. Постановка целей и принятие решений носит децентрализованный характер, т. е. осуществляется на всех уровнях организации посредством коллективного участия. Руководитель и его подчиненные могут оказывать воздействие на цели, методы и деятельность своего подразделения.

Процесс информирования и контроля также является децентрализованным. То есть, информация свободно циркулирует по всей организации — по «вертикали» и «горизонтали», является достаточно полной и точной. Акцент делается на самоконтроле и самостоятельном решении возникающих проблем.

Руководство обращает внимание на широкий спектр мотивов трудовой деятельности работников и использует разнообразные методы мотивации.

Руководитель проявляет активность в поиске и оценке целей, в развитии человеческих ресурсов своего подразделения. Между руководителем и его подчиненными существует доверие, взаимоподдержка и взаимоответственность по важным вопросам. Они совместно и открыто обсуждают актуальные производственные проблемы. Руководитель выступает связующим звеном между своей группой и более высоким уровнем руководства в организационной иерархии, а также другими группами. Эти разнообразные внешние связи в сочетании с групповым принятием решения обеспечивает интеграцию целей и потребностей членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и др.

Эффективная организация, благодаря перечисленным ее характеристикам, способна быстро и гибко реагировать на изменяющиеся условия рыночной экономики.

Итак, главная цель школы «человеческих отношений» в управлении заключалась в вытеснении жестко формализованных, деперсонализированных отношений на производстве, обнаруживших к этому времени свою окостенелость и неэффективность. Разнообразные связи организации с внешней средой и высокая динамичность этой среды предполагают высокую мобильность организации, чтобы сохранять и повышать конкурентоспособность. В этих условиях следует делать большой упор на неформальность, индивидуальную предприимчивость и эволюцию людей. Чем более открыта система предпринимательства, тем в более социально развитом индивиде она нуждается. В этом смысле трактовка промышленных организаций как целостных систем показала набиравшую силу собственно социальных факторов в производственном процессе. Впервые признание получил и личностный аспект организации, а также изучено косвенное влияние неформальных отношений на экономические показатели фирм и корпораций.

Представители новой школы сделали ряд предложений относительно концепции менеджмента и повышения производительности труда:

— смещение акцента с идеи «иерархичности власти» на идею «менеджмента участия» (управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия);

— демократический стиль руководства предприятием и принятие коллегиальных решений;

— проявление внимания руководства к социальным потребностям работников;

— гуманизация труда на основе внедрением новых технических средств и технологий, создания благоприятных условий деятельности;

— признание роли умонастроений работников и их неформальных отношений в деятельности организации;

— использование группового вознаграждения за работу, которое может быть эффективнее индивидуального вознаграждения;

— применение социального поощрения работников, которое может быть эффективнее экономического стимулирования;

— устранение производственного конфликта, который рассматривается как сугубо отрицательное явление (конфликт можно полностью разрешить, если соответствующим образом удовлетворять социальные и психологические потребности работников);

— уменьшение дисфункциональных последствий чрезмерной специализации труда посредством его обогащения (сделать трудовую деятельность работников более интересной и осмысленной, вовлечение работников в управление и др.);

— профессиональное обучение и переобучение работников, создание условий для повышения их профессиональной квалификации.

Однако стремление к установлению безоблачных отношений на производстве любой ценой представляет одну из наиболее слабых сторон доктрины Э. Мэйо и его последователей. Здоровье промышленности автоматически не следует из устранения неудовлетворенности, несогласий или даже открытых конфликтов в трудовых коллективах. Менеджеры, которые стали проводниками школы «человеческих отношений» в компаниях и корпорациях, быстро обнаружили, что: а) хороший климат в организации не всегда обуславливает высокую производительность работников; б) авторитарные способы руководства организацией могут быть более эффективными, чем демократические; в) участие работников в принятии решений часто является дорогостоящей управленческой стратегией [Schein, 1981]. Даже представители новой школы со временем стали понимать, что руководитель не может избежать осуществления власти и не возможно добиться решения многих проблем на основе создания «хороших человеческих отношений» .

Вопрос о «соучастии» работников в процессах принятия решений хотя и был поставлен, но не нашел сколько-нибудь положительного разрешения. Не хватило сделать решительного шага вперед, чтобы признать необходимость самоуправления рабочих в производстве, в том числе через создание и функционирование специальных рабочих групп.

Тем не менее, усилия представителей школы «человеческих отношений» сделали методы производство более гуманными и «изменили лицо современной организации, придав ему человеческий облик», определили все дальнейшее развитие теории и практики организации.

1.3 Теория социотехнических систем Основы этой теории были заложены в 1950;х гг. в исследованиях Тавистокского института человеческих отношений в Лондоне. Она синтезирует классические (школа «научного менеджмента») и гуманистические (школа «человеческих отношений») представления об управлении организацией на базе системного подхода.

С точки зрения теории, во-первых, организация включает как структурные и процессуальные характеристики (подробно разработанные в классических организационных теориях), так и социальные и личностные (которые настойчиво отстаивались представителями школы «человеческих отношений»). Совокупность этих характеристик образует социотехническую систему, и задача исследователей найти оптимальное соотношение структурно-процессуальных и социально-личностных переменных, обеспечивающих организационную эффективность. Социотехническая система функционирует оптимально тогда, когда удовлетворяются «потребности» обеих систем — требования технической системы к параметрам производственных задач и социально-психологические потребности социальной системы. Во-вторых, эта система является открытой и, следовательно, должна поддерживать взаимосвязь с внешней средой, чтобы успешно функционировать и развиваться. Таким образом, в теории выделяется два основных вида взаимосвязи: между «социальным» и «техническим» и между «системой» и «средой». В качестве социотехнической системы рассматривается как организация в целом, так и ее структурные подразделения.

Проектирование производственного процесса начинается с понимания роли каждой подсистемы и их взаимосвязи друг с другом, а затем осуществляется разработка такой структуры труда, которая соответствует обеим системам. Это может потребовать модификаций в технологическом процессе и организации деятельности первичных структурных подразделений, а также управленческого аппарата всей организации. Кроме того, для оптимизации функционирования системы необходимо также структурировать взаимоотношение системы со своей средой. Оптимальный вариант такого структурирования требует учета характеристик открытых систем, которые обеспечивают подразделению необходимый уровень автономии и независимости, а также взаимосвязи со средой. Выделяют несколько условий обеспечения относительной автономии и независимости деятельности социотехнической системы (группы).

Первым условием является выделение основной задачи группы, которая отражает полный цикл ее деятельности. Это условие предполагает необходимый уровень автономии главной задачи группы, что делает ее относительно автономной единицей во внешней среде (в организации и более широком контексте). Выделение главной и относительно самостоятельной цели позволяет группе лучше согласовывать всю совокупность внутренних и внешних обменных циклов, определять технические и социальные ресурсы, необходимые для достижения этой цели.

Второе условие — определение границы системы. Социотехнические системы выделяют себя из среды по трем критериям — территории, времени и технологии. Четкое определение рабочей территории, времени выполнения стоящих задач и технологического процесса, наличие у работников необходимых для этого процесса профессиональных навыков и умений предполагает достаточно высокий уровень влияния группы на свои внутренние и внешние связи, на «вход» и «выход» ее деятельности. Наличие четких критериев позволяет группе осуществлять эффективный пограничный контроль.

Третьим условием выступает групповой контроль за достижением основной задачи, что необходимо для регуляции последовательной связи: «вход» (исходный материал для работы) — «процессы» (процессы внутригруппового взаимодействия) — «выход» (результат групповой деятельности). Такой контроль повышается, когда группе обеспечивается возможность: а) выбирать методы работы; б) влиять на задачи, связанные с выпускаемым продуктом; в) получать информацию о действительном положении дел при достижении групповой цели; г) самостоятельно принимать решения для предотвращения возникновения сбоев; д) гибко адаптироваться к требованиям среды. Это условие связано со способностью системы («эквифинальность») достигать стабильное состояние различными способами, исходя из множества начальных условий.

Создание самоуправляемых рабочих групп на основе теории социотехнических систем является попыткой структурировать социальные и технические компоненты труда в совместно оптимизированную систему и обеспечить ее качествами открытых систем, необходимых для саморегуляции.

2. Японская модель менеджмента В Японии разработана собственная модель управления производством, в которой аккумулированы, с одной стороны, лучшие достижения мировой теории и практики (например, идеи школы человеческих отношений и теории социотехнических систем), а с другой, — социокультурные традиции этой страны (чувство морального долга и обязательства, стремление к сотрудничеству и единству, приоритет коллективного над индивидуальным). Эта модель также отражает нацеленность на экономический успех как единственный способ выживания всей нации, которая испытывает недостаток в территории и сырьевых ресурсах.

2.1 Организация деятельности компаний менеджмент научный компания японский Организация деятельности компаний имеет ряд административно-управленческих, экономических и социальных составляющих.

1) Система комплексного управления качеством В узком смысле качество означает качество продукции, а в широком — качество работы (подразделений, руководителей и всех сотрудников), обслуживания, информации, процесса, качество функционирования фирмы и т. п.

Управление качеством — это разработка, проектирование, выпуск и обслуживание качественной продукции, которая является наиболее экономичной, наиболее полезной для потребителя и всегда удовлетворяет его потребностям. Управление качеством составляет основу управления и деятельности организацией на всех её уровнях.

Заниматься управлением качеством означает:

а) использовать контроль качества как основу;

б) комплексно регулировать издержки, цену и до ходы;

в) контролировать количество (объем производства, реализации и запасов) и сроки поставки.

Когда в комплексном управлении качеством участвуют все подразделения и все работники фирмы, они занимаются управлением качеством в широком смысле этого слова, включая регулирование затрат и контроль количества. Поэтому основной подход состоит в управлении качеством в любом его проявлении.

Японская система управления качеством имеет ряд особенностей:

Участие всех подразделений и работников организации в управлении качеством. Цели и задачи фирмы в области улучшения качества тщательным образом разрабатываются высшим руководством. При этом всем подразделениям и всему персоналу разъясняются цели, стоящие перед фирмой в целом и перед каждым подразделением в частности.

На высокой ступени управления качеством задействованы все, кто занимается планированием, опытно-конструкторскими работами и исследованиями, связан с постановкой на производство новых видов продукции, работает в бухгалтерии, отделе кадров и отделе трудовых отношений.

Если в программе управления качеством упор делается на процесс производства, в работу включаются сборочные участки, субподрядчики, отдел материально-технического снабжения, технологический отдел и отдел сбыта.

Далее осуществляется контроль качества специальным подразделением — отделом технического контроля или отделом контроля качества, которое стоит «на выходе» и не допускает отгрузки дефектной продукции.

На последнем этапе важную роль играет отдел сбыта, через который изучаются мнения потребителей о качестве выпускаемой продукции и их запросы. Эти мнения и запросы учитываются при планировании выпуска продукции и определяют корректировку целей и задач организации по улучшению качества. Таким образом, круг управления качеством на всех уровнях организации замыкается.

Обучение и подготовка кадров. В Японии разработаны подробные программы подготовки кадров для каждого служебного уровня: президента фирмы, членов правления, директоров, начальников отделов и участков, инженеров, мастеров, руководителей и членов кружков качества и производственных рабочих. Процесс обучения является непрерывным, что позволяет изменять мышление всех работников предприятия, осваивать новые технологии и методы работы.

Обучение и подготовка кадров может осуществляться специализированными организациями или проводиться на фирме по собственной программе. На некоторых фирмах разрабатываются свои учебные пособия и осуществляются свои программы обучения и подготовки кадров.

При организации обучения уделяется внимание не только повышению профессионального мастерства в конкретной области деятельности, но и методам управления качеством и вопросам более общего порядка.

Программа обучения качеству является достаточно продолжительной. Например, разработанный Японским союзом ученых и инженеров начальный курс управления качеством рассчитан на шесть месяцев, причем занятия проводятся пять раз в месяц. (На Западе обучение методам управления качеством длится на много меньше.) Учащиеся занимаются в течение одной недели, а затем в течение трех недель применяют полученные знания на на своем рабочем месте, т. е. на практике. Затем они переходят к следующему этапу обучения. То есть, курс представляет собой попеременное чередование теории и практики. Глубокие знания, приобретаемые таким образом, способствуют постоянному укреплению основ управления качеством.

Значительное внимание уделяется общеобразовательной подготовке работников, чтобы сделать из них широко образованных людей и научить их думать (На Западе обучение чаще ограничено развитием у рабочих конкретных профессиональных навыков.)

Регулярно проводятся конференции для мастеров и бригадиров. Даже по национальному телевидению проводятся специальные курсы обучения мастеров и бригадиров передовым методам организации работ по повышению качества, возможностям влиять на качественный труд рабочих.

Деятельность кружков качества. Кружки качества являются неотъемлемым атрибутом комплексного управления качеством.

Кружок качества представляет собой небольшую группу рабочих (мастеров) одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством. Эта группа работает на постоянной основе, обеспечивая процесс саморазвития и взаиморазвития его членов, совершенствование деятельности на своем рабочем участке посредством повсеместного применения методов управления качеством.

Деятельность кружков качества делает определенный вклад в развитие производственного процесса всего предприятия и является зеркалом, отражающим результаты усилий руководства высшего и среднего звена.

Инспектирование деятельности по управлению качеством. В отличие от проверки качества проверка управления качеством предусматривает проведение анализа функционирования системы управления качеством, методов обеспечения качества на предприятии, управления выполнением работ по субподрядам, методов рассмотрения рекламаций потребителей и внедрения обеспечения качества на каждом этапе производства, начиная с разработки нового изделия. Одним словом, такая проверка предусматривает определение эффективности системы управления качеством. В результате ее проведения фирма может предпринять соответствующие меры, исключающие повторение серьезных ошибок.

Существует четыре категории проверок управления качеством:

а) проверка заказчиком системы управления качеством на предприятии поставщика;

б) проверка управления качеством в целях сертификации;

в) проверка управления качеством на соответствие критериям, установленным для присуждения премии Деминга за трудовые успехи и медали за успехи в управлении качеством (премия может отдельным лицам, отделу или небольшому предприятию, а медаль — фирме по итогам конкурса);

г) проверка управления качеством консультантом (проводится периодически главой фирмы, руководителем подразделения, сотрудниками отдела управления качеством).

Результатом проверок является подготовка эффективных рекомендаций.

Использование статистических методов. Эффективное управление невозможно без статистического анализа качества и процесса, многие методы которого должны знать все инженеры и техники. Даже рабочие должны мыслить статистическими категориями.

Используется такие методы, как группировка данных по общим признакам, статистический выборочный контроль, различные методы проведения статистических оценок и определения критериев, факторный анализ, различные методы исследования операций и др.

Ключевую роль играет контрольная карта, с которой начинается и которой заканчивается процесс управления качеством.

Общенациональные программы по контролю качества. Государство оказывает влияние на кардинальных направлениях улучшения качества национальной продукции. Например, существует обязательная государственная сертификация продукции, предназначенная для продажи на внешнем рынке.

В последнее время японское правительство начинает несколько уменьшать жесткость контроля за качеством продукции фирм, которую они поставляют на внешний рынок. Такая политика объясняется тем, что фирмы Японии завоевали прочное положение на внешних рынках, обеспечили устойчивое лидерство по качеству, овладели методами управления качеством и поэтому способны самостоятельно вести конкурентную борьбу.

2) Система пожизненного найма В Японии используется система найма «семейного» типа, во многих случаях гарантируется пожизненная занятость. Эта система ориентирована на снижение текучести кадров, которая оказывает негативное влияние продуктивность и качество работы. Вместе с тем, пожизненный найм не исключает возможности перехода работников из одной фирмы в другую.

Если управление промышленными предприятиями организовано хорошо, рабочие редко переходят с одного предприятия на другое. На торговых, а также мелких и средних предприятиях текучесть кадров довольно высока, что вызывает определенные проблемы. Японские фирмы делают упор на обучение и подготовку кадров, особенно на обучение методам управления качеством.

При правильной организации система пожизненного найма может быть целесообразной, демократичной и результативной с точки зрения конкретных задач управления производством. Главное, чтобы эта система не пестовала подхалимов и давала возможность проявлять работниками самостоятельности, решительности и независимость суждений.

В начале 1960;х годов директора некоторых западных компаний начали изучать японскую систему пожизненного найма с целью внедрения некоторых элементов этой системы на своих фирмах для стабилизации занятости. Это было обусловлено высокой текучестью кадров, которая на некоторых предприятиях (например, тяжелой промышленности) составляла 100%. Руководители были заинтересованы в том, что бы на их предприятиях сотрудники работали на протяжении многих лет и гордились тем, что некоторые работали 20−30 лет.

3) Система оплаты труда Основополагающими элементами в системе оплаты труда в Японии является трудовой стаж и должностная иерархия. Однако в эту систему также включается оплата по заслугам. (В США и Западной Европе ведущую роль играет оплата труда, основанная на признании заслуг: большую плату получают те, чья работа более продуктивна.)

Это обосновывается тем, что оплата по заслугам ориентирована, прежде всего, на мотивацию людей работать за деньги. Потребность в деньгах и радость, связанная с их получением, отвечают минимальным условиям выживания, вечному стремлению человека к обогащению и материальному благополучию. Это основные и даже необходимые условия для жизни в обществе, но недостаточные. Эти условия не могут принести человеку полноценного счастья. Кроме того, материальное стимулирование, как показывает практика, не всегда приносит людям удовлетворение от своей работы и не гарантирует высокой ответственности и дисциплинированности в работе.

Альтернативным условием является удовлетворение, получаемое от хорошо выполненной работы, от возможности в полной мере проявить свои способности, от совместной работы и хороших отношений с другими людьми и др. Такие условия в большей мере создаются при оплате, основанной на трудовом стаже и должностном положении. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зависти и соперничества. Однако эта система оплаты имеет свои недостатки. Например, с увеличением средней продолжительности жизни остро встает проблема престарелых рабочих. Ее нельзя решить за счет простого увеличения пенсионного возраста, поскольку это в свою очередь создаст новые проблемы.

4) Профессиональный рост сотрудников организации В Японии существует практика перевода работников с одного места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает соответственно повышение зарплаты. Например, когда инженер поступает на работу в фирму, он поочередно проходит различные подразделения: опытно-конструкторское, производственное, управления качеством. Иногда некоторых инженеров даже зачисляют в коммерческий отдел. Такая система, возможно, не создает профессионалов с высочайшей квалификацией, но люди обладают значительно большими способностями, чем те, которые развивает в них профессионализм, и могут решать вопросы, связанные с управлением качеством.

В США и Западной Европе больше внимания уделяется профессионализму и узкой специализации, а потому работа по управлению качеством становится прерогативой специалистов в области управления качеством. Когда возникают вопросы, связанные с управлением качеством, на них не могут ответить люди, работающие в других подразделениях.

2.2 Социально-психологические аспекты деятельности компаний Значительную роль в деятельности компаний играют социально-психологические факторы, связанные с социокультурными традициями Японии.

1) Восприятие компании как корпоративной семьи Отношения в компании рассматриваются по аналогии с отношениями в семье. Компания берет на себя ответственность за благополучие каждого ее члена, а работники, в свою очередь, имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед ней и обществом в целом. Очень ценится партнерство и сотрудничество в производственных отношениях между сотрудниками всех уровней организации. В частности, менеджеры рассматривают рабочих как своих активных партнеров в стремлении к достижению высокого качества и росту производительности.

Формирование у работников такого восприятия компании и своей социальной роли в ней обеспечивается рядом принципов. Во-первых, существуют взаимные обязательства между руководством организации и сотрудниками. Первые заботятся о работниках и их благосостоянии, а последние платят компании своей лояльностью и высоким вкладом в развитие и эффективность ее деятельности. Например, практикуется денежная прибавка к зарплате работников в случае вступления в брак, рождения ребенка.

Отношения между хозяевами и наемными работниками (руководителями разного ранга и рядовыми сотрудниками) компании в некоторой степени отражают отношения между феодалом и самураем, характерные для недалекого прошлого. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс, предполагавший преданность, покорность и самопожертвование по отношению к хозяину. В то же время этот кодекс требовал от феодала заботы, верности и ответственности перед своим самураем. Многие менеджеры и рабочие считают себя своего рода самураями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Это создает одну из предпосылок для поддержания духа корпоративного единства, успешного сотрудничества менеджеров с хозяевами и рабочими предприятия, работы системы пожизненного найма.

Во-вторых, руководство, прежде чем принять окончательное решение по некоторым важным для компании вопросам и воплощать их в жизнь, стремится заручиться согласием всех членов компании. Работники имеют право высказывать свое мнение и корректно обращать внимание руководства на совершаемые им ошибки.

В-третьих, люди должны стремиться развивать позитивные отношения и оказывать друг другу поддержку в процессе работы. Эта позиция распространяется и за пределы рабочего пространства. Так, работники компании часто вместе проводят свободное время, например, ужиная не дома, а в кафе или ресторане, где обсуждают свои рабочие и бытовые проблемы.

В-четвертых, работники компании должны оказывать новичку помощь и поддержку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведения по отношению к ним и потенциальным новичкам.

В рамках профессиональной подготовки новички также изучают цели и традиции компании. Это делается для того, чтобы сформировать у них корпоративный дух и чувство лояльности к компании, представление о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу организации и стране.

2) Приоритет группы над личностью Этот императив основан на чувстве долга, понимании соотношения группового успеха и индивидуального благополучия.

Каждый сотрудник должен быть благодарен компании за то, что она предоставила ему работу и дает средства к достойному существованию, обучает за свой счет, обеспечивая профессиональный и личностный рост. Он также должен быть признателен своей группе, которая помогает ему решать возникающие проблемы в профессиональной деятельности, оказывает ему поддержку в трудных ситуациях.

Успех группы (компании) рассматривается как результат совместных, а не индивидуальных усилий. Каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной, а потому он должен трудиться на благо всей группы. Следовательно, люди в большей степени стремятся к групповому, чем к личному успеху.

Чтобы добиться совместного успеха необходимо достижение групповой гармонии, которая основана на взаимном сотрудничестве и партнерстве, ограничении индивидуальных интересов в пользу групповых. Сотрудничество внутри группы рассматривается как традиционная ценность и необходимая предпосылка благосостояния японской нации. Конкуренция и конфликты между людьми в группе считаются отрицательным явлением, так как они нарушают гармонию. Люди могут спорить по деловым вопросам, но в конечном счете они все должны придти к согласию. Отсюда вытекает актуальность потребности в принадлежности к группе и взаимной поддержке.

Высокая идентичность со своей группой/фирмой и ингрупповой фаворитизм (тенденция благоприятствовать собственной группе и ее членам в противоположность другой группе и ее представителям), партнерство и сотрудничество, единство и согласие внутри организации (подразделения), с одной стороны, и нацеленность на межгрупповую конкуренцию, с другой, в значительной мере определяет то, что японские фирмы часто выигрывают в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами.

3) Социально-психологические навыки менеджеров Профессиональная подготовка менеджеров в Японии состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное образование в вузе. В процессе обучения значительное внимание уделяется изучению управления персоналом, психологии, социологии. Практикуются такие методы, как социально-психологический тренинг, деловые игры, анализ конкретных ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. На втором этапе выпускники вуза — молодые менеджеры проходят специальную подготовку в фирме, куда устраиваются на работу. Считается, что управленец должен владеть, как минимум, тремя умениями:

1) строить отношения в группе: создавать сотрудничество и согласие в среде подчиненных, развивать и поддерживать преданность группы фирме и её целям;

2) организовывать коллективное принятие решения, что содействует укреплению сотрудничества и взаимоответственности в группе, обеспечивает внесение инноваций в процесс производства и принятие их людьми;

3) быть лидером группы: руководитель должен уметь ладить с людьми и быть неформальным лидером, пользоваться уважением и авторитетом среди подчиненных, должен научиться передавать полномочия своим подчиненным, уметь давать общие указания и не ограничивать свободу их действий (согласно традиции, более старший руководитель должен обязательно подготовить себе приемника).

Менеджеры значительное внимание уделяют проблеме формирования благоприятного социально-психологического климата в группе, так как считают, что групповая гармония приводит к высокой производительности труда и хорошему качеству. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Например, они подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Процедура проведения совещания строится таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда удовлетворены все заинтересованные лица.

Грамотное построение отношений с подчиненными и между членами группы позволяет менеджерам устранять психологические барьеры к нововведениям, предотвращать оппозицию политике фирмы.

1. Занковский А. Организационная психология. М.: «Флинта» МПСИ, 2002.

2. Исикава К. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1988.

3. Никифорова Г. С., Почебут Л. Г. Теория и практика психологии менеджмента // Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб.: Питер, 2004.

4. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. М.: МГУ, 1991.

5. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная психология: Учеб. пособ. СПб: Речь, 2000.

6. Соснин В. А. Автономные рабочие группы: теория и практика метода в исследованиях западной организационной психологии // Психологический журнал. 1990. № 6. С. 28−37.

7. Likert R. New Patterns of Management. NY, 1961.

8. Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. L., 1949.

9. McGregor D. The Human Side of Enterprise. NY.: McGraw-Hill, 1960.

10. Schein E.H. Does Japanese management style have a message for American managers? // Sloan Management Review. 23. 1981. P. 55−68.

11. Taylor F.W. The principles of Scientific Management. N.Y., 1919.