Исследование организационной структуры муниципального бюджетного образовательного учреждения
Линейная форма связи образуется между линейным руководителей и линейным подчиненным. Также основой этой связи стал принцип единоначалия — это значит, что у одного линейного руководителя может быть сколь угодно много (в разумных пределах) подчиненных, но у одного подчиненного не может быть больше одного непосредственного руководителя. Такая особенность линейной связи делает ее самой востребованной… Читать ещё >
Исследование организационной структуры муниципального бюджетного образовательного учреждения (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
- Введение
- 1. Количественный анализ организационной структуры
- 2. Функции менеджмента фирмы и основы группировки работ
- 3. Линейное и оперативное управление основной деятельностью
- 4. Проектирование в аппарате управления
- 5. Положение об отделах и службах, должностные инструкции
- Заключение
- Список литературы
- Введение
- Актуальность проведения курсовой работы с одной стороны заключается в возможности проработать материал, пройденный за семестр, а также освоить азы исследования и проектирования организационной структуры.
- Одной из немаловажных сторон проведения курсовой работы является всесторонняя подготовка к экзамену.
- С другой стороны курсовая работа помогает студенту ознакомиться с проектированием организационной структуры, с ее видами и возможными ошибками при построении, которые затем предлагается исправить — это знакомит студента с работой в области организационного проектирования.
- В данной курсовой работе будет исследована организационная структура муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей № 17.
- Польза этой работы с практической точки зрения заключается в том, что по обыкновению муниципальные структуры не столь эффективны, как частые, ввиду того, что работают за счет государства, а не на самообеспечении.
- Не исключается возможность халатного отношения к построению организационной структуры.
- И целью курсовой работы в таком случае является исследование организационной структуры управления МБОУ ДОД № 17 и выявление возможных ошибок при построении, а также, при необходимости построение проектной организационной структуры управления, решающей ошибки построения первоначальной ОСУ.
- В работе рассматриваются следующие разделы
- — количественный анализ организационных структур;
- — функции менеджмента фирмы;
- — линейное и оперативное руководство основной деятельностью;
- — проектирование связей в аппарате управления;
- — положение об отделах и службах, должностные инструкции.
- 1. Количественный анализ организационной структуры
Количественный анализ — это один из методов оценки эффективности организационной структуры управления, применяемой на предприятиях. Сущность метода заключается в использовании количественной первичной информации для оценки рациональности построения ОСУ, распределения ответственности, загрузки управляющих звеньев и потенциала в выполнении планов производства. Используя количественный анализ организационных структур, предприятие или организация стремится добиться стабильного процветания на рынке (получения прибыли, стабильности в объеме выпуска изделий, наличию определенной доли рынка, выполнения планов и достижения целей). С количественным анализом также напрямую связано сравнение организационных структур различных предприятий и исследование динамики организационной структуры; Это возможно благодаря использованию точных количественных показателей.
Для проведения количественного анализа используется следующая первичная информация:
— численность персонала организации;
— численность руководителей предприятия;
— количество уволившегося персонала;
— число уровней управления;
— состав работников и их руководителей;
— структура персонала организации.
Для проведения количественного анализа организационной структуры предприятия используют показатели, указанные в таблице 1.
Таблица 1 — Количественные показатели оценки организационной структуры управления
Показатель | Формула расчета | Наименование переменных | Значение показателей | |
Коэффициент текучести кадров | Ктек = Чув/Чф | Чув — число уволившихся работников | Коэффициент оценивает уровень «текучки» кадров в организации. Нормативное значение показателя находится в пределах 3−6 процентов. Для предприятий торговли, оказания услуг показатель текучести кадров может принимать большие значения — это связанно со спецификой труда | |
Чф — Фактическое число работников | ||||
Абсолютный излишек/ недостаток работников | Д = Чп-Чф | Nцч — численность работников подразделений, управляемых из одного центра | Показывает излишек или недостаток работников организации соответственно ее планам | |
Nоч — общая численность работников | ||||
Относительный излишек/ недостаток работников | Отни/н = Чф/Чп*100 | Оц — объем работ, выполняемый централизованными подразделениями | Показывает относительный излишек или недостаток работников к плановому периоду программирования | |
Оо — общий объем работ предприятия | ||||
Коэффициент централизации управления | Кцу =Nуц / Nуо | Nуц — количество работников центрального управления | Показатель способен оценить, как сильно централизовано управление. Чем больше людей в организации принимают участие в принятии решений касающихся деятельности организации, тем мене централизовано управление ей. И, наоборот, чем меньше людей в организации принимают решение о деятельности организации, тем более централизовано управление. Такое объяснение показателя вызвано понятиями о делегировании полномочий. | |
Nуо — общее количество работников управления | ||||
Уровень специализации | Yспец = Nспец/ N | Nспец — число специализированных подразделений (бизнес-единиц) | Показатель оценивает как сильно специализирован труд на предприятии. Чем больше специализированных подразделений в организации, тем ближе значение показателя к единице и тем выше коэффициент специализации | |
N — общее число подразделений | ||||
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий | Кф = Чдо/Чо | Чдо — количество формализованных | Чем выше значение данного показателя, тем больше должностей действуют согласно инструкциям и обязанностям. Показывает уровень формализации работ в организации в целом | |
должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей) | ||||
Чо — общее количество должностей по штатному расписанию | ||||
Коэффициент сложности управления | Ксл = Чс/Ч | Чс — количество должностей | Показывает насколько сложно управление для руководителей организации. В данном случае под сложностью управления понимается информационная загруженность процессами управления верхних уровней организационной структуры. Сложность управления при рассмотрении этого коэффициента также определяется разнообразием должностей, а соответственно и выполняемых в организации функций | |
Ч — общая численность работников предприятия | ||||
Коэффициент структурной напряженности | Ксн = N/d | N — общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления | Показатель оценивает рациональность использования управленческого персонала | |
d — удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников | ||||
Коэффициент соблюдения норм управляемости | Купр = Чф/Чн | Чф, Чн — соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю | Коэффициент, который контролирует, соблюдена ли нома у управляемости для данного предприятия. Соответственно, чем ближе значение показателя к единице, тем рациональнее распределена загрузка между всеми управляющими предприятия в среднем | |
Коэффициент соответствия должности | Ксд = Чс/Чау | Чс — численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации | При значении коэффициента равном единице наблюдается полное соответствие кадров занимаемым ими должностями, такая ситуация — идеальный вариант для крупной организации и способствует максимально эффективному производству | |
Чау — общая численность аппарата управления | ||||
Средняя норма управляемости | Нупр = Чу/Ч | Чу — численность управляющего персонала | Коэффициент показывает, сколько в среднем на одного руководителя приходится подчиненных. В теории оптимальным количеством подчиненных в организации считается 7−9 человек, но если работы стандартизированы и просты норма управляемости может быть 20 или даже 50 человек. | |
Ч — общее количество работников | ||||
В таблице указаны основные показатели, используемые для проведения количественного анализа ОСУ. Основываясь на результатах этих показателей, эксперт может дать оценку эффективности организационной структуры.
Любой метод исследования организационных структур управления предприятием имеет свои положительные и отрицательные стороны. Для количественного анализа организационных структур достоинства и недостатки указаны в таблице 2.
Таблица 2 — Достоинства и недостатки использования количественного анализа организационных структур управления
Достоинства | Недостатки | |
Использование первично количественной информации обеспечивает точность результатов Наглядность результатов Небольшое количество рассчитанных показателей дает возможность сделать обширное заключение по поводу состояния организационной структуры управления Возможность исследовать динамику и сравнивать различные организационные структуры Простота расчетов | Трудность поиска первичной информации, не обладая статистическими источниками данных Для того, чтобы сделать заключение по комплексу рассчитанных показателей необходимо обладать знаниями в проектировании организационных структур и иметь опыт проектирования Скорость изменения количественных показателей велика, и на деле вместо исследования динамики эксперты исследуют положения относительной статики | |
Как видно из таблицы положительных сторон у количественного анализа организационных структур больше. Тем не менее, его применение реально затруднено для третьих лиц.
Объектом исследования является муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей № 17 — детская школа искусств. Юридический адрес г. Новосибирск, Новосибирская область, ул. Линейная 51, этаж 1. Фактический адрес г. Новосибирск, Новосибирская область, ул. Кропоткина 116, этаж 1. Зарегистрированные основные виды деятельности: музыкальные школы, школы искусств. Директор организации — Мельникова Татьяна Витальевна. Правовая форма ведения хозяйственной деятельности — государственное предприятие.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 — Организационная структура управления ДШИ № 17 — МБОУ ДОД Исходя из рисунка 1 представленного в работе, можно примерно определить, что организация небольшая по физическому объему. Школа искусств готовит детей только по направлениям уже давно вошедшим в традиции школ искусств, отсутствуют профили подготовки компьютерного моделирования и компьютерной графики/архитектуры.
Одним из условий проведения количественного анализа является наличие первичной информации об организации. В первичную информацию включен раздел о руководителях организации и их подчиненных. В курсовой работе руководящие должности и их подчиненные перечисляются в таблице 3.
Таблица 3 — Персонал ДШИ № 17 — МБОУ ДОД
Руководитель | Подчиненные | |
Директор | ||
Главный бухгалтер | ||
Зам. директора художественного отделения | ||
Зам. директора музыкального отделения | ||
Зам. директора по АХЧ | ||
? = 5 | ? = 25 | |
Разделение процесса оказания услуг обучению художественному и музыкальному искусству в организации выражено не только в наличии двух различных управляющих, но и физически классы расположены в разных частях здания, чтобы не мешать процессу подготовки художников и музыкантов.
Для проведения количественного анализа также необходимо оценить структуру персонала. В работе структура персонала представлена в таблице 4.
Таблица 4 — Структура персонала ДШИ № 17 — МБОУ ДОД
Категория персонала | Число работников в категории | Удельный вес в процентах | |
Управляющие | 19,2 | ||
Служащие | 53,8 | ||
Специалисты | |||
Рабочие | |||
Исследуя структуру персонала детской школы искусств можно сказать, что большую часть работников составляют служащие, а наименьшую руководители, так же в организации отсутствуют специалисты.
Количественный анализ организационной структуры предполагает расчет определенных показателей. Расчеты этих показателей приведены в таблице 5.
Таблица 5 — Расчет количественных показателей
Показатель | Значение | Формула расчета | |
Максимальное количество уровней управления | Max | ||
Минимальное количество уровней управления | Min | ||
Разница между максимальным и минимальным количествам уровней | Max — Min | ||
Среднее количество уровней управления | (Max + Min) / 2 | ||
Средняя норма управляемости | 4,2 | Общее количество подчиненных / общее количество руководителей | |
Нормативное значение коэффициента управляемости | 7 — 9 | Стандартное значение | |
Коэффициент соблюдения нормы управления | 0,6 | Средняя норма управляемости / Нормативное значение нормы управляемости | |
Уровень формализации отношений подчиненности и делегирования полномочий | 0,78 | Кол-во фактических должностей / кол-во должностей всего | |
По таблице 5 можно сделать следующий вывод: норма управляемости в организации не соблюдена, но, учитывая специфику и размер организации данным отклонением от нормы можно пренебречь.
В работе также стоит необходимость расчета показателей динамики, расчет представлен в таблице 6.
Таблица 6 — Расчет показателей динамики
Показатели | Расчет показателей | 2012 год | 2013 год | 2014 год | |
Плановая численность работников | Чплан | ||||
Фактическая численность работников | Чфакт | ||||
Количество уволившихся работников | Чувол. | ||||
Абсолютный избыток/недостаток работников | Чфакт-Чплан | — 1 | + 1 | ||
Относительный избыток/недостаток работников (%) | (Чфакт/Чплан*100) — 100 | — 4,54 | 4,0 | ||
Коэффициент текучести кадров | Чувол./Чфакт | 9,52 | 4,54 | ||
Подводя итог, следует заметить, что норма текучести кадров была превышена в 2012 году, но организации удалось избавиться от текучести, что очень важно для образовательного учреждения. Явного недостатка или избытка работников также не наблюдается, что дает право говорить о рациональном распределении премий и работ.
В целом по разделу, в ходе анализа, не было выявлено серьезных структурных проблем, которые требовали бы срочного решения. Несмотря на небольшие превышения нормы текучести кадров в 2012 году предприятию удалось справиться с текучестью кадров. Также небольшое отклонение номы управляемости от стандартного значения вызвано спецификой деятельности организации.
2. Функции менеджмента фирмы и основы группировки работ Функция управления — это определенный вид деятельности управленца, направленный на достижение целей организации. Функции управления, как определенный вид управленческой деятельности появились во время разделения общественного труда, когда уровень дезинтеграции в обществе нарастал, увеличивалась специализация труда, и для управления производством выделилась категория управленцев.
Агрегировано функции управления разделяют на такие, как:
— общие (основные) — функции, выполняемые всеми без исключения руководителями;
— специальные — функции, которые выполняет руководитель, зависящие от специфики производства, страны в которой находится предприятие, традиций предприятий и других конкретных условий.
Если провести декомпозицию общих функций управления, то выделяются следующие функции:
— планирование — это вид управленческой деятельности связанный с построением планов организации, а также определения ее целей в различных областях (финансы, материалы, человеческие ресурсы, конкурентоспособность). Планирование при должном подходе может вызвать положительный эффект роста прибыли организации, за счет рационального использования ресурсов согласно планам;
— организация — это вид управленческой деятельности направленный на построение и обеспечение процесса производства всеми необходимыми ресурсами (человеческими, информационными, капитальными и прочими). В организацию, как вид управленческой деятельности также включают построение организационной структуры управления предприятием и обеспечение взаимосвязей между структурными элементами организационной структуры;
— мотивация — это функция управления, направленная на взаимовыгодное побуждение работников организации к более производительному труду. Взаимная выгода данного процесса заключается в том, что мотивация работника основана на удовлетворении его потребностей, а со стороны организации, мотивированный сотрудник способен к более эффективному и рациональному труду, что в конечном итоге приносит больше выгод, по сравнению с затраченными ресурсами на мотивацию работника;
— контроль — это функция управления связана с проверкой на соответствие достигнутых организацией результатов и планируемых результатов. Если эти два значения не совпадают, то руководитель принимает меры по изменению параметров действия системы.
Основной процесс производства в ДШИ выражен, как процесс обучения детей искусству и музыке. В основной производственный процесс включается — передача теоретических знаний, например, о нотах и их значении, хостах, красках, тенях, бумаге. Также в основной процесс входят практические занятия с учениками, во время которых, под наблюдением учителя ученики пытаются применить свои теоретические знания. Практические и теоретические занятия построены таким образом, что пройдя, что-либо новое на уроках теории, это затем сразу отрабатывается на практике, что помогает ученикам освоить предмет. Помимо теоретических и практических занятий в школе, как часть процесса производства есть свободные занятия, которые помогают ученикам все свои навыки применить самостоятельно в свободной обстановке, соревнуясь с друзьями. Основной процесс подготовки учеников сопровождают уборщицы, настройщик и охранники, которые убирают помещения, готовят инструменты и обеспечивают безопасность учеников соответственно.
В работе, в таблице 7 приведена характеристика общих и специальных функций управления ДШИ № 17
организационный менеджмент управление отдел Таблица 7 — Характеристика общих и специальных функций управления
Должность | Общие функции | Специальные функции | Личная ответственность | |
Директор | Планирование дальнейшей деятельности организации в плате стратегического и долгосрочного планирования. Планирование потребности в кадрах. Планирование развития организации; Организация бесперебойной деятельности организации и обеспечение здорового климата внутри нее; Мотивация руководящего персонала к максимально рациональному построению труда своего и своих непосредственных подчиненных; Контроль над выполнением своих обязанностей непосредственно подчиненных директору руководителей. Контроль над достижением поставленных в планах результатов | Реклама ДШИ для привлечения новых учеников. Работа с министерством образования в Новосибирской области. Проведение родительских собраний и педагогических советов. Принятие заключительных решений о ремонте и об инвентаре | За состояние организации перед государственными органами; За выполнение организацией возложенных на нее обязанностей; За невыполнение (или ненадлежащее выполнение) своих обязательств | |
Главный бухгалтер | Планирование бюджета организации. Планирование доходов и расходов организации; Организация бухгалтерского учета в организации, средств и методов ведения бухгалтерского учета; Мотивация работников организации с целью добиться более эффективного расходования ими средств; Контроль над расходами и доходами организации. Контроль над сохранностью денежного капитала и иных, при наличие финансовых инструментов | Выбор методов ведения бухгалтерского учета, предусмотренных положение по бухгалтерскому учету; Работа с налоговой инспекцией. Составление краткой управленческой отчетности для директора и заместителя директора по АХЧ | Нарушение нормативных актов и законов в области ведения бухгалтерского учета Утечка финансовых инструментов, находящихся на попечение у главного бухгалтера За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, возложенных на отдел функций и задач | |
Заместитель директора художественного отделения | Планирование учебной программы художественного развития детей. Планирование размера детских групп и расписания работы учителей по разным направлениям; Организация рационального распределения работы в ДШИ между работниками художественного отделения; Мотивация работников к использованию новых методов обучения детей и использованию в своей учебной практике | Создание методических указаний по работе с детскими группами по различным направлениям обучения; Организация плановых поездок на природу с целью повысить художественное мастерство и организовать отдых детям; Оперативное | За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации. За правонарушения, | |
нетрадиционных заданий (например, вместо ракеты на рисунке отобразить робота); Контроль над выполнением непосредственными подчиненными своих функций, над соблюдением ими штатного расписания, техники безопасности и методических указаний к работе | наблюдение за сохранностью инвентаря. Оценка итоговых контрольных работ вместе с непосредственными руководителями детских групп | совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. | ||
Заместитель директора музыкального отделения | Планирование учебной программы музыкального развития детей. Планирование размера детских групп и расписания работы учителей по разным направлениям; Организация рационального распределения работы в ДШИ между работниками музыкального отделения; Мотивация работников к использованию новых методов обучения детей и использованию в своей учебной практике нетрадиционных заданий (например, учить мелодии нетрадиционных исполнителей, Нирваны, вместо Бетховена); Контроль над выполнением непосредственными подчиненными своих функций, над соблюдением ими штатного расписания, техники безопасности и методических указаний к работе | Создание методических указаний по работе с детскими группами по различным направлениям обучения; Организация плановых поездок на природу с целью повысить музыкальное мастерство и организовать отдых детям; Оперативное наблюдение за сохранностью инвентаря. Оценка итоговых контрольных работ вместе с непосредственными руководителями детских групп | За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. | |
Заместитель директора по административно-хозяйственной части | Планирование расходов материальных средств, капитального и оперативного ремонта. Планирование затрат на проведение ремонта. Планирование сроков и затрат на починку инвентаря; Организация бесперебойной работы ДШИ путем содержания здания и инвентаря в надлежащем виде; Мотивация работников к бережному использованию инструментов, инвентаря и элементов здания; Контроль над содержанием инвентаря и инструментов надлежащим образом. Контроль состояния учебного здания ДШИ | Поиск выгодных источников снабжения организации новым инвентарем и материалами для ремонта; Обеспечение технической составляющей в организации (компьютеры, базы данных, электронные дневники и прочее) | За ведение документации, предусмотренной действующими нормативно-правовыми актами. За обеспечение соблюдения исполнительской дисциплины. За своевременное выполнение возложенных на него обязательств. Рациональное использование материалов. Соблюдение правил внутреннего распорядка и техники безопасности. Своевременное предоставление статистической и иной информации о деятельности отдела | |
Исследование организационной структуры сопровождается оценкой взаимосвязей внутри организации. В курсовой работе представлена матрица взаимосвязей должностей в таблице 8.
Таблица 8 — Матрица взаимосвязей должностей
Дир. | Глав. бух. | Зам. дир. ХО | Зам. дир. МО | Зам. дир. АХЧ | Бух. | Кассир. | К. рис. | К. живопись | К. лепка | К. гит. | К. пиан. | К. скрипка | К. аккорд. | К. сольфедж. | Настройщик | Охранник | Уборщица | Гардеробщица | ||
Дир. | Ч | Л | Л | Л | Л | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | |
Глав. бух. | Л | Ч | Г | Г | Г | Л | Л | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | |
Зам. дир. ХО | Л | Г | Ч | Г | Г | Ф | Ф | Л | Л | Л | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | |
Зам. дир. МО | Л | Г | Г | Ч | Г | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Л | Л | Л | Л | Л | Ф | Ф | Ф | Ф | |
Зам. дир. АХЧ | Л | Г | Г | Г | Ч | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Л | Л | Л | Л | |
Бух. | Ф | Л | Ф | Ф | Ф | Ч | Г | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | |
Кассир. | Ф | Л | Ф | Ф | Ф | Г | Ч | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | Ф | |
К. рис. | Ф | Ф | Л | Ф | Ф | Г | Г | Ч | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | |
К. живопись | Ф | Ф | Л | Ф | Ф | Г | Г | Г | Ч | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | |
К. лепка | Ф | Ф | Ф | Л | Ф | Г | Г | Г | Г | Ч | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | |
К. гит. | Ф | Ф | Ф | Л | Ф | Г | Г | Г | Г | Г | Ч | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | |
К. пиан. | Ф | Ф | Ф | Л | Ф | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Ч | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | |
К. скрипка | Ф | Ф | Ф | Л | Ф | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Ч | Г | Г | Г | Г | Г | Г | |
К. аккорд. | Ф | Ф | Ф | Л | Ф | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Ч | Г | Г | Г | Г | Г | |
К. сольфедж. | Ф | Ф | Ф | Л | Ф | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Ч | Г | Г | Г | Г | |
Настройщик | Ф | Ф | Ф | Ф | Л | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Ч | Г | Г | Г | |
Охранник | Ф | Ф | Ф | Ф | Л | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Ч | Г | Г | |
Уборщица | Ф | Ф | Ф | Ф | Л | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Ч | Г | |
Гардеробщица | Ф | Ф | Ф | Ф | Л | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Г | Ч | |
Условные обозначения отражены в таблице 9.
Таблица 9 — Условные обозначения
Должность (символ) | Условное обозначение (сокращенное название) | |
Директор | Дир. | |
Главный бухгалтер | Глав. бух. | |
Заместитель директора художественного отделения | Зам. дир. ХО | |
Заместитель директора музыкального отделения | Зам. дир. МО | |
Заместитель директора по административно-хозяйственной части | Зам. дир. АХЧ | |
Бухгалтерия | Бух. | |
Кассир | Кассир. | |
Класс рисования | К. рис. | |
Класс живописи | К. живопись | |
Класс лепки | К. лепка | |
Класс гитары | К. гит. | |
Класс фортепиано | К. пиан. | |
Класс скрипки | К. скрипка | |
Класс аккордеона | К. аккорд. | |
Класс нотной грамоты | К. сольфедж. | |
Настройщик | Настройщик | |
Охранник | Охранник | |
Уборщица | Уборщица | |
Гардеробщица | Гардеробщица | |
Ч | Пустое множество, отсутствие связи | |
Л | Линейная связь | |
Ф | Функциональная связь | |
Г | Горизонтальная связь | |
3. Линейное и оперативное управление основной деятельностью Всего в организации выделяют три «чистых» формы связей. К ним относят линейные (строго-вертикальные) функциональные и горизонтальные связи. Такие формы связи редко встречаются в организации в чистом виде, чаще всего они перемешиваются, образуя линейно-функциональные, матричные, штабные организационные структуры. Следует также заметить, что линейные и функциональные формы связей, при их организации, нацелены на передачу управляющих воздействий и получения обратной связи, в то время как горизонтальные связи не несут в себе явного управляющего воздействия.
Подробно описывая эти формы связей, стоит заметить, что:
— линейная форма связи образуется между линейным руководителей и линейным подчиненным. Также основой этой связи стал принцип единоначалия — это значит, что у одного линейного руководителя может быть сколь угодно много (в разумных пределах) подчиненных, но у одного подчиненного не может быть больше одного непосредственного руководителя. Такая особенность линейной связи делает ее самой востребованной на предприятиях массового производства, где важны контроль и координация. Также положительной стороной линейной формы связи является четкое распределение ответственности и обязательств. Однако, несмотря на все достоинства линейной формы связи у нее есть отрицательные стороны — это малая гибкость и адаптивность системы, а также чрезмерная информационная загруженность верхних уровней управления;
— функциональная — эта форма связи в организации поддерживается специалистами в определенных сферах деятельности, управляющие воздействия от функциональных руководителей распространяются не только на их непосредственных подчиненных, но и на всех работников в организации ниже по уровню управления, если это предусмотрено должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях. Функциональная форма связи благодаря тому, что она поддерживается специалистами, способна повысить эффективность экономической деятельности организации. У функциональной связью перед линейной есть некоторое преимущества, это гибкость и повышенная адаптивность к изменениям во внешней и внутренней среде, разгрузка верхних уровней управления, быстрота действия. Но есть и определенные минусы — это размытые рамки ответственности и обязанностей, двойное подчинение в следствии нарушению принципа единоначалия;
— горизонтальная — это такая форма связи в организации, которые поддерживаются работниками одного уровня в иерархии управления. Эти связи не несут в себе управляющего воздействия, но играют немаловажную роль в достижении планов организации, так как способствуют эффективной передаче информации. Также горизонтальные связи мотивируют работников к более производительной работе, так как такие связи способствуют формированию дружного рабочего коллектива.
Выбор форм управляющих связей в организации зависит от многих факторов:
— степени стандартизации работ;
— количества подчиненных у одного линейного руководителя;
— среднего размера структурных подразделений;
— принципа делегирования полномочий;
— требований предъявляемых к работникам;
— принципов, по которым работники кооперируются в более крупные структурные единицы.
Блоки линейного и оперативного управления выделены на рисунке 2. Блок линейного управления выделен прямоугольником.
Рисунок 2 — Блок линейного и оперативного управления
4. Проектирование в аппарате управления Любая организация должна действовать с точки зернения эффективности хозяйственной деятельности, не важно, по каким признакам измеряемой — по прибыльности, по уровню развития, по достижениям целей организации. Быть эффективной организация может, только если работа в ее аппарате управления поставлена правильно. Рационализация работы в аппарате управления означает устранение сложных и лишних взаимосвязей, лишних циклов, многозвенности в управлении и другие недочеты. Рационализация призвана интенсифицировать управление предприятием путем упрощения всех связей и сохранения только действительно необходимых процессов и операций. Для того чтобы оценить грамотность построения связей в аппарате управления используют оперограмму и линейную карту распределения ответственности.
Оперограмма — это схематичное отображение последовательности управленческих процессов, где по вертикали сверху вниз расположена последовательность операций, а по горизонтали слева направо исполнители. Также оперограмма понимается как организационный документ, регламентирующий процесс обработки входящих или исходящих документов, таблица, строки которой предназначены для осуществляемых операций учета, регистрации, согласования и прочее, а колонки — для ответственных исполнителей.
Линейная карта распределения ответственности — это таблица поля которой представляют собой по вертикали сверху вниз управленческие процессы, по горизонтали слева направо исполняющих, а матрица, образующаяся между столбцами исполняющих и процесса заполняется условными обозначениями, отражающими объем полномочий, устанавливающий отношения между управленческим процессом и исполнителем.
Для цели организации — подготовиться и провести церемонию выпускного учеников старших классов создать оперограмму и представить ее в виде схемы.
В работе оперограмма представлена в таблице 10.
Таблица 10 — Оперограмма подготовки и проведения церемонии выпускного Также для цели организации и проведения выпускного составлена линейная карта распределения ответственности, которая представлена в таблице 11.
Таблица 11 — Линейная карта распределения ответственности подготовки и проведения церемонии выпускного Условные обозначения:
1. фактическая ответственность;
2. общее руководство;
3. необходимость консультирования;
4. возможность консультирования;
5. необходимость ставить в известность.
По результатам построения оперограммы и линейной карты распределения ответственности заметен один структурный недочет, наличие в организационной структуре заместителей директора музыкального и художественного отдела вызывают на некоторых участках решения проблемы конфликт целей. Чтобы решить такой недочет необходимо либо поставить руководителей художественного и музыкального отдела в подчинение руководителю по учебно-методической работе, либо объединить эти два варианта развития. Тем не менее, следует сказать, что такое разделение ответственности наблюдается в организации с 1987 года, и по сей день не привело к уменьшению эффективности деятельности ДШИ. Вероятно внутри организации решения этих двух руководителей не пересекаются и не вызывают конфликтов.
5. Положение об отделах и службах, должностные инструкции Рабочие в организации руководствуются двумя нормативными документами — должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях. Эти два документа нужны, чтобы ознакомить работников со спецификой деятельности организации, с их непосредственными обязанностями, правами, задачами и функциями. Должностная инструкция отличается для работников руководящих должностей и исполнительных. В случае руководителя в должностных инструкциях его основные задачи и функции описываются абстрактно и большее внимание уделяется не собственно операциям и процесса, выполняемым им, а его задачами в плане повышения благосостояния организации в целом. Должностные инструкции и положения о служебных подразделениях отличаются также по своей структуре. Если структура должностной инструкции выглядит следующим образом:
1 Общие положения:
1.1 Дается полное и сокращенное наименование должности работника организации;
1.2 Указывается категория должности — руководитель, специалист, служащий;
1.3 Указывается полное наименование должности непосредственного руководителя Работника;
1.4 Описывается порядок приема и увольнения работника;
1.5 Указывается порядок замещения работника в случае его отсутствии;
1.6 Указываются требования к образованию, квалификации или наличию специальных знаний, разрешений, допусков, сертификатов и так далее;
1.7 Перечисляются нормативные акты, которыми руководствуется работник в своей деятельности;
1.8 Перечисляются знания, которыми должен обладать работник.
2 Должностные обязанности — описывает специфические обязанности, которые выполняет работник, занимающий данную должность, а также общие для всех (или для определенных групп) работников обязанности.
3 Права — в этом разделе перечисляются права работника, то есть нормативно закрепленные возможности работника совершать определенные действия и требовать от других работников совершать какие-либо действия.
4 Взаимодействие — в этом разделе описывается информационный обмен работника с другими работниками организации или структурными подразделениями не входящими в состав организации (фирма-партнер).
5 Ответственность — в этом разделе описывается ответственность работника за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей. Ответственность работника должна уравновешивать его права, чтобы не вызывать управленческого паралича, либо произвола.
Тогда положение о структурном подразделении выглядит таким образом:
1. Общие положения:
1.1. Дается полное и сокращенное наименование структурного подразделения;
1.2. Указывается, какому работнику организации непосредственно подчиняется структурное подразделение;
1.3. Описывается порядок создания и расформирования Подразделения;
1.4. Указывается полное наименование должности руководителя подразделения;
1.5. Указывается порядок замещения должности руководителя подразделения в случае его отсутствия;
1.6. Перечисляются нормативные акты, которыми работники подразделения руководствуются в своей деятельности;
1.7. Определяется режим работы подразделения;
1.8. Определяется порядок утверждения и введения в действие положения о структурном подразделении.
2. Основные задачи — в этом разделе указываются основные задачи подразделения, рекомендуется указать 3−4 общих задачи. Формулировка задач должна кратко описывать результат, на достижение которого направлена деятельность подразделения;
3. Функции — в разделе функции перечисляются функции, выполняемые подразделением и направленные на решение поставленных перед ним задач, перечисленных в разделе общие задачи. Описание функции должно кратко излагать деятельность работника, подразделения, приводящую к определенному результату;
4. Структура — в этом разделе указывается, из каких структурных подразделений состоит подразделение, перечисляются работники организации, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя подразделения;
5. Взаимодействие — раздел описывает отношения, возникающие в организации между работниками подразделения или между подразделениями внутри организации, а также между организацией и лицами за ее пределами, по поводу информационного обмена.
Практическая часть содержит описание функций заместителя директора по административно-хозяйственной части, а также его должностные инструкции.
Функции заместителя директора по административно-хозяйственной части:
Организация хозяйственной деятельности школы, руководство ею и контроль;
Руководство непосредственно подчиненными ему работниками организации;
Осуществление контроля за хозяйственным облуживанием м надлежащим состоянием школы.
Должностная инструкция заместителя главного директора по административно-хозяйственной части.
1 Общее положение:
1.1 Заместитель директора по административно-хозяйственной деятельности, заместитель директора по АХЧ;
1.2 Заместитель директора по административно-хозяйственной части относится к категории руководителей;
1.3 Заместитель директора по административно-хозяйственной части подчиняется непосредственно директору школы;
1.4 Заместитель директора по административно-хозяйственной части назначается и освобождается от должности директором школы;
1.5 В своей деятельности заместитель директора школы по административнохозяйственной работе руководствуется конституцией Российской Федерации, Законом Российской Федерации «Об образовании», Типовым положением об общеобразовательном учреждении, Федеральным законом об Российской Федерации «О бухгалтерском учете», указами Президента Российской Федерации, решениями Правительства Российской Федерации, правительства Москвы и органов управления образованием всех уровней по вопросам образования; правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты, а также Уставом и локальными правовыми актами Школы (в том числе Правилами внутреннего трудового распорядка, приказами и распоряжениями директора, настоящей должностной инструкцией), трудовым договором (контрактом).
2 Функции:
2.1 Организация хозяйственной деятельности школы, руководство ею и контроль;
2.2 Руководство непосредственно подчиненными ему работниками организации;
2.3 Осуществление контроля за хозяйственным облуживанием м надлежащим состоянием школы.
3 Должностные обязанности:
3.1 Анализировать своевременность, рациональность расходования материальных и финансовых средств;
3.2 Планирование, руководство и координация деятельности младшего персонала;
3.3 Планирование руководство и координация работы по благоустройству территории;
3.4 Планирование руководство и координация ремонтных работ;
3.5 Планирование руководство и координация мероприятий по оснащению учебных кабинетов;
3.6 Обеспечение своевременного оформления счетв на приобретаемую продукцию;
3.7 Обеспечение заключения договоров по поводу снабжения предприятия материалами и инвентарем.
4 Права:
4.1 Заместитель директора по административно-хозяйственной части имеет право:
4.2 Присутствовать при проведении ремонтных работ, осуществляемых наемным персоналом;
4.3 Давать обязательные распоряжения младшему персоналу;
4.4 Принимать участие в ведении переговоров с партнерами школы по материально-техническому снабжению;
4.5 Устанавливать от имени школы контакты с лицами и организациями, могущими способствовать совершенствованию материально-технического оснащения школы.
5 Ответственность:
5.1 За неисполнение или ненадлежащее исполнение без уважительных причин Устава и Правил внутреннего трудового распорядка Школы, законных распоряжений директора Школы и иных локальных нормативных актов, должностных обязанностей, установленных настоящей Инструкцией, в том числе за не использование предоставленных прав, заместитель директора по административно-хозяйственной работе несет дисциплинарную ответственность в порядке, определенном трудовым законодательством. За грубое нарушение своих обязанностей в качестве дисциплинарного наказания может быть применено увольнение;
5.2 За применение, в том числе однократное, методов воспитания, связанных с физическим и (или) психическим насилием над личностью обучающегося, заместитель директора по административно хозяйственной работе может быть освобожден от занимаемой должности в соответствии с трудовым законодательством и Законом Российской Федерации «Об образовании». Увольнение за данный поступок не является мерой дисциплинарной ответственности;
5.3 За нарушение правил пожарной безопасности, охраны труда, санитарно-гигиенических правил организации учебно-воспитательного процесса заместитель директора по административно-хозяйственной работе привлекается к административной ответственности в порядке и в случаях, предусмотренных административным законодательством;
5.4 За виновное причинение Школе или участниками образовательного процесса ущерба в связи с исполнением (неисполнением) своих должностных обязанностей заместитель директора по административно-хозяйственной работе несет материальную ответственность в порядке и в пределах, установленных трудовым и (или) гражданским законодательством.
Заключение
В заключение работы следует сказать, что, проведя анализ организационной структуры предприятия, удалось достичь поставленных в начале курсовой целей.
Был проработан материал семестра, а также приобретен опыт по сбору первичной информации с целью дальнейшего ее использования в анализе.
По результатам проведенного исследования с использованием различных инструментов анализа можно утверждать, что структура предприятия эффективна с учетом размеров и специфики деятельности организации. Все небольшие недочеты, отмеченные в соответствующих разделах работы, не несут в себе серьезных угроз, и никак не сказываются на деятельности организации.
1 Фартунина Ю. И. Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений / Ю. И. Фартунина, Москва «Экономика», 1991, — 112 с. (дата обращения 30.05.2015)
2 С. М. Крымов Цели и функции управления: учеб. пособие/ Крымов С. М.; Министерство образования Российской Федерации — Томск: Издательство Томского государственного педагогического университета, 2001. — 91 с. (дата обращения 30.05.2015)
3 Электронный ресурс — информационной поддержки руководителей [Информационный портал] / Содержит специальную информацию об особенностях управляющих должностей //www.cfin.ru URL: www.cfin.ru/managment/people/instructions/descriptions.shtml (дата обращения 31.05.2015)
4 Электронный ресурс — регистрационные данные юридических лиц [Интернет-ресурс]/ Содержит регистрационную информацию об юридических лицах (контактную информацию, адреса, правовые организационные формы и прочее)// www. bis077/ru URL: http://www.bis077.ru/magazin/detskaya_shkola_iskusstv17/33 728 (дата обращения 31.05.2015)
5 Электронный ресурс — история детской школы искусств № 17 [Электронный ресурс]/ Описывает жизненный цикл ДШИ № 17 с момента образования до наших дней// www. xn—17-jlcqmr2a5c.xn—p1ai/
6 URL: http://xn—17-jlcqmr2a5c.xn—p1ai/prajs (дата обращения 31.05.2015)
7 Электронный ресурс — квалификационный справочник должностей [Электронный ресурс]/ содержит информацию о категориях служащих, их должностные инструкции, особенности работы// www.elementy.ru URL: http://elementy.ru/library9/kval0.htm#vved (дата обращения 31.05.2015)