Этапы развития организации

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

по курсу «Экономика»

по теме: «Этапы развития организации»

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1 Организация и ее основные характеристики

1.2 Основные этапы развития организации

1.3 Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭТАПА КАДРОВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Диагностика этапа развития предприятия

2.3 Характеристика системы кадрового менеджмента предприятия

3. ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Повышение эффективности работы с персоналом предприятия

3.2 Формирование системы командного менеджмента предприятия

3.3 Разработка корпоративной культуры предприятия ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Организации стали неотъемлемой частью современного общества. Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Ключевые элементы организации — не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Цель данной работы — рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. На основании цели в работе выделены следующие задачи:

проанализировать сущность организации, организационной структуры и организационного развития;

выявить основные этапы развития организации с точки зрения различных экономистов;

изучить особенности менеджмента на различных этапах развития организации;

дать организационно-экономическую характеристику конкретному предприятию;

изучить систему менеджмента конкретного предприятия;

на основании организационно-экономической характеристики конкретного предприятия, его управленческой структуры и особенностей взаимоотношения сотрудников, выявить этап его развития;

дать практические рекомендации по улучшению менеджмента конкретного предприятия.

Объект исследования — общество с ограниченной ответственностью «Ростовский прессово-раскройный завод» (дочернее предприятие ОАО «Ростсельмаш»). Предмет исследования — система менеджмента на данном этапе развития конкретного предприятия.

Работа состоит из введения, трех глав: теоретической, аналитической, рекомендательной и заключения.

1. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

1.1 Организация и ее основные характеристики

С точки зрения менеджмента организацию можно определить как социальную целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Значение организаций заключается в:

· объединении ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;

· эффективном производстве товаров и услуг;

· упрощении нововведений;

· использовании новейших информационных и производственных технологий;

· адаптации к изменениям в окружающей среде и влиянии на среду;

· создание ценностей для владельцев, потребителей и работников;

· соответствии современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.

В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций.

Взгляд на организацию как на систему позволяет лучше понять основные закономерности деятельности организаций. Изучение характеристик организации является важной ступенью в исследовании стадий ее развития. Характеристики относятся к специфическим чертам построения организации.

В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1 представлены основные элементы организации как системы.

Рис. 1.1 Организация как система Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях:

· выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»);

· для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.

Характеристики организаций подразделяются на два типа: структурные и контекстные.

Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.

Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов работы.

Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.

К основным структурным характеристикам организации относятся:

· формализованность;

Формализованность — количество письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации.

· специализация;

Показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением труда.

· иерархия власти;

Описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля — это число работников, подчиненных одному начальнику.

· централизация;

Относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление.

· профессионализм;

Профессионализм — это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование

· соотношения персонала;

Описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции.

Для описания организации используются следующие контекстные характеристики:

· размер;

Размер — это величина организации, то есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод или филиал. Поскольку организации — это социальные системы, размер обычно определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер.

· технологии, используемые организацией;

Технологии, используемые организацией — это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям.

· окружающая (внешняя) среда;

Окружающая (внешняя) среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые элементы окружающей среды — это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации.

· цели и стратегии организации;

Цели и стратегии организации — это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели компании часто декларируются в письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия — это план действий, описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами.

· культура организации;

Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации.

Контекстные и структурные характеристики организации, описанные выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.

Контекстные и структурные характеристики зависят от этапа развития организации.

1.2 Основные этапы развития организации

Организационное развитие — это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Критики организационного развития отмечают, что в качестве управленческого метода ОР неизбежно основано на управленческих ценностях менеджеров организации, поскольку инициаторами перемен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс ОР оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации, основное соотношение власти остается неизменным, а сотрудниками манипулируют без их согласия.

Сторонники ОР доказывают, что процесс ОР является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений и манипулирования является деятельность менеджеров, создающих и укрепляющих организационную культуру, которая поддерживает этичное поведение. В этой связи процесс ОР делает акцент и на том, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с другом. Сторонники ОР считают, что эффективность организации можно увеличить, если сотрудники примут участие в честном и открытом обсуждении имеющихся проблем.

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, мы приведем несколько основных определений ОР.

Организационное развитие — это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на ОР как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации. Однако это определение все еще остается неполным.

Концепция ОР должна быть достаточно широкой, чтобы включать в себя не только подход в области поведения, но и другие подходы. В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты ОР:

«Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».

Специалисты выделяют три цели ОР — изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике. Однако в общей стратегии ОР можно выделить ту или иную подцель. Например, если, по мнению администрации, структура организации является оптимальной, то в процессе ОР, возможно, будет предпринята попытка переобучить персонал, чтобы он воспринял эту структуру. Более того, концепция ОР должна включать в себя возможность использования программ, направленных на техническую подготовку персонала. Администрация может определить, что отношение к работе, поведение и структура отвечают интересам организации, однако основной персонал не обладает нужными навыками. Программы повышения квалификации работников являются существенным дополнением ОР.

Организационное развитие, согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:

1. Это планируемый и долгосрочный процесс.

Организационное развитие — это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.

2. Это процесс, ориентируемый на проблемы.

Процесс ОР пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации.

Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.

3. Это процесс, ориентирующийся на действия.

Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, ОР делает акцент на свершившихся фактах.

В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс ОР требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

5. Этот процесс охватывает процессы обучения.

Главная особенность процесса ОР состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или «подводные камни» могут их ожидать в процессе развития организации.

Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис. 1.2. и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).

Рис. 1.2. Модель организационного развития Л. Данко.

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время — или возраст организации (системы) — молодой — зрелый. По вертикальной оси — изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 1.3.):

Этап 1: Творчество. (Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста):

На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:

· Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).

· Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

· Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

· Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами.

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии.

В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 «хай-тек» фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса.

Этап 2: Направленный рост.

Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.

· Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;

· Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п.;

· Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;

· Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;

· Новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и «ноу хау» в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий — второй — кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

Этап 3: Рост через делегирование.

Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, — она живет уже своей — отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.

Этап 4: Рост через координацию.

После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации — фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:

· Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;

· Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;

· Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;

· Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;

· Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;

· Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» — с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов).

Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

Этап 5: Рост через сотрудничество.

Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:

· Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;

· Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

· Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;

· Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;

· Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;

· Инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

Рис. 1.3. Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру) Существуют также следующая квалификация стадий развития организации:

Этап 1. Зарождение

Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.

Этап 2. Интенсивный рост организации

На первом витке развития — увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).

Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т. ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.

Этап 3. Стабилизация

Стабилизация системы. Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.

Этап 4. Спад (ситуация кризиса).

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Эта квалификация и будет применяться в данной работе.

1.3 Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации

Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами на различных этапах развития организации необходимо правильно определить ее ценности на разных этапах.

Эти ценности можно определить следующим образом:

Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности — «семья».

Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании — всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.

Этап 2. Интенсивный рост компании.

Вначале, имеет место стиль деятельности — «конвейер». Здесь присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т. д.

Далее по мере дальнейшего роста компании возникает стиль деятельности — «рынок». В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух соревнования, независимость поступков и суждений. Ценится умение рисковать и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда.

Этап 3. Стабилизация. Стиль деятельности — «коммуна».

Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Сотрудники любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.

Кадровая служба предприятия должна строить свою деятельность в зависимости от вышеперечисленных параметров.

На этапе зарождения организации можно выделить следующие задачи кадровой службы:

Подготовка организационного проекта:

· проектирование организационной структуры;

· расчет потребности в персонале;

· анализ кадровой ситуации в регионе;

· разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

· анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

· определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор;

Разработка системы и принципов кадровой работы:

· формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

· разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Остановимся подробнее на последнем вопросе. Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, — была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации. К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Составные части корпоративной культуры — ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции.

В рамках процесса внешней адаптации — определения организацией своего места — можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Первый элемент, определяющий цель организации и место в социальной среде, которая эта организация может занимать, — это миссия организации, представление о том, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос «Зачем»? Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.

Следующий параметр, который определяет перспективы организации, — это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы «Что будет?» и «Как будет достигнуто будущее?»

Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах — тех, для кого существует организация, существенным образом определяет ее принципы функционирования.

Не менее важен и вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики — особое отношение к партнерам, особые требования к ним.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т. д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Описание правил поведения в организации может включать:

· осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации — индивидуализм или всемерная кооперация;

· ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

· веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

· коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);

· критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

· правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);

· внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;

· что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

· осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);

· взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

· процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

· трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации — удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

· принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

· формализовать правила, символы и нормы поведения;

· наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

· поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

· разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;

· неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

· моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

· разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

· разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

· внедрение корпоративных символов и обрядов.

На этапе стабилизации наиболее важным является повышение эффективности работы персонала. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, — выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения — готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру — персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.

Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления;

принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;

ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

аналитичность сознания — способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

диалогичность сознания — способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

философия контракта — заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;

философия общей судьбы — уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов — также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

1) изменение в знаниях — требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;

2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3) изменение в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4) изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему. Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Процесс подготовки и проведения изменений должен включать в себя следующее:

· Подведение итогов и восхваление прошлого.

Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

· Обоснование изменений.

Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

· Создание преемственности между прошлым и будущим.

Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

· выделить лидеров коллектива, групп — людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;

· сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;

· сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;

· организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;

· представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

· привлекать внимание к необходимости изменений;

· организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;

· создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;

· учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

· стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

идентификация — люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;

усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

Промежуточный механизм здесь — апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

Особенно важна работа с персоналом на этапе кризиса. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭТАПА КАДРОВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Ростовский прессово-раскройный завод» (далее — Завод) основано в 2005 году и является дочерним предприятием объединения «Ростсельмаш». До 2005 года Завод входил в состав завода «Ростсельмаш». Завод выпускает комплектующие для комбайнов объединения «Ростсельмаш».

Завод «Ростсельмаш» ведет свою историю, начиная с 1929 года. Летом 1931 года в опытной мастерской строящегося цеха комбайнов завершилась сборка двух комбайнов, которые получили название «Сталинец». На полях совхоза «Хуторок» Краснодарского края наши комбайны проходили испытания вместе с американскими комбайнами «Оливер», «Холт» и «Катерпиллер». Советские машины работали лучше и, в отличие от комбайнов всех зарубежных марок, имели возможность убирать не только хлеб, но и подсолнечник, кукурузу и просо.

В январе 1932 г. в строй вступил сборочный цех комбайнов завода «Ростсельмаш», а в мае на поля страны был отправлен первый эшелон комбайнов «Сталинец-1». Построив «Ростсельмаш», страна не только перестала ввозить комбайны из-за границы, но и сама начала их экспортировать.

В 1937 г. весь мир показывал свои достижения на Всемирной промышленной выставке в Париже, куда «Ростсельмаш» отправил свой комбайн «Сталинец-1». По результатам выставке в Париже комбайну «Сталинец-1» была присуждена высшая награда — диплом «Grand Prix».

В 1938 г. в Москве открылась сельскохозяйственная выставка, где «Ростсельмаш» получил диплом первой степени. 14 июня 1940 г. на главном конвейере был собран уже 50-тысячный комбайн «Cталинец-1».

В годы Великой Отечественной войны завод «Ростсельмаш» был эвакуирован в Ташкент. В Ташкенте «Ростсельмаш» выпускал продукцию для фронта.

14 февраля 1943 года войска Южного фронта освободили Ростов. 23 февраля, на 10-й день освобождения стали работать первые 33 станка Ростсельмаша. Одновременно развернулась подготовка и по выпуску военной продукции, организован ремонт танков, тракторов, автомашин. Для восстановления завода пришлось расчистить 150 тысяч кубометров завалов, уложить 21 млн. кирпичей, 37 тысяч кубометров бетона, смонтировать 8 тысяч тонн металлоконструкций, уложить 185 тысяч кубометров кровли. За короткое время было введено в действие 145 тысяч кв. м. производственных площадей.

Пока шло интенсивное восстановление завода, сельмашевские специалисты А. А. Красниченко, В. В. Прошунин и И. И. Попов создали конструкцию комбайна «Сталинец-6». А 30 апреля 1947 года в цехе уборочных машин были собраны новые комбайны «Сталинец-6». Разработчики новой конструкции получили звание Лауреатов Сталинской премии.

В середине 50-х годов в народном хозяйстве страны наметилась специализация промышленных предприятий. С августа 1955 г. согласно решению июльского Пленума ЦК КПСС «Ростсельмаш» стал специализироваться на выпуске зерноуборочных комбайнов. Были сняты с производства плуги и кукурузоуборочные комбайны, завод постепенно переходит на выпуск только зерноуборочных комбайнов.

В конце 1955 г. заводу было предложено начать подготовку выпуска новой уборочной машины — комбайна «РСМ-8». Также как и «Сталинец-1» и «Сталинец-6», этот комбайн был разработан конструкторами завода Ростсельмаш. Он имел большой захват жатки, большую пропускную способность молотилки. Штифтовой барабан был заменен бильным. Эти усовершенствования делали его более производительным. Комбайн «РСМ-8» производился чуть более года (конец 1956 г. — начало 1958 г.) и был выпушен в количестве 50 тысяч.

В марте 1958 г. завод получил новое ответственное задание — в пятимесячный срок перестроиться на выпуск самоходных комбайнов «СК-3». 15 марта в 17:30 с главного конвейера сошел последний комбайн «РСМ-8», а 12 июля, ровно через 100 рабочих дней, приемщик Министерства сельского хозяйства принял первые 27 самоходных комбайнов, изготовленные «Ростсельмашем» по разработкам конструкторов Таганрогского ГСКБ под руководством Изаксона. 24 января 1961 г. выпущен уже 100-тысячный самоходный комбайн СК-3.

В феврале 1962 г. «Ростсельмаш» начал выпуск следующей серийной модели — СК-4, которая превосходила предыдущую по производительности на 25%. На международной выставке в Лейпциге в 1963 г. машине был присужден диплом I-ой степени, в Чехословакии (1964 г.) модель завоевала медаль и в том же году в Венгрии получила высшую награду — «Серебряный Кубок». Комбайн СК-4 был признан самой награждаемой моделью среди зерноуборочных машин всего мира. В августе 1969 г. завод «Ростсельмаш» выпустил свой миллионный комбайн.

В 1973 г. завод осуществил переход на выпуск еще более новой модели комбайнов серии СК «Нива», представленной в нескольких модификациях: крутосклонная, рисоуборочная и др., предназначенные для работы в различных природных зонах, а также для уборки незерновых сельскохозяйственных культур. Кроме того, в этот период изготавливались томатоуборочные комбайны, молотилки для обработки льна, приспособления для уборки крупяных культур. В 70-е годы завод «Ростсельмаш» был полностью обновлен. Вследствие реконструкции завод превратился в специализированное предприятие, готовое обеспечить сельское хозяйство страны современной для того времени техникой.

К своему 50-летнему юбилею в 1979 г. завод занимал стабильное лидирующее положение в своей отрасли. В начале 80-х «Ростсельмаш» преступил к разработке и внедрению в производство высокоэффективных зерноуборочных комбайнов семейства «Дон». Это был уже седьмой по счету переход завода на производство новых машин. В феврале 1984 г. с главного конвейера «Ростсельмаша» сошел 2-миллионный комбайн, а уже в октябре 1986 г. в серийное производство была запущены первые «Доны».

Следующим этапом в развитии предприятия стало его преобразование из государственного в акционерное общество открытого типа (конец 1992 г.), собственником которого стал коллектив завода «Ростсельмаш». Перемены в политико-экономической ситуации в стране в середине 90-х годов не могли не сказаться на деятельности завода: участились простои, не выплачивалась заработная плата.

В середине 1998 года было начато реформирование предприятия. Серьезные изменения претерпели вопросы маркетинга, сбыта продукции, изменилась структура управления обществом, была внедрена система управленческого учета.

В 2000 г. с приходом на завод стратегического инвестора — холдинга «Новое содружество», владеющего сейчас контрольным пакетом акций, — предприятие заработало с новой силой. В результате численность работников завода увеличилась до 18 тыс. человек, были полностью погашены задолженности по заработной плате, увеличилось количество выпускаемых комбайнов.

В настоящее время доля продукции завода «Ростсельмаш» составляет более 50% объема рынка комбайнов. С момента основания Ростсельмаш поставил своим клиентам в 48 странах мира более 2,5 миллионов единиц техники.

Сегодня Ростсельмаш работает в 17 странах мира, дилерская сеть компании насчитывает более 220 партнеров.

Оборот предприятия за 2005 маркетинговый год составил более 400 млн. долларов США.

Несомненным достижением Ростсельмаша является серебряная медаль на конкурсе инновационных разработок выставки SIMA-2005 (Франция).

На сегодняшний день «Ростсельмаш» — единственный российский производитель сельскохозяйственной техники, применяющий систему автоматизированного проектирования и подготовки производства. В компании внедрены и освоены самые последние мировые достижения в области компьютерных технологий проектирования.

На Заводе работает свыше 1500 человек. Организационная структура Завода представлена на рис. 2.1:

Рис. 2.1 Организационная структура Завода Основные экономические показатели Завода представлены в таблице 2.1:

Таблицы 2.1 Основные экономические показатели деятельности предприятия в 2004;2005 гг.

Из таблицы 2.1 видно, что в 2005 году произошел рост всех основных экономических показателей Завода. Товарооборот, валовая и чистая прибыль выросли, издержки обращения — снизились.

Завод не имеет собственной кадровой службы. Отбором персонала на завод занимается служба персонала объединения «Ростсельмаш».

2.2 Диагностика этапа развития предприятия

Для разработки оптимальной стратегии управления персоналом, необходимо выяснить, на каком этапе развития находится Завод.

Анализ показал, что существуют следующие особенности организационной структуры предприятия:

· стиль управления — авторитарный, существует жесткая централизация управления Завода (см. рис. 2.1);

· организационная структура Завода создана по функциональному признаку (см. рис. 2.1);

· на Заводе существует система учета запасов и закупок;

· на Заводе существуют стандарты качества работы, имеется система поощрения и наказания сотрудников;

· коммуникации между различными уровнями управления, сотрудниками носят неформализованный характер;

· большая часть ответственности за осуществление руководства принимается управляющим и ключевыми менеджерами; руководители более низких уровней рассматриваются скорее как функциональные специалисты;

· контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи от рынка: руководство действует в зависимости от реакции клиентов;

· корпоративная культура Завода носит неформализованный характер.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что по большинству признаков организационной структуры Завод находится на этапе направленного роста (по Л. Грейнеру) или на этапе интенсивного роста. При этом по ряду позиций, таких как неформализованные коммуникации сотрудников, авторитарный стиль управления Завод находится на этапе творчества (по Л. Грейнеру) или зарождения.

Поскольку ресурсы Завода еще не исчерпались и рынок продукции, выпускаемой Заводом, не насыщен, то в переходе на следующий этап развития нет необходимости.

Можно также сделать вывод, что на данном этапе Заводу необходим следующий комплекс организационно-управленческих мер:

· Маркетинг, разведка ресурсов.

· Изучение конкурентов.

· Создание системы безопасности: охрана материальной и интеллектуальной собственности, а также разработка программ действий на случай экстремальных ситуаций или сбоев в нормальном функционировании организации.

· Многофакторное прогнозирование, проектирование и стратегическое планирование действий. Предвидение кризисных этапов развития событий и осуществление прорывов.

· Изучение истории или динамики развития в своей отрасли, составление прогнозов.

· Проведение показов и демонстраций.

· Налаживание функционирования системы во всем ее объеме, ликвидация узких мест на производстве, стабилизация организации, работающей со сбоями.

· Решение задач повседневной инфраструктуры, развертывание системы материально-технического снабжения.

· Рационализация производства, введение и эксплуатация сложной техники, отлаживание и ускорение технологических процессов.

· Проверка устойчивости продуктов и услуг в условиях неблагоприятного воздействия среды, организация испытаний при перегрузках.

· Организация комплексного ремонта оборудования, системы амортизации.

· Разработка имиджа и фирменного стиля.

2.3 Характеристика системы кадрового менеджмента предприятия

Объединением «Ростсельмаш» и, в том числе Заводом, проводится грамотная и продуманная кадровая политика. В миссии объединения «Ростсельмаш» сформулировано, что: «Наши сотрудники — основа нашего успеха. В людях мы ценим и поощряем профессионализм, инициативу и стремление к развитию».

Как уже отмечалось выше, Завод не имеет своей собственной кадровой службы. Отбор сотрудников для предприятия осуществляется кадровой службой объединения «Ростсельмаш».

Основные принципы отбора персонала перечислены ниже.

1.Открытость.

Принцип открытости применяется как при подборе персонала, так и в дальнейшей работе с ним. Набирая новых сотрудников, в первую очередь обращается внимание на личностный и профессиональный потенциал соискателя. В работе с уже существующей командой компания придерживаемся принципа открытости. Кадровая политика своевременно адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды предприятия.

2.Активность.

Замещение вакантных позиций производиться на основании конкурсного отбора. Предприятие собственными силами ведет активный поиск лучших специалистов. Для них создаются привлекательные условия труда, которые помогают человеку в полной мере реализовать свой внутренний потенциал.

3. Перспективность.

Компания развивается за счет роста и развития своих сотрудников. Поэтому все кадровые решения принимаются с учетом перспектив развития организации.

4. Удержание.

Для удержания специалистов в объединении существует развитая система мотивации персонала, которая сочетает материальные и нематериальные механизмы стимулирования.

5. Развитие.

Постоянное развитие персонала является необходимым условием успеха и выживания компании в современной динамичной деловой среде. В своей работе с персоналом объединение делает ставку на адаптацию сотрудников в условиях меняющегося внешнего окружения.

6. Совершенствование.

Этот принцип неразрывно связан с предыдущим. Совершенствование персонала предполагает его развитие и постоянное обучение. Поэтому компания уделяет большое внимание обучению своих сотрудников. Знания и умения команды компании — ее конкурентное преимущество.

Руководство объединения «Ростсельмаш» высоко ценит и поддерживает сотрудников, повышающих свою квалификацию или получающих высшее образование без отрыва от производства. Особое внимание на предприятии уделяют тем, кто не имеет профессии.

Специально для них на «Ростсельмаше» действует корпоративный учебный центр, где они могут бесплатно освоить новую или получить вторую рабочую специальность, повысить разряд. На период обучения слушатели курсов получают стипендии, а по их окончании — свидетельство государственного образца. Для специалистов и служащих на базе учебного центра проходят различные тренинги и школы (Школа бухгалтеров, менеджеров, мастеров и другие).

ОАО «Ростсельмаш» на сегодняшний день является одной из немногочисленных компаний в Южном федеральном округе, которые на деле реализуют комплексную программу профессионального воспитания молодежи, охватывающую все возрастные категории.

Для подготовки управленческого и кадрового резерва ОАО «Ростсельмаш» и, в том числе, Завода существует программа именных стипендий «Ростсельмаш».

Стипендиатами программы могут стать лучшие студенты 4−6 курсов дневных очных форм обучения профильных ВУЗов, сдавшие две последние сессии (на момент подачи заявки) на «хорошо» и «отлично», активно участвующие в научно-практической деятельности ведущих кафедр учебного заведения. Стипендиаты должны принимать активное участие в общественной жизни факультета, ВУЗа, пользоваться заслуженным авторитетом среди студентов и преподавателей.

Отбор кандидатов на присуждение именных стипендий на конкурсной основе осуществляют выпускающие кафедры и деканаты с участием представителей предприятия. Решение о присуждении именных стипендий принимается Советом факультета и утверждается первым проректором по научно-образовательной деятельности.

Методика отбора кандидатов на выплату именных стипендий ОАО «Ростсельмаш» следующая:

1. Предоставление документов.

Желающие участвовать в конкурсном отборе заполняют анкету соискателя и отправляют ее вместе со справкой об успеваемости по факсу.

2. Рассмотрение анкет.

Приветствуются: победы на студенческих научных конкурсах, активное участие в общественной жизни факультета, студенческие научные общества, работа в общественных объединениях, творческие увлечения. Кроме того, безусловным плюсом будет аргументированное объяснение, чем кандидат может быть полезен компании.

3. Индивидуальное собеседование.

Интервью со специалистами компании (с выездом специалистов в ВУЗ или по телефону). Оценка готовности работать в команде, решать нестандартные задачи.

4. Информирование кандидатов о результатах отбора.

5. Выплата стипендии.

Развитие сельхозмашиностроения России и внедрение передовых технологий в АПК невозможно без сильной теоретической базы и высокого профессионализма персонала. В связи с этим компания «Ростсельмаш» совместно с ВУЗами и профессиональными лицеями Ростовской области приступили к реализации социально-образовательного проекта.

Впервые ВУЗами и лицеями Ростовской области совместно с компанией «Ростсельмаш» реализуется проект по внедрению интегрированно-модульной системы образования, в рамках которой учебный год разбивается на семестр теоретических занятий и семестр производственной практики. Такой подход к системе позволяет студентам на практике закреплять полученные знания. В проекте, организатором которого выступила компания «Ростсельмаш», принимают участие Ростовская государственная академия сельхозмашиностроения, Донской государственный технический университет, Ростовские профессиональные лицеи №№ 1 и 2.

В рамках проекта, только с 1 февраля по 1 июля 2006 г. на ОАО «Ростсельмаш» практику пройдут 300 студентов технических факультетов РГАСХМ и 40 учащихся профессиональных лицеев. Всего же до июля на предприятии пройдут практику около 400 человек. За 6 месяцев они сумеют освоить рабочую специальность, изучить технологию выпуска современной уборочной техники, адаптироваться в трудовом коллективе компании. Все студенты компании в течение всего периода практики будут получать заработную плату. По итогам практики лучшим студентам компания «Ростсельмаш» гарантирует трудоустройство на предприятии.

Служба персонала ОАО «Ростсельмаш» имеет собственный сайт в Интернете. От других аналогичных электронных изданий этот сайт отличает интерактивность связи с соискателями, которая осуществляется посредством форума и раздела вопросов и ответов. Таким образом, любой заинтересованный в работе на ОАО «Ростсельмаш» может не только прочесть информацию об имеющихся вакансиях, но и задать свои вопросы, получить на них ответы в режиме «он-лайн».

С первых шагов интернет-сайт кадровой службы объединения «Ростсельмаш» начал активное сотрудничество с другими изданиями. Сегодня он зарегистрирован на всех крупных порталах Ростова, ссылки на данный сайт можно также найти во всех крупных российских поисковых системах по трудоустройству.

Для поиска сотрудников Завод в составе объединения «Ростсельмаш» участвует в специализированных кадровых ярмарках, устраиваемых объединением.

Отношения между Заводом и сотрудниками регулируются Трудовым Кодексом РФ и коллективным трудовым договором. Сторонами коллективного договора являются: работники Завода, в лице председателя Профсоюзного комитета и генеральный директор Завода, который представляет интересы предприятия.

Цель деятельности профсоюзного комитета — повышение уровня жизни работников Завода и их семей посредством обеспечения выполнения работодателем принятых обязательств в коллективном договоре.

Профсоюзный комитет обязуется проводить соответствующую работу в трудовом коллективе, способствующую обеспечению своевременного и качественного выполнения работниками производственных заданий, соблюдению действующих в обществе правил внутреннего трудового распорядка, правил техники безопасности, улучшению трудовой и технологической дисциплины.

В целях охраны труда для сотрудников Завода проводится инструктаж по технике безопасности.

Программа вводного инструктажа, для вновь поступающих работников разрабатывается и подписывается специалистом по охране труда и утверждается руководителем Завода по согласованию представителей профсоюза.

После прохождения вводного инструктажа работники направляют-ся в свои подразделения по месту работы, где проходят первичный инструктаж и стажировку на рабочем месте. Стажировка должна со-ставлять от 2 до 14 рабочих смен в зависимости от характера работы, квалификации работника.

Первичный инструктаж на рабочем месте проводят по программе, утвержденной руководителем Завода (работодателем) по согла-сованию с представителем профсоюза и специалистом по охране тру-да.

В связи с тем, что на предприятии имеются работники, которые не связаны с обслуживанием, испытанием, наладкой, монтажом и ремон-том оборудования, использованием инструмента, хранением и приме-нением сырья и материалов (бухгалтер, кассир, экономист, машинист-ка, курьер и др.) эти лица освобождаются от прохождения первичного инструктажа на рабочем месте. Перечень (список) профессий и долж-ностей работников, освобожденных от первичного инструктажа на рабочем месте, утверждается руководителем Завода (работода-телем) по согласованию с представителем профсоюза и специалистом по охране труда. Кроме первичного инструктажа на рабочем месте непосредственный руководитель работ (представитель работодателя) обязан проводить повторный инструктаж со всеми работниками, за исключением профессий и должностей, освобожденных от прохожде-ния первичного инструктажа на рабочем месте, не реже одного раза в полугодие с отметкой в журнале инструктажа.

При изменении технологического процесса, замене оборудования и материалов, введении в действие новых или переработанных стандар-тов, правил инструкции по охране труда, нарушении работающими требований безопасности труда, а также по требованию органов надзо-ра руководитель работ проводит внеплановый инструктаж с отметкой в том же журнале инструктажа и указывает причину его проведения, а при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности (погрузка, выгрузка, уборка террито-рии и т. п.), проводит целевой инструктаж.

Специалист по охране труда контролирует своевременность прове-дения руководителями подразделений первичных — на рабочем месте, повторных, внеплановых и целевых инструктажей с работниками предприятия.

Оплата труда сотрудников Завода состоит из оклада, выплачиваемого согласно штатного расписания, на который влияет КТУ — коэффициент трудового участия и премиальной части, которая выплачивается по результатам работы всего Завода.

КТУ при отсутствии замечаний принимается за единицу. Он может быть понижен или повышен за конкретные достижения или упущения в работе.

КТУ определяется ежемесячно путем вычитания из базового коэффициента баллов снижения за различные производственные упущения и прибавления к полученному результату суммы баллов поощрения за различные производственные достижения (см. таблицу 2.3).

Для оценки труда работников аппарата управления вводится отдельный перечень показателей КТУ (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2

Перечень показателей КТУ для работников аппарата Завода

Таблица 2.3

Перечень показателей КТУ для рабочих Завода

Премиальные сотрудникам Завода платятся ежеквартально в зависимости от выполнения (перевыполнения) плана по выпуску и сбыту продукции. Система премиальных Завода отображена в таблице 2.4:

Таблица 2.5

Размер премиальных сотрудников Завода

Одним из базовых принципов Завода является существование развитой системы социальных гарантий для сотрудников предприятия. На Заводе действует система социальных льгот: оплачивается медицинское обслуживание, транспортные расходы работников. На всех объектах, в офисе, на производственной базе организовано бесплатное горячее питание работников. Сотрудникам Завода и членам их семей предоставляются путевки для отдыха и лечения, у Завода имеется собственная база отдыха на Черном море.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Повышение эффективности работы с персоналом предприятия

Для повышения эффективности работы с персоналом Завода в первую очередь на Заводе необходимо создать собственную кадровую службу, поскольку в настоящий момент, несмотря на эффективную систему отбора персонала кадровой службой объединения «Ростсельмаш», данная служба не всегда способна учитывать нужды Завода при отборе сотрудников.

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует таблица 3.1:

Таблица 3.1

Штат служб управления персоналом

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50−100 человек, в Германии — 130−150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.

Анализ, проведенный на Заводе, который заключался в сопоставлении характеристик действующих в этой отрасли предприятий, показал, что при численности службы персонала Завода — 10 человек (руководитель службы персонала и 9 менеджеров по персоналу) возможны следующие изменения в деятельности завода (таблица 3.2):

Таблица 3.2

Увеличение доходов и расходов Завода в результате введения заводской службы персонала в 2006 году

Проведенный анализ показывает, что только в 2006 году за счет введения на Заводе службы персонала чистая прибыль Завода возрастет на 5250 тыс. руб.

Можно выделить следующие основные задачи службы персонала Завода:

· помощь Заводу в достижении своих целей;

· эффективное использование мастерства и возможностей работников;

· обеспечение Завода высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

· стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

· развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу на Заводе;

· связь управления персоналом со всеми служащими;

· помощь в сохранении хорошего морального климата;

· управление движением к взаимной выгоде индивидов и предприятия.

Примерные должностные обязанности сотрудников службы персонала Завода перечислены ниже:

1. Кадровая политика.

· планирование кадрового состава и развития кадров;

· оформление движение кадров;

· учет и анализ информации о кадрах;

· организация подготовки и переподготовки руководителей и специалистов, резерва на руководящие должности;

· организация подготовки и переподготовки рабочих;

· руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ;

· планирование поступления молодых специалистов и подрастающего поколения;

· связь с советами трудовых коллективов.

2. Организация труда персонала и его оплаты.

· разработка системы оплаты труда;

· координация тарифов и зарплаты;

· совершенствование управления и организационных структур;

· подготовка коллективных договоров;

· совершенствование психологии труда.

3. Социальное развитие сотрудников.

· планирование социального развития предприятия;

· планирование социальных услуг, предоставляемых персоналу;

· контроль медицинского обслуживания;

· работа с профсоюзами, связь с советами трудовых коллективов.

Оптимальная организация кадровой службы завода — линейно-штабная (рис. 3.1):

Рис 3.1 Структура кадровой службы Завода

3.2 Формирование системы командного менеджмента предприятия

Поскольку Завод находится на этапе интенсивного роста, следует в первую очередь отбирать кадры со следующими психологическими характеристиками: «Их основные качества: деятельная натура, страстность, целенаправленность и сила. Они ищут и находят себе поле деятельности, где могут применить свою энергию и почувствовать так необходимый им дух борьбы. Это очень дисциплинированные и организованные люди, умеющие быстро собраться в случае возникновения экстремальной ситуации. Их психологический возраст — молодость. В молодости человек смел, активен и нетерпелив, он жаждет деятельности и самоутверждения. Он вынашивает в сердце честолюбивые мечты о блистательной карьере, крупных завоеваниях, славе и почестях. Они и выглядят внешне молодыми и крепкими, бодрыми и красивыми, хорошо владеющими своим телом.»

Для дальнейшего развития необходимо формализовать коммуникации между сотрудниками предприятия. Это достигается составлением должностных инструкций для сотрудников и введением системы отчетности.

Для повышения эффективности менеджмента на Заводе необходимо внедрять командный подход. Это связано со следующими причинами:

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Доля такого типа отделов, к примеру в корпорации «Интел», составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела» т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Для дальнейшего развития Заводу необходимо расширять систему делегирования полномочий Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5−7, реже до 15−20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе). Необходимо формировать команды на основе функциональных подразделений Завода, в первую очередь производственных, поскольку именно от производительности труда на Заводе зависит его дальнейшее развитие.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Командные миссии производственных подразделений должны быть связаны, например, с первенством в выпуске продукции среди всех производственных подразделений завода.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

техническая или функциональная экспертиза;

навыки по решению проблем и принятию решений;

межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

занимающиеся подготовкой рекомендаций;

Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо;

Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

управляющие процессом.

Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

На Заводе необходимо формировать в основном второй тип команды, для организации управленческого процесса — третий.

При создании команд необходимо учесть внутренние и внешние составляющие. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как:

организационный климат;

компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью;

сложность/структурированность внешнего мира;

наличие/качество систем контроля;

уровень ее неопределенности;

частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как:

степень требуемой официальности при выполнении работы;

степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных;

значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям;

наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов;

основательность и период планирования работы

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов:

принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

способы распределения власти;

сплоченность и связанность членов команды;

характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству.

Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером.

Людьми могут руководить также:

сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;

транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;

герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;

пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой. Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат».

Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика».

Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

3. «Кружок».

Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзакор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

4. Команда.

Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития. Рассмотрим этапы командообразования на Заводе. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

Можно выделить 4 этапа развития команды.

1. Адаптация.

С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование и кооперация.

Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3. Нормирование деятельности.

Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

4. Функционирование.

С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений.

В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

3.3 Разработка корпоративной культуры предприятия

Поскольку Завод находится на этапе интенсивного роста, необходимо формирование его корпоративной культуры. Как было указано выше, в настоящее время на Заводе уже существует корпоративная культура в неформальной форме. Для дальнейшего развития Завода необходимо ее закрепление на официальном уровне.

Механизм формирования корпоративной культуры Завода заключается в следующем (рис. 3.1):

Рис. 3.1 Механизм формирования корпоративной культуры Завода

На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности Завода, которые уже сформировались среди его сотрудников и определить основные ценности компании в будущем.

Исходя из текущих ценностей Завода и видения будущих ценностей можно получить три основные группы:

положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;

отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем;

положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.

К отрицательным ценностям, которые появились на Заводе в последние годы и грозили ей в будущем можно отнести:

безынициативность сотрудников,

боязнь менеджеров принимать решение,

низкую самоотдачу сотрудников.

Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, такие как инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Положительные ценности проще формировать у новых сотрудников Завода. Если старожилов Завода, которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей Завода и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем Завода, ее ценностях. Инструменты информационного влияния на сотрудников Завода более разнообразны. Здесь применяются:

мифы;

корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое;

корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию;

различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании;

музей компании и т. д.

Как известно сотрудники любого придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников Завода должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, в службе персонала Завода должны заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу их обучения.

Самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц Завода, менеджеров и самих сотрудников. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь — от сотрудников к руководству не работает.

Формирование корпоративной культуры необходимо осуществлять в следующие четыре этапа :

· определение миссии Завода, базовых ценностей;

· формулирование стандартов поведения членов Завода;

· формирование традиций Завода;

· разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Вышеперечисленные меры будут способствовать завершению формирования корпоративной культуры Завода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая компания мира в разные периоды своей жизни проходит через кризисы своего собственного развития. В данном случае не имеются в виду кризисы, обусловленные внешними факторами: действиями конкурентов, девальвацией и другими рыночными ситуациями. До 80% компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка.

В начале 70-х годов специалисты в области менеджмента пришли к выводу, что структурные изменения в компании тесно связаны со стратегией ее развития. Было доказано, что изменения не наступают до тех пор, пока организация закономерно не подходит к ним в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности. На основе этих исследований американский специалист по управлению Л. Грейнер предложил концепцию эволюционно-революционной фазовой трансформации бизнеса. Основной идеей этой концепции является представление о том, что причиной успеха или возникающих проблем в компании служат прошлые решения, а не новые события или рыночная динамика.

Каждый этап заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может либо перестать развиваться и в результате закончить свое существование, либо перейти на следующий этап, получив возможности для развития. В связи с этим продолжительные периоды роста, в рамках которых не происходит больших изменений в управлении компанией, можно назвать эволюционными, а периоды системных переворотов в организационной жизни — революционными.

В «кривой роста» бизнеса можно выделить несколько этапов, каждый из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством смены формы управления или смены организационной структуры организации.

Каждый эволюционный этап характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, и доминирующей проблемой управления. Важно отметить, что каждая стадия является следствием предыдущей стадии и причиной следующей стадии.

Подойдя к кризису очередной стадии, организация не может вернуться к предыдущей стадии и методам управления, которые ранее были эффективны, и бывает вынуждена внедрять у себя новые методы.

Задачи кадровой службы предприятия детерминируются стадией развития организации.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

В работе анализируется ООО «Прессово-раскройный завод» — дочернее предприятие объединения «Ростсельмаш», выпускающее комплектующие для комбайнов и другой сельскохозяйственной техники.

Проведенный анализ показал, что предприятие находится на этапе интенсивного роста. При этом основными проблемами является отсутствие кадровой службы и четких параметров корпоративной культуры Чтобы закрепиться на этапе интенсивного роста и продолжить поступательное развитие, предприятию необходимо предпринять следующие действия:

создание собственной кадровой службы;

при приеме на работу сотрудников проводить учет их психологических характеристик;

развитие системы командного менеджмента;

создание четкой системы корпоративной культуры, отображение ее в соответствующих документах.

1. Альтов В. В. Анализ финансового состояния компании. Основные подходы к проведению анализа финансового состояния предприятия. — М., 2003.

2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. проф. Н. П. Любушина. — М., 2001.

3. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Стратегии управления персоналом. — М., 2004.

4. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. — СПб., 2000.

5. Бочкарев А. В. Механизм формирования корпоративной культуры.// Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 4.

6. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. — М.: Эльф К, 1999.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Высшая школа, 1994.

8. Вершигора В. Н. Менеджмент. — Ростов-на-Дону: Изд-во Феникс, 1997.

9. Гаращенко О. Организация управленческого учета.// Эпиграф. 2005. № 2.

10. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М., 1994.

11. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. Пер. с англ. Учеб. пособие. — М.: 2000.

12. Карпова Т. П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. — М., 1997.

13. Кибанов А. Я. Менеджмент — наука управления. — М., 1997.

14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

15. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 1996.

16. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов.- М., 1999.

17. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М., 2004.

18. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1992.

19. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих предприятий. — М., 2003.

20. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М., 2005.

21. Яковлев Н., Ясин Е. Конкурентоспособность и модернизация российской экономики. // Вопросы экономики. 2004. № 7.

22. www.rostselmash.ru

23. www.novoe-sodrugestvo.ru