Новые и перспективные организационные формы и структуры

В последние десятилетия XX в. и в первом десятилетии XXI в. в практике управления появилось много новых вариантов построения организаций, часть из которых можно (с определенной долей условности) отнести к новым типам.

С другой стороны, как уже было отмечено, все они так или иначе соотносятся с уже описанными структурами. В частности, практически все они — адаптивные и очень похожи по своим основам на матричные или проектные.

Горизонтальные организационные структуры

Горизонтальные организационные структуры — это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы. Собственно, уже матричные и проектные структуры можно считать одним из воплощений принципов горизонтального построения организаций, хотя и появились они раньше. Детальные исследования горизонтальных структур были начаты американской консалтинговой группой «МакКинзи» (McKinsey & Company) в начале 90-х гг. прошлого века. В 1993 г. Джон Бирн (John Byrne), обобщив некоторые итоги практического использования горизонтального структурирования, опубликовал их, и этот материал фактически заложил теоретико-методологические основы дальнейших исследований в области горизонтальных структур^[1]. Была, например, построена принципиальная схема (рис. 4.15) и выделены основные принципы горизонтальной организационной структуры.

Ниже эти принципы описаны более подробно.

• • Построение организации вокруг основных бизнеспроцессов. Чаще всего это разработка продукта, производство продукта, продажи и сбыт, поддержка клиентов. Таких процессов должно быть 5—7, у каждого должны быть специфичные цели и параметры и свой полноправный руководитель.
• • Уплощение иерархии. Сокращение числа «надзирателей» и контролеров, объединение задач, исключение работ, не создающих стоимости, уменьшение числа обслуживающих каждый процесс.
• • Создание межфункциональных групп (команд).

Эти группы должны составить основу оргструктуры. Они самоуправляемы и ориентированы на единую цель и несут полную ответственность за результат.

Рис. 4.15. Принципиальная схема горизонтальной организационной структуры

• Потребитель — главный оценщик достижений.

Критерием эффективности является степень удовлетворенности потребителей, а не курс акций или прибыль. Суть смены акцентов в том, что высокая удовлетворенность потребителей «принесет» прибыль, улучшит имидж и повысит капитализацию.

• • Стимулирование командной работы. Поощряться должны команды за показатели коллективной работы. Стимулировать нужно также стремление работников расширить свои знания и навыки, а не углубление специализации.
• • Укрепление связей с поставщиками и потребителями. Идеал — введение представителей поставщиков и потребителей в состав рабочих команд.
• • Информирование и обучение. Нельзя дозировать информацию по принципу «это все, что вам надлежит знать». Информация должна быть как можно более полной и всесторонней. Нужно также постоянно обучать работников, в том числе и тому, как использовать информацию для самостоятельного принятия решений.

Многие ведущие компании мира сделали шаги по направлению к горизонтальным структурам^[2], хотя их менеджеры и отмечают, что это весьма сложный и болезненный процесс. Но (и практически все менеджеры сходятся в этом) это главная тенденция развития оргструктур.

• [1] Byrne John A. The Horizontal Corporation / Business Week, Dec. 20,1993, p. 78—83. Русский перевод: Бирн Джон. Горизонтальная корпорация / Бизнес Уик русское издание. 1995. № 7. С. 50—55.
• [2] Чаще всего в пример приводят Motorola, AT&T, Xerox, EastmanChemical (Kodak), Merck, IBM, Ryder и ряд других, не менее известныхкорпораций.