За последние два года в экономике России стал заметной реальностью смешанный сектор, а большинство российских компаний, включая мелкие и средние, развиваются в форме групповых бизнесов. Примеры успешно работающих предприятий подтверждают, что в настоящее время самый большой дефицит в России — это дефицит научно обоснованных методов стратегического управления. Эта проблема еще мало изучена. Считается, что можно выделить три уровня управления: стратегическое, тактическое и оперативное,. Причем одно вытекает из другого. На практике же очень часто основой является оперативное управление или каждый из видов управления осуществляется изолированно от других.
Резкое изменение экономического уклада не могло не отразиться на жизни любого из отечественных предприятий. Перестали платить за продукцию, с расчетного счета исчезли деньги, нечем стало расплачиваться с поставщиками, подорожали материалы и энергоресурсы, потребители, в конце концов, отказались покупать производимые изделия. Сложившееся положение заставляет руководство предприятий заниматься решением преимущественно текущих проблем в ущерб стратегическим целям (вплоть до почти полного сокращения производственного потенциала), что лишает надежд на улучшение положения в будущем.
Для структур, появившихся в ходе приватизации, характерны другие проблемы — создание сильно диверсифицированных групп без какой-либо стратегической концепции и без адекватного управленческого фундамента. Это приводит как к «распылению» сил, так и к общей неуправляемости: неуправляемость потоков (прежде всего — финансовых) и отсутствие стратегической концепции бизнеса приводит зачастую к проблемам с платежеспособностью, что в свою очередь, приводит к высоким затратам (из-за полумер по обеспечению платежеспособности) и «лихорадке» доходов, подвергая в конечном счете угрозе само существование компании.
Таким образом проблема стратегического управления является сравнительно новой. Существующие подходы трактуют ее достаточно широко и с различных позиций. Такие авторы, как Игорь Ансофф (Igor.
Ansoff) отстаивают экономическую концепцию. Другие предлагают включать в рассмотрение не только экономические отношения предприятия с окружающей средой, но и социально-политические связи с ней. Между тем, практически все авторы сходятся в том, что процесс стратегического управления является очень слабо формализованным. При этом стратегический план (стратегия предприятия) редко включает цифровые показатели, а состоит преимущественно из качественных показателей и не дает очень точных прогнозов в долгосрочном периоде о средствах их осуществления. Лучшими инструментами, рекомендуемыми всеми авторами, являются матрицы Бостонской консалтинговой группы и матрицы Дженерал электрик, созданные еще в 70-х годах. Причем весь процесс стратегического управления носит расплывчатый характер и опирается на эвристический подход, наиболее важной составляющей которого является высокая компетентность и незаурядная интуиция руководителей предприятия.
Теоретические исследования и практические наблюдения показывают, что предприятие преследует различные цели, определяемые разнонаправленными стремлениями связанных с ним групп: менеджеров, владельцев, работников, конкурентов, государства и др. и стратегия предприятия является определенным компромиссом между этими группами, определяющим направление его дальнейшего развития.
Проведенные исследования по данной проблеме, представленные в настоящей работе, позволяют формализовать процесс стратегического управления на предприятии, объединить качественные суждения по • проблеме с количественными, и дать руководителям предприятий инструменты для поддержки принятия стратегических решений.
Таким образом, актуальность, народнохозяйственная значимость и потребность в разработке и создании системы стратегического управления предприятием или группой предприятий в условиях нестабильной рыночной среды определили содержание настоящей работы.
Основной целью диссертационной работы является разработка концепции, принципов и методов стратегического планирования и управления для обеспечения долгосрочной выживаемости предприятия в условиях нестабильной инфраструктуры на основе построения системы поддержки организационно-экономических решений.
Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие основные задачи:
1. Формирование принципов обеспечения выживаемости организации в конкурентной среде.
2. Построение концепции и принципов стратегического планирования и управления.
3. Разработка системы формирования стратегии организации в условиях нестабильной инфраструктуры.
4. Разработка функциональной структуры и экономико-математической модели поддержки принятия управленческих решений.
5. Разработка критериев и методов оценки стратегических решений.
6. Создание формализованной модели процедур стратегического планирования и управления.
Предметом настоящего исследования являются теория и методы стратегического управления деятельностью предприятий, а также вопросы создания системы поддержки принятия стратегических решений.
Для решения поставленных в диссертации задач использовалась методология анализа и синтеза больших и сложных систем, а также методология функционального моделирования IDEF0.
Научная новизна исследования отражена в следующих, выносимых на защиту результатах: 1. Выделены и исследованы функций, обеспечивающие выживаемость организации в конкурентной среде, взаимосвязь выживания предприятия с его организационной структурой, что позволяет разрабатывать теоретические основы системы стратегического управления предприятием и совершенствовать его оргструктуру. 2. Разработана концепция и принципы стратегического планирования и управления, ориентированные на адаптацию организационно-экономической структуры предприятия к изменениям во внешней среде.
3. Разработана система формирования стратегии организации в условиях нестабильной инфраструктуры, обеспечивающая эффективный поиск направлений ее перспективного развития и соответствующих стратегий.
4. Разработана экономико-математическая модель поддержки принятия стратегических управленческих решений, на основе предложенных концепции, принципов и системы формирования стратегии, позволяющая разрешить проблему стратегического выбора.
5. Разработаны критерии и методы оценки стратегических решений, позволяющие исследовать возможные альтернативы и принять обоснованное стратегическое решение.
6. Сформирована модель процедур стратегического управления реально действующей компании, использующая предложенные концепции, принципы и модели, что позволяет разрабатывать эффективные стратегии и повысить конкурентоспособность организации.
Практическая ценность работы. Разработанные в диссертации принципы и подходы построения системы стратегического управления, концепция стратегического планирования и управления, функциональные модели позволяют предприятию:
1) разработать стратегию долгосрочного устойчивого развития предприятия, включая функциональные стратегии;
2) реорганизовать систему управления в соответствии с принятой концепцией развития предприятия;
3) повысить эффективность системы принятия решений путем направленного поиска наилучшего;
4) сформировать собственные процедуры и критерии оценки управленческих решений;
5) своевременно уточнять и корректировать стратегические планы в соответствии с изменениями окружающей обстановки.
Результаты диссертационной работы были внедрены в ЗАО «Топ-СтойИнвест» и в учебном процессе МГТУ .им. Н. Э. Баумана.
По теме диссертационной работы опубликовано 3 печатных работы.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка.
Выводы относительно того, как внешние и внутренние факторы сказываются (вз аимов лияют) и их влияние на стратегию.
Выявление и оценка стр атегических альтернатив.
Создание стратегии, которая «вписыв ается» в общую ситуацию.
Рис. 1.7. Стратегическое планирование и управление основе стратегии до того, как начнут проявляться результаты принятых решений.
Рассмотрим процесс стратегического планирования и управления более детально, выделяя важные моменты и возникающие проблемы.
Миссия фирмы.
Наиболее целесообразным представляется подход, изложенный авторами [66], при котором выделяется собственно миссия организации (в значении устремления) и стратегическая концепция. Таким образом, схема стратегического планирования и управления несколько видоизменяется: вместо одного блока «миссия» в ней будут присутствовать два взаимосвязанных — «устремления или миссия» и «стратегическая концепция». Это также весьма существенно с точки зрения всего цикла стратегического планирования: по результатам оценки результатов стратегии в первую очередь корректируются функциональные и прочие стратегииеще реже пересматривается стратегическая концепция и только в крайних случаях изменениям подвергается собственно миссия (устремления) организации.
Итак, кроме собственно миссии организации требуется определить «большую корпоративную стратегию» (стратегическую концепцию). Как указывается в [33] корпоративная стратегия является не единственной, которую должна разработать компания. Существуют так же деловая и функциональная стратегии, но они подчинены намерения и цели компании, содержит в себе ее важнейшие линии поведения и планы, а также руководства для подразделений и служб компании, необходимые1 для достижения поставленных целей.
Основная задача при формулировке миссии (а значении «устремления» или «линия действия») — объяснение цели деятельности того или иного предприятия, причем формулировка должна даваться с точки зрения потребности («во имя удовлетворения чьих и каких потребностей организация существует»).
Назначение миссии — задание относительно твердых рамок для организации. Как указывают исследователи [76] время от времени требуется проверять актуальность миссии — т.к. под внешним давлением и требуемыми изменениями может возникнуть необходимость в переоценке деятельности.
Исследователи [76] кроме миссии фирмы, ее целей и главной стратегии (близкой по смыслу к корпоративной стратегии) выделяют еще один промежуточный уровень между целями фирмы и миссией — «коммерческие и оперативные идеи» (в значении каким путем предприятие зарабатывает деньги в выбранной им области). Это не совсем верно — в подобном значении «коммерческие и оперативные идеи» совпадают с деловой и функциональными стратегиями, местоположение которых (в порядке разработки) гораздо ниже целей и миссии предприятия.
Таким образом, после определения миссии предприятия требуется определить его стратегическую концепцию, т. е. систему стратегических решений компании, которые «определяют объем и характер деловой активности, в которой проявляет себя компания, тип экономической и социальной организации, к созданию которой она стремится, а также сущность экономического и внеэкономического вклада, который корпорация намеревается внести в жизнь акционеров компании, ее служащих, потребителей и местного населения» [98].
Цели предприятия.
Цели предприятия — те ключевые результаты, к которым оно стремится в своей деятельности на протяжении довольно длительного времени [76].
Многие авторы указывают на нормативное количество целей предприятия 4.6. В качестве основного критерия определения целей организации наиболее часто рекомендуют использовать мнение той группы, ради которой организация и была создана.
Это объясняется тем, что современная теория корпорации рассматривает предприятие как ряд связанных групп, преследующих различные цели (Рис. 1.8.).
Высшее руководство предприятия выступает в качестве организующего ядра, основной задачей которого при определении целей является уход от конфликтов и конкурирующих требований и по возможности учет выгоды всех групп. Но и оно не свободно от противоречий (Рис. 1.9.).
• Давление.
МОтветственность.
Рис. 1.8. Связанные группы.
Разнонаправленные цели: выбивание большего количества средств для своих направлений деятельностибольшие зарплаты, пенсиибольший штат для проектовлучшие условия для работы (офисы, автомобили и т. п.) — большие инвестициибольше власти и статусатехнологическое лидерство и т. д.
Особенно часто сталкиваются интересы акционеров (инвесторов) и менеджмента предприятия [33]. Менеджеры способны «из лучших побуждений» принимать решения, которые требуют для своей реализации значительных ресурсов, принадлежащих предприятия, но не приносят выгод ее акционерам.
Отдельные персоны, занимающие ключевые посты в сфере принятия решений и формулирования стратегии фирмы.
Высшее руководство.
Рис. 1.9. Внутренние конфликты.
Например, некоторые из специфических интересов менеджеров (такие как уровень вознаграждения, безопасности, престиж или власть) теснее связаны с размерами компании и темпами ее роста, чем с доходами акционеров. Противоречие интересов владельцев компании и ее исполнительного звена проявляется особенно сильно на монополизированных или почти монополизированных рынках, а так же в тех ситуациях, когда предприятие реализует стратегию «сбора урожая» на полностью сформировавшемся или исчерпывающем себя рынке. В этих условиях у менеджеров могут возникнуть мощные стимулы инвестировать в расширение производства и/или его диверсификацию, что может привести к получению прибыли ниже среднерыночной.
Таким образом, на важнейшие решения могут влиять специфические интересы и ослаблять центральную мотивацию фирмы.
Альтернативные цели предприятия могут вступить в конфликт при принятии стратегических решений. Корпорации пытаются достичь многих целей одновременно, по-разному балансируя при принятии компромиссных решений.
Рассмотрим возможные цели (мотивации) предприятия [71, 76]. К ним относятся прибыль, максимизация дохода, выживание и др. Рассмотрим каждую из возможных целей более подробно. 1. Прибыльная мотивация.
Может формулироваться как максимизация прибыли (в краткосрочном периоде) или получение прибыли, достаточной для удовлетворения владельцев.
Все исследователи сходятся на важности этой цели, т.к. па основании размера прибыли собственники/инвесторы решают, вкладывать им свои капиталы в данное предприятие и стоит ли рисковать.
Между тем многие факторы справедливо замечают, что прибыль сама по себе не является основой результативной деятельности. Кроме того, приводятся примеры того, что некоторым большим вертикально интегрированным фирмам свойственна неприбыльная мотивация. Аналогичная ситуация складывается для многоступенчатых и разветвленных производственных систем («организационная мотивация» и т. д.).
В целом, в чистом виде, прибыльная мотивация характерна для небольших фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции, когда в конкурентную борьбу вовлечена большая группа фирм (и поведение каждой фирмы неопределенно), кроме того требуется чтобы основное воздействие на цены, выпуск и издержки со стороны специфических изменений может быть объяснено и предсказуемо, но в подобной формулировке, эта мотивация по сути превращается в мотивацию долгосрочного выживания: ««получение прибыли в размере, достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества» (которая будет рассмотрена далее).
Итак, широкое распространение и общепринятость в практике именно прибыльной мотивации можно объяснить следующими причинами:
1. Совпадение с целями выживания.
2. Актуальность этой мотивации на первом этапе деятельность вновь созданной фирмы.
3. Отсутствием стратегического планирования на предприятии.
2. Максимизация дохода.
При достижении приемлемого уровня прибыли фирмы предпочитают иметь более высокий уровень продаж в денежном выражении, чем получение более высоких прибылей.
Это связано с тем, что рост дохода рассматривается как ключевой критерий функционирования бизнеса — индикатор его жизнеспособности. Кроме того, на многих предприятиях зарплата управляющих зависит от получаемого дохода, а не от прибыли. Исследователи указывают на опасность истощения прибыли при такой мотивации. Кроме того, остается в силе требование поддержания приемлемого уровня прибыли — для удовлетворения владельцев и осуществления финансирования новых инвестиций.
3. Достижение определенной рыночной доли.
Почта все авторы указывают на то, что это не является принципиальной целью предприятия.
Хотя и объем продаж и рыночная доля характеризуют способность фирмы эффективно конкурировать, получать выгоду от эффективного масштаба выпуска, быть признанным рыночным лидером, между тем увеличение доли рынка не означает усиление конкурентной позиции и увеличение прибыли.
4. Долгосрочные цели выживания.
Производственные предприятия, как и большинство других систем и индивидуалов, имеют непреодолимый инстинкт и мотивацию к выживанию. Стремление к выживанию — более естественный, более фундаментальный мотав, чем прибыль" [71]. Особенно в критических ситуациях (причем условия переходной экономики можно рассматривать как критические — см. п. 1.2.). Предприятие, максимизируя прибыль может не выжить в конкурентоспособной борьбе из-за 1) недостаточных и несоответствующих денежных потоков, 2) усыхающего рынка, 3) захвата часта продаж интегрирующими в рынок фирмами и т. д.
Между тем отмечается и ряд недостатков подобной цели — наличие достаточно большого количества путей обеспечения выживаниякогда выживание обеспечено требуются другие цели мотивации управленческих решений.
При всех недостатках, свойственных этой цели, наиболее целесообразным является выбор именно ее в качестве основной цели предприятия, дополнив данную цель рядом вспомогательных. Причем в качестве одной из составляющих цели выживания следует принять обеспечение денежных потоков на уровне, превышающем «физиологический минимум» — «получение прибыли в размере, достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества».
5. Персональные цели.
Как указывают исследователи, данная мотивация возникает из-за разделения собственности и контроля и часто носит амбициозный и политический характер.
К данной группе относятся такие цели, как слава отраслевого лидератщеславные амбициигордость от пребывания во главе большого предприятияжелание самореализациижелание работать в фешенебельных офисах («синдром нового русского») — большие заработкипредпочтение покоя, простой жизни и большого количества свободного временинепреодолимый интерес к технологическим новшествамамбиции в демонстрации профессионального превосходства и т. д.
Основную опасность представляет подмена подобными целями основной цели предприятия (речь идет здесь прежде всего о высшем управленческом персонале), неявное выдвижение персональных целей на первый план и возникновение конфликтов между целями и устремлениями предприятия и отдельных лиц, принимающих решения.
Между тем, персональные цели хорошо дополняют основную цель предприятия и в некоторых случаях позволяют существенно улучшить стратегию. Например, цель «достижение технологического превосходства» для предприятия, работающего в наукоемкой и сложной с технической стороны отрасли, позволяет учесть личные цели/интересы сотрудников (специалистов, инженеров), которые составляют высокопрофессиональные кадры, таких как учет профессиональных интересоввозможности их профессионального роставысокая зарплата и продвижение по службе.
6. Социальная ответственность.
Данная мотивация основана на идее ответственности предприятия перед обществом. Особенно к ней тяготеют крупные корпорации.
Подобные цели являются выражениями следующих концепций:
— интересы акционеров и общества должны быть сбалансированы;
— стратегии и линии поведения должны способствовать повышению общественного благосостояния;
— фирмы, при проведении своего бизнеса, должны способствовать решению стоящих перед обществом проблем.
Как указывают авторы [71] подобные соображения влияют на цели фирмы, ее стратегические и тактические решения, отодвигая прибыльность на второй план.
В России примерами реализации подобных целей могут служить градообразующие и основные предприятия — для них (а точнее для государства, вынужденного их поддерживать) цели занятости и поддержки региона являются первостепенными.
7. Цели роста и диверсификации.
Исследователи указывают следующие причины, побуждающие предприятия использовать долгосрочный рост и диверсификацию в качестве главной цели:
1) рост фирмы — хорошая защита против неожиданных ухудшений в ее деятельности и во внешней среде.
2) рост через увеличение рыночной доли дает фирме более устойчивую рыночную позицию против конкурентов, поставщиков и потребителей, а также большую свободу для маневрирования и более влияние на важные отраслевые решения.
3) рост через диверсификацию снимает зависимость только от одного продукта (при вводе на рынок потери от одного покрываются выгодой от других или от других альтернатив деятельности) — таким образом позволяя предприятию не только выжить, но и улучшить свою деятельность.
4) долгосрочный рост (рост продаж, производства, прибыли) — позволяют предприятию более эффективно привлекать инвестирование, т.к. инвесторы и финансовые аналитики обычно оценивают фирму с точки зрения потенциального роста.
Таким образом, рост и диверсификация дают эффективное средство для достижения других корпоративных целей и задач и являются важной мотивацией (обычно сопутствующей). 8, 9. Другие хозяйственный и некоммерческие цели.
Другие хозяйственный цели способствуют выполнению основной функции предприятия, выраженной в его миссии. При этом авторы [76] разделяют их на коммерческие — для промышленных предприятий (т.е. связанные с ролью на рынках сбыта, ростом, производством, рентабельностью, финансированием, платежеспособностью, материалами, инвестициями) и на функциональные — для непроизводственных предприятий.
Особое внимание уделяется авторами определению и некоммерческих целей, основная задача которых (на коммерческих предприятиях) — способствовать достижению непосредственных функциональных целей. Подчеркивается их особая актуальность для предприятий сферы обслуживания и некоммерческих организаций.
Исходя из изложенного, первоочередными целями предприятия будут являться цели долгосрочного выживания, а также цели роста и диверсификации. Другие цели будут определяться отношением предприятия (в лице высшего руководства) к различным связанным группам, по-разному заинтересованным в деятельности компании, и политикой руководства по удовлетворению их интересов. Всеми авторами подчеркивается сложность в постановке целей, единодушно одобряемыми всеми связанными группами и вопрос о правильной постановке целей, способствующей коммерческой остается открытым.
Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
Речь идет о так называемом SWOT-анализе (Strenght — сила, Weaknessслабость, Opportunity — возможность, Threat — угрозы). Целью анализа является выявление сильных и слабых сторон фирмы по отношению к окружающей среде, широты возможностей для выполнения миссии фирмы со стороны внешней среды [16, 34, 52, 76].
Между тем, большинство авторов при описании SWOT-анализа не описывают следующие существенные моменты:
1. При SWOT-анализе (при проведении SWOT) необходима привязка к конкретному конкуренту (группе конкурентов), поскольку основная цель — выявление относительной силы/слабости и исходя из этого анализ соответствующих возможностей/опасностей (под углом зрения соответствующих целей и стратегий).
2. Анализ должен проводиться в динамике, т.к. изменение ситуации и те или иные действия конкурентов могут существенно изменить относительные силы и слабости — вплоть до их смены на противоположные. Пример: относительная слабость российских радиотехнических предприятий по сравнению с западными — технологическая отсталость в продукции (радиолампы) при изменении ситуации (спрос на качественную звукозаписывающую аппаратуру, для изготовления которой потребовались именно радиолампы) — перешла в относительную силу — никто больше их не производил, в результате чего перед российскими предприятиями открылись некоторые возможности.
3. Отсутствует единая система по каким критериям проводить сравнительную оценку при SWOT-анализе. В частности, указываются некоторые качественные характеристики продукции, ключевые факторы успеха и т. д.
При стратегическом планировании такой подход будет носить неудовлетворительный результат.
Поэтому основными группами факторов, которые стоит анализировать и относительное превосходство/слабость по которым учитывается при разработке стратегии предприятия являются ключевые элементы стратегии (см. п. 2).
Авторы [33] указывают, что при проведении подобных оценок следует концентрировать внимание на тех сторонах деятельности корпорации, которые обеспечивают ее выживание (прежде всего речь идет о потоке денежных средств и оценке деятельности управляющих и долгосрочные инициативы через призму их воздействия на этот поток).
Как видно, подобная трактовка весьма близка к высказанным замечаниям.
Авторы [71] указывают на связь функции анализа и оценки внешней среды и сильных/слабых сторон с оценкой стратегии, а авторы [76] прямо отражают это в своей схеме (см. п. 1.3.). Результатом такого объединения является замена этих трех блоков на один — контроллинг, который в зависимости от целей и уровня управления может быть как стратегическим, так и оперативным. Основной задачей контроллинга называется обеспечение выживаемости предприятия и предотвращение кризисной ситуации [71, 83, 100]. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга приведена в таблице 3.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Наиболее эффективным путем совершенствования управленческой деятельности в современных условиях является использование преимуществ стратегического управления и внедрение соответствующих процедур разработки перспективных планов предприятия, обеспечения комплексной поддержки принятия стратегических решений в соответствии с особенностями предприятия и окружающей среды.
Исходя из поставленной цели разработать концепцию, принципы и методы стратегического планирования и управления для обеспечения долгосрочной выживаемости предприятия в условиях нестабильной инфраструктуры на основе построения системы поддержки организационно-экономических решений, в данной работе проведены исследования и получены следующие результаты.
1. Предложены принципы построения системы стратегического управления, обеспечивающие долгосрочное выживание и перспективное развитие предприятия в конкурентной среде.
2. Разработана концепция и принципы стратегического планирования и управления, ориентированные на адаптацию организационно-экономической структуры предприятия к изменениям во внешней среде, что позволяет обеспечить основу для стратегического управления на предприятии, разрабатывать эффективную стратегическую доктрину и функциональные стратегии, в максимальной степени учитывающие особенности предприятия, его руководства и окружающей среды.
3. Разработаны функциональные модели процедур обеспечения долгосрочной выживаемости предприятия, разработки (формирования) стратегии, реализованные в соответствии с IDEF-методологией, позволяющие правильно организовать работу высшего руководства и информационно-аналитической группы по стратегическому управлению деятельностью предприятия, а также обеспечить направленный поиск наиболее эффективной политики функционирования предприятия.
4. Разработана формализованная модель обобщенного процесса поддержки принятая стратегических решений, реализованная в соответствии с IDEF-методологией, позволяющая в конкретных условиях (для конкретного предприятия) практически реализовать систему поддержки принятая стратегических решений, выбрать наиболее эффективные средства решения поставленных задач, создать регламенты деятельности информационно-аналитической группы и обеспечить ее конструктивное взаимодействие с другими подразделениями и службами предприятия.
5. На базе предложенной концепции и принципов стратегического управления разработаны методы и критерии оценки стратегических планов, позволяющие на основе неформализованной и нечеткой информации провести анализ предлагаемых стратегий, снизить степень риска (снизить вероятность принятия ошибочных решений), повысить долгосрочную выживаемость предприятия и наметить пути и способы улучшения планов (стратегий).
6. С целью практической реализации предложенных концепции и принципов, процессов поддержки принятия стратегических решений сформирована модель процедур стратегического управления реально действующей компании.
7. Разработана прикладная программа, позволяющая проводить оценку планов/решений, анализ их эффективности с использованием гибких критериев, моделирование и анализ последствий осуществления стратегии на основе процедур вынесения и обработки нечетких суждений.
8. Результаты диссертационной работы внедрены на ЗАО «Топ-СтройИнвест» и в учебном процессе в МГТУ им. Н. Э. Баумана, что позволило создать научно обоснованные методики и процедуры стратегического управления, улучшить деятельность соответствующих подразделений и повысить эффективность учебного процесса.
